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L’analyse concurrentiel (cinq
forces de PORTER)
Elaboré par - Ettaki soukaina
PLAN:
• l- Qui est Michel PORTER?
• ll- Le modèle des cinq forces concurrentielles
1) La menace de nouveaux entrants potentiels
2) La menace des produits de substitution
3) Le pouvoir de négociation des fournisseurs
4) Le pouvoir de négociation des clients
5) La rivalité entre concurrents existants
• lll- Cadre d’utilisation de cet outil
Qui est Michel PORTER?
Michael E. Porter est professeur Bishop William Lawrence à la Harvard Business
School. Il est l’un des experts les plus reconnus et respectés dans les
domaines de la stratégie d’entreprise et de la compétitivité des pays et des
régions.
Michael Porter a travaillé avec de nombreux gouvernements, grandes
entreprises et groupes académiques à travers le monde. Il préside le
programme de la Harvard Business School destiné aux nouveaux PDG
d’entreprises.
Il a décrit le modèle des Cinq Forces de Porter dans son premier article de la
prestigieuse Harvard Business Review paru en 1979, et intitulé “How
Competitive Forces Shape Strategy”. Cet article a énormément influencé le
domaine de la stratégie. Il revient également sur ce modèle des cinq forces
dans son livre mondialement connu “Competitive Strategy: Techniques for
Analyzing Industries and Competitors”.
Michael Porter continue ses recherches dans
de nombreux domaines:
• L'avantage concurrentiel des nations et des
régions
• Capacité d'innovation nationale et de la
fonction de production Idées
• Développement économique durable
• Politique environnementale et compétitivité
• Marchés des capitaux, l'investissement et la
concurrence
• Stratégie compétitive
Le modèle des cinq forces concurrentielles
Michael Porter a identifié 5 types de forces qui peuvent s’exercer de manière plus ou
moins intense dans l’industrie. Le schéma ci-dessous représente le modèle initial :
Ces forces sont exercées par des groupes d’acteurs
(nouveaux entrants potentiels, entreprises de
produits de substitution, fournisseurs, clients et
concurrents directs) qui influencent l’intensité de
la concurrence dans l’industrie observée.
L’analyse et la hiérarchisation de l’influence de ces
groupes d’acteurs doit permettre de dégager
les facteurs clés de succès (FCS) à maîtriser pour
obtenir un avantage concurrentiel. L’analyse
permet ainsi d’évaluer l’attractivité d’une
industrie et les facteurs clés de succès qu’une
entreprise doit maîtriser pour y réussir. Voici une
présentation un peu plus détaillée des 5 forces :
La menace de nouveaux entrants potentiels
est déterminée par la taille des barrières a l’entrée dans l’industrie. En
effet, les marchés présentent un certain nombre d’obstacles qui ne
facilitent pas l’entrée d’une nouvelle entreprise. Voici une liste des
principaux types de barrière à l’entrer qui peuvent exister :
les économies d’échelle qui obligent soit à agir d’emblée sur une
large échelle, soit à supporter un désavantage de coût
la différentiation des produits et donc les lourds investissements en
marketing qu’il faudra réaliser pour ébranler la fidélisation des
clients
les besoins de capitaux surtout si ils sont consacrés à des dépenses
non récupérables (ex: publicité de lancement
l’accès aux canaux de distribution
les désavantages de coût indépendant de la taille qui peuvent
résulter de l’effet d’expérience, de technologies exclusives, d’accès à
des ressources rares ou limitées, d’emplacements favorables, etc.
