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Lundi 7 janvier 2008

  Bonne année 2008 à chacun !


      Troisième Partie :

La démarche mercatique
Une démarche mercatique en 5 étapes

1. DIAGNOSTIC DES ENVIRONNEMENTS
   DE L’ENTREPRISE



2. DETERMINATION DES OBJECTIFS A
   ATTEINDRE

•   Il s’agit d’envisager la position que l’on veut
    occuper sur le marché (leader, challenger,
    suiveur, spécialiste, …) et donc de
    déterminer les objectifs quantitatifs et
    qualitatifs à atteindre.
Une démarche mercatique en 5 étapes

3. ELABORATION DE LA STRATEGIE
MERCATIQUE

• Définition des cibles (de clientèles) visées

• Choix du champ concurrentiel sur lequel
l’entreprise souhaite se battre

• Choix de l’image par laquelle l’entreprise veut
être identifiée par ses clients potentiels et
différenciée par rapport à ses concurrents les
plus proches (son positionnement)
Une démarche mercatique en 5 étapes
  4. FORMULATION ET MISE EN PLACE DU
            PLAN DE MARCHEAGE
     Le plan de marchéage (4 P) représente
  l’ensemble des actions prises par l’entreprise
  au niveau du :

  –   Product
  –   Price
  –   Place           MARKETING MIX
  –   Promotion
Une démarche mercatique en 5 étapes

5. CONTRÔLE ET ANALYSE DES RESULTATS

  – Le contrôle est nécessaire pour évaluer les
    résultats de l’action de l’entreprise et si
    besoin pour réajuster les objectifs et les
    choix stratégiques.

  – Le contrôle des performances, permanent,
    facilite l’analyse des actions menées (tableau
    de bord).
I. Le diagnostic et ses outils
1. L’objet du diagnostic stratégique

2. Le cycle de vie du produit
3. La matrice du Boston
   Consulting Group (BCG)
4. La matrice d’Athur D. Little
5. Le modèle de Mac Kinsey
6. L’analyse de M. Porter
1. L’objet du diagnostic stratégique
Le diagnostic stratégique
Le rôle du diagnostic est de connaître l’environnement de l’entreprise
ainsi que les atouts et les points faibles de celle-ci avant de prendre des
décisions stratégiques ou opérationnelles.

            Le diagnostic stratégique se décompose en :
     Diagnostic externe                        Diagnostic interne

     Macro-environnement

     Micro-environnement

                                              Afin de faire
   Afin de faire apparaître                   apparaître les forces
   les menaces et les                         et les faiblesses de
   opportunités.                              l’entreprise.
L’analyse du macro-environnement
     Environnement subi par l’entreprise et sur lequel elle ne
                     peut agir en retour.

  ENVIRONNEMENT ECONOMIQUE,         ENVIRONNEMENT TECHNOLOGIQUE
  SOCIAL ET DEMOGRAPHIQUE               - Découvertes scientifiques,
   - Conjoncture économique,            - Progrès technique,
   - Pyramide des âges,
                                        - Brevets, …
   - Taux de change…
                               ENTREPRISE

ENVIRONNEMENT INSTITUTIONNEL        ENVIRONNEMENT SOCIOCULTUREL

  - Lois, décrets (35 h…)                - Sensibilité écologique
  - Associations de consommateurs        - Poussée de l’individualisme
  - Fiscalité (taux TVA…)
L’analyse du micro-environnement
     ou environnement concurrentiel

Environnement sur lequel l’entreprise peut agir en
retour, il est composé : de ses clients, de ses
fournisseurs, des concurrents, de ses autres
partenaires

L’objectif est de mettre en évidence la situation
de l’entreprise dans son environnement
concurrentiel (voir plus loin matrice BCG, Porter…).
Le diagnostic interne sous l’angle…
             Ressources humaines
               compétences des personnes    Productif
               âge, qualifications,         qualité, coût,
               climat social…               capacité de production,
                                            innovation, recherche
Financier                                   flexibilité,
rentabilité,                                adaptabilité au marché,
exploitation-trésorerie,                    technologies utilisées…
budgets,                       ENTREPRISE
capacité
d'auto-financement…

                                            Managérial
    Commercial                                organisation,
    positionnement,                           méthodes de travail,
    parts de marché,                          structure,
    concurrence directe et indirecte,         procédures…
    circuits de distribution…
La matrice SWOT                  (de l'anglais - Strengths-forces,
Weaknesses-faiblesses,      Opportunities-opportunités,      Threats-
menaces) est un outil de planification stratégique permettant de
synthétiser les menaces et opportunités de l’environnement ainsi
que les forces et faiblesses de l’entreprise (diagnostic utile dans le
cadre de la gestion de projet).
                                 Utile               Néfaste
                             pour atteindre       pour atteindre
                               l'objectif           l'objectif

        Diagnostic             Forces             Faiblesses
         interne

        Diagnostic
         externe           Opportunités            Menaces
      (macro et micro
      environnement)
2. Le cycle de vie du produit
Les phases du cycle de vie d’un produit




