Le document traite des stratégies génériques de Michael Porter, telles que la domination par les coûts, la différenciation et la niche, en mettant l'accent sur la manière dont ces stratégies peuvent offrir un avantage concurrentiel. Il décrit également la chaîne de valeur et les activités associées à chaque stratégie. Enfin, le document aborde les conditions de succès et les pièges potentiels liés à chacune de ces stratégies.

1. Djamchid ASSADIStratégies génériques Michael PorterMichael E. Porter

2. Objectifs pédagogiques A l’issue de ce cours, vous serez capable de : Comprendre les stratégies porteuses d’avantage concurrentiel

3. Identifier les principales stratégies génériques de Michael Porter Les niveaux de stratégieStratégiefonctionnelleStratégie métierStratégie institutionnelle

4. Stratégies génériques Michael PorterStratégies de différentiationDomination par les coûtsStratégies de niche

5. Analyse de la chaîne de valeurActivités de soutienInfrastructure DG, planification, finance, comptabilité, etc.Recrutement, embauche, formation ….GRH R&D, conception de prduits, conception d’équipements, …Dévelop. techn Mat. prem., fournitures, actifs …..Approvisionn. Activités principalesLogistiqueinterneProduction / service Logistiqueexterne Commercialisationet ventes Services Affectation des moyens de production nécessaires au produit / serviceActivités associées à la transforma-tion des moyens de production en produits finis / servicesActivités associées à la collecte, stockage et distribution physique des produits / services aux clientsActivités associées à la fourniture des moyens par lesquels les clients peuvent acheter le produit / services et sont incités à le faireActivités associées à la fourniture des services visant à accroître la valeur du produit / service

6. Classification des Stratégies génériques Michael Porter

7. Mise en oeuvre des stratégies génériques

8. La stratégie de domination par les coûtsSe positionner mieux que ses concurrents sur les coûts et prixBénéficier des effets positifs des volumes sur les coûts Minimiser les coûts de la chaine de valeur Vendre moins cher tout en conservant une marge Renforcer son pouvoir de marchandage face aux forces concurrentielles

9. La chaîne de valeurMichael PorterInfrastructure Gestion des ressources humaines MDéveloppement technologique AApprovisionnements RGLogistiqueExterneMarketingServicesLogistique interne Production E

10. La chaîne de valeurExemple fictif : Cow Boys JeansAchat toile + accessoires : 3 €

11. Fabrication sous-traitée : 7 €

12. Prix de vente au distributeur : 30 €

13. Valeur ajoutée par l’entreprise : 20 €

14. Les charges :

15. Locaux, administration : 4,0 €

16. R&D : 0,5 €

17. Gestion achats : 2,0 €

18. Logistique : 2,5 €

19. Gestion de production : 2,5 €

20. Finition :1,0 €

21. Commercialisation : 3,5 €

22. Communication : 2,0 €

23. Bénéfice : 2,0 €La stratégie de domination par les coûtsRéduction des coûts Réduction des prixVendre plusSource: Saul Hansell, “Amazon sees future as a low-price leader,” The New York Times, 1/27/02 (ocREGISTER).

24. Exemples de politique de baisse des coûts

25. Le paradoxe de la stratégie de domination par les coûtTempsCoûtd’apprentissageEffetd’apprentissageTemps13

26. ReconfigurationChasse aux coûtsComment réduire les coûtsArthur A. Thompson, Jr. & A. J. Strickland, III. Strategic management: concepts and cases, Tenth Edition

27. Comment réduire les coûts

28. A. Canal “édition – grossiste – détaillant”Edition de logicielFabricationde CDMarketingsurInternetGrossisteService client Venteen détailService clientB. Canal “vente directe de CD”Edition de logicielFabricationde CDMarketingsurInternetGrossisteService clientC. Canal “vente directe en téléchargement”Edition de logicielMarketingsurInternetVenteen TéléchargementService clientReconfiguration de la chaîne d’approvisionnementEditeur de programmes logiciels

29. Exemples d’actions stratégiques liées à une position de leadership de coûtsEmphase sur l’efficience et la standardisation des horaires de productionÉviter et/ou éliminer les comptes clients marginauxEmphase sur la R&D des processusEffort conscient de réduire le niveau des comptes à recevoirPoursuite constante et utilisation des capacités de productionUtilisation de distributeurs à faible margeOffre de faibles prix continuellement pour attirer les clientsMaintien d’un faible inventaire de produitsPoursuite d’économies d’échelle partout où c’est possibleEmphase sur les coupures de coûts et sur les programmes d’efficacité interneTiré de : Pecotich et all, «An Evaluation of typologies of market place strategic actions»,European Journal of Marketing, 2003, 37, 3/4

