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Optimisation de la
captation de la valeur
Sébastien Chaillot
Business Model
PLAN D’EXPLORATION
1. Innovation & business model
2. Créer de la valeur pas un produit
3. Créer une entreprise pas un produit
4. Le business model
5. Structurer son Business model
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7. Les bonnes pratiques
2
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ET BUSINESS
MODEL
3
L’innovation
Modifie l’existant et crée de
nouvelles opportunité
L’innovation peut se situer à
plusieurs niveaux de l’idée
d’entreprise
4
Vision traditionnelle
5
Introduire du nouveau sur marché
6
Inventer ce n’est pas innover
7
D’autres leviers que les produits
8
2. CRÉER DE LA
VALEUR,
PAS UN PRODUIT
9
Start with why
QUELLE EST VOTRE MISSION?
Quel problème client voulez-vous
résoudre?
Pourquoi créez-vous ce business?
Pourquoi voulez-vous résoudre le
problème client?
QUELLE EST VOTRE VISION?
Comment pensez-vous qu’il faut
résoudre le problème client?
Comment comptez-vous vous y
prendre?
QUE FOURNISSEZ-VOUS?
10
11
Ne pas se
laisser guider
par le produit !
Big Idea S
Idée
Problème
client
Challenge
Créatif
Votre
Motivation
Idées
Quel est votre challenge?
Solution
13
La valeur Vs. Offre
A quoi sert votre produit ?
14
1
5
Problème
client
Positionnement
Business model
Prix
Valeur
Ajoutée Offre
La valeur ajoutée
les produits et services
qu’elle propose
ce qu’il achète
L’entrepriseLe client
Gains
Douleurs
Pas toujours facile
16
“There is no
reason for any
individual to
have a computer
in his home."
- Ken Olsen , PDG
Digital
Equipement,
1977
Penser différemment
17
Penser différemment
« Si je n'avais écouté que mes
clients, j'aurais inventé un cheval
plus rapide »
Henry Ford
18
19
Une entreprise
n’est pas qu’une idée
3. CRÉER UNE
ENTREPRISE
PAS UN
PRODUIT
20
Construire son entreprise
21
Construire sa colonne vertébrale
Equipe
Identité Problème
client
Business
model
Mission
Marchés
Business Plan Go 2 Market &
pipe
Orga &
process
Com’
dvt marque
Vision
22
Construire sa colonne vertébrale
Equipe
Qui êtes-vous?
Quelle est votre motivation?
Quelles sont vos compétences?
Quel type de business?
Quelle taille idéale?
Quel est le problème que
vous résolvez?
Quelle est votre mission?
Identité Problème
client
Mission
Business Plan Go 2 Market &
pipe
Orga &
process
Com’
dvt marque
1. Pourquoi rentrer sur
le marché?
Quelle est votre raison d’être?
Quel est votre cadre de référence?
Quelles sont vos valeurs?
Business
model
Marchés
Vision
23
’’Martin Luther King gave
the ‘I have a dream’ speech,
not the ‘I have a plan’
speech.”
— Simon Sinek
Construire sa colonne vertébrale
Equipe
Quelle est votre vision du marché?
Quel est l’environnement? Comment influence-t-il sur
les marchés?
Quelles sont vos forces? vos faiblesses?
Quelles sont les opportunités? les menaces?
Où sont les risques?
Identité Problème
client
Mission
Business Plan Go 2 Market &
pipe
Orga &
process
Com’
dvt marque
2. Sur quels marchés
aller?
Quelle est votre vision stratégique?
Quelles sont vos hypothèses?
Quel est votre audit de la situation ?
Business
model
Marchés
Vision
25
2
6
FORCES FAIBLESSES
MENACES OPPORTUNITES
INTERNE
EXTERNE
SWOT : audit de la situation
2
7
FORCES FAIBLESSES
Que faisons-nous bien?
Quels avantages et
forces sont perçus?
Que pouvons-nous
améliorer?
De quoi manquons-
nous?
Quelles sont nos
faiblesses?
SWOT : Analyse interne
Source : Merkapt
2
8
MENACES OPPORTUNITES
Que font mieux nos
concurrents?
Quelles tendances nous
sont contraires?
Quels sont nos risques
Que pouvons-nous faire
tout de suite?
Quelles tendances nous
sont profitables?
