Le document présente une méthodologie mercatique en cinq étapes, allant du diagnostic de l'environnement à la mise en place d'un plan de marchéage, tout en intégrant des outils d'analyse stratégique comme la matrice BCG et l'analyse de Porter. Il explore le cycle de vie des produits et l'importance d'adapter les stratégies en fonction des différentes phases de ce cycle. Enfin, le texte aborde diverses stratégies de positionnement et leur mise en œuvre à travers un marketing mix adapté.

1. Lundi 7 janvier 2008
Bonne année 2008 à chacun !
Troisième Partie :
La démarche mercatique

2. Une démarche mercatique en 5 étapes
1. DIAGNOSTIC DES ENVIRONNEMENTS
DE L’ENTREPRISE
2. DETERMINATION DES OBJECTIFS A
ATTEINDRE
• Il s’agit d’envisager la position que l’on veut
occuper sur le marché (leader, challenger,
suiveur, spécialiste, …) et donc de
déterminer les objectifs quantitatifs et
qualitatifs à atteindre.

3. Une démarche mercatique en 5 étapes
3. ELABORATION DE LA STRATEGIE
MERCATIQUE
• Définition des cibles (de clientèles) visées
• Choix du champ concurrentiel sur lequel
l’entreprise souhaite se battre
• Choix de l’image par laquelle l’entreprise veut
être identifiée par ses clients potentiels et
différenciée par rapport à ses concurrents les
plus proches (son positionnement)

4. Une démarche mercatique en 5 étapes
4. FORMULATION ET MISE EN PLACE DU
PLAN DE MARCHEAGE
Le plan de marchéage (4 P) représente
l’ensemble des actions prises par l’entreprise
au niveau du :
– Product
– Price
– Place MARKETING MIX
– Promotion

5. Une démarche mercatique en 5 étapes
5. CONTRÔLE ET ANALYSE DES RESULTATS
– Le contrôle est nécessaire pour évaluer les
résultats de l’action de l’entreprise et si
besoin pour réajuster les objectifs et les
choix stratégiques.
– Le contrôle des performances, permanent,
facilite l’analyse des actions menées (tableau
de bord).

6. I. Le diagnostic et ses outils

7. 1. L’objet du diagnostic stratégique
2. Le cycle de vie du produit
3. La matrice du Boston
Consulting Group (BCG)
4. La matrice d’Athur D. Little
5. Le modèle de Mac Kinsey
6. L’analyse de M. Porter

8. 1. L’objet du diagnostic stratégique

9. Le diagnostic stratégique
Le rôle du diagnostic est de connaître l’environnement de l’entreprise
ainsi que les atouts et les points faibles de celle-ci avant de prendre des
décisions stratégiques ou opérationnelles.
Le diagnostic stratégique se décompose en :
Diagnostic externe Diagnostic interne
Macro-environnement
Micro-environnement
Afin de faire
Afin de faire apparaître apparaître les forces
les menaces et les et les faiblesses de
opportunités. l’entreprise.

10. L’analyse du macro-environnement
Environnement subi par l’entreprise et sur lequel elle ne
peut agir en retour.
ENVIRONNEMENT ECONOMIQUE, ENVIRONNEMENT TECHNOLOGIQUE
SOCIAL ET DEMOGRAPHIQUE - Découvertes scientifiques,
- Conjoncture économique, - Progrès technique,
- Pyramide des âges,
- Brevets, …
- Taux de change…
ENTREPRISE
ENVIRONNEMENT INSTITUTIONNEL ENVIRONNEMENT SOCIOCULTUREL
- Lois, décrets (35 h…) - Sensibilité écologique
- Associations de consommateurs - Poussée de l’individualisme
- Fiscalité (taux TVA…)

11. L’analyse du micro-environnement
ou environnement concurrentiel
Environnement sur lequel l’entreprise peut agir en
retour, il est composé : de ses clients, de ses
fournisseurs, des concurrents, de ses autres
partenaires
L’objectif est de mettre en évidence la situation
de l’entreprise dans son environnement
concurrentiel (voir plus loin matrice BCG, Porter…).