30. Exemples d’actions stratégiques liées à une position de leadership de coûtsAdoption de procédures pour encourager un haut taux d’utilisation des actifsUtilise une stratégie d’imitation (suivre la concurrence) en matière de développement de produitsEfforts pour protéger le knowhow et empêcher qu’il soit révéler aux concurrentsEmphase sur les nouveaux processus technologiquesEffort pour localiser les coûts de logistique, taxes et matières premières au moindre coût possibleEffort pour coordonner toutes les activités de l’entreprise de manière à atteindre un avantage de coûts permanentOffre un «mix» limité de produits à un large éventail de consommateursManufacturer et mettre en marché des produits «no-frills»Emphase sur l’obtention d’un accès supérieur à des matières premières et composants à faible coûtTiré de : Pecotich et all, «An Evaluation of typologies of market place strategic actions»,European Journal of Marketing, 2003, 37, 3/4

31. Les écueils de la stratégie de coûtErosion de revenus sans augmentation de ventes suffisante Invention technologiques hautement productives rendant caduque stratégie des coûtsIncapacité à suivre le rythme de croissanceStratégie imitée par les concurrentsLa guerre des prixL’expérience confisquée par des produits de substitutionIgnorance des besoins des clients19

32. Chapeau uniqueLa stratégie de différentiationSpécificité de son offre échappant à la concurrence par les prixDifférentiation perçue par les clients, difficile à imiter par les concurrentsPrix plus cher en devenant irremplaçableDégager des marges plus fortesInvestir fortement en R&D, design, marketing, communication

33. Typologie des stratégies de différenciationLargeMarché cibleEtroitPerçue/AppréciéeNon perçue/non reconnueDifférentiation21

34. Conditions de réussite des stratégies de différenciationUne différenciation … … perçuecomme significativepar les acheteurs.économiquement viabledéfendablesur le long terme.22

35. Stratégie de différenciationBesoins des consommateursConstruction de la valeur perçue par les clients, L’existence d’une différenciation est toujours basée sur le jugement des clientsLe profit vient alors de la prime que les clients sont prêts à payerAttributs du produit

36. Anticipations de services

37. Sensibilité au prixDegréde «fit»Attributs à «valeur ajoutée»Caractéristiques du produit

38. Performance du service

39. CommunicationLes sources d’avantages de différenciationLes caractéristiques du produit / serviceLes liens entre les fonctionsLe «timing»La localisationLe mix de produitsLes liens avec les autres firmesLa réputationUne des bases de différenciation les plus importantes

40. Évaluer la valeur ajoutéeQuels sont les coûts additionnelsnécessaires pour «livrer» ces attributs?Comparer ces coûts à la valeur que lesconsommateurs y accordent...

41. Product attributes that lower buyer’s overall costs of using productAttributes that raise the performance a buyer gets out of the productAttributes that enhance satisfaction in non-economic or intangible waysCompete on the basis of superior servicesComment faire unestratégie de différenciation?Proposer unevaleur …Attrirante, maisdifficile à quantifier par les clientsPréfére à cellesproposées par les marquesconcurrentesDifficile à copier par les concurrents

42. Exemples d’actions stratégiques liées à une position de différenciationEmphase sur une plus grande flexibilité dans les horaires de productionEfforts conscients et délibérés d’augmenter les prixEmphase sur les services après-vente et le support aux clientsContrôle des réseaux de distributionIntroduction de nouveaux produitsEmphase sur la R&D pour de nouveaux produitsEfforts pour acquérir/développer des distributeurs/détaillantsEncourager l’obsolescence des produitsUtilisation de distributeurs à marges élevéesMaintien d’un large inventaire de produitsTiré de : Pecotich et all, «An Evaluation of Typologies of Market place strategic actions»,European Journal of Marketing, 2003, 37, 3/4

43. Exemples d’actions stratégiques liées à une position de différenciationEmphase sur la qualité des produitsEmphase sur les dépenses de publicité et les efforts de promotionUtiliser une stratégie d’innovation et viser à être «le premier au marché» en ce qui a trait aux nouveaux produitsS’engager dans la fortification des lignes de produits, i.e. offrir une large gamme de produitsUtliser les nouvelles technologies pour offrir de nouveaux produits aux clientsIntroduction de modifications mineures aux produits existantsEmphase sur l’amélioration de l’image des produits et de la réputation de l’entrepriseTiré de : Pecotich et all, «An Evaluation of typologies of Market place strategic actions»,European Journal of Marketing, 2003, 37, 3/4