L’entreprise doit adopter à chaque phase une stratégie adaptée,
sachant que les évolutions techniques tendent à raccourcir la
durée de vie des produits.
Les phases du cycle de vie d’un produit
1. Développement : coûts très importants liés à la recherche,
   pertes pour l'entreprise, absence de concurrence.
2. Introduction : coûts élevés, faible volume de vente, prix
   élevés. Marché monopolistique ou oligopolistique.
3. Croissance : coûts réduits par les économies d’échelle,
   croissance importante des ventes, profits pour l'entreprise.
   Apparition de nombreux concurrents nouveaux, besoins
   d’investissements massifs pour acquérir ou conserver une
   part de marché.
4. Maturité : coûts faibles, maximum des ventes, profits
   importants, tendance à la baisse des prix en raison de la
   concurrence. Peu de concurrents nouveaux, produit très
   rentable, demandant peu d’investissements.
5. Déclin : diminution des ventes, diminution des profits,
   diminution des prix. Produit vieillissant, marché en
   régression.
Les phases du cycle de vie d’un produit




L’entreprise doit adopter à chaque phase une stratégie adaptée,
sachant que les évolutions techniques tendent à raccourcir la
durée de vie des produits.
249,50 €*




Console Nintendo Wii + Jeu Wii Sports
Différents cycles de vie
En 1954, un journaliste
              demanda        à    Marilyn
              Monroe ce qu'elle portait
              pour     dormir,    l'actrice
              répondit      naïvement     :
              «quelques gouttes de N° 5 ».
              Sans     le    vouloir,    la
              déclaration de Marilyn fit
              un      superbe       slogan
              publicitaire.




Evolution du flacon Chanel N° 5 depuis sa sortie en 1921 à nos jours :
La gamme Peugeot et le cycle de vie
Volume des ventes
Chiffre d’affaires
Marges…

                     307                      807
                                  407


                           607                406




                            207

             107
                                        206



                                        106
      1007
                                                    Temps
3. La matrice du Boston
Consulting Group (BCG)
La matrice du Boston Consulting Group
                       (BCG)
Il s’agit d’un outil qui permet d’évaluer chaque
activité de l’entreprise.

Cette matrice concerne les entreprises
diversifiées qui sont présentes sur plusieurs
Domaines d’Activités Stratégiques (DAS).

Cet outil sera également utilisé en marketing
pour évaluer le portefeuille de produits de
l'entreprise.
La matrice du Boston Consulting Group
                  (BCG)
La matrice BCG se construit en retenant :
  deux critères de situation :
    •la part de marché dont jouit l’entreprise
    sur cette activité par rapport à celle du
    leader,
    •le taux de croissance du marché
  et deux positions :
    •Forte,
    •Faible.
La matrice BCG
Taux de croissance du secteur
   +      Vedettes                    Dilemmes




          Vaches à lait               Poids morts



    -
         +           Part de marché relative
                     (en % du principal concurrent)
                                                      -
Les produits « vedettes »


                 Forte croissance du secteur
                 Génèrent des liquidités, mais exigent
Caractéristiques des investissements
                 Futures « vaches à lait » (avenir de
                 l’entreprise)
Prescription      Conserver sa part de marché en
                  investissant
Les produits « vaches à lait »


                 Part de marché relativement élevée
                 (au moins 1,5 fois le principal
Caractéristiques concurrent)
                 Sources importantes de liquidités
                 Financent les autres produits
Prescription     Maintenir sa suprématie sur le
                 marché
Les produits « poids morts »

                 Taux de croissance et parts de
                 marché faibles
Caractéristiques Rapportent peu
                 Situation due à l’existence d’un
                 concurrent dominant sur un marché
                 en maturité
                 • Moissonner : réduire tous les frais
Prescription     pour rentabiliser le produit
                 • Liquider : soit en abandonnant,
                 soit en vendant
                 • Trouver un segment rentable
Les produits « dilemmes »


                 Faible part de marché sur un marché
Caractéristiques en forte croissance
                 Nécessitent de lourds
                 investissements
Prescription       Investir fortement
                   Ou abandonner
La matrice du Boston Consulting Group
                     (BCG)
L'idée du BCG est de fournir à l'entreprise une
visualisation de ses diverses activités afin
d'avoir un portefeuille d'activité équilibré (des
DAS vache à lait, d'autres Étoile et d'autres
Dilemmes).

Elle permet d’évaluer la situation d’un
portefeuille de produits à un moment donné et
d’avoir une vision prospective quant à sa
composition.
La matrice BCG
Taux de croissance du secteur
   +      Vedettes                Dilemmes




          Vaches à lait           Poids morts



    -
         +           Part de marché relative    -
Matrice BCG pour une Sté branche pharma
Taux de croissance du secteur
   +




    -
          -         Part de marché relative   +
4. La matrice d’Arthur D. Little
La matrice ADL




La matrice repose sur la position concurrentielle
de l’entreprise et l’attrait du secteur d’activité
La matrice ADL




Le croisement des critères met en avant une
analyse plus qualitative que celle du BCG.
5. Le modèle de Mac Kinsey
Le modèle de Mac Kinsey
                            2
                            32’
                   Produits
                    L'entreprise peut
                  Produits1
                   tactiques.
                    soit : désinvestir
                  "perdants"
                  Produits
                   L’entreprise doit
                    si la croissance
                  L'entreprise doit
                  stratégiques.
                   surveiller leur
                  réduire les durable
                    n'est pas
                  L'entreprise doit
                   évolution et
                  investissementssa
                    ou renforcer
                  concentrerles ses
                   maintenir sur ces
                  et les coûts fixes
                    position
                  efforts et tant sur
                  et se concentrer en
                   produits
                    marchés
                  investir. des
                  la récolte
                   qu'ils sont à ses
                    remédiant
                  profits à court en
                   rentables et
                    faiblesses et
                  terme jusqu'à ce
                   qu'ils spécialisant
                           génèrent
                    se abandonne
                  qu'elle
                   des ses forces.
                    sur liquidités.
                  certaines activités.
6. L’analyse de M. Porter
L’analyse de M. Porter
        au début des années 80
Elle a renouvelé l’analyse stratégique en
mettant en avant la notion d’avantage
concurrentiel. L’entreprise devra mettre en
œuvre une stratégie qui exploite l’avantage
concurrentiel dont elle dispose.
Pour Porter, 5 forces affectent l’état de la
concurrence et la profitabilité dans un
secteur donné.
L’analyse              Nouveaux                 Menace des
                        entrants
de Porter                                    nouveaux entrants




