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Université de la Manouba
École Supérieure d’Économie Numérique
Projet de Management des Organisations
Elaboré par:
Mariem Sellami
Feryel Abidi
Hanen Ben Saad
Mohamed Amine Chaari
Année Universitaire : 2016 - 2017
Proposée par:
Mme. Fatma Chichti
Sujet :
Business Stratégie :
Stratégies Concurrentielles
1
1. Introduction
2. Les Stratégies business
3. Les Stratégies Concurrentielles
4. Etude de Cas : Coca Cola
5. Conclusion
Plan
2
Introduction
3
« La stratégie consiste à définir les orientations générales permettant à
l'entreprise de détenir un avantage concurrentiel durable » - M.porter (1980)
La stratégie doit permettre à l'entreprise d'atteindre ses objectifs en termes de compétitivité et de profit.
 C'est une réflexion entre la relation entreprise-environnement qui implique des choix en termes d'activité
et d'allocation de ressources.
Ces choix sont significatifs pour l'entreprise car ils impliquent un engagement de ressources financières,
matérielles et humaines qui doit être chiffrable.
La stratégie traduit donc la politique d'entreprise qui rassemble les membres d'une entreprise autour d'un
même projet.
Introduction
4
Les Stratégies Business
5
• La Stratégie « Business » concerne les domaines d'activités stratégiques de l’entreprise en
assurant pour chacune des ces activités, la rentabilité à long terme.
• Pour ce faire Il faut définir les moyens de lutte et « l’Avantage Concurrentiel Durable ».
• La Stratégie Business est purement et uniquement concurrentielle.
6
Les stratégies business
• Le paradigme dominant dans la business stratégie est le concept de stratégies génériques (les
différentes stratégies concurrentielles qu'une entreprise peut déployer sur chacun de
ses Domaines d'Activité Stratégique (DAS) afin d'y obtenir un avantage concurrentiel.)
• Théorisé par Michael Porter en 1985, « l’avantage concurrentiel », ou « avantage compétitif », est
l’élément qui différencie fondamentalement l’offre d’une entreprise par rapport à ses
concurrents, et qui constitue donc sa puissance de différenciation.
7
8
Selon M Porter, les deux Avantages concurrentielles durables peuvent se décliner en un nombre limité de Stratégies
Business :
• La stratégie de volume (ou de domination par les coûts) revient à rechercher le coût le plus bas
pour pouvoir vendre les quantités les plus importantes possibles
• Consiste pour une entreprise à devenir le producteur qui a les coûts les moins élevés afin de
pouvoir proposer des prix inférieurs à ceux des concurrents
• Repose sur l’effet d’expérience:
Économies d’échelle
Effet d’apprentissage
Amélioration des procédés et innovations
• Nécessite une forte part de marché
9
1. Les Stratégies De coût/volume
10
Caractéristiques
Implications
organisationnelles
Risques
 Recherche permanente de coûts
faibles
 Investissements importants en
production de masse
 Simplicité des processus de
fabrication
 Effet d'expérience
 Économies d'échelle
 Communication de masse
 Distribution très large
 Internationalisation
 Définition claire des responsabilités
 Direction par objectifs
 Objectifs quantitatifs précis
 Contrôle de gestion très développé
et orienté vers la surveillance des
coûts
 Analyse de la valeur et audit des
coûts fréquents
 Saturation du marché
 Obsolescence de l'outil de production
 Perte de l'avantage concurrentiel du fait
du progrès technique des concurrents
 Concurrence de pays à coût de main-
d'œuvre plus faible
 Perte de la capacité d'innovation
technologique du fait de l'obsession des
coûts
 Pouvoir de négociation des distributeurs
11
A ne pas la confondre avec un programme de réduction des coûts:
Stratégie des coûts Action de réduction des coûts
 Ne concerne que certaines entreprises  Concerne toutes les entreprises
 Stratégie générique  Action ponctuelle
 Recherche permanente de réduction des coûts  Apparaît surtout en période de crise
 Les baisses de coûts sont répercutées sur les
prix de vente
 Les baisses de coûts permettent de
reconstituer les marges
12
• Très puissante pour dominer un marché, la stratégie de coûts obéit néanmoins à des règles pour
réussir.
