Ce document présente une analyse concurrentielle, incluant l'identification des forces et des facteurs clés de succès dans différents segments de marché. Il aborde les cinq forces concurrentielles selon Michael Porter et les dynamiques de rivalité entre concurrents existants, ainsi que des stratégies d’évaluation de la concurrence. Enfin, il souligne l'importance de la veille concurrentielle et environnementale pour anticiper les tendances du marché.

1. Djamchid ASSADI Marketing L’analyse Concurrentielle

2. Objectifs pédagogiques A l’issue de ce cours, vous serez capable de : Définir la concurrence Identifier les forces concurrentielles Décrire l’évolution des forces concurrentielles

3. Agenda 1. Introduction à l’analyse concurrentielle 2. Les forces concurrentielles 3. La veille concurrentielle

4. Agenda 1. Introduction à l’analyse concurrentielle 2. Les forces concurrentielles 3. La veille concurrentielle

5. 1. Déterminer les domaines d’activités o u segments stratégiques, relevant des mêmes technologies, marchés et concurrents Les étapes de l’analyse concurrentielle 2. Cerne les Facteurs Clés de Succès , tels que les économies d'échelle, les synergies, la taille critique 3. Evaluation des forces concurrentielles du segment stratégique

6. L’exemple de segment stratégique

7. Objectif. Déterminier si l’industrie est attractive ou pas à court et à long terme pour la profitabilité de l’entreprise Analyse du segment stratégique 1. Taille actuelle et potentielle 2. Taux de croissance 3. Structure concurrentielle 4. Structure des coûts 5. Système de distribution 6. Tendances 7. Clés de succès

8. Les forces motrices du segment stratégique Les forces motrices sont les principales causes de l'évolution de l'industrie, de la modification des actions de concurrents et des conditions de concurrence : Le rythme de taux de croissance L’identité des fournisseurs et des clients La diffusion des innovations technologiques, marketing, etc. Les firmes candidates à l’entrée ou à la sortie du secteur Le taux de mondialisation L’évolution de la productivité et de la rentabilité L’évolution de la demande Les changements issus des environnemen ts Arthur A. Thompson, Jr. & A. J. Strickland, III . S trategic management: concepts and cases , Tenth Edition

9. L’analyse des forces motrices du métier Identification des forces susceptibles d'exercer une plus grande influence sur le prochain 1 - 3 ans Evaluation de leurs impacts négatifs ou positifs sur les acteurs du segment stratégique Arthur A. Thompson, Jr. & A. J. Strickland, III . S trategic management: concepts and cases , Tenth Edition

10. L’attractivité du segment stratégique Importance du marché Taux de croissance Marge bénéficiaire Intensité de la concurrence Caractère saisonnier Technologie Occasions et barrières à l'entrée et à la sortie du segments Règlementations Environnements

11. FCS s sont les éléments de copetitiivté du segment stratégique : Potentiel d’innovation Ressources Competences stratégiques FCS s font la différence entre: Profit et perte Succès et faillitte Qu’est qu’un facteur clé de succès (FCS)? Arthur A. Thompson, Jr. & A. J. Strickland, III . S trategic management: concepts and cases , Tenth Edition

12. Les facteurs clés de succès Arthur A. Thompson, Jr. & A. J. Strickland, III . S trategic management: concepts and cases , Tenth Edition Industrie Facteur Bière Utilisation de la capacité maximale Réseaux de distribution Publicité incitative Vêtement Création Structure de coûts Aluminium Proximité entre lieux de production et de consommation Coût de transport

13. Selon quoi, les clients choississent entre les marques concurrents? Quelles sont les ressources et les competences nécessaires pour réussir sur le marché? Quelles sont mes competences pour la réalisation des FCS? Pour quelle FCS, j’excelle? Identification des facteurs clés de succès Arthur A. Thompson, Jr. & A. J. Strickland, III . S trategic management: concepts and cases , Tenth Edition