                               Concurrents
                                du secteur
Fournisseurs            Intensité de                 Clients
  Pouvoir de             la rivalité                Pouvoir de
négociation des                                   négociation des
 fournisseurs                                         clients
                       Produits de
                     remplacement
             Menace des produits de remplacement
L’analyse de M. Porter
Les 5 forces
   du jeu                       Analyse
concurrentiel
                   L’entreprise doit s’assurer que les
1. Le pouvoir de   fournisseurs dont elle dépend ne
négociation des    risquent     pas     d’affaiblir  la
  fournisseurs     rentabilité du secteur d’activité en
                   augmentant       leurs    prix,   en
                   modifiant leurs conditions de
                   vente, en baissant la qualité de
                   leurs fournitures.
L’analyse de M. Porter
 Les 5 forces
    du jeu                     Analyse
 concurrentiel
                  Elle peut entraîner une baisse des
                  prix, amoindrir la rentabilité du
                  secteur. Cette menace dépend de
 2. La menace de
nouveaux entrants l’existence de barrières à l’entrée
                  du secteur (besoin en capitaux,
                  production en grosse quantité,
                  différenciation    des    produits
                  existants, normes…)
L’analyse de M. Porter
Les 5 forces
   du jeu                      Analyse
concurrentiel
                   Il peut affecter la rentabilité du
                   secteur, surtout si leurs achats de
                   produits représentent une part
3. Le pouvoir de
négociation des    importante de leur activité
     clients       (recherche de réductions de prix,
                   d’une meilleure qualité de produit
                   ou de service). Cas des centrales
                   d’achat.
L’analyse de M. Porter
Les 5 forces
   du jeu                     Analyse
concurrentiel
                  En concurrence directe avec les
4. La pression    produits du secteur, les substituts
exercée par les   peuvent limiter les profits que
  produits de     l’entreprise souhaitait réaliser,
 substitution     surtout s’ils apportent une
                  amélioration au niveau du rapport
                  qualité/prix.
L’analyse de M. Porter
Les 5 forces
   du jeu                        Analyse
concurrentiel
                     Il est plus ou moins intense selon
 5. Le degré de      que le nombre de concurrents est
rivalité entre les   plus ou moins important, que le
  concurrents        secteur a un taux de croissance
    existants        plus ou moins élevé, que les coûts
                     de stockage sont plus ou moins
                     importants, que les produits sont
                     différenciés...
L’analyse de M. Porter
En fonction de l’avantage concurrentiel existant et en
fonction de la cible stratégique visée (un secteur ou
un segment de ce secteur), trois stratégies sont
discernables :

La domination par les coûts

La différenciation : image de marque,
services annexes…
La concentration ou niche
sur un segment stratégique.
                           Mobilier urbain Decaux
Chaussettes Labonal,
                                   massantes, hydratantes
   L’eau d’Orezza, haut de         et parfumées, vendues
 gamme, eau minérale de luxe       5 fois plus chères que
     destinées aux grands           les premiers prix des
restaurants et aux bars à bulles       hypermarchés.
      (Paris, New York..)
II. Les grands choix
    stratégiques
Principes d’élaboration d’une
          stratégie mercatique
La cohérence avec la vocation de l’entreprise
La puissance : être la meilleure
L’adaptation aux moyens de la firme
La concentration : ne pas disperser les moyens dont on dispose
La synergie (par la combinaison des moyens)
La supériorité partielle (produit, distribution…) pour obtenir
un avantage concurrentiel distinctif
L’économie : ne pas gaspiller les ressources
La sécurité : prévoir les aléas et les positions de repli
Les stratégies de segmentation


1. La stratégie de mercatique concentrée

2. La stratégie multi-segments

3. La stratégie mercatique indifférenciée
1. La concentration

                   Analyse de la demande
                                           Marché
                                           Segment A

                                           Segment B
     Entreprise
                                           Segment C
            Programme mercatique sur C
                                           Segment D
Rentabilité élevée, supériorité sur les
autres marques, mais dépendance à
l’égard d’un seul segment.
Ex : Rolls-Royce
2. Stratégie multi-segments

                 Analyse de la demande
                                             Marché
                                             Segment A

                                             Segment B
     Entreprise
                                             Segment C
                Satisfaction de la demande
                     de plusieurs segments   Segment D

Limitation des risques, ventes et
rentabilité   élevées.    Investissements
élevés.
Ex : les grands groupes automobiles
3. Stratégie mercatique indifférenciée

          Analyse de la demande
                                    Marché
                                    Segment A

                                    Segment B
 Entreprise
                                    Segment C
        Le même produit pour tout
               le marché            Segment D

Ex : Coca-Cola, Mac Do
Les stratégies de positionnement

1. Définition du positionnement

2. Comment se positionner et se différencier ?

3. L’établissement de la carte perceptuelle

4. Application à partir de quelques bières du
   groupe Kronenbourg
1. Le positionnement

Le positionnement est la place que l’on
souhaite occuper dans l’esprit du client, = la
personnalité du produit/service/entreprise.