SWOT : analyse externe
Prévoir les forces externes
Source : Merkapt
2
9
Possibilité de
substitution
Concurrence
du marché
Menaces des
nouveaux
entrants
Pouvoir de
négociation
des
fournisseurs
Pouvoir de
négociation
des clients
Les forces de PORTER
3
0
Possibilité de
substitution
Concurrence
du marché
Menaces des
nouveaux
entrants
Pouvoir de
négociation
des
fournisseurs
Pouvoir de
négociation
des clients
Rivalités internes
position relative des
joueurs existants
entre eux
Sources d’appro,
partenariats, concurrents
intégrés, syndicats,
quotations publiques,
ressources rares,...
Monopole, oligopole,
concurrence ouverte?,
centrales d’achats,
référencement, GIE,
syndicats régionaux ou
nationaux ?; marché ouvert
à l’export?
Cycles de vie,
technologie,
concurrents
adjacents ou directs,
nouveaux usages,...
Temps d’investissement,
formation, certification,
réseau, crédibilité,
marque, brevets,....
Illustrations
Source : Merkapt
3
131
Analyser les forces extérieures
(matrice PESTEL)
Source : Merkapt
Construire sa colonne vertébrale
Equipe
Identité Problème
client
Mission
Business Plan Go 2 Market &
pipe
Orga &
process
Com’
dvt marque
3. Comment rentrer
en compétition?
Quelle est votre stratégie?
Quelle est votre logique business?
Comment vous structurez-vous?
Quelles sont vos étapes-clé?
Quels clients attaquez-vous?
Quelle valeur ajoutée recherchent-ils?
Quelle est votre logique pour produire, délivrer et
monétiser votre valeur ajoutée?
Dans quelle dimensions voulez-vous exceller?
Comment vous positionnez-vous?
Comment vous différenciez-vous?
Business
model
Marchés
Vision
32
4.LE BUSINESS
MODEL
33
Innovation de business model Vs
Innovation techno
Problème
client
Spécifications ProduitTechnologie
Business
Model Technologie
Valeur
ajoutée
Business Plan
Innovation technologique
Innovation de Business Model
24
Innovation produit & technologie
35
Idée BevetTechno
Prendre des
parts de
marché
Produit
Améliorer le
produit
Réduire les
coûts
Agir sur le business model
36
Vision (Techno)Business Model
Changer le
marché
Règles
Business Model
37
Business Model :
Description de la logique
pour créer la valeur
attendue par le client, la
délivrer au client, et
gagner de l’argent.
Source de réussite
38
Canevas de Business Model, créatif
A. Osterwalder et Y. Prigneur www.businessmodelgeneration.com 39
L’algoritme de votre business
40
RESSOURCES CLE
PARTENAIRES
CLE
OFFRE RELATION &
COMMUNICATION
DISTRIBUTION
MONETISATION
CLIENTS
ACTIVITES CLE
CLIENTS
COUTS
Ce que tout ça
vous coûte
Ce que les
clients
viennent
chercher et
qu’ils ne
trouvent pas
ailleurs
Les entités externes
extrêmement difficiles à
substituer, sans qui vous ne
savez pas faire et à qui vous
devez faire confiance
Vos compétences,
savoir-faire, atouts,
connaissances,...
Vos process...
Ce que vous
produisez, et
que les clients
identifient
comme le
catalogue
Les surfaces de contact
actives ou passives
avec le client
Les canaux de
distribution de l’offre
La manière dont sont
générés les revenus, et
ce que ça vous rapporte
Ceux qui
achètent
et qui
utilisent
VALEUR
AJOUTEE
Une étape cruciale dans votre
développement
41
5.
STRUCTURER
SON BUSINESS
MODEL
42
Deux approches externes du marché
Approche quantitative : évaluation marché,
nombre d’acteurs, potentiel, PDM
potentielles, seuil de rentabilité, …
CONNAISSANCE DU MARCHE
Approche qualitative : existant, besoins,
contraintes, pratiques, habitudes, qui sont les
clients ? Les utilisateurs ? Les concurrents ?
COMPREHENSION DU MARCHE
43
L’algoritme de votre business
44
RESSOURCES CLE
PARTENAIRES
CLE
OFFRE RELATION &
COMMUNICATION
DISTRIBUTION
MONETISATION
CLIENTS
ACTIVITES CLE
CLIENTS
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Ce que tout ça
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Ce que les
clients
viennent
chercher et
qu’ils ne
trouvent pas
ailleurs
Les entités externes
extrêmement difficiles à
substituer, sans qui vous ne
savez pas faire et à qui vous
devez faire confiance
Vos compétences,
savoir-faire, atouts,
connaissances,...
Vos process...