12. Le diagnostic interne sous l’angle…
Ressources humaines
compétences des personnes Productif
âge, qualifications, qualité, coût,
climat social… capacité de production,
innovation, recherche
Financier flexibilité,
rentabilité, adaptabilité au marché,
exploitation-trésorerie, technologies utilisées…
budgets, ENTREPRISE
capacité
d'auto-financement…
Managérial
Commercial organisation,
positionnement, méthodes de travail,
parts de marché, structure,
concurrence directe et indirecte, procédures…
circuits de distribution…

13. La matrice SWOT (de l'anglais - Strengths-forces,
Weaknesses-faiblesses, Opportunities-opportunités, Threats-
menaces) est un outil de planification stratégique permettant de
synthétiser les menaces et opportunités de l’environnement ainsi
que les forces et faiblesses de l’entreprise (diagnostic utile dans le
cadre de la gestion de projet).
Utile Néfaste
pour atteindre pour atteindre
l'objectif l'objectif
Diagnostic Forces Faiblesses
interne
Diagnostic
externe Opportunités Menaces
(macro et micro
environnement)

14. 2. Le cycle de vie du produit

15. Les phases du cycle de vie d’un produit
L’entreprise doit adopter à chaque phase une stratégie adaptée,
sachant que les évolutions techniques tendent à raccourcir la
durée de vie des produits.

16. Les phases du cycle de vie d’un produit
1. Développement : coûts très importants liés à la recherche,
pertes pour l'entreprise, absence de concurrence.
2. Introduction : coûts élevés, faible volume de vente, prix
élevés. Marché monopolistique ou oligopolistique.
3. Croissance : coûts réduits par les économies d’échelle,
croissance importante des ventes, profits pour l'entreprise.
Apparition de nombreux concurrents nouveaux, besoins
d’investissements massifs pour acquérir ou conserver une
part de marché.
4. Maturité : coûts faibles, maximum des ventes, profits
importants, tendance à la baisse des prix en raison de la
concurrence. Peu de concurrents nouveaux, produit très
rentable, demandant peu d’investissements.
5. Déclin : diminution des ventes, diminution des profits,
diminution des prix. Produit vieillissant, marché en
régression.

17. Les phases du cycle de vie d’un produit
L’entreprise doit adopter à chaque phase une stratégie adaptée,
sachant que les évolutions techniques tendent à raccourcir la
durée de vie des produits.

18. 249,50 €*
Console Nintendo Wii + Jeu Wii Sports

19. Différents cycles de vie

20. En 1954, un journaliste
demanda à Marilyn
Monroe ce qu'elle portait
pour dormir, l'actrice
répondit naïvement :
«quelques gouttes de N° 5 ».
Sans le vouloir, la
déclaration de Marilyn fit
un superbe slogan
publicitaire.
Evolution du flacon Chanel N° 5 depuis sa sortie en 1921 à nos jours :

21. La gamme Peugeot et le cycle de vie
Volume des ventes
Chiffre d’affaires
Marges…
307 807
407
607 406
207
107
206
106
1007
Temps

22. 3. La matrice du Boston
Consulting Group (BCG)

23. La matrice du Boston Consulting Group
(BCG)
Il s’agit d’un outil qui permet d’évaluer chaque
activité de l’entreprise.
Cette matrice concerne les entreprises
diversifiées qui sont présentes sur plusieurs
Domaines d’Activités Stratégiques (DAS).
Cet outil sera également utilisé en marketing
pour évaluer le portefeuille de produits de
l'entreprise.

24. La matrice du Boston Consulting Group
(BCG)
La matrice BCG se construit en retenant :
deux critères de situation :
•la part de marché dont jouit l’entreprise
sur cette activité par rapport à celle du
leader,
•le taux de croissance du marché
et deux positions :
•Forte,
•Faible.

25. La matrice BCG
Taux de croissance du secteur
+ Vedettes Dilemmes
Vaches à lait Poids morts
-
+ Part de marché relative
(en % du principal concurrent)
-

26. Les produits « vedettes »
Forte croissance du secteur
Génèrent des liquidités, mais exigent
Caractéristiques des investissements
Futures « vaches à lait » (avenir de
l’entreprise)
Prescription Conserver sa part de marché en
investissant

27. Les produits « vaches à lait »
Part de marché relativement élevée
(au moins 1,5 fois le principal
Caractéristiques concurrent)
Sources importantes de liquidités
Financent les autres produits
Prescription Maintenir sa suprématie sur le
marché

28. Les produits « poids morts »
Taux de croissance et parts de
marché faibles
Caractéristiques Rapportent peu
Situation due à l’existence d’un
concurrent dominant sur un marché
en maturité
• Moissonner : réduire tous les frais
Prescription pour rentabiliser le produit
• Liquider : soit en abandonnant,
soit en vendant
• Trouver un segment rentable

29. Les produits « dilemmes »
Faible part de marché sur un marché
Caractéristiques en forte croissance
Nécessitent de lourds
investissements
Prescription Investir fortement
Ou abandonner

30. La matrice du Boston Consulting Group
(BCG)
L'idée du BCG est de fournir à l'entreprise une
visualisation de ses diverses activités afin
d'avoir un portefeuille d'activité équilibré (des
DAS vache à lait, d'autres Étoile et d'autres
Dilemmes).
Elle permet d’évaluer la situation d’un
portefeuille de produits à un moment donné et
d’avoir une vision prospective quant à sa
composition.