* en accord la mission et la stratégie de
  l’entreprise
* différent du positionnement des concurrents
* correspondant à la personnalité du client-cible
* unique
Concevoir la proposition marketing,
      c’est « SE POSITIONNER »

      IMAGE
                          • Sepositionner vis-à-vis
                          d’un segment cible.
                          • Se positionner par
     PROPOSITION          rapport à la concurrence.
      MARKETING

PRODUIT            PRIX
2. Comment se positionner ? (1)


1. Comprendre les critères de choix des clients
2. Décrire et situer la concurrence
3. Faire le choix d’une philosophie de positionnement
4. Chercher l’unicité et la différenciation
5. Établir la carte perceptuelle des positionnements
6. Choisir une place vacante et vérifier l’adéquation
2. Comment se positionner ? (2)

Stratégie par la valeur : valoriser le couple produit /
image de façon à maximiser la valeur perçue par la
cible et la rendre supérieure à celle des concurrents.

   Valeur supérieure grâce à :
   - la qualité du produit / technologie supérieure
   - la supériorité du service
   - l’aspect du produit, de l’emballage
   - l’image de la marque / réputation de l’entreprise
   - la qualité du personnel de contact
   - le cadre de l’achat ou de consommation…
2. Comment se positionner ? (3)

Stratégie par le prix : proposer systématiquement et
sur le long terme un prix inférieur à la concurrence
pour un couple produit/image comparable ou de
valeur inférieure. Ceci n’est possible que si on dispose
d’une structure de coûts plus avantageuse.

 Prix inférieur grâce à :
 - une position meilleure sur courbe d’expérience
 - une meilleure exploitation des économies d’échelles
 - une technologie ou process permettant un coût de production
   / distribution inférieur
 - une organisation globale du business plus efficiente…
La Logan
Comment se différencier ?
• Choisir un terrain de leadership non occupé:
         visibilité, service, convivialité, prestige,
  technologie, tradition, qualité, modernité, etc. :
  Mercedes, Marlboro
• Inventer de «nouvelles règles du jeu» :
  choisir et mettre en œuvre des pratiques
  résolument innovatrices : IKEA

• Cibler et «choyer» un segment non couvert :
  niche, nouveau segment récemment découvert,
  segment négligé : BMW, Haagen Daaz…
3. La carte perceptuelle (1)
  Marché des     DEGRE DE CONFORT ELEVE
  séjours de
   vacances                           C


                                 Pierre
                               & Vacances
   ANTI-
                                                CONFORMISME
CONFORMISME

                                D

               Club Med
                                            Place vacante
                                 E
 Concurrents                                F

                  DEGRE DE CONFORT BAS
3. La carte perceptuelle (2)
Marché des            Valeur « santé »
eaux minérales
                    St Yorre
                    digestion

                     Contrex                 Vittel
                     poids                   vitalité Dynamisme
Statisme
                                 Evian
                                 équilibre
                  Bru
                  classe        San Pellegrino Perrier
                                cosmopolite    fun

                 Expression d’un style de vie
4. Application à partir de quelques
   bières du groupe Kronenbourg

Vous devez, à partir des 10 marques
ci-après identifier des attributs
(critères) afin d’établir une carte
perceptuelle des bières du groupe.
10 marques du groupe Kronenenbourg
Positionnement des marques du groupe Kronenenbourg




   Prix élevé   Prix bas   Dégustation   Rafraichissement
III. La mise en œuvre
     de la stratégie
   Le plan de marchéage
      Marketing mix
            4P
Le produit
•Élaboration de la gamme de produits à offrir
•Choix de la stylique, de l’emballage et des
étiquettes
•Choix d’une marque (individuelle ou de famille)
•Décisions concernant les services attachés au
produit
•Procédures de lancement de produits nouveaux
(innovations)
•Programme de recherche et développement
Extrait de la gamme

Vittel 1,5 l (PET)
Un litre et demi d'eau, c'est
ce dont votre organisme a
besoin chaque jour. Et c'est
précisément la contenance
de la plus grande de nos
bouteilles. Invitez-la à
table: elle fera une fête
de chaque repas.


Vittel 50 cl (PET)
Ultra pratique, la bouteille d'un demi-litre tient bien en main. Elle regorge
surtout de calcium (100mg) et de magnésium (21mg). Le compagnon
de voyage par excellence.