• Le timing d’entrée sur le marché, le degré de maturité de marché, le choix des fonctions sur
lesquelles faire prioritairement porter l’effort de réduction des coûts, le caractère plus ou moins
imitable de la démarche... autant de facteurs qui peuvent vous faire réussir ou échouer si vous
menez une stratégie de coûts.
Faire réussir sa stratégie des couts ?!
• À l’opposé de la stratégie de coûts, la stratégie de différenciation consiste à ajouter de la valeur
au produit aux yeux du client et ainsi de se différencier.
• Cette démarche peut se faire dans les deux sens : soit en enrichissant l’offre, soit en la dégradant,
et en proposant à chaque fois un écart de prix suffisamment intéressant par rapport à la valeur
ajoutée ou enlevée.
• Le but est de tenter de constituer un monopole, aucun concurrent n’arrivant à imiter l’entreprise,
et à fidéliser de ce fait les clients.
• L’important est le différentiel de prix. (arbitrage coût de la différentiation et perception durable
de la valeur du produit)
13
2. Les Stratégies de différenciation
14
Caractéristiques
Implications
organisationnelles
Risques
 Intuition et créativité
 Capacités d'innovation
 Capacités commerciales
 Circuit de distribution
associé et coopératif
 Image de marque forte
 Coordination importante des
activités R&D et marketing
 Capacité d'attirer et de retenir
les compétences clés
 Structure souple
 Animation orientée vers des objectifs
qualitatifs
 Incapacité à limiter le surcoût du à la
différenciation
 Imitation par des concurrents situés
dans des pays à coûts faibles
 Banalisation du facteur de différenciation
 Perte d'intérêt du facteur de
différenciation aux yeux des
consommateurs
15
Les axes de différenciation ?!
 Fiabilité technique du produit
 Service (avant, pendant, après la vente)
 Esthétique des produits
 Circuit de distribution
 Mode de vente
 Marque
 Conditionnement
 Innovation technologique
 Qualité, hygiène des produits
• À l’opposé de la stratégie de coûts, la stratégie de différenciation consiste à ajouter de la valeur
au produit aux yeux du client et ainsi de se différencier.
• Pour cela il faut se poser les bonnes questions telles :
Comment optimiser au mieux le couple prix-valeur ?
La différenciation doit-elle se faire vis-à-vis de l’ensemble du marché ou d’une partie
seulement ?
 Comment réussir sa différenciation pour créer un avantage compétitif durable et y a-t-il des
pièges à éviter ?
16
Faire réussir sa stratégie de différenciation ?!
La stratégie de différenciation consiste à proposer une prestation dont la valeur sera perçue comme
supérieure à celle des concurrents.
La clientèle, considérant que l’offre fournie par l’entreprise est unique, sera prête à payer un “surprix” pour
l’obtenir. Il s’agit alors d’une « différenciation par le haut » ou « par sophistication».
Il est également possible d’imaginer une différenciation « par le bas » ou « par épuration ». Il s’agit de
proposer un produit plus simple (souvent avec moins de services liés) et donc moins cher.
En d’autres termes, on fait le pari que le consommateur acceptera une diminution de la qualité de la
prestation en contrepartie d’une baisse importante du prix.
17
Les types de différenciation ?!
18
• Fondements de la stratégie d’EasyJet
– Avions identiques , Maximisation temps de vol
– Liaisons points à point
– Vente directe
– Service minimum..
• Positionnement difficile à imiter pour les concurrents en place (Air France, British Airways, etc.)
• Pb de la durabilité de la stratégie d’épuration : concurrence avec d’autres compagnies à bas prix
(Ryanair, Sky, etc.)
• Évolution vers une stratégie de prix (devenir une compagnie traditionnelle)
– Services spécifiques clientèle d’affaires
– Achat d’avions plus modernes,
19
Un exemple de stratégie d’épuration: EasyJet
• Axes de différenciations de BMW
– Image de marque (prestige, sport automobile)
– Compétences technologiques
– Processus de production
• Rapport qualité/prix inférieur à l’offre « normale »
Ex : la BMW série 3 coûte 15% de plus que la Peugeot 406 à fabriquer mais est vendue 40% plus
cher
• Pb du maintien de la différenciation avec les autres constructeurs pratiquant une stratégie de
sophistication (Mercedes, Audi..)