14. Agenda 1. Introduction à l’analyse concurrentielle 2. Les forces concurrentielles 3. La veille concurrentielle

15. Les cinq forces concurrentielles selon M. Michael Porter Entrants potentiels Concurrents du secteur Produits de substitution Fourinisseurs Clients

16. Technique d'analyse de marché qui consiste à décrire l'environnement concurrentiel d'une entreprise ou d'un produit à travers cinq domaines de compétitivité : La rivalité avec les concurrents actuels La menace de nouveaux entrants La menace de produits de substitution Le pouvoir de négociation des clients Le pouvoir de négociation des fournisseurs L’attractivité du segment stratégique

17. Les forces concurrentielles Agences de voyage Agences Internet Agences de voyage Vendeurs de vacances TO, Cies aériennes Clients

18. Les forces concurrentielles La Poste: le métier du courrier … … Courrier de la Poste … … … … … …

19. La position concurrentielle de la firme Part de marché Compétitivité des compétences spécifiques Structure des coûts Innovation des produits / services Capacités technologiques et Capacité d'assortiment

20. Cinq Structures Sectorielles de Concurrence Source: Kotler, Dubois Produit indifférencié Produit différencié Un seul fournisseur Plusieurs fournisseurs De nombreux fournisseurs Monopole Oligopole Concurrence pure et parfaite Oligopole différencié Concurrence monopolistique

21. Positions Concurrentielles sur le marché Source: Kotler, Dubois Leader Challenger Suiveur Spécialistes 40% 30% 20% 10%

22. Evaluation de la Concurrence (Cinq facteurs-clé de succès) Source: Kotler, Dubois Concurrent Notori é t é Qualit é Disponibilit é Assistance Conseil A + + + + + + - - + + B + + + + + + + + + + + + C + - + + + +

23. Principle of Competitive Markets Competitive jockeying among rivals is dynamic and ever-changing As industry members initiate new offensive and defensive moves As emphasis swings from one mix of competitive weapons to another Arthur A. Thompson, Jr. & A. J. Strickland, III . S trategic management: concepts and cases , Tenth Edition

24. Facteur de tension concurrentielle entre concurrents existants du segment Nombre élevé de prétendants Taux faible de croissance du segment Faible coût de papillonnage Coûts fixes élevés Sur capacité de production Barrières à la sortie

25. La menace des nouveaux concurrents Les Barrières a l’entrée sont elles importantes Les concurrents actuels Arthur A. Thompson, Jr. & A. J. Strickland, III . S trategic management: concepts and cases , Tenth Edition

26. Les Barrières types à l’entrée du secteur Economies d’échelles Inaccessibilité téchnologique Course d’expérience Fidélité à la marche Importance des ressources Structure des coûts Accès aux réseaux de distribution to distribution Réglementation Réaction des concurrents actuels Arthur A. Thompson, Jr. & A. J. Strickland, III . S trategic management: concepts and cases , Tenth Edition

27. Secteur des légumes appertisés en France 2006 SAUPIQUET CASSEGRAIN BONDUELLE CECAB D’AUCY RAYNAL POTIER Part de marché en % 16 11 10 <1 <1 CA HT total En M€ 310 350 320 24 14 Part des conserves de légume dans le CA total en % 30 70 40 100 90 % CA vendu : Sous marque Remplissage Collectivités Export 93 0 0 7 20 2 18 60 30 30 30 10 39 53 0 8 38 56 0 6 Autres produits POISSONS PLATS CUISINES SURGELES SURGELES CHAMPIGNONS POISSONS FRUITS VIANDE PLATS CUISINES SURGELES SARDINES

28. Le Champ concurrentiel en balance Arthur A. Thompson, Jr. & A. J. Strickland, III . S trategic management: concepts and cases , Tenth Edition Attractif Non-Attractif La concurrence modéré Les barrières à l’entrée importantes L’absences des produits de substitution Le faible pouvoir de marchandage des fournisseurs et des acheteurs L’importance de la concurrence Les barrières a l’entrée modestes La menaces des produits de substitution Le pouvoir de marchandage des acheteurs et des fournisseurs

