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Business model - Akerz, intervention Pulsalis - Lyon
Le document traite de l'optimisation de la captation de la valeur à travers des modèles d'affaires innovants. Il souligne l'importance de créer de la valeur en se concentrant sur les besoins des clients plutôt que sur les produits eux-mêmes, et met en avant les étapes clés pour structurer un business model efficace. En abordant des concepts comme l'audit de situation et les forces et faiblesses internes, le texte encourage une réflexion stratégique pour construire des entreprises durables et rentables.
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- 3.
- 4. L’innovation Modifie l’existant etcrée de nouvelles opportunité L’innovation peut se situer à plusieurs niveaux de l’idée d’entreprise 4
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- 10. Start with why QUELLEEST VOTRE MISSION? Quel problème client voulez-vous résoudre? Pourquoi créez-vous ce business? Pourquoi voulez-vous résoudre le problème client? QUELLE EST VOTRE VISION? Comment pensez-vous qu’il faut résoudre le problème client? Comment comptez-vous vous y prendre? QUE FOURNISSEZ-VOUS? 10
- 11. 11 Ne pas se laisserguider par le produit !
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- 15. 1 5 Problème client Positionnement Business model Prix Valeur Ajoutée Offre Lavaleur ajoutée les produits et services qu’elle propose ce qu’il achète L’entrepriseLe client Gains Douleurs
- 16. Pas toujours facile 16 “Thereis no reason for any individual to have a computer in his home." - Ken Olsen , PDG Digital Equipement, 1977
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- 22. Construire sa colonnevertébrale Equipe Identité Problème client Business model Mission Marchés Business Plan Go 2 Market & pipe Orga & process Com’ dvt marque Vision 22
- 23. Construire sa colonnevertébrale Equipe Qui êtes-vous? Quelle est votre motivation? Quelles sont vos compétences? Quel type de business? Quelle taille idéale? Quel est le problème que vous résolvez? Quelle est votre mission? Identité Problème client Mission Business Plan Go 2 Market & pipe Orga & process Com’ dvt marque 1. Pourquoi rentrer sur le marché? Quelle est votre raison d’être? Quel est votre cadre de référence? Quelles sont vos valeurs? Business model Marchés Vision 23
- 24. ’’Martin Luther Kinggave the ‘I have a dream’ speech, not the ‘I have a plan’ speech.” — Simon Sinek
- 25. Construire sa colonnevertébrale Equipe Quelle est votre vision du marché? Quel est l’environnement? Comment influence-t-il sur les marchés? Quelles sont vos forces? vos faiblesses? Quelles sont les opportunités? les menaces? Où sont les risques? Identité Problème client Mission Business Plan Go 2 Market & pipe Orga & process Com’ dvt marque 2. Sur quels marchés aller? Quelle est votre vision stratégique? Quelles sont vos hypothèses? Quel est votre audit de la situation ? Business model Marchés Vision 25
- 26. 2 6 FORCES FAIBLESSES MENACES OPPORTUNITES INTERNE EXTERNE SWOT: audit de la situation
- 27. 2 7 FORCES FAIBLESSES Que faisons-nousbien? Quels avantages et forces sont perçus? Que pouvons-nous améliorer? De quoi manquons- nous? Quelles sont nos faiblesses? SWOT : Analyse interne Source : Merkapt
- 28. 2 8 MENACES OPPORTUNITES Que fontmieux nos concurrents? Quelles tendances nous sont contraires? Quels sont nos risques Que pouvons-nous faire tout de suite? Quelles tendances nous sont profitables? SWOT : analyse externe Prévoir les forces externes Source : Merkapt
- 29. 2 9 Possibilité de substitution Concurrence du marché Menacesdes nouveaux entrants Pouvoir de négociation des fournisseurs Pouvoir de négociation des clients Les forces de PORTER
- 30. 3 0 Possibilité de substitution Concurrence du marché Menacesdes nouveaux entrants Pouvoir de négociation des fournisseurs Pouvoir de négociation des clients Rivalités internes position relative des joueurs existants entre eux Sources d’appro, partenariats, concurrents intégrés, syndicats, quotations publiques, ressources rares,... Monopole, oligopole, concurrence ouverte?, centrales d’achats, référencement, GIE, syndicats régionaux ou nationaux ?; marché ouvert à l’export? Cycles de vie, technologie, concurrents adjacents ou directs, nouveaux usages,... Temps d’investissement, formation, certification, réseau, crédibilité, marque, brevets,.... Illustrations Source : Merkapt
- 31. 3 131 Analyser les forcesextérieures (matrice PESTEL) Source : Merkapt