20
Un exemple de stratégie de sophistication: BMW
• Spécialisation sur un groupe de client, un type de produit, une
zone géographique
• Construction d'une position "imprenable" en développant des
compétences uniques
objectifs
• Combinaison des deux stratégies précédentes sur le segment
de marché choisimoyens
• Le caractère temporaire de la niche
• La tentation de développement hors de la nicherisques
21
3. Les Stratégies de Niche
Les Stratégies Concurrentielles
22
• Une stratégie concurrentielle est une stratégie qui met en place une
action offensive ou défensive pour créer une position par rapport aux
concurrents .
• D’autre part, la stratégie concurrentielle a pour objectif que
l’entreprise vainque ces concurrents par l’augmentation de sa part de
marché.
Les Stratégies Concurrentielles
23
Remarque : Dans certains cas, une entreprise ne peut vaincre ces concurrents
que par l’augmentation du chiffre d’affaire.
C’est pourquoi il est nécessaire pour elle de mettre en œuvre des stratégies qui
permettent d’augmenter sa part de marché.
• Types de stratégies concurrentielles :
1. Les stratégies du Leader.
2. Les stratégies du challenger.
3. La stratégie du suiveur.
4. La stratégie du spécialiste.
24
A. Types de Stratégies Concurrentielles
25
• Le leader c’est celui qui à le pouvoir sur la modification des prix ou le
lancement de nouveaux produits.
• On trouve 2 stratégies :
1. Stratégie offensive :
Elle est appliquée dans le but de déclencher une guerre des prix.
2. Stratégie défensive :
Elle est basée sur les 3P (Promotion, Place, Produit) :
 L’innovation et l’avance technologique.
 La couverture du marché via une distribution intensive et une multiplication des variétés des
produits.
 La lutte publicitaire.
26
1. Les Stratégies Du Leader
• Le challenger se situe juste après le leader et souhaite prendre sa place. Il a
le choix entre deux attaques :
1. L’attaque frontale.
2. Attaque latérale.
1. L’attaque frontale :
Elle consiste à s’opposer au leader, à l’attaquer directement en offrant sur le marché
un produit de qualité égale avec un prix réduit.
2. Les Stratégies Du Challenger
27
2. Attaque latérale :
Pour ne pas risquer la part de marché, le challenger peut choisir en plusieurs
attaques :
• L’attaque de coté :
À ce niveau, le challenger cherche à déterminer et à comprendre les sources de mécontentements et
d’insatisfaction des clients de la concurrence et s’engage à les satisfaire en leur offrant le produit ou le
service désiré. Exemple : Bayne a joué sur la transparence mais son positionnement n’était pas crédible,
son produit était loin de ce que l’entreprise a promis d’offrir.
• L’encerclement :
Le challenger attaque le leader sur plusieurs fronts à la fois.
• L’écart :
Le challenger évite toute confrontation avec le leader, il s’attaque alors à des marchés non tenus par lui.
Une fois l’angle d’attaque est choisi, le challenger, avant de passer à l’action, doit
évaluer la force et la vitesse de réaction du leader.
28
• Le suiveur est une entreprise qui suit le leader dans tous ses actes.
• Sa stratégie consiste à imiter le leader et non pas le challenger, dans ses
décisions tactiques, suivre ses niveaux de prix, son type d’implantation et
son style de publicité.
• Le suiveur profite de tout le travail réalisé par le pionnier pour créer la
nouvelle catégorie de produits, sans que cela ne lui coûte rien. Autrement
dit, le suiveur réussie sa stratégie quand le produit est avec un prix réduit.
3. Les Stratégies Du Suiveur
29
• Il s’agit d’une stratégie de concentration. Par exemple, dans le monde
d’automobile, on s’intéresse parfois juste aux accessoires : pneu, vitesse,
couleur, …
• Le spécialiste se concentre sur un créneau où la concurrence est
quasi-impossible soit :
Parce que ce créneau demande une grande spécialisation technologique.
Parce qu’il est lié à une image de marque très particulière.
4. Les Stratégies Du Spécialiste (Stratégie de Niche)
30
• Cette stratégie est rentable, mais dans le court terme, car chaque créneau,
après un certain temps attire des concurrents.