31. La matrice BCG
Taux de croissance du secteur
+ Vedettes Dilemmes
Vaches à lait Poids morts
-
+ Part de marché relative -

32. Matrice BCG pour une Sté branche pharma
Taux de croissance du secteur
+
-
- Part de marché relative +

33. 4. La matrice d’Arthur D. Little

34. La matrice ADL
La matrice repose sur la position concurrentielle
de l’entreprise et l’attrait du secteur d’activité

35. La matrice ADL
Le croisement des critères met en avant une
analyse plus qualitative que celle du BCG.

36. 5. Le modèle de Mac Kinsey

37. Le modèle de Mac Kinsey
2
32’
Produits
L'entreprise peut
Produits1
tactiques.
soit : désinvestir
"perdants"
Produits
L’entreprise doit
si la croissance
L'entreprise doit
stratégiques.
surveiller leur
réduire les durable
n'est pas
L'entreprise doit
évolution et
investissementssa
ou renforcer
concentrerles ses
maintenir sur ces
et les coûts fixes
position
efforts et tant sur
et se concentrer en
produits
marchés
investir. des
la récolte
qu'ils sont à ses
remédiant
profits à court en
rentables et
faiblesses et
terme jusqu'à ce
qu'ils spécialisant
génèrent
se abandonne
qu'elle
des ses forces.
sur liquidités.
certaines activités.

38. 6. L’analyse de M. Porter

39. L’analyse de M. Porter
au début des années 80
Elle a renouvelé l’analyse stratégique en
mettant en avant la notion d’avantage
concurrentiel. L’entreprise devra mettre en
œuvre une stratégie qui exploite l’avantage
concurrentiel dont elle dispose.
Pour Porter, 5 forces affectent l’état de la
concurrence et la profitabilité dans un
secteur donné.

40. L’analyse Nouveaux Menace des
entrants
de Porter nouveaux entrants
Concurrents
du secteur
Fournisseurs Intensité de Clients
Pouvoir de la rivalité Pouvoir de
négociation des négociation des
fournisseurs clients
Produits de
remplacement
Menace des produits de remplacement

41. L’analyse de M. Porter
Les 5 forces
du jeu Analyse
concurrentiel
L’entreprise doit s’assurer que les
1. Le pouvoir de fournisseurs dont elle dépend ne
négociation des risquent pas d’affaiblir la
fournisseurs rentabilité du secteur d’activité en
augmentant leurs prix, en
modifiant leurs conditions de
vente, en baissant la qualité de
leurs fournitures.

42. L’analyse de M. Porter
Les 5 forces
du jeu Analyse
concurrentiel
Elle peut entraîner une baisse des
prix, amoindrir la rentabilité du
secteur. Cette menace dépend de
2. La menace de
nouveaux entrants l’existence de barrières à l’entrée
du secteur (besoin en capitaux,
production en grosse quantité,
différenciation des produits
existants, normes…)

43. L’analyse de M. Porter
Les 5 forces
du jeu Analyse
concurrentiel
Il peut affecter la rentabilité du
secteur, surtout si leurs achats de
produits représentent une part
3. Le pouvoir de
négociation des importante de leur activité
clients (recherche de réductions de prix,
d’une meilleure qualité de produit
ou de service). Cas des centrales
d’achat.

44. L’analyse de M. Porter
Les 5 forces
du jeu Analyse
concurrentiel
En concurrence directe avec les
4. La pression produits du secteur, les substituts
exercée par les peuvent limiter les profits que
produits de l’entreprise souhaitait réaliser,
substitution surtout s’ils apportent une
amélioration au niveau du rapport
qualité/prix.