- 32. Construire sa colonnevertébrale Equipe Identité Problème client Mission Business Plan Go 2 Market & pipe Orga & process Com’ dvt marque 3. Comment rentrer en compétition? Quelle est votre stratégie? Quelle est votre logique business? Comment vous structurez-vous? Quelles sont vos étapes-clé? Quels clients attaquez-vous? Quelle valeur ajoutée recherchent-ils? Quelle est votre logique pour produire, délivrer et monétiser votre valeur ajoutée? Dans quelle dimensions voulez-vous exceller? Comment vous positionnez-vous? Comment vous différenciez-vous? Business model Marchés Vision 32
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- 34. Innovation de businessmodel Vs Innovation techno Problème client Spécifications ProduitTechnologie Business Model Technologie Valeur ajoutée Business Plan Innovation technologique Innovation de Business Model 24
- 35. Innovation produit &technologie 35 Idée BevetTechno Prendre des parts de marché Produit Améliorer le produit Réduire les coûts
- 36. Agir sur lebusiness model 36 Vision (Techno)Business Model Changer le marché Règles
- 37. Business Model 37 Business Model: Description de la logique pour créer la valeur attendue par le client, la délivrer au client, et gagner de l’argent.
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- 39. Canevas de BusinessModel, créatif A. Osterwalder et Y. Prigneur www.businessmodelgeneration.com 39
- 40. L’algoritme de votrebusiness 40 RESSOURCES CLE PARTENAIRES CLE OFFRE RELATION & COMMUNICATION DISTRIBUTION MONETISATION CLIENTS ACTIVITES CLE CLIENTS COUTS Ce que tout ça vous coûte Ce que les clients viennent chercher et qu’ils ne trouvent pas ailleurs Les entités externes extrêmement difficiles à substituer, sans qui vous ne savez pas faire et à qui vous devez faire confiance Vos compétences, savoir-faire, atouts, connaissances,... Vos process... Ce que vous produisez, et que les clients identifient comme le catalogue Les surfaces de contact actives ou passives avec le client Les canaux de distribution de l’offre La manière dont sont générés les revenus, et ce que ça vous rapporte Ceux qui achètent et qui utilisent VALEUR AJOUTEE
- 41. Une étape crucialedans votre développement 41
- 42.
- 43. Deux approches externesdu marché Approche quantitative : évaluation marché, nombre d’acteurs, potentiel, PDM potentielles, seuil de rentabilité, … CONNAISSANCE DU MARCHE Approche qualitative : existant, besoins, contraintes, pratiques, habitudes, qui sont les clients ? Les utilisateurs ? Les concurrents ? COMPREHENSION DU MARCHE 43
- 44. L’algoritme de votrebusiness 44 RESSOURCES CLE PARTENAIRES CLE OFFRE RELATION & COMMUNICATION DISTRIBUTION MONETISATION CLIENTS ACTIVITES CLE CLIENTS COUTS Ce que tout ça vous coûte Ce que les clients viennent chercher et qu’ils ne trouvent pas ailleurs Les entités externes extrêmement difficiles à substituer, sans qui vous ne savez pas faire et à qui vous devez faire confiance Vos compétences, savoir-faire, atouts, connaissances,... Vos process... Ce que vous produisez, et que les clients identifient comme le catalogue Les surfaces de contact actives ou passives avec le client Les canaux de distribution de l’offre La manière dont sont générés les revenus, et ce que ça vous rapporte Ceux qui achètent et qui utilisent VALEUR AJOUTEE
- 45. La client n’achètepas ce qu’on lui vend 45
- 46. Un décalage dela valeur proposée 46http://www.blueoceanstrategy.com/
- 47. L’algoritme de votrebusiness 47 RESSOURCES CLE PARTENAIRES CLE OFFRE RELATION & COMMUNICATION DISTRIBUTION MONETISATION CLIENTS ACTIVITES CLE CLIENTS COUTS Ce que tout ça vous coûte Ce que les clients viennent chercher et qu’ils ne trouvent pas ailleurs Les entités externes extrêmement difficiles à substituer, sans qui vous ne savez pas faire et à qui vous devez faire confiance Vos compétences, savoir-faire, atouts, connaissances,... Vos process... Ce que vous produisez, et que les clients identifient comme le catalogue Les surfaces de contact actives ou passives avec le client Les canaux de distribution de l’offre La manière dont sont générés les revenus, et ce que ça vous rapporte Ceux qui achètent et qui utilisent VALEUR AJOUTEE
- 48. La segmentation client 48Photographie© Ari Versluis
- 49. Le ciblage Choisir lessegments avec le meilleur potentiel : ceux qu’elle va pouvoir satisfaire de manière efficace. 49 Idée : au lieu de vendre à tous, on s’efforce d’être le meilleur sur les segments choisis Pour chaque marché-cible : élaboration d’une offre positionnée dans l’esprit des acheteurs.