 Vittel 33 cl (PET)
 La benjamine de la gamme Vittel. Idéale pour étancher une petite
 soif entre les repas. Délicieusement compacte, cette petite bouteille
 trouvera sa place dans chaque sac à main et chaque cartable.
Stylique, packaging
Voir 9 Vichy
Liste des Marques        Les marques de Nestlé
ACQUA PANNA
BUITONI
CAILLER of Switzerland
CONTREX
FINDUS
FITNESS
FRIGOR
FRISCO
HIRZ
INCAROM
KITKAT
LC1
LE PARFAIT
LEISI
MAGGI
NESCAFÉ
NESQUIK
NESTLÉ Aquarel
NESTLÉ BABY FOOD
NESTLÉ BEBA
NESTLÉ WELLNESS
NESTROVIT
PERRIER
POWERBAR
PURINA
S.PELLEGRINO
SMARTIES
STALDEN
SVELTESSE
THOMY
VITTEL
Voir 10 L’OREAL
Portefeuille de marques
Adidas
Recherche & Développement
     Innovation 2004
adidas_1
           •
r7® quad Driver

• First metalwood that
  allows players to
  adjust weight
  distribution in the
  head of the club

• Number one driver
  on the US and
  European PGA Tours
Voir 8 PSA : La recherche
Le prix
• Prise en compte des coûts
• Prise en compte de la concurrence (marché)
• Prise en compte du client (prix psychologique)
• Prise en compte de la législation
• Prise en compte de l’entreprise (positionnement,
image)
• Choix d’une stratégie :
   Écrémage
   Pénétration
   Alignement
La distribution
• Choix des canaux de distribution
• Choix logistiques (stocks, livraisons…)




• Définition de la politique du réseau
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99615634 strategie(2)