Ce que vous
produisez, et
que les clients
identifient
comme le
catalogue
Les surfaces de contact
actives ou passives
avec le client
Les canaux de
distribution de l’offre
La manière dont sont
générés les revenus, et
ce que ça vous rapporte
Ceux qui
achètent
et qui
utilisent
VALEUR
AJOUTEE
La client n’achète pas ce qu’on lui
vend
45
Un décalage de la valeur proposée
46http://www.blueoceanstrategy.com/
L’algoritme de votre business
47
RESSOURCES CLE
PARTENAIRES
CLE
OFFRE RELATION &
COMMUNICATION
DISTRIBUTION
MONETISATION
CLIENTS
ACTIVITES CLE
CLIENTS
COUTS
Ce que tout ça
vous coûte
Ce que les
clients
viennent
chercher et
qu’ils ne
trouvent pas
ailleurs
Les entités externes
extrêmement difficiles à
substituer, sans qui vous ne
savez pas faire et à qui vous
devez faire confiance
Vos compétences,
savoir-faire, atouts,
connaissances,...
Vos process...
Ce que vous
produisez, et
que les clients
identifient
comme le
catalogue
Les surfaces de contact
actives ou passives
avec le client
Les canaux de
distribution de l’offre
La manière dont sont
générés les revenus, et
ce que ça vous rapporte
Ceux qui
achètent
et qui
utilisent
VALEUR
AJOUTEE
La segmentation client
48Photographie © Ari Versluis
Le ciblage
Choisir les segments avec le meilleur potentiel :
ceux qu’elle va pouvoir satisfaire de manière
efficace.
49
 Idée : au lieu de vendre à tous, on s’efforce
d’être le meilleur sur les segments choisis
Pour chaque marché-cible : élaboration d’une
offre positionnée dans l’esprit des acheteurs.
L’algoritme de votre business
50
RESSOURCES CLE
PARTENAIRES
CLE
OFFRE RELATION &
COMMUNICATION
DISTRIBUTION
MONETISATION
CLIENTS
ACTIVITES CLE
CLIENTS
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Ce que tout ça
vous coûte
Ce que les
clients
viennent
chercher et
qu’ils ne
trouvent pas
ailleurs
Les entités externes
extrêmement difficiles à
substituer, sans qui vous ne
savez pas faire et à qui vous
devez faire confiance
Vos compétences,
savoir-faire, atouts,
connaissances,...
Vos process...
Ce que vous
produisez, et
que les clients
identifient
comme le
catalogue
Les surfaces de contact
actives ou passives
avec le client
Les canaux de
distribution de l’offre
La manière dont sont
générés les revenus, et
ce que ça vous rapporte
Ceux qui
achètent
et qui
utilisent
VALEUR
AJOUTEE
La chaîne de valeur
Source : mcpmarketing 51
L’algoritme de votre business
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COMMUNICATION
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devez faire confiance
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savoir-faire, atouts,
connaissances,...
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identifient
comme le
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actives ou passives
avec le client
Les canaux de
distribution de l’offre
La manière dont sont
générés les revenus, et
ce que ça vous rapporte
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OFFRE RELATION &
COMMUNICATION
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MONETISATION
CLIENTS
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CLIENTS
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substituer, sans qui vous ne
savez pas faire et à qui vous
devez faire confiance
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connaissances,...
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produisez, et
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identifient
comme le
catalogue
Les surfaces de contact
actives ou passives
avec le client
Les canaux de
distribution de l’offre
La manière dont sont
générés les revenus, et
ce que ça vous rapporte
Ceux qui
achètent
et qui
utilisent
VALEUR
AJOUTEE
54
Canal Mode de distribution
du produit ou service
Fort impact sur le
pricing et stratégie
commerciale
L’algoritme de votre business
55
RESSOURCES CLE
PARTENAIRES
CLE
OFFRE RELATION &
COMMUNICATION
DISTRIBUTION
MONETISATION
CLIENTS
ACTIVITES CLE
CLIENTS
COUTS
Ce que tout ça
vous coûte
Ce que les
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chercher et
qu’ils ne
trouvent pas
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Les entités externes
extrêmement difficiles à
substituer, sans qui vous ne
savez pas faire et à qui vous
devez faire confiance
Vos compétences,
savoir-faire, atouts,
connaissances,...
Vos process...
Ce que vous
produisez, et
que les clients
identifient
comme le
catalogue
Les surfaces de contact
actives ou passives
avec le client
Les canaux de
distribution de l’offre
La manière dont sont
générés les revenus, et
ce que ça vous rapporte
Ceux qui
achètent
et qui
utilisent
VALEUR
AJOUTEE
Quel modèle ?