• De ce fait, si le spécialiste ne multiplie pas ses créneaux, ses chances de
survie restent limitées. Donc, il faut s’adapter avec l’évolution
technologique.
31
B. Les éléments déterminants des stratégies
concurrentielles
32
33
• Une première catégorie majeure de stratégies concurrentielles sont celles
reposant sur les innovations. Depuis l’analyse Schumpeter, il est possible
de repérer cinq formes d’innovation :
1. Fabrication d'un bien nouveau ou attribution à un bien d’une qualité nouvelle;
2. Introduction d'une méthode de production nouvelle (procédé commercial,
industriel…) ;
3. Ouverture d'un nouveau débouché, d’un nouveau marché (niche de marché…) ;
4. Nouvelle source de matière première, énergie ou de produits semi-ouvrés ;
5. Nouvelle méthode d'organisation productive (groupes, conglomérats) ou
nouvelles structures de marché (oligopoles, monopole…).
34
Etude de cas : Coca Cola
35
The Coca-Cola Company est le groupe n°3 à travers le monde dans
l’agroalimentaire derrière PepsiCo et Nestlé, mais leader du marché des
sodas avec sa boisson Coca-Cola.
Etude de cas Coca Cola
36
1886 1892 1916 1941
Coca-Cola d’élaborer une
stratégie
d’internationalisation
Chronologie d’une stratégie bien différente
Coca-Cola dépose un
brevet sur la forme de sa
bouteille
Création de The
Coca-Cola
Company
Création de Coca-
Cola par le
pharmacien John
Styth Pemberton. 37
1960 1982
Coca-Cola lance à son
tour une version light de
son soda
Coca-Cola se diversifie en
rachetant l’entreprise Minute
Maid. Une nouvelle ère de
diversification commence 38
Coca-Cola : une stratégie d’image unique
• Au niveau de son image, Coca-Cola a une
stratégie plutôt simple : on ne change
rien.
• En effet, le packaging, le logo, les couleurs,
le graphisme, rien ne change à travers les
pays.
• Le rouge et le blanc, la typologie et le goût
sont les mêmes si on va en Europe ou en
Amérique du Sud. On notera cependant
une exception en Chine, où Coca-Cola
devient : Kekoukele (plaisir savoureux).
39
Coca-Cola : Un positionnement fort
• Pour un soda de renommé mondial, un positionnement de
communication fort est essentiel pour perdurer sur un tel marché.
Dans les années 80, Coca-Cola opte pour un slogan « Coca-Cola,
c’est ça » qui propulse donc la marque comme une véritable
référence du soda.
• en 2000, l’entreprise opte pour un positionnement qui se rapproche
plus de ses consommateurs et de leurs émotions. « Positive
attitude » devient alors le slogan de la marque et la saga
« optimisme » de la marque commence.
40
• 2006 signe le positionnement le plus fort que Coca-Cola a connu : « La
boisson qui offre du bonheur ». Avec son slogan « Open Happiness », la
marque devient alors LA boisson pour partager du bonheur en famille,
entre amis.
• La marque multiplie les opérations de communication tournant autour
de cette univers, notamment avec la célèbre « Sharing Can ».
• Avec sa dernière campagne d’envergure internationale qui consistait à
donner un nom aux bouteilles, Coca prouve au monde entier sa
capacité à déployer une telle campagne et à créer un engouement
mondial auprès de sa marque. Une stratégie qui s’avère plus que
rentable car elle impact le packaging lui même, « obligeant » alors le
consommateur à obtenir le produit.
Coca-Cola : Un positionnement fort
41
• Avec autant de produits, l’entreprise arrive à séduire n’importe quel
type de personne !
• Par exemple, le Coca-Cola light (le plus ancien) est dédié
essentiellement aux jeunes femmes entre 15 et 35 ans car il est limité
en calories.
• Pour le Coca-Cola Zéro, il est venu se différencier du Coca-Cola light
pour séduire les hommes de 16 à 24 ans, notamment avec une couleur
sombre et une bouteille ( de 1L) aux courbes plus masculines.
• Quant au Coca-Cola Life, le petit dernier, vient lui se positionner
comme étant le soda responsable et plus propre (avec du sucre et du
stevia dedans).