45. L’analyse de M. Porter
Les 5 forces
du jeu Analyse
concurrentiel
Il est plus ou moins intense selon
5. Le degré de que le nombre de concurrents est
rivalité entre les plus ou moins important, que le
concurrents secteur a un taux de croissance
existants plus ou moins élevé, que les coûts
de stockage sont plus ou moins
importants, que les produits sont
différenciés...

46. L’analyse de M. Porter
En fonction de l’avantage concurrentiel existant et en
fonction de la cible stratégique visée (un secteur ou
un segment de ce secteur), trois stratégies sont
discernables :
La domination par les coûts
La différenciation : image de marque,
services annexes…
La concentration ou niche
sur un segment stratégique.
Mobilier urbain Decaux

47. Chaussettes Labonal,
massantes, hydratantes
L’eau d’Orezza, haut de et parfumées, vendues
gamme, eau minérale de luxe 5 fois plus chères que
destinées aux grands les premiers prix des
restaurants et aux bars à bulles hypermarchés.
(Paris, New York..)

48. II. Les grands choix
stratégiques

49. Principes d’élaboration d’une
stratégie mercatique
La cohérence avec la vocation de l’entreprise
La puissance : être la meilleure
L’adaptation aux moyens de la firme
La concentration : ne pas disperser les moyens dont on dispose
La synergie (par la combinaison des moyens)
La supériorité partielle (produit, distribution…) pour obtenir
un avantage concurrentiel distinctif
L’économie : ne pas gaspiller les ressources
La sécurité : prévoir les aléas et les positions de repli

50. Les stratégies de segmentation
1. La stratégie de mercatique concentrée
2. La stratégie multi-segments
3. La stratégie mercatique indifférenciée

51. 1. La concentration
Analyse de la demande
Marché
Segment A
Segment B
Entreprise
Segment C
Programme mercatique sur C
Segment D
Rentabilité élevée, supériorité sur les
autres marques, mais dépendance à
l’égard d’un seul segment.
Ex : Rolls-Royce

52. 2. Stratégie multi-segments
Analyse de la demande
Marché
Segment A
Segment B
Entreprise
Segment C
Satisfaction de la demande
de plusieurs segments Segment D
Limitation des risques, ventes et
rentabilité élevées. Investissements
élevés.
Ex : les grands groupes automobiles

53. 3. Stratégie mercatique indifférenciée
Analyse de la demande
Marché
Segment A
Segment B
Entreprise
Segment C
Le même produit pour tout
le marché Segment D
Ex : Coca-Cola, Mac Do

54. Les stratégies de positionnement
1. Définition du positionnement
2. Comment se positionner et se différencier ?
3. L’établissement de la carte perceptuelle
4. Application à partir de quelques bières du
groupe Kronenbourg

55. 1. Le positionnement
Le positionnement est la place que l’on
souhaite occuper dans l’esprit du client, = la
personnalité du produit/service/entreprise.
* en accord la mission et la stratégie de
l’entreprise
* différent du positionnement des concurrents
* correspondant à la personnalité du client-cible
* unique

56. Concevoir la proposition marketing,
c’est « SE POSITIONNER »
IMAGE
• Sepositionner vis-à-vis
d’un segment cible.
• Se positionner par
PROPOSITION rapport à la concurrence.
MARKETING
PRODUIT PRIX

57. 2. Comment se positionner ? (1)
1. Comprendre les critères de choix des clients
2. Décrire et situer la concurrence
3. Faire le choix d’une philosophie de positionnement
4. Chercher l’unicité et la différenciation
5. Établir la carte perceptuelle des positionnements
6. Choisir une place vacante et vérifier l’adéquation

58. 2. Comment se positionner ? (2)
Stratégie par la valeur : valoriser le couple produit /
image de façon à maximiser la valeur perçue par la
cible et la rendre supérieure à celle des concurrents.
Valeur supérieure grâce à :
- la qualité du produit / technologie supérieure
- la supériorité du service
- l’aspect du produit, de l’emballage
- l’image de la marque / réputation de l’entreprise
- la qualité du personnel de contact
- le cadre de l’achat ou de consommation…

60. 2. Comment se positionner ? (3)
Stratégie par le prix : proposer systématiquement et
sur le long terme un prix inférieur à la concurrence
pour un couple produit/image comparable ou de
valeur inférieure. Ceci n’est possible que si on dispose
d’une structure de coûts plus avantageuse.
Prix inférieur grâce à :
- une position meilleure sur courbe d’expérience
- une meilleure exploitation des économies d’échelles
- une technologie ou process permettant un coût de production
/ distribution inférieur
- une organisation globale du business plus efficiente…