56
Court terme
• Favoriser l’adoption du
produit
• Générer du cash
Long terme
• Capture de la valeur
• Domination du marché
Quel modèle ?
57
Hugh Grant...
Thought the movie was awful
and would bust, so took a
salary of $100,000.
Andie MacDowell
Waived a fee for appearing in
the film, taking percentage
points instead. This netted her
an eventual $2 million.
© EM Lyon, programme ICE
Formule de cashflow: dell vs. compaq
58
DAY
0
DAY
60
DAY
35
DAY
75
PC built Suppliers
paid
PC
purchased
Payment
received
Cash received 15 days
after payment
Compaq (retail)
DAY
0
DAY
60
DAY
1
DAY
10
PC purchased Suppliers
paid
Payment
received
PC built &
shipped
Cash received 59 days
before payment
Dell (online)
DAY
15
PC shipped
to dealer
© EM Lyon, programme ICE
Monétisation
59
Un gros client adore votre produit et vous
propose les deal possibles suivants :
– Option 1: Paiement immédiat, mais 20% de
réduction de prix.
– Option 2: Prix fort mais 3 mois de délai
Que choisisseriez vous ?
Plateforme multiface
60
Gratuit
61
Freemium
62
Open
63
Appât et hameçon
64
OFFRE CLIENTS
PARTENAIRES CLE
ACTIVITES CLE
RESSOURCES CLE
MONETISATION
DISTRIBUTION
RELATION &
COMMUNICATION
VALEUR AJOUTEE
COUTS
Marketing
chaque
tasse
magasins
Réseau
distribution
CSP+
Un grand cru
expresso en
quelques secondes
Un objet
design
R&D et design
Brevets
Production
café
Club
What else?
Café en
dosettes
Licence par
machine
Fabricants
de machines
DB clients
Machines
espresso
Distrib & Com
B2C
Marque
Canaux
distrib
Mail &
internet
professionnels
Call center
B2C distrib
Production
66
6. BUSINESS
MODEL START
UP
Penser en dehors de la boîte
67
Neuf points, Quatre traits
68
Neuf points, Quatre traits
69
Le mode startup
70
Une start-up n’est pas une entreprise miniature.
C’est une organisation temporaire pour chercher
un business model rentable, répétable et
scalable.
71
Croire au projet, douter des
éléments
L’approche itérative
http://www.business-design-innovation.com/ 72
73
Assumer la démarche
exploratrice
74
Une idée
Plusieurs modèles
7. QUELQUES
BONNES
PRATIQUES
75
Excellence
opérationnelle
Intimité client
Leadership
produit
Meilleur
sur...
le prix la solution le produit
Focus
sur...
efficacité, qualité,
service sans
faute, mission
personnalisation,
aide, fidélité
innovation,
évangélisation
Les
process clé
opérations,
relations avec
fournisseurs
ventes et mkt,
service
produits et
services
Se positioner clairement
76
Remettre en cause son modèle
77
“There is no
reason for any
individual to
have a computer
in his home."
- Ken Olsen , PDG
Digital
Equipement,
1977
Ne pas négliger la conversion client
Clients
Potentiels
Clients réels
78
Renoncer au superflu
79
80
Faire des
choix !!!
70
Une startup ne se lève pas d’un seul
coup
Construire sa colonne vertébrale
Equipe
Identité Problème
client
Mission
Business Plan Go 2 Market &
pipe
Orga &
process
Com’
dvt marque
4. Quelles sont les
ressources
nécessaires?
Business
model
Marchés
Vision
82
Equipe
Identité Problème
client
Mission
Business Plan Go 2 Market &
pipe
Orga &
process
Com’
dvt marque
Vos valeurs, votre cad
de référence
Business
model
Marchés
Vision
Votre pari sur
l’avenir, votre vision
stratégique
Votre pari sur vous
et vos clients
Sur quels marchés
aller?
Comment rentrer sur
le marché?
Pourquoi aller sur
le marché?
1
2
3
4
Avec quelles
ressources?