29. L’entrée de nouveaux concurrents est plus menaçant lorsque … Entry barriers are low Sizable pool of entry candidates exists Incumbents are unwilling or unable to contest a newcomer’s entry efforts Newcomer can expect to earn attractive profits Arthur A. Thompson, Jr. & A. J. Strickland, III . S trategic management: concepts and cases , Tenth Edition

30. Produit de substitution sont plus attractifs, lorsque … Readily available Attractively priced Believed to have comparable or better performance features Customer switching costs are low Arthur A. Thompson, Jr. & A. J. Strickland, III . S trategic management: concepts and cases , Tenth Edition Arthur A. Thompson, Jr. & A. J. Strickland, III . S trategic management: concepts and cases , Tenth Edition

31. La puissance des fournisseurs Les fournisseurs ont un pouvoir de marchandage accru lorsque … Les approvisionnements représentent une perte importante des coûts Le coût de changement du fournisseur est grand La réputation des fournisseurs est bonne Le coût des approvisionnement es très compétitive Les approvisionnements ne sont pas menacés par des produits de substitution

32. Les Facteurs de puissance des fournisseurs Concentration Produits uniques et différenciés Volonté d’intégration verticale Activités dans d’autres secteurs économiques

33. Les fournisseurs ont un pouvoir de marchandage accru lorsque … Prices charged Quality/performance of items supplied Amounts and delivery times Arthur A. Thompson, Jr. & A. J. Strickland, III . S trategic management: concepts and cases , Tenth Edition

34. Les achteurs ont un pouvoir marchandage accru, lorsque … Ils achètent des quantités importants Ils peuvent intégrer les activités en amont Les produits sont standardisés Ils peuvent facilement trouver d’entres fournisseurs La demande est élastique La faible paet approvisionnement dans le coût total de l’acheteur Arthur A. Thompson, Jr. & A. J. Strickland, III . S trategic management: concepts and cases , Tenth Edition

35. Les concurrents qui s’approprient les mêmes approches concurrentielles dans le secteur Les concurrents qui utilisent les mêmes armes stratégiques pour se défendre Le choix des paramètres varie selon le secteur d’activité Ce choix nécessite une connaissance approfondie du secteur Qu’est-ce qu’un groupe stratégique?

36. How to Constructing a Strategic Group Map Identify competitive characteristics that differentiate firms in an industry from one another Plot firms on a two-variable map using pairs of these differentiating characteristics Assign firms that fall in about the same strategy space to same strategic group Draw circles around each group, making circles proportional to size of group’s respective share of total industry sales Arthur A. Thompson, Jr. & A. J. Strickland, III . S trategic management: concepts and cases , Tenth Edition

37. La carte des groupes stratégiques de points de vente de bijoux Prix / Qualité / Image High ++ Low - - Medium + - Product Line / Merchandise Mix Specialty Jewelers Full-line Jewelers Limited-category Retailers Broad-category Retailers Outlet Mall Retailers National, Regional, & Local Guild - “Fine Jewelry” Stores National Jewelry Chains Local Jewelers Credit Jewelers Catalog Showrooms Off-Price Retailers Small Independent Guild Jewelers Prestige Departmentalized Retailers Upscale Department Stores Chains Discounters Arthur A. Thompson, Jr. & A. J. Strickland, III . S trategic management: concepts and cases , Tenth Edition

38. Produit de Substitution L’approche de choix du consommateur Association Usage/Produit Association Produit/Usage

39. Guidelines: Strategic Group Maps Variables selected as axes should not be highly correlated Variables chosen as axes should expose big differences in how rivals compete Variables do not have to be either quantitative or continuous Drawing sizes of circles proportional to combined sales of firms in each strategic group allows map to reflect relative sizes of each strategic group If more than two good competitive variables can be used, several maps can be drawn Arthur A. Thompson, Jr. & A. J. Strickland, III . S trategic management: concepts and cases , Tenth Edition