61. La Logan

62. Comment se différencier ?
• Choisir un terrain de leadership non occupé:
visibilité, service, convivialité, prestige,
technologie, tradition, qualité, modernité, etc. :
Mercedes, Marlboro
• Inventer de «nouvelles règles du jeu» :
choisir et mettre en œuvre des pratiques
résolument innovatrices : IKEA
• Cibler et «choyer» un segment non couvert :
niche, nouveau segment récemment découvert,
segment négligé : BMW, Haagen Daaz…

63. 3. La carte perceptuelle (1)
Marché des DEGRE DE CONFORT ELEVE
séjours de
vacances C
Pierre
& Vacances
ANTI-
CONFORMISME
CONFORMISME
D
Club Med
Place vacante
E
Concurrents F
DEGRE DE CONFORT BAS

64. 3. La carte perceptuelle (2)
Marché des Valeur « santé »
eaux minérales
St Yorre
digestion
Contrex Vittel
poids vitalité Dynamisme
Statisme
Evian
équilibre
Bru
classe San Pellegrino Perrier
cosmopolite fun
Expression d’un style de vie

65. 4. Application à partir de quelques
bières du groupe Kronenbourg
Vous devez, à partir des 10 marques
ci-après identifier des attributs
(critères) afin d’établir une carte
perceptuelle des bières du groupe.

66. 10 marques du groupe Kronenenbourg

67. Positionnement des marques du groupe Kronenenbourg
Prix élevé Prix bas Dégustation Rafraichissement

68. III. La mise en œuvre
de la stratégie
Le plan de marchéage
Marketing mix
4P

69. Le produit
•Élaboration de la gamme de produits à offrir
•Choix de la stylique, de l’emballage et des
étiquettes
•Choix d’une marque (individuelle ou de famille)
•Décisions concernant les services attachés au
produit
•Procédures de lancement de produits nouveaux
(innovations)
•Programme de recherche et développement

70. Extrait de la gamme
Vittel 1,5 l (PET)
Un litre et demi d'eau, c'est
ce dont votre organisme a
besoin chaque jour. Et c'est
précisément la contenance
de la plus grande de nos
bouteilles. Invitez-la à
table: elle fera une fête
de chaque repas.
Vittel 50 cl (PET)
Ultra pratique, la bouteille d'un demi-litre tient bien en main. Elle regorge
surtout de calcium (100mg) et de magnésium (21mg). Le compagnon
de voyage par excellence.
Vittel 33 cl (PET)
La benjamine de la gamme Vittel. Idéale pour étancher une petite
soif entre les repas. Délicieusement compacte, cette petite bouteille
trouvera sa place dans chaque sac à main et chaque cartable.

71. Stylique, packaging

72. Voir 9 Vichy

73. Liste des Marques Les marques de Nestlé
ACQUA PANNA
BUITONI
CAILLER of Switzerland
CONTREX
FINDUS
FITNESS
FRIGOR
FRISCO
HIRZ
INCAROM
KITKAT
LC1
LE PARFAIT
LEISI
MAGGI
NESCAFÉ
NESQUIK
NESTLÉ Aquarel
NESTLÉ BABY FOOD
NESTLÉ BEBA
NESTLÉ WELLNESS
NESTROVIT
PERRIER
POWERBAR
PURINA
S.PELLEGRINO
SMARTIES
STALDEN
SVELTESSE
THOMY
VITTEL

74. Voir 10 L’OREAL
Portefeuille de marques

75. Adidas
Recherche & Développement
Innovation 2004

76. adidas_1
•

77. r7® quad Driver
• First metalwood that
allows players to
adjust weight
distribution in the
head of the club
• Number one driver
on the US and
European PGA Tours

78. Voir 8 PSA : La recherche

79. Le prix
• Prise en compte des coûts
• Prise en compte de la concurrence (marché)
• Prise en compte du client (prix psychologique)
• Prise en compte de la législation
• Prise en compte de l’entreprise (positionnement,
image)
• Choix d’une stratégie :
Écrémage
Pénétration
Alignement

80. La distribution
• Choix des canaux de distribution
• Choix logistiques (stocks, livraisons…)
• Définition de la politique du réseau
• Décisions concernant la force de vente

81. Distribution et logistique

82. La communication
• Publicité (message, budget)
• Choix des médias
• Mercatique directe
• Opérations de parrainage et de mécénat
• Actions promotionnelles