  • 1. Lundi 7 janvier 2008 Bonne année 2008 à chacun ! Troisième Partie : La démarche mercatique
  • 2. Une démarche mercatique en 5 étapes 1. DIAGNOSTIC DES ENVIRONNEMENTS DE L’ENTREPRISE 2. DETERMINATION DES OBJECTIFS A ATTEINDRE • Il s’agit d’envisager la position que l’on veut occuper sur le marché (leader, challenger, suiveur, spécialiste, …) et donc de déterminer les objectifs quantitatifs et qualitatifs à atteindre.
  • 3. Une démarche mercatique en 5 étapes 3. ELABORATION DE LA STRATEGIE MERCATIQUE • Définition des cibles (de clientèles) visées • Choix du champ concurrentiel sur lequel l’entreprise souhaite se battre • Choix de l’image par laquelle l’entreprise veut être identifiée par ses clients potentiels et différenciée par rapport à ses concurrents les plus proches (son positionnement)
  • 4. Une démarche mercatique en 5 étapes 4. FORMULATION ET MISE EN PLACE DU PLAN DE MARCHEAGE Le plan de marchéage (4 P) représente l’ensemble des actions prises par l’entreprise au niveau du : – Product – Price – Place MARKETING MIX – Promotion
  • 5. Une démarche mercatique en 5 étapes 5. CONTRÔLE ET ANALYSE DES RESULTATS – Le contrôle est nécessaire pour évaluer les résultats de l’action de l’entreprise et si besoin pour réajuster les objectifs et les choix stratégiques. – Le contrôle des performances, permanent, facilite l’analyse des actions menées (tableau de bord).
  • 6. I. Le diagnostic et ses outils
  • 7. 1. L’objet du diagnostic stratégique 2. Le cycle de vie du produit 3. La matrice du Boston Consulting Group (BCG) 4. La matrice d’Athur D. Little 5. Le modèle de Mac Kinsey 6. L’analyse de M. Porter
  • 8. 1. L’objet du diagnostic stratégique
  • 9. Le diagnostic stratégique Le rôle du diagnostic est de connaître l’environnement de l’entreprise ainsi que les atouts et les points faibles de celle-ci avant de prendre des décisions stratégiques ou opérationnelles. Le diagnostic stratégique se décompose en : Diagnostic externe Diagnostic interne Macro-environnement Micro-environnement Afin de faire Afin de faire apparaître apparaître les forces les menaces et les et les faiblesses de opportunités. l’entreprise.
  • 10. L’analyse du macro-environnement Environnement subi par l’entreprise et sur lequel elle ne peut agir en retour. ENVIRONNEMENT ECONOMIQUE, ENVIRONNEMENT TECHNOLOGIQUE SOCIAL ET DEMOGRAPHIQUE - Découvertes scientifiques, - Conjoncture économique, - Progrès technique, - Pyramide des âges, - Brevets, … - Taux de change… ENTREPRISE ENVIRONNEMENT INSTITUTIONNEL ENVIRONNEMENT SOCIOCULTUREL - Lois, décrets (35 h…) - Sensibilité écologique - Associations de consommateurs - Poussée de l’individualisme - Fiscalité (taux TVA…)
  • 11. L’analyse du micro-environnement ou environnement concurrentiel Environnement sur lequel l’entreprise peut agir en retour, il est composé : de ses clients, de ses fournisseurs, des concurrents, de ses autres partenaires L’objectif est de mettre en évidence la situation de l’entreprise dans son environnement concurrentiel (voir plus loin matrice BCG, Porter…).
  • 12. Le diagnostic interne sous l’angle… Ressources humaines compétences des personnes Productif âge, qualifications, qualité, coût, climat social… capacité de production, innovation, recherche Financier flexibilité, rentabilité, adaptabilité au marché, exploitation-trésorerie, technologies utilisées… budgets, ENTREPRISE capacité d'auto-financement… Managérial Commercial organisation, positionnement, méthodes de travail, parts de marché, structure, concurrence directe et indirecte, procédures… circuits de distribution…
  • 13. La matrice SWOT (de l'anglais - Strengths-forces, Weaknesses-faiblesses, Opportunities-opportunités, Threats- menaces) est un outil de planification stratégique permettant de synthétiser les menaces et opportunités de l’environnement ainsi que les forces et faiblesses de l’entreprise (diagnostic utile dans le cadre de la gestion de projet). Utile Néfaste pour atteindre pour atteindre l'objectif l'objectif Diagnostic Forces Faiblesses interne Diagnostic externe Opportunités Menaces (macro et micro environnement)
  • 14. 2. Le cycle de vie du produit
  • 15. Les phases du cycle de vie d’un produit L’entreprise doit adopter à chaque phase une stratégie adaptée, sachant que les évolutions techniques tendent à raccourcir la durée de vie des produits.
  • 16. Les phases du cycle de vie d’un produit 1. Développement : coûts très importants liés à la recherche, pertes pour l'entreprise, absence de concurrence. 2. Introduction : coûts élevés, faible volume de vente, prix élevés. Marché monopolistique ou oligopolistique. 3. Croissance : coûts réduits par les économies d’échelle, croissance importante des ventes, profits pour l'entreprise. Apparition de nombreux concurrents nouveaux, besoins d’investissements massifs pour acquérir ou conserver une part de marché. 4. Maturité : coûts faibles, maximum des ventes, profits importants, tendance à la baisse des prix en raison de la concurrence. Peu de concurrents nouveaux, produit très rentable, demandant peu d’investissements. 5. Déclin : diminution des ventes, diminution des profits, diminution des prix. Produit vieillissant, marché en régression.
  • 17. Les phases du cycle de vie d’un produit L’entreprise doit adopter à chaque phase une stratégie adaptée, sachant que les évolutions techniques tendent à raccourcir la durée de vie des produits.
  • 18. 249,50 €* Console Nintendo Wii + Jeu Wii Sports
  • 20. En 1954, un journaliste demanda à Marilyn Monroe ce qu'elle portait pour dormir, l'actrice répondit naïvement : «quelques gouttes de N° 5 ». Sans le vouloir, la déclaration de Marilyn fit un superbe slogan publicitaire. Evolution du flacon Chanel N° 5 depuis sa sortie en 1921 à nos jours :
  • 21. La gamme Peugeot et le cycle de vie Volume des ventes Chiffre d’affaires Marges… 307 807 407 607 406 207 107 206 106 1007 Temps
  • 22. 3. La matrice du Boston Consulting Group (BCG)
  • 23. La matrice du Boston Consulting Group (BCG) Il s’agit d’un outil qui permet d’évaluer chaque activité de l’entreprise. Cette matrice concerne les entreprises diversifiées qui sont présentes sur plusieurs Domaines d’Activités Stratégiques (DAS). Cet outil sera également utilisé en marketing pour évaluer le portefeuille de produits de l'entreprise.
  • 24. La matrice du Boston Consulting Group (BCG) La matrice BCG se construit en retenant : deux critères de situation : •la part de marché dont jouit l’entreprise sur cette activité par rapport à celle du leader, •le taux de croissance du marché et deux positions : •Forte, •Faible.