40. Interpreting Strategic Group Maps Driving forces and competitive pressures often favor some strategic groups and hurt others Profit potential of different strategic groups varies due to strengths and weaknesses in each group’s market position The closer strategic groups are on map, the stronger the competitive rivalry among member firms tends to be Arthur A. Thompson, Jr. & A. J. Strickland, III . S trategic management: concepts and cases , Tenth Edition

41. A firm’s own best strategic moves are affected by Current strategies of competitors Actions competitors are likely to take next Profiling key rivals involves studying Current position in industry Strategic objectives Basic competitive approaches Question 5 What Strategic Moves Are Rivals Likely to Make Next? Arthur A. Thompson, Jr. & A. J. Strickland, III . S trategic management: concepts and cases , Tenth Edition

42. Competitor Analysis Successful strategists take great pains in scouting competitors Understanding their strategies Watching their actions Evaluating their vulnerability to driving forces and competitive pressures Sizing up their resource strengths and weaknesses and their capabilities Trying to anticipate rivals’ next moves Arthur A. Thompson, Jr. & A. J. Strickland, III . S trategic management: concepts and cases , Tenth Edition

43. Predicting Moves of Rivals Predicting rivals’ next moves involves Analyzing their current competitive positions Examining public pronouncements about what it will take to be successful in industry Gathering information from grapevine about current activities and potential changes Studying past actions and leadership Determining who has flexibility to make major strategic changes and who is locked into pursuing same basic strategy Arthur A. Thompson, Jr. & A. J. Strickland, III . S trategic management: concepts and cases , Tenth Edition

44. Agenda 1. Introduction à l’analyse concurrentielle 2. Les forces concurrentielles 3. La veille concurrentielle

45. La veille environnementale Monitoring and interpreting sweep of social, political, economic, ecological, and technological events to spot budding trends that could eventually impact industry Definition Purpose Raise consciousness of managers about potential developments that could Have important impact on industry conditions Pose new opportunities and threats Arthur A. Thompson, Jr. & A. J. Strickland, III . S trategic management: concepts and cases , Tenth Edition

46. Comment analyser les forces concurrentielles Évaluer la force de chaque acteur concurrentiel (fort, moyen, faible) Expliquer les actes de chaque acteur pour créer une pression concurrentielle Déterminer si la concurrence globale est brutale, rude, forte, normale ou modérée Arthur A. Thompson, Jr. & A. J. Strickland, III . S trategic management: concepts and cases , Tenth Edition

47. Les quatre types de veille marketing Concurrence sur le marché Fournisseurs Clients Nouveaux entrants Produits de substitution Veille environnementale Veille commerciale Veille commerciale Veille concur- rentielle Veille techno- logique

48. Les sources d'information Sources internes Réclamations des clients Rapports des vendeurs Fichier clients Statistiques des ventes Audits de l'entreprise Sources documentaires Etudes de marché Sources externes Administrations Organismes prof. et privés Autres sources Etudes secondaires Sondages Questionnaires Panels Etude quantitative Etudes primaires Entretiens individuels Réunion de groupe Test de produit Etude qualitative

49. Rivalry Among Competing Sellers Usually the most powerful of the five forces Check which weapons of competitive rivalry are most actively used by rivals in jockeying for position Price Quality Performance features offered Customer service Warranties/guarantees Advertising/promotions Dealer networks Product innovation Arthur A. Thompson, Jr. & A. J. Strickland, III . S trategic management: concepts and cases , Tenth Edition

50. Dimensions of Environmental analysis Social Economic Political Technological Homogeneity - Heterogeneity stability - change connectedness - split munificence - scarcity concentration - dispersion

51. Sondage 1 2 3 4 5 6 7 Je suis perdu(e) Je comprends Je peux l'enseigner