La menace des produits de substitution
est lié au fait qu’un besoin consommateur peut
être satisfait par plusieurs solutions (produits
ou service). Ainsi, la voiture peut être un
produit de substitution à un voyage en train
ou en avion. La menace que représente cette
force est d’autant plus grande que :
• les coûts de transfert supportés par les
clients sont faibles
• le rapport prix /performance est similaire
Le pouvoir de négociation des fournisseurs
correspond à leur capacité à influencer l’industrie, en
termes de prix et de qualité des produits ou services
qu’ils fournissent. En effet, un fournisseur très puissant
pourra imposer des prix plus élevés si la demande n’est
que faiblement élastique au prix. Leur pouvoir de
négociation est d’autant plus grand que :
• les coûts de changement de fournisseur sont élevé ou
prohibitif
• il n’existe pas de produit de substitution
• l’industrie des fournisseurs est concentrée
• ils représentent une part importante des achats de
l’entreprise
Le pouvoir de négociation des clients
représente leur capacité à négocier le prix, le niveau de
qualité, les services associés, etc. Cette force a un impact
direct sur la rentabilité moyenne d’une industrie puisqu’elle
influe sur les revenues ou les coûts du produit. Un groupe
de clients est d’autant plus puissant que :
• ils sont concentré ou achète des quantités importantes
• le produit n’influe pas beaucoup sur la qualité de son
propre produit ou service
• les produits qu’ils achètent sont standardisés
• ses profits sont peu élevés, ce qui l’incite à réduire ses
coûts d’achat
• il est susceptible de s’intégrer vers l’amont pour fabriquer
lui-même le produit
La rivalité entre concurrents existants
correspond à toutes les manœuvres qui influencent
le profit des acteurs de l’industrie tel que les
baisses de prix, lancement de produit ou publicité
intensive. Cette force est d’autant plus puissante
que :
• les concurrents sont nombreux
• la croissance du secteur est faible
• les coûts fixes sont élevés
• les barrières à la sortie sont élevées
Cadre d’utilisation de cet outil
Cet outil est particulièrement intéressant mais, dans
sa première version, il néglige une autre force qui
influence la compétitivité des entreprises d’un
secteur : l’état et son rôle de législateur. En effet,
le modèle décrit par M. Porter n’est vrai que pour
un cadre légal donné. Dans une même industrie,
les entreprises concourent les une contre les
autres mais leurs actions doivent respecter les lois
définis par chaque état. C’est pourquoi les
derniers livres et articles sur le sujet parlent des
5+1 forces de Michael Porter.
Par exemple, dans certaines industries le nombre
d’entreprise peut être limité par des licences délivré
par l’état. On peut notamment citer la licence
nécessaire pour être opérateur de téléphonie mobile
avec son propre réseau de relais.
D’autres industries doivent respecter des critères de
sécurité définis par des lois en vue de protéger les
salariés ou le consommateur (ex: industrie
alimentaire ou des jouets pour enfant).
Cette force augmente ainsi les barrières à l’entrer en
fixant un ticket d’entrée ou en augmentant les coûts
de structures des entreprises du secteur
Pour résumer, le modèle des 5 (+1) forces de Porter
est un outil puissant pour analyser
l’environnement sectoriel d’une entreprise. Il
permet notamment d’évaluer l’attrait d’une
industrie, de déterminer les facteurs clés de
succès pour y entrer et d’anticiper les risques liés
à une modification d’équilibre des forces
concurrentielles.
Toutefois, pour ne pas altérer la qualité de l’analyse,
il ne faut pas négliger l’influence de l’état ni le
périmètre légale dans lequel le modèle est utilisé.

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Analyse de la concurrence

  • 1. L’analyse concurrentiel (cinq forces de PORTER) Elaboré par - Ettaki soukaina
  • 2. PLAN: • l- Qui est Michel PORTER? • ll- Le modèle des cinq forces concurrentielles 1) La menace de nouveaux entrants potentiels 2) La menace des produits de substitution 3) Le pouvoir de négociation des fournisseurs 4) Le pouvoir de négociation des clients 5) La rivalité entre concurrents existants • lll- Cadre d’utilisation de cet outil
  • 3. Qui est Michel PORTER? Michael E. Porter est professeur Bishop William Lawrence à la Harvard Business School. Il est l’un des experts les plus reconnus et respectés dans les domaines de la stratégie d’entreprise et de la compétitivité des pays et des régions. Michael Porter a travaillé avec de nombreux gouvernements, grandes entreprises et groupes académiques à travers le monde. Il préside le programme de la Harvard Business School destiné aux nouveaux PDG d’entreprises. Il a décrit le modèle des Cinq Forces de Porter dans son premier article de la prestigieuse Harvard Business Review paru en 1979, et intitulé “How Competitive Forces Shape Strategy”. Cet article a énormément influencé le domaine de la stratégie. Il revient également sur ce modèle des cinq forces dans son livre mondialement connu “Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors”.