- 50. L’algoritme de votrebusiness 50 RESSOURCES CLE PARTENAIRES CLE OFFRE RELATION & COMMUNICATION DISTRIBUTION MONETISATION CLIENTS ACTIVITES CLE CLIENTS COUTS Ce que tout ça vous coûte Ce que les clients viennent chercher et qu’ils ne trouvent pas ailleurs Les entités externes extrêmement difficiles à substituer, sans qui vous ne savez pas faire et à qui vous devez faire confiance Vos compétences, savoir-faire, atouts, connaissances,... Vos process... Ce que vous produisez, et que les clients identifient comme le catalogue Les surfaces de contact actives ou passives avec le client Les canaux de distribution de l’offre La manière dont sont générés les revenus, et ce que ça vous rapporte Ceux qui achètent et qui utilisent VALEUR AJOUTEE
- 51. La chaîne devaleur Source : mcpmarketing 51
- 52. L’algoritme de votrebusiness 52 RESSOURCES CLE PARTENAIRES CLE OFFRE RELATION & COMMUNICATION DISTRIBUTION MONETISATION CLIENTS ACTIVITES CLE CLIENTS COUTS Ce que tout ça vous coûte Ce que les clients viennent chercher et qu’ils ne trouvent pas ailleurs Les entités externes extrêmement difficiles à substituer, sans qui vous ne savez pas faire et à qui vous devez faire confiance Vos compétences, savoir-faire, atouts, connaissances,... Vos process... Ce que vous produisez, et que les clients identifient comme le catalogue Les surfaces de contact actives ou passives avec le client Les canaux de distribution de l’offre La manière dont sont générés les revenus, et ce que ça vous rapporte Ceux qui achètent et qui utilisent VALEUR AJOUTEE
- 53. L’algoritme de votrebusiness 53 RESSOURCES CLE PARTENAIRES CLE OFFRE RELATION & COMMUNICATION DISTRIBUTION MONETISATION CLIENTS ACTIVITES CLE CLIENTS COUTS Ce que tout ça vous coûte Ce que les clients viennent chercher et qu’ils ne trouvent pas ailleurs Les entités externes extrêmement difficiles à substituer, sans qui vous ne savez pas faire et à qui vous devez faire confiance Vos compétences, savoir-faire, atouts, connaissances,... Vos process... Ce que vous produisez, et que les clients identifient comme le catalogue Les surfaces de contact actives ou passives avec le client Les canaux de distribution de l’offre La manière dont sont générés les revenus, et ce que ça vous rapporte Ceux qui achètent et qui utilisent VALEUR AJOUTEE
- 54. 54 Canal Mode dedistribution du produit ou service Fort impact sur le pricing et stratégie commerciale
- 55. L’algoritme de votrebusiness 55 RESSOURCES CLE PARTENAIRES CLE OFFRE RELATION & COMMUNICATION DISTRIBUTION MONETISATION CLIENTS ACTIVITES CLE CLIENTS COUTS Ce que tout ça vous coûte Ce que les clients viennent chercher et qu’ils ne trouvent pas ailleurs Les entités externes extrêmement difficiles à substituer, sans qui vous ne savez pas faire et à qui vous devez faire confiance Vos compétences, savoir-faire, atouts, connaissances,... Vos process... Ce que vous produisez, et que les clients identifient comme le catalogue Les surfaces de contact actives ou passives avec le client Les canaux de distribution de l’offre La manière dont sont générés les revenus, et ce que ça vous rapporte Ceux qui achètent et qui utilisent VALEUR AJOUTEE
- 56. Quel modèle ? 56 Courtterme • Favoriser l’adoption du produit • Générer du cash Long terme • Capture de la valeur • Domination du marché
- 57. Quel modèle ? 57 HughGrant... Thought the movie was awful and would bust, so took a salary of $100,000. Andie MacDowell Waived a fee for appearing in the film, taking percentage points instead. This netted her an eventual $2 million. © EM Lyon, programme ICE
- 58. Formule de cashflow:dell vs. compaq 58 DAY 0 DAY 60 DAY 35 DAY 75 PC built Suppliers paid PC purchased Payment received Cash received 15 days after payment Compaq (retail) DAY 0 DAY 60 DAY 1 DAY 10 PC purchased Suppliers paid Payment received PC built & shipped Cash received 59 days before payment Dell (online) DAY 15 PC shipped to dealer © EM Lyon, programme ICE
- 59. Monétisation 59 Un gros clientadore votre produit et vous propose les deal possibles suivants : – Option 1: Paiement immédiat, mais 20% de réduction de prix. – Option 2: Prix fort mais 3 mois de délai Que choisisseriez vous ?