Bibliographie
84
Sébastien CHAILLOT
sebastien@akerz.fr
+33 6 07 82 62 73
twitter.com/Abisko_tweet
http://fr.slideshare.net/schaillot
Imaginer et construire vos
prochains business
Créer une culture
entrepreneuriale et des
organisations créatives pour
soutenir durablement l’innovation
Akerz
Agence d’innovation
8
6
PROBLEME
DOULEURS SOIGNE-DOULEURS
GENERATEURS DE GAINS PRODUITS & SERVICESGAINS
CARTE
ADEQUATION VALEUR
Date
Designer
Itération #Projet
Scénario
VALEUR AJOUTEE OFFRES
87
RESSOURCES HUMAINES
PROBLÈME CLIENT
COÛTS
OFFRE CLIENTSACTIVITÉS CLÉS
STRATÉGIE DE FINANCEMENT
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  • 1. Optimisation de la captation de la valeur Sébastien Chaillot Business Model
  • 2. PLAN D’EXPLORATION 1. Innovation & business model 2. Créer de la valeur pas un produit 3. Créer une entreprise pas un produit 4. Le business model 5. Structurer son Business model 6. Business model en mode startup 7. Les bonnes pratiques 2
  • 4. L’innovation Modifie l’existant et crée de nouvelles opportunité L’innovation peut se situer à plusieurs niveaux de l’idée d’entreprise 4
  • 6. Introduire du nouveau sur marché 6
  • 7. Inventer ce n’est pas innover 7
  • 8. D’autres leviers que les produits 8
  • 9. 2. CRÉER DE LA VALEUR, PAS UN PRODUIT 9
  • 10. Start with why QUELLE EST VOTRE MISSION? Quel problème client voulez-vous résoudre? Pourquoi créez-vous ce business? Pourquoi voulez-vous résoudre le problème client? QUELLE EST VOTRE VISION? Comment pensez-vous qu’il faut résoudre le problème client? Comment comptez-vous vous y prendre? QUE FOURNISSEZ-VOUS? 10
  • 11. 11 Ne pas se laisser guider par le produit !
  • 14. A quoi sert votre produit ? 14
  • 15. 1 5 Problème client Positionnement Business model Prix Valeur Ajoutée Offre La valeur ajoutée les produits et services qu’elle propose ce qu’il achète L’entrepriseLe client Gains Douleurs
  • 16. Pas toujours facile 16 “There is no reason for any individual to have a computer in his home." - Ken Olsen , PDG Digital Equipement, 1977
  • 18. Penser différemment « Si je n'avais écouté que mes clients, j'aurais inventé un cheval plus rapide » Henry Ford 18
  • 22. Construire sa colonne vertébrale Equipe Identité Problème client Business model Mission Marchés Business Plan Go 2 Market & pipe Orga & process Com’ dvt marque Vision 22
  • 23. Construire sa colonne vertébrale Equipe Qui êtes-vous? Quelle est votre motivation? Quelles sont vos compétences? Quel type de business? Quelle taille idéale? Quel est le problème que vous résolvez? Quelle est votre mission? Identité Problème client Mission Business Plan Go 2 Market & pipe Orga & process Com’ dvt marque 1. Pourquoi rentrer sur le marché? Quelle est votre raison d’être? Quel est votre cadre de référence? Quelles sont vos valeurs? Business model Marchés Vision 23
  • 24. ’’Martin Luther King gave the ‘I have a dream’ speech, not the ‘I have a plan’ speech.” — Simon Sinek
  • 25. Construire sa colonne vertébrale Equipe Quelle est votre vision du marché? Quel est l’environnement? Comment influence-t-il sur les marchés? Quelles sont vos forces? vos faiblesses? Quelles sont les opportunités? les menaces? Où sont les risques? Identité Problème client Mission Business Plan Go 2 Market & pipe Orga & process Com’ dvt marque 2. Sur quels marchés aller? Quelle est votre vision stratégique? Quelles sont vos hypothèses? Quel est votre audit de la situation ? Business model Marchés Vision 25
  • 27. 2 7 FORCES FAIBLESSES Que faisons-nous bien? Quels avantages et forces sont perçus? Que pouvons-nous améliorer? De quoi manquons- nous? Quelles sont nos faiblesses? SWOT : Analyse interne Source : Merkapt
  • 28. 2 8 MENACES OPPORTUNITES Que font mieux nos concurrents? Quelles tendances nous sont contraires? Quels sont nos risques Que pouvons-nous faire tout de suite? Quelles tendances nous sont profitables? SWOT : analyse externe Prévoir les forces externes Source : Merkapt
  • 29. 2 9 Possibilité de substitution Concurrence du marché Menaces des nouveaux entrants Pouvoir de négociation des fournisseurs Pouvoir de négociation des clients Les forces de PORTER
  • 30. 3 0 Possibilité de substitution Concurrence du marché Menaces des nouveaux entrants Pouvoir de négociation des fournisseurs Pouvoir de négociation des clients Rivalités internes position relative des joueurs existants entre eux Sources d’appro, partenariats, concurrents intégrés, syndicats, quotations publiques, ressources rares,... Monopole, oligopole, concurrence ouverte?, centrales d’achats, référencement, GIE, syndicats régionaux ou nationaux ?; marché ouvert à l’export? Cycles de vie, technologie, concurrents adjacents ou directs, nouveaux usages,... Temps d’investissement, formation, certification, réseau, crédibilité, marque, brevets,.... Illustrations Source : Merkapt