  • 25. La matrice BCG Taux de croissance du secteur + Vedettes Dilemmes Vaches à lait Poids morts - + Part de marché relative (en % du principal concurrent) -
  • 26. Les produits « vedettes » Forte croissance du secteur Génèrent des liquidités, mais exigent Caractéristiques des investissements Futures « vaches à lait » (avenir de l’entreprise) Prescription Conserver sa part de marché en investissant
  • 27. Les produits « vaches à lait » Part de marché relativement élevée (au moins 1,5 fois le principal Caractéristiques concurrent) Sources importantes de liquidités Financent les autres produits Prescription Maintenir sa suprématie sur le marché
  • 28. Les produits « poids morts » Taux de croissance et parts de marché faibles Caractéristiques Rapportent peu Situation due à l’existence d’un concurrent dominant sur un marché en maturité • Moissonner : réduire tous les frais Prescription pour rentabiliser le produit • Liquider : soit en abandonnant, soit en vendant • Trouver un segment rentable
  • 29. Les produits « dilemmes » Faible part de marché sur un marché Caractéristiques en forte croissance Nécessitent de lourds investissements Prescription Investir fortement Ou abandonner
  • 30. La matrice du Boston Consulting Group (BCG) L'idée du BCG est de fournir à l'entreprise une visualisation de ses diverses activités afin d'avoir un portefeuille d'activité équilibré (des DAS vache à lait, d'autres Étoile et d'autres Dilemmes). Elle permet d’évaluer la situation d’un portefeuille de produits à un moment donné et d’avoir une vision prospective quant à sa composition.
  • 31. La matrice BCG Taux de croissance du secteur + Vedettes Dilemmes Vaches à lait Poids morts - + Part de marché relative -
  • 32. Matrice BCG pour une Sté branche pharma Taux de croissance du secteur + - - Part de marché relative +
  • 33. 4. La matrice d’Arthur D. Little
  • 34. La matrice ADL La matrice repose sur la position concurrentielle de l’entreprise et l’attrait du secteur d’activité
  • 35. La matrice ADL Le croisement des critères met en avant une analyse plus qualitative que celle du BCG.
  • 36. 5. Le modèle de Mac Kinsey
  • 37. Le modèle de Mac Kinsey 2 32’ Produits L'entreprise peut Produits1 tactiques. soit : désinvestir "perdants" Produits L’entreprise doit si la croissance L'entreprise doit stratégiques. surveiller leur réduire les durable n'est pas L'entreprise doit évolution et investissementssa ou renforcer concentrerles ses maintenir sur ces et les coûts fixes position efforts et tant sur et se concentrer en produits marchés investir. des la récolte qu'ils sont à ses remédiant profits à court en rentables et faiblesses et terme jusqu'à ce qu'ils spécialisant génèrent se abandonne qu'elle des ses forces. sur liquidités. certaines activités.
  • 38. 6. L’analyse de M. Porter
  • 39. L’analyse de M. Porter au début des années 80 Elle a renouvelé l’analyse stratégique en mettant en avant la notion d’avantage concurrentiel. L’entreprise devra mettre en œuvre une stratégie qui exploite l’avantage concurrentiel dont elle dispose. Pour Porter, 5 forces affectent l’état de la concurrence et la profitabilité dans un secteur donné.
  • 40. L’analyse Nouveaux Menace des entrants de Porter nouveaux entrants Concurrents du secteur Fournisseurs Intensité de Clients Pouvoir de la rivalité Pouvoir de négociation des négociation des fournisseurs clients Produits de remplacement Menace des produits de remplacement
  • 41. L’analyse de M. Porter Les 5 forces du jeu Analyse concurrentiel L’entreprise doit s’assurer que les 1. Le pouvoir de fournisseurs dont elle dépend ne négociation des risquent pas d’affaiblir la fournisseurs rentabilité du secteur d’activité en augmentant leurs prix, en modifiant leurs conditions de vente, en baissant la qualité de leurs fournitures.
  • 42. L’analyse de M. Porter Les 5 forces du jeu Analyse concurrentiel Elle peut entraîner une baisse des prix, amoindrir la rentabilité du secteur. Cette menace dépend de 2. La menace de nouveaux entrants l’existence de barrières à l’entrée du secteur (besoin en capitaux, production en grosse quantité, différenciation des produits existants, normes…)
  • 43. L’analyse de M. Porter Les 5 forces du jeu Analyse concurrentiel Il peut affecter la rentabilité du secteur, surtout si leurs achats de produits représentent une part 3. Le pouvoir de négociation des importante de leur activité clients (recherche de réductions de prix, d’une meilleure qualité de produit ou de service). Cas des centrales d’achat.
  • 44. L’analyse de M. Porter Les 5 forces du jeu Analyse concurrentiel En concurrence directe avec les 4. La pression produits du secteur, les substituts exercée par les peuvent limiter les profits que produits de l’entreprise souhaitait réaliser, substitution surtout s’ils apportent une amélioration au niveau du rapport qualité/prix.
  • 45. L’analyse de M. Porter Les 5 forces du jeu Analyse concurrentiel Il est plus ou moins intense selon 5. Le degré de que le nombre de concurrents est rivalité entre les plus ou moins important, que le concurrents secteur a un taux de croissance existants plus ou moins élevé, que les coûts de stockage sont plus ou moins importants, que les produits sont différenciés...
  • 46. L’analyse de M. Porter En fonction de l’avantage concurrentiel existant et en fonction de la cible stratégique visée (un secteur ou un segment de ce secteur), trois stratégies sont discernables : La domination par les coûts La différenciation : image de marque, services annexes… La concentration ou niche sur un segment stratégique. Mobilier urbain Decaux
  • 47. Chaussettes Labonal, massantes, hydratantes L’eau d’Orezza, haut de et parfumées, vendues gamme, eau minérale de luxe 5 fois plus chères que destinées aux grands les premiers prix des restaurants et aux bars à bulles hypermarchés. (Paris, New York..)
  • 48. II. Les grands choix stratégiques
  • 49. Principes d’élaboration d’une stratégie mercatique La cohérence avec la vocation de l’entreprise La puissance : être la meilleure L’adaptation aux moyens de la firme La concentration : ne pas disperser les moyens dont on dispose La synergie (par la combinaison des moyens) La supériorité partielle (produit, distribution…) pour obtenir un avantage concurrentiel distinctif L’économie : ne pas gaspiller les ressources La sécurité : prévoir les aléas et les positions de repli
