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Marketing entrepreneurial
& creation de valeur
Sébastien Chaillot - Abisko
Startup Strategy
PLAN D’EXPLORATION
1. Qu’est-ce que l’innovation ?
2. Créer de la valeur pas un produit
3. Considérer le risque
4. Structurer son approche des marchés de
l’innovation
– Le marché
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– Le business model
5. Se positionner
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1. QU’EST-CE
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Modifie l’existant et crée de
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L’innovation peut se situer à
plusieurs niveaux de l’idée
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Un monde rapide, de grands effets
En 2011 pas de tablette
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Une accélération réelle
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Temps pour atteindre
50M d’utilisateurs
Qu’y aura-t-il dans 2 ou 5 ans ?
©David McCandless 7
Considérer les influences externes
Considérer les influences de l’environnement
externe STEEP
Socio-culturel et démographique
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Economique et Financier
Environnemental – écologique
Politico-légal – réglementaire
8
Pas toujours facile
9
“There is no
reason for any
individual to
have a computer
in his home."
- Ken Olsen , PDG
Digital
Equipement,
1977
Penser différemment
10
Penser différemment
« Si je n'avais écouté que mes
clients, j'aurais inventé un cheval
plus rapide »
Henry Ford
11
Le marketing ?
L’art de concevoir
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12
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Le prix n’est pas le seul levier
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Prix abordable Forte personnalisation
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Complexe et
technique
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 Performances techniques
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Trois formes « d’innovation »
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ou image
Création &
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Productivité
Produit/Process
Avantage attribué
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Révolution
usage ou
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Remise en
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du marché
16
2. CRÉER DE LA
VALEUR,
PAS UN PRODUIT
17
Start with why
QUELLE EST VOTRE MISSION?
Quel problème client voulez-vous
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Pourquoi créez-vous ce business?
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18©Blue Biz united
Construire sa colonne vertébrale
Equipe
Identité Problème
client
Business
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Marchés
Business Plan Go 2 Market &
pipe
Orga &
process
Com’
dvt marque
Vision
19©Blue Biz united
Construire sa colonne vertébrale
Equipe
Qui êtes-vous?
Quelle est votre motivation?
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vous résolvez?
Quelle est votre mission?
Identité Problème
client
Mission
Business Plan Go 2 Market &
pipe
Orga &
process
Com’
dvt marque
1. Pourquoi rentrer sur
le marché?
Quelle est votre raison d’être?
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Business
model
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Vision
20©Blue Biz united
Construire sa colonne vertébrale
Equipe
Quelle est votre vision du marché?
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Quelles sont vos forces? vos faiblesses?
Quelles sont les opportunités? les menaces?
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Identité Problème
client
Mission
Business Plan Go 2 Market &
pipe
Orga &
process
Com’
dvt marque
2. Sur quels marchés
aller?
Quelle est votre vision stratégique?
Quelles sont vos hypothèses?
Quel est votre audit de la situation ?
Business
model
Marchés
Vision
21©Blue Biz united
Construire sa colonne vertébrale
Equipe
Identité Problème
client
Mission
Business Plan Go 2 Market &
pipe
Orga &
process
Com’
dvt marque
3. Comment rentrer
en compétition?
Quelle est votre stratégie?
Quelle est votre logique business?
Comment vous structurez-vous?
Quelles sont vos étapes-clé?
Quels clients attaquez-vous?
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Quelle est votre logique pour produire, délivrer et
monétiser votre valeur ajoutée?
Dans quelle dimensions voulez-vous exceller?
Comment vous positionnez-vous?
Comment vous différenciez-vous?
Business
model
Marchés
Vision
22©Blue Biz united
Construire sa colonne vertébrale
Equipe
Identité Problème
client
Mission
Business Plan Go 2 Market &
pipe
Orga &
process
Com’
dvt marque
4. Quelles sont les
ressources
nécessaires?
Business
model
Marchés
Vision
23©Blue Biz united
Big Idea S
Idée
Problème
client
Challenge
Créatif
Votre
Motivation
Idées
Quel est votre challenge?
Solution
©Blue Biz united
25
La valeur Vs. Offre
A quoi sert votre produit ?
26©Blue Biz united
Merck’s mission is to preserve and improve
human life
27Source : Top 10 Company Mission Statements in 2012
3M’mission is to solve unsolved problems
innovatively
Source : Top 10 Company Mission Statements in 2012 28
Facebook’s mission is to give people the power
to share and make the world more open and
connected.