  • 31. 3 131 Analyser les forces extérieures (matrice PESTEL) Source : Merkapt
  • 32. Construire sa colonne vertébrale Equipe Identité Problème client Mission Business Plan Go 2 Market & pipe Orga & process Com’ dvt marque 3. Comment rentrer en compétition? Quelle est votre stratégie? Quelle est votre logique business? Comment vous structurez-vous? Quelles sont vos étapes-clé? Quels clients attaquez-vous? Quelle valeur ajoutée recherchent-ils? Quelle est votre logique pour produire, délivrer et monétiser votre valeur ajoutée? Dans quelle dimensions voulez-vous exceller? Comment vous positionnez-vous? Comment vous différenciez-vous? Business model Marchés Vision 32
  • 34. Innovation de business model Vs Innovation techno Problème client Spécifications ProduitTechnologie Business Model Technologie Valeur ajoutée Business Plan Innovation technologique Innovation de Business Model 24
  • 35. Innovation produit & technologie 35 Idée BevetTechno Prendre des parts de marché Produit Améliorer le produit Réduire les coûts
  • 36. Agir sur le business model 36 Vision (Techno)Business Model Changer le marché Règles
  • 37. Business Model 37 Business Model : Description de la logique pour créer la valeur attendue par le client, la délivrer au client, et gagner de l’argent.
  • 39. Canevas de Business Model, créatif A. Osterwalder et Y. Prigneur www.businessmodelgeneration.com 39
  • 40. L’algoritme de votre business 40 RESSOURCES CLE PARTENAIRES CLE OFFRE RELATION & COMMUNICATION DISTRIBUTION MONETISATION CLIENTS ACTIVITES CLE CLIENTS COUTS Ce que tout ça vous coûte Ce que les clients viennent chercher et qu’ils ne trouvent pas ailleurs Les entités externes extrêmement difficiles à substituer, sans qui vous ne savez pas faire et à qui vous devez faire confiance Vos compétences, savoir-faire, atouts, connaissances,... Vos process... Ce que vous produisez, et que les clients identifient comme le catalogue Les surfaces de contact actives ou passives avec le client Les canaux de distribution de l’offre La manière dont sont générés les revenus, et ce que ça vous rapporte Ceux qui achètent et qui utilisent VALEUR AJOUTEE
  • 41. Une étape cruciale dans votre développement 41
  • 43. Deux approches externes du marché Approche quantitative : évaluation marché, nombre d’acteurs, potentiel, PDM potentielles, seuil de rentabilité, … CONNAISSANCE DU MARCHE Approche qualitative : existant, besoins, contraintes, pratiques, habitudes, qui sont les clients ? Les utilisateurs ? Les concurrents ? COMPREHENSION DU MARCHE 43
  • 44. L’algoritme de votre business 44 RESSOURCES CLE PARTENAIRES CLE OFFRE RELATION & COMMUNICATION DISTRIBUTION MONETISATION CLIENTS ACTIVITES CLE CLIENTS COUTS Ce que tout ça vous coûte Ce que les clients viennent chercher et qu’ils ne trouvent pas ailleurs Les entités externes extrêmement difficiles à substituer, sans qui vous ne savez pas faire et à qui vous devez faire confiance Vos compétences, savoir-faire, atouts, connaissances,... Vos process... Ce que vous produisez, et que les clients identifient comme le catalogue Les surfaces de contact actives ou passives avec le client Les canaux de distribution de l’offre La manière dont sont générés les revenus, et ce que ça vous rapporte Ceux qui achètent et qui utilisent VALEUR AJOUTEE
  • 45. La client n’achète pas ce qu’on lui vend 45
  • 46. Un décalage de la valeur proposée 46http://www.blueoceanstrategy.com/
  • 47. L’algoritme de votre business 47 RESSOURCES CLE PARTENAIRES CLE OFFRE RELATION & COMMUNICATION DISTRIBUTION MONETISATION CLIENTS ACTIVITES CLE CLIENTS COUTS Ce que tout ça vous coûte Ce que les clients viennent chercher et qu’ils ne trouvent pas ailleurs Les entités externes extrêmement difficiles à substituer, sans qui vous ne savez pas faire et à qui vous devez faire confiance Vos compétences, savoir-faire, atouts, connaissances,... Vos process... Ce que vous produisez, et que les clients identifient comme le catalogue Les surfaces de contact actives ou passives avec le client Les canaux de distribution de l’offre La manière dont sont générés les revenus, et ce que ça vous rapporte Ceux qui achètent et qui utilisent VALEUR AJOUTEE
  • 49. Le ciblage Choisir les segments avec le meilleur potentiel : ceux qu’elle va pouvoir satisfaire de manière efficace. 49  Idée : au lieu de vendre à tous, on s’efforce d’être le meilleur sur les segments choisis Pour chaque marché-cible : élaboration d’une offre positionnée dans l’esprit des acheteurs.