  • 4. Michael Porter continue ses recherches dans de nombreux domaines: • L'avantage concurrentiel des nations et des régions • Capacité d'innovation nationale et de la fonction de production Idées • Développement économique durable • Politique environnementale et compétitivité • Marchés des capitaux, l'investissement et la concurrence • Stratégie compétitive
  • 5. Le modèle des cinq forces concurrentielles Michael Porter a identifié 5 types de forces qui peuvent s’exercer de manière plus ou moins intense dans l’industrie. Le schéma ci-dessous représente le modèle initial :
  • 6. Ces forces sont exercées par des groupes d’acteurs (nouveaux entrants potentiels, entreprises de produits de substitution, fournisseurs, clients et concurrents directs) qui influencent l’intensité de la concurrence dans l’industrie observée. L’analyse et la hiérarchisation de l’influence de ces groupes d’acteurs doit permettre de dégager les facteurs clés de succès (FCS) à maîtriser pour obtenir un avantage concurrentiel. L’analyse permet ainsi d’évaluer l’attractivité d’une industrie et les facteurs clés de succès qu’une entreprise doit maîtriser pour y réussir. Voici une présentation un peu plus détaillée des 5 forces :
  • 7. La menace de nouveaux entrants potentiels est déterminée par la taille des barrières a l’entrée dans l’industrie. En effet, les marchés présentent un certain nombre d’obstacles qui ne facilitent pas l’entrée d’une nouvelle entreprise. Voici une liste des principaux types de barrière à l’entrer qui peuvent exister : les économies d’échelle qui obligent soit à agir d’emblée sur une large échelle, soit à supporter un désavantage de coût la différentiation des produits et donc les lourds investissements en marketing qu’il faudra réaliser pour ébranler la fidélisation des clients les besoins de capitaux surtout si ils sont consacrés à des dépenses non récupérables (ex: publicité de lancement l’accès aux canaux de distribution les désavantages de coût indépendant de la taille qui peuvent résulter de l’effet d’expérience, de technologies exclusives, d’accès à des ressources rares ou limitées, d’emplacements favorables, etc.
  • 8. La menace des produits de substitution est lié au fait qu’un besoin consommateur peut être satisfait par plusieurs solutions (produits ou service). Ainsi, la voiture peut être un produit de substitution à un voyage en train ou en avion. La menace que représente cette force est d’autant plus grande que : • les coûts de transfert supportés par les clients sont faibles • le rapport prix /performance est similaire
  • 9. Le pouvoir de négociation des fournisseurs correspond à leur capacité à influencer l’industrie, en termes de prix et de qualité des produits ou services qu’ils fournissent. En effet, un fournisseur très puissant pourra imposer des prix plus élevés si la demande n’est que faiblement élastique au prix. Leur pouvoir de négociation est d’autant plus grand que : • les coûts de changement de fournisseur sont élevé ou prohibitif • il n’existe pas de produit de substitution • l’industrie des fournisseurs est concentrée • ils représentent une part importante des achats de l’entreprise
  • 10. Le pouvoir de négociation des clients représente leur capacité à négocier le prix, le niveau de qualité, les services associés, etc. Cette force a un impact direct sur la rentabilité moyenne d’une industrie puisqu’elle influe sur les revenues ou les coûts du produit. Un groupe de clients est d’autant plus puissant que : • ils sont concentré ou achète des quantités importantes • le produit n’influe pas beaucoup sur la qualité de son propre produit ou service • les produits qu’ils achètent sont standardisés • ses profits sont peu élevés, ce qui l’incite à réduire ses coûts d’achat • il est susceptible de s’intégrer vers l’amont pour fabriquer lui-même le produit
  • 11. La rivalité entre concurrents existants correspond à toutes les manœuvres qui influencent le profit des acteurs de l’industrie tel que les baisses de prix, lancement de produit ou publicité intensive. Cette force est d’autant plus puissante que : • les concurrents sont nombreux • la croissance du secteur est faible • les coûts fixes sont élevés • les barrières à la sortie sont élevées
  • 12. Cadre d’utilisation de cet outil Cet outil est particulièrement intéressant mais, dans sa première version, il néglige une autre force qui influence la compétitivité des entreprises d’un secteur : l’état et son rôle de législateur. En effet, le modèle décrit par M. Porter n’est vrai que pour un cadre légal donné. Dans une même industrie, les entreprises concourent les une contre les autres mais leurs actions doivent respecter les lois définis par chaque état. C’est pourquoi les derniers livres et articles sur le sujet parlent des 5+1 forces de Michael Porter.
  • 13.
  • 14. Par exemple, dans certaines industries le nombre d’entreprise peut être limité par des licences délivré par l’état. On peut notamment citer la licence nécessaire pour être opérateur de téléphonie mobile avec son propre réseau de relais. D’autres industries doivent respecter des critères de sécurité définis par des lois en vue de protéger les salariés ou le consommateur (ex: industrie alimentaire ou des jouets pour enfant). Cette force augmente ainsi les barrières à l’entrer en fixant un ticket d’entrée ou en augmentant les coûts de structures des entreprises du secteur
  • 15. Pour résumer, le modèle des 5 (+1) forces de Porter est un outil puissant pour analyser l’environnement sectoriel d’une entreprise. Il permet notamment d’évaluer l’attrait d’une industrie, de déterminer les facteurs clés de succès pour y entrer et d’anticiper les risques liés à une modification d’équilibre des forces concurrentielles. Toutefois, pour ne pas altérer la qualité de l’analyse, il ne faut pas négliger l’influence de l’état ni le périmètre légale dans lequel le modèle est utilisé.