29Source : Top 10 Company Mission Statements in 2012
30
La valeur perçue
Exemple de valeur perçue
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Haute qualité
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technique
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Contre « la
peur d’avoir
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Haute qualité
sonore
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Compact
« ne saute
pas »
Pricing Changement
total de
système
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2.CONSIDÉRER
LE RISQUE
33
L’innovation, une idée risquée
34
Un business du risque
©Merkapt http://www.merkapt.com/ 35
Un business du risque
©Merkapt http://www.merkapt.com/ 36
Acceptation de l’innovation
37
Le bon timing
©Leonard De Vinci 1480 38
Un démarrage pourtant raté !
2005
Motorolla / Apple
Itunes phone
39
La méthode Lean
40http://www.business-design-innovation.com/
Le produit minimum viable
41
Produit minimum viable (MVP)
42www.e-marketing.fr
L’approche itérative
http://www.business-design-innovation.com/ 43
3.1
STRUCTURER
SON APPROCHE
DU MARCHÉ :
LES CLIENTS
44
La client n’achète pas ce qu’on lui
vend
45©Blue Biz united
A quoi sert votre produit ?
46©Blue Biz united
B2B / B2C
B2B B2C
Mode d’achat Pragmatique Subjectif
Marché cible Petit / niche Assez grand
Process d’achat Étapes multiples Étape simple
Cycle de vente Long Court
B2B : Business 2 business = marché des entreprise
B2C : Business 2 customer = marché des particuliers
47
Deux approches de l’offre
La réponse à un besoin ou une « souffrance »
La création d’un nouveau besoin ou usage
48
La segmentation client
49Photographie © Ari Versluis
La segmentation client
Segmenter consiste à identifier des groupes distincts qui
réagiront de la même façon à l’offre :
 Géographiques
 Démographiques : age, sexe, générations, …
 Social : revenus, CSP, milieu …
 Psychographiques : style de vie, valeurs, personnalité…
Comportementales : situation d’achat, statut d’utilisateur
50
Le ciblage
Choisir les segments avec le meilleur potentiel :
ceux qu’elle va pouvoir satisfaire de manière
efficace.
51
 Idée : au lieu de vendre à tous, on s’efforce
d’être le meilleur sur les segments choisis
Pour chaque marché-cible : élaboration d’une
offre positionnée dans l’esprit des acheteurs.
La conversion client
Clients
Potentiels
Clients réels
52
3.2
STRUCTURER
SON APPROCHE
DU MARCHÉ :
LE MARCHÉ
53
Qu’est-ce qu’un marché ?
54www.e-marketing.fr
Deux approches externes du marché
Approche quantitative : évaluation marché,
nombre d’acteurs, potentiel, PDM
potentielles, seuil de rentabilité, …
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16 milliards
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250 milliards
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6 milliards
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bénéfice net
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bénéfice net
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Deux types de concurrence
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60
Mesurer son marché
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Etude de marche : une approche macro
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3.3
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SON APPROCHE
DU MARCHÉ :
LE BUSINESS
MODEL
66
Business Model
67
Canevas de Business Model, créatif
A. Osterwalder et Y. Prigneur www.businessmodelgeneration.com 68
69
RESSOURCES HUMAINES
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OFFRE CLIENTSACTIVITÉS CLÉS
STRATÉGIE DE FINANCEMENT
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71
Cycle de vie produit
72
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rentable ?
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73
4. SE
POSITIONNER
74
Définir les axes de différenciation
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Faible Moyenne Forte
Facilité de mise
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prod
Rapidité de
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75
Choisir les différenciations prioritaires
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pour le client
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rapidité de
réponse en cas
de panne
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rapide
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76
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77http://www.blueoceanstrategy.com/
Un changement de paradigme
78
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•Image ludique
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•Convivialité
•Simplicité
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•Expérience inédite
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• Performances graphiques
• Complexité des jeux
• Prix
EXCLURE
• Lecteur DVD / Blue Ray
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79
Stratégie Océan Rouge
• Agir des les marchés existants
• Exploiter un besoin client formulé
• Etre le plus performant
• Poursuivre une différenciation
• Prix
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• Battre les concurrents
80
Stratégie Océan Bleu
• Créer de nouveaux marché
• Créer et satisfaire un nouveau besoin
• Casser les codes de performance
• Devinier « l’image » du nouveau marché
• Mettre les concurrents « hors jeux »
Approche classique de lancement
81Source Paul Millier
Vision stratégique de création de
nouveaux marchés
82Source Paul Millier
Excellence
opérationnelle
Intimité client
Leadership
produit
Meilleur
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le prix la solution le produit
Focus
sur...
efficacité, qualité,
service sans
faute, mission
personnalisation,
aide, fidélité
innovation,
évangélisation
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opérations,
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service
produits et
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83
84
5. SAVOIR
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Des éléments imprévisibles
« La théorie, c'est quand on sait tout et
que rien ne fonctionne. La pratique,
c'est quand tout fonctionne et que
personne ne sait pourquoi. »
Albert Einstein
"La théorie, c'est quand on
sait tout et que rien ne
fonctionne. La pratique,
c'est quand tout
fonctionne et que
personne ne sait
pourquoi."