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- 65. OFFRE CLIENTS PARTENAIRES CLE ACTIVITESCLE RESSOURCES CLE MONETISATION DISTRIBUTION RELATION & COMMUNICATION VALEUR AJOUTEE COUTS Marketing chaque tasse magasins Réseau distribution CSP+ Un grand cru expresso en quelques secondes Un objet design R&D et design Brevets Production café Club What else? Café en dosettes Licence par machine Fabricants de machines DB clients Machines espresso Distrib & Com B2C Marque Canaux distrib Mail & internet professionnels Call center B2C distrib Production
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- 67. Penser en dehorsde la boîte 67
- 68. Neuf points, Quatretraits 68
- 69. Neuf points, Quatretraits 69
- 70. Le mode startup 70 Unestart-up n’est pas une entreprise miniature. C’est une organisation temporaire pour chercher un business model rentable, répétable et scalable.
- 71. 71 Croire au projet,douter des éléments
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- 76. Excellence opérationnelle Intimité client Leadership produit Meilleur sur... le prixla solution le produit Focus sur... efficacité, qualité, service sans faute, mission personnalisation, aide, fidélité innovation, évangélisation Les process clé opérations, relations avec fournisseurs ventes et mkt, service produits et services Se positioner clairement 76
- 77. Remettre en causeson modèle 77 “There is no reason for any individual to have a computer in his home." - Ken Olsen , PDG Digital Equipement, 1977
- 78. Ne pas négligerla conversion client Clients Potentiels Clients réels 78
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- 81. 70 Une startup nese lève pas d’un seul coup
- 82. Construire sa colonnevertébrale Equipe Identité Problème client Mission Business Plan Go 2 Market & pipe Orga & process Com’ dvt marque 4. Quelles sont les ressources nécessaires? Business model Marchés Vision 82
- 83. Equipe Identité Problème client Mission Business PlanGo 2 Market & pipe Orga & process Com’ dvt marque Vos valeurs, votre cad de référence Business model Marchés Vision Votre pari sur l’avenir, votre vision stratégique Votre pari sur vous et vos clients Sur quels marchés aller? Comment rentrer sur le marché? Pourquoi aller sur le marché? 1 2 3 4 Avec quelles ressources?
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- 85. Sébastien CHAILLOT sebastien@akerz.fr +33 607 82 62 73 twitter.com/Abisko_tweet http://fr.slideshare.net/schaillot Imaginer et construire vos prochains business Créer une culture entrepreneuriale et des organisations créatives pour soutenir durablement l’innovation Akerz Agence d’innovation
- 86. 8 6 PROBLEME DOULEURS SOIGNE-DOULEURS GENERATEURS DEGAINS PRODUITS & SERVICESGAINS CARTE ADEQUATION VALEUR Date Designer Itération #Projet Scénario VALEUR AJOUTEE OFFRES
- 87. 87 RESSOURCES HUMAINES PROBLÈME CLIENT COÛTS OFFRECLIENTSACTIVITÉS CLÉS STRATÉGIE DE FINANCEMENT RESSOURCES CLÉS PARTENAIRES CLÉS RELATION CLIENT DISTRIBUTION MONÉTISATION VALEUR AJOUTÉE