  • 50. L’algoritme de votre business 50 RESSOURCES CLE PARTENAIRES CLE OFFRE RELATION & COMMUNICATION DISTRIBUTION MONETISATION CLIENTS ACTIVITES CLE CLIENTS COUTS Ce que tout ça vous coûte Ce que les clients viennent chercher et qu’ils ne trouvent pas ailleurs Les entités externes extrêmement difficiles à substituer, sans qui vous ne savez pas faire et à qui vous devez faire confiance Vos compétences, savoir-faire, atouts, connaissances,... Vos process... Ce que vous produisez, et que les clients identifient comme le catalogue Les surfaces de contact actives ou passives avec le client Les canaux de distribution de l’offre La manière dont sont générés les revenus, et ce que ça vous rapporte Ceux qui achètent et qui utilisent VALEUR AJOUTEE
  • 51. La chaîne de valeur Source : mcpmarketing 51
  • 52. L’algoritme de votre business 52 RESSOURCES CLE PARTENAIRES CLE OFFRE RELATION & COMMUNICATION DISTRIBUTION MONETISATION CLIENTS ACTIVITES CLE CLIENTS COUTS Ce que tout ça vous coûte Ce que les clients viennent chercher et qu’ils ne trouvent pas ailleurs Les entités externes extrêmement difficiles à substituer, sans qui vous ne savez pas faire et à qui vous devez faire confiance Vos compétences, savoir-faire, atouts, connaissances,... Vos process... Ce que vous produisez, et que les clients identifient comme le catalogue Les surfaces de contact actives ou passives avec le client Les canaux de distribution de l’offre La manière dont sont générés les revenus, et ce que ça vous rapporte Ceux qui achètent et qui utilisent VALEUR AJOUTEE
  • 53. L’algoritme de votre business 53 RESSOURCES CLE PARTENAIRES CLE OFFRE RELATION & COMMUNICATION DISTRIBUTION MONETISATION CLIENTS ACTIVITES CLE CLIENTS COUTS Ce que tout ça vous coûte Ce que les clients viennent chercher et qu’ils ne trouvent pas ailleurs Les entités externes extrêmement difficiles à substituer, sans qui vous ne savez pas faire et à qui vous devez faire confiance Vos compétences, savoir-faire, atouts, connaissances,... Vos process... Ce que vous produisez, et que les clients identifient comme le catalogue Les surfaces de contact actives ou passives avec le client Les canaux de distribution de l’offre La manière dont sont générés les revenus, et ce que ça vous rapporte Ceux qui achètent et qui utilisent VALEUR AJOUTEE
  • 54. 54 Canal Mode de distribution du produit ou service Fort impact sur le pricing et stratégie commerciale
  • 55. L’algoritme de votre business 55 RESSOURCES CLE PARTENAIRES CLE OFFRE RELATION & COMMUNICATION DISTRIBUTION MONETISATION CLIENTS ACTIVITES CLE CLIENTS COUTS Ce que tout ça vous coûte Ce que les clients viennent chercher et qu’ils ne trouvent pas ailleurs Les entités externes extrêmement difficiles à substituer, sans qui vous ne savez pas faire et à qui vous devez faire confiance Vos compétences, savoir-faire, atouts, connaissances,... Vos process... Ce que vous produisez, et que les clients identifient comme le catalogue Les surfaces de contact actives ou passives avec le client Les canaux de distribution de l’offre La manière dont sont générés les revenus, et ce que ça vous rapporte Ceux qui achètent et qui utilisent VALEUR AJOUTEE
  • 56. Quel modèle ? 56 Court terme • Favoriser l’adoption du produit • Générer du cash Long terme • Capture de la valeur • Domination du marché
  • 57. Quel modèle ? 57 Hugh Grant... Thought the movie was awful and would bust, so took a salary of $100,000. Andie MacDowell Waived a fee for appearing in the film, taking percentage points instead. This netted her an eventual $2 million. © EM Lyon, programme ICE
  • 58. Formule de cashflow: dell vs. compaq 58 DAY 0 DAY 60 DAY 35 DAY 75 PC built Suppliers paid PC purchased Payment received Cash received 15 days after payment Compaq (retail) DAY 0 DAY 60 DAY 1 DAY 10 PC purchased Suppliers paid Payment received PC built & shipped Cash received 59 days before payment Dell (online) DAY 15 PC shipped to dealer © EM Lyon, programme ICE
  • 59. Monétisation 59 Un gros client adore votre produit et vous propose les deal possibles suivants : – Option 1: Paiement immédiat, mais 20% de réduction de prix. – Option 2: Prix fort mais 3 mois de délai Que choisisseriez vous ?