85
Margesdemanoeuvre
Connaissances
Le dilemme
86
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Margesdemanoeuvre
Connaissances
87
Apprendre sans s’enfermer
Source : Blue Biz United
88
L’Amour
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89
L’Inertie
est votre ennemi
90
Croire au projet, douter des
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exploratrice
92
Un constat
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93
Une idée
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Resituer les priorités
Vision
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Pivot
Optimisation
95
Mettre son projet en
perspective
96
Croire en votre vision
© Lassedesignen
97
Pivoter
98
Le pivot
99
2005 : Technologie
permettant de
faire de la
recommandation
de DVD et de
vidéo
2008 : Reciblage
publicitaire
personnalisé sur
internet.
NASDAQ en 2013 200 000% de croissance en 5ans
1000 employés leader dans 35 pays
100
Fabricant de hardware
Virage SII dans les années 1990.
Aujourd’hui 55 % de son CA.
EN SYNTHÈSE
101
Répondre à un problème client
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Adopter une approche itérative
– Se confronter au marché réel
– Savoir pivoter
Développer un business pas un produit
Faire face, y croire, continuer
102
RESUME
Bibliographie
103
Sébastien CHAILLOT
chaillot@abisko.fr
+33 6 07 82 62 73
twitter.com/Abisko_tweet
http://fr.slideshare.net/schaillot
www.abisko.fr
Business développement pour PME, ETI et entrepreneurs
Abisko
est une agence de
business développement
et d’accompagnement pour PME,
ETI et start-up. Nous accompagnons
les entreprises dans leurs
développements,
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Introduction marketing entrepreneurial, Crealys mai 2014

Notes de l'éditeur

  1. Image
  2. Performances techniques : Airbus A380 Simplicité d’utilisation : Drop Box Prix : Ryan Air Services : Dell Design / Esthétique : Mini cooper Histoire / Image sociale : Fender + Louis Vuitton
  3. Exemple Roll Royce avec ses moteurs
  4. Image
  5. 1992 Sony a présumé de l’envie des consommateurs de se débarrasser des K7 CD 1979 Arrivée des lecteurs MP3 2000
  6. Introduire des acteurs dans ce graphique : Voir notes FIE Voir slideshare Merkapt
  7. Introduire des acteurs dans ce graphique : Voir notes FIE Voir slideshare Merkapt
  8. Lean
  9. La chaîne de valeur a été modélisée par Michael Porter dans son ouvrage « l’avantage concurrentiel» dès 1985.
  10. Cible clients : quels clients choisissons-nous de servir ? Quel(s) besoin(s) cherchons-nous à satisfaire ? Offre produit / service : Quelle offre proposons-nous pour satisfaire leurs besoins ? Modèle de revenu : Comment se rémunère-t-on pour notre offre ? Architecture de valeur (1) : Quelles activités de la chaine de valeur de l’offre réalise-t-on en interne, quelles activités externalise-t-on ? Quelles sont nos ressources et compétences ? Structure des coûts : Comment configurer nos actifs et nos coûts pour être profitable ? Organisation : Comment déploie-t-on nos ressources humaines ? structure fonctionnelle, matricielle, par projets, en réseau ? Le Boston Consulting Group donne un poids important au modèle opérationnel i.e. à l’infrastructure. Il introduit la composante “organisation” que nous ne retrouvons pas dans le cas des deux autres canvas présentés.
  11. 2005-2008, les jeunes années ou l’histoire des “pivots” réussis par Romain Niccoli, co-fondateur & CTO Créée en 2005 par Jean-Baptiste Rudelle, Franck le Ouay et Romain Niccoli, Criteo est une entreprise française de reciblage publicitaire personnalisé sur internet. Côtée au NASDAQ en 2013, Criteo a enregistré plus de 200 000% de croissance en 5 ans pour s’imposer comme le leader dans plus de 35 pays.