  • 50. Les stratégies de segmentation 1. La stratégie de mercatique concentrée 2. La stratégie multi-segments 3. La stratégie mercatique indifférenciée
  • 51. 1. La concentration Analyse de la demande Marché Segment A Segment B Entreprise Segment C Programme mercatique sur C Segment D Rentabilité élevée, supériorité sur les autres marques, mais dépendance à l’égard d’un seul segment. Ex : Rolls-Royce
  • 52. 2. Stratégie multi-segments Analyse de la demande Marché Segment A Segment B Entreprise Segment C Satisfaction de la demande de plusieurs segments Segment D Limitation des risques, ventes et rentabilité élevées. Investissements élevés. Ex : les grands groupes automobiles
  • 53. 3. Stratégie mercatique indifférenciée Analyse de la demande Marché Segment A Segment B Entreprise Segment C Le même produit pour tout le marché Segment D Ex : Coca-Cola, Mac Do
  • 54. Les stratégies de positionnement 1. Définition du positionnement 2. Comment se positionner et se différencier ? 3. L’établissement de la carte perceptuelle 4. Application à partir de quelques bières du groupe Kronenbourg
  • 55. 1. Le positionnement Le positionnement est la place que l’on souhaite occuper dans l’esprit du client, = la personnalité du produit/service/entreprise. * en accord la mission et la stratégie de l’entreprise * différent du positionnement des concurrents * correspondant à la personnalité du client-cible * unique
  • 56. Concevoir la proposition marketing, c’est « SE POSITIONNER » IMAGE • Sepositionner vis-à-vis d’un segment cible. • Se positionner par PROPOSITION rapport à la concurrence. MARKETING PRODUIT PRIX
  • 57. 2. Comment se positionner ? (1) 1. Comprendre les critères de choix des clients 2. Décrire et situer la concurrence 3. Faire le choix d’une philosophie de positionnement 4. Chercher l’unicité et la différenciation 5. Établir la carte perceptuelle des positionnements 6. Choisir une place vacante et vérifier l’adéquation
  • 58. 2. Comment se positionner ? (2) Stratégie par la valeur : valoriser le couple produit / image de façon à maximiser la valeur perçue par la cible et la rendre supérieure à celle des concurrents. Valeur supérieure grâce à : - la qualité du produit / technologie supérieure - la supériorité du service - l’aspect du produit, de l’emballage - l’image de la marque / réputation de l’entreprise - la qualité du personnel de contact - le cadre de l’achat ou de consommation…
  • 59.
  • 60. 2. Comment se positionner ? (3) Stratégie par le prix : proposer systématiquement et sur le long terme un prix inférieur à la concurrence pour un couple produit/image comparable ou de valeur inférieure. Ceci n’est possible que si on dispose d’une structure de coûts plus avantageuse. Prix inférieur grâce à : - une position meilleure sur courbe d’expérience - une meilleure exploitation des économies d’échelles - une technologie ou process permettant un coût de production / distribution inférieur - une organisation globale du business plus efficiente…
  • 62. Comment se différencier ? • Choisir un terrain de leadership non occupé: visibilité, service, convivialité, prestige, technologie, tradition, qualité, modernité, etc. : Mercedes, Marlboro • Inventer de «nouvelles règles du jeu» : choisir et mettre en œuvre des pratiques résolument innovatrices : IKEA • Cibler et «choyer» un segment non couvert : niche, nouveau segment récemment découvert, segment négligé : BMW, Haagen Daaz…
  • 63. 3. La carte perceptuelle (1) Marché des DEGRE DE CONFORT ELEVE séjours de vacances C Pierre & Vacances ANTI- CONFORMISME CONFORMISME D Club Med Place vacante E Concurrents F DEGRE DE CONFORT BAS
  • 64. 3. La carte perceptuelle (2) Marché des Valeur « santé » eaux minérales St Yorre digestion Contrex Vittel poids vitalité Dynamisme Statisme Evian équilibre Bru classe San Pellegrino Perrier cosmopolite fun Expression d’un style de vie
  • 65. 4. Application à partir de quelques bières du groupe Kronenbourg Vous devez, à partir des 10 marques ci-après identifier des attributs (critères) afin d’établir une carte perceptuelle des bières du groupe.
  • 66. 10 marques du groupe Kronenenbourg
  • 67. Positionnement des marques du groupe Kronenenbourg Prix élevé Prix bas Dégustation Rafraichissement
  • 68. III. La mise en œuvre de la stratégie Le plan de marchéage Marketing mix 4P
  • 69. Le produit •Élaboration de la gamme de produits à offrir •Choix de la stylique, de l’emballage et des étiquettes •Choix d’une marque (individuelle ou de famille) •Décisions concernant les services attachés au produit •Procédures de lancement de produits nouveaux (innovations) •Programme de recherche et développement
  • 70. Extrait de la gamme Vittel 1,5 l (PET) Un litre et demi d'eau, c'est ce dont votre organisme a besoin chaque jour. Et c'est précisément la contenance de la plus grande de nos bouteilles. Invitez-la à table: elle fera une fête de chaque repas. Vittel 50 cl (PET) Ultra pratique, la bouteille d'un demi-litre tient bien en main. Elle regorge surtout de calcium (100mg) et de magnésium (21mg). Le compagnon de voyage par excellence. Vittel 33 cl (PET) La benjamine de la gamme Vittel. Idéale pour étancher une petite soif entre les repas. Délicieusement compacte, cette petite bouteille trouvera sa place dans chaque sac à main et chaque cartable.
  • 73. Liste des Marques Les marques de Nestlé ACQUA PANNA BUITONI CAILLER of Switzerland CONTREX FINDUS FITNESS FRIGOR FRISCO HIRZ INCAROM KITKAT LC1 LE PARFAIT LEISI MAGGI NESCAFÉ NESQUIK NESTLÉ Aquarel NESTLÉ BABY FOOD NESTLÉ BEBA NESTLÉ WELLNESS NESTROVIT PERRIER POWERBAR PURINA S.PELLEGRINO SMARTIES STALDEN SVELTESSE THOMY VITTEL
  • 76. adidas_1
  • 77. r7® quad Driver • First metalwood that allows players to adjust weight distribution in the head of the club • Number one driver on the US and European PGA Tours
  • 78. Voir 8 PSA : La recherche
  • 79. Le prix • Prise en compte des coûts • Prise en compte de la concurrence (marché) • Prise en compte du client (prix psychologique) • Prise en compte de la législation • Prise en compte de l’entreprise (positionnement, image) • Choix d’une stratégie : Écrémage Pénétration Alignement
  • 80. La distribution • Choix des canaux de distribution • Choix logistiques (stocks, livraisons…) • Définition de la politique du réseau • Décisions concernant la force de vente
  • 82. La communication • Publicité (message, budget) • Choix des médias • Mercatique directe • Opérations de parrainage et de mécénat • Actions promotionnelles