  • 65. OFFRE CLIENTS PARTENAIRES CLE ACTIVITES CLE RESSOURCES CLE MONETISATION DISTRIBUTION RELATION & COMMUNICATION VALEUR AJOUTEE COUTS Marketing chaque tasse magasins Réseau distribution CSP+ Un grand cru expresso en quelques secondes Un objet design R&D et design Brevets Production café Club What else? Café en dosettes Licence par machine Fabricants de machines DB clients Machines espresso Distrib & Com B2C Marque Canaux distrib Mail & internet professionnels Call center B2C distrib Production
  • 67. Penser en dehors de la boîte 67
  • 68. Neuf points, Quatre traits 68
  • 69. Neuf points, Quatre traits 69
  • 70. Le mode startup 70 Une start-up n’est pas une entreprise miniature. C’est une organisation temporaire pour chercher un business model rentable, répétable et scalable.
  • 71. 71 Croire au projet, douter des éléments
  • 76. Excellence opérationnelle Intimité client Leadership produit Meilleur sur... le prix la solution le produit Focus sur... efficacité, qualité, service sans faute, mission personnalisation, aide, fidélité innovation, évangélisation Les process clé opérations, relations avec fournisseurs ventes et mkt, service produits et services Se positioner clairement 76
  • 77. Remettre en cause son modèle 77 “There is no reason for any individual to have a computer in his home." - Ken Olsen , PDG Digital Equipement, 1977
  • 78. Ne pas négliger la conversion client Clients Potentiels Clients réels 78
  • 81. 70 Une startup ne se lève pas d’un seul coup
  • 82. Construire sa colonne vertébrale Equipe Identité Problème client Mission Business Plan Go 2 Market & pipe Orga & process Com’ dvt marque 4. Quelles sont les ressources nécessaires? Business model Marchés Vision 82
  • 83. Equipe Identité Problème client Mission Business Plan Go 2 Market & pipe Orga & process Com’ dvt marque Vos valeurs, votre cad de référence Business model Marchés Vision Votre pari sur l’avenir, votre vision stratégique Votre pari sur vous et vos clients Sur quels marchés aller? Comment rentrer sur le marché? Pourquoi aller sur le marché? 1 2 3 4 Avec quelles ressources?
  • 85. Sébastien CHAILLOT sebastien@akerz.fr +33 6 07 82 62 73 twitter.com/Abisko_tweet http://fr.slideshare.net/schaillot Imaginer et construire vos prochains business Créer une culture entrepreneuriale et des organisations créatives pour soutenir durablement l’innovation Akerz Agence d’innovation
  • 86. 8 6 PROBLEME DOULEURS SOIGNE-DOULEURS GENERATEURS DE GAINS PRODUITS & SERVICESGAINS CARTE ADEQUATION VALEUR Date Designer Itération #Projet Scénario VALEUR AJOUTEE OFFRES
  • 87. 87 RESSOURCES HUMAINES PROBLÈME CLIENT COÛTS OFFRE CLIENTSACTIVITÉS CLÉS STRATÉGIE DE FINANCEMENT RESSOURCES CLÉS PARTENAIRES CLÉS RELATION CLIENT DISTRIBUTION MONÉTISATION VALEUR AJOUTÉE

Notes de l'éditeur

  1. Image
  2. Image
  3. Image
  4. La chaîne de valeur a été modélisée par Michael Porter dans son ouvrage « l’avantage concurrentiel» dès 1985.
  5. p80
  6. P96 Skype
  7. P109 La fraise Crowd sourcing
  8. Lean