• Il existe aussi d’autres types de boissons, comme Coca-Cola Vanille ou
Coca-Cola Cherry, qui eux, s’alignent plus sur une préférence de goût.
Coca-Cola : Plusieurs types de boissons
42
43
ANALYSE SWOT (1/2)
• C’est un outil de planification stratégique permettant de réaliser
le diagnostic externe et interne pour faire l’analyse d’une entreprise à
un instant T. Cet outil est pratique car sa méthodologie est simple et
facilite la mise à jour d’un besoin de l’entreprise.
44
ANALYSE SWOT (2/2)
45
Matrice PESTEL
• L'analyse Pestel est un outil marketing permettant de déterminer
l'influence que peut avoir le macro-environnement sur une
entreprise. L'étude de ce macro-environnement permet d'identifier
les facteurs propres à une situation (zone géographique, marché,
entreprise, secteur d'activité...) et ainsi être capable de mesurer
l'impact de ces facteurs sur une organisation.
Politique - Economique - Sociologique - Technologique - Ecologique -
Légale
46
47
Politique 1941 : l’Amérique entre dans la Seconde Guerre mondiale. Coca-
Cola, se mobilisent derrière les hommes qui partent en guerre en
faisant en sorte que « chaque homme portant un uniforme reçoive
une bouteille de Coca-Cola pour 5 cents, où qu’il se trouve dans le
monde et quel qu’en soit le coût pour l’entreprise
1943 : le Général Eisenhower envoie un câble à Coca-Cola,
demandant l’expédition de toute urgence des matériaux
nécessaires à la construction de 10 usines de mise en bouteille
48
Economie 1886 : 9 verres de Coca-Cola sont vendus par jour. Un siècle plus tard, The Coca-Cola Company
produit plus de 35 milliards de litres de sirop.
Jusqu’en 1923, Coca Cola était surtout connu et bu sur le territoire américain. A partir de
1923, Coca Cola commence à se faire connaitre au reste du Monde.
À partir du milieu des années 1940 et jusqu’en 1960 : le nombre de pays où la boisson était
mise en bouteille a presque doublé, rendant la boisson « à portée de désir ».
1985 : les astronautes, à bord du Space Shuttle, boivent du Coca-Cola grâce à une canette
spécialement conçue pour l’espace. Coca Cola est la marque n°1 des 12-19 ans (Etude B3 -
Septembre 2010 - Catégorie des soft drinks). La bouteille participe autant à la notoriété de la
marque que ses publicités et ses slogans : la population mondiale, à 90 %, la reconnaître les
yeux fermés !
En 2013 : le portefeuille de boissons est réparti de la façon suivante : - 20% de boissons sans
calorie (13 produits) - 33% de boissons à teneur réduite en calories (21 produits) - 47% de
boissons sucrées BRSA, jus de fruits et nectars (30 produits) 49
Sociale A partir de 1928 : on assiste à la vente de meubles glacières et de bien
d’autres innovations qui permettaient aux consommateurs de boire
facilement du Coca-Cola chez eux ou à l’extérieur.
L’Amérique de l’après-guerre baigne dans l’optimisme et la
prospérité.
Coca-Cola trouve sa place dans un mode de vie américain joyeux et
insouciant. Les campagnes publicitaires de l’époque, affichent des
couples heureux dans un cinéma en drive-in ou des mères de famille
rayonnantes au volant de grosses décapotables jaunes, reflètent
parfaitement l’esprit du temps
50
Technologie 1913 : La « bouteille contour » voit le jour. Pour l’inventer, un
concours est lancé auprès de verreries américaines pour la
réalisation du design de la bouteille. Son dessin s’inspire d’une
gousse de cacao, tandis que le verre de la bouteille est
légèrement teinté de vert.
Avec son côté attirant, son dessin original ainsi que sa forme
galbée rappelant celle d’une jupe fourreau, cette bouteille à la
faculté d’être reconnue, même dans le noir.
1919 : Lancement en France de la célèbre bouteille sous
l’appellation « boisson rafraichissante aux extraits végétaux ».
51
Environnement Dans une optique de développement durable, la marque prend des
engagements auprès de ses clients pour contribuer à un bilan
énergétique positif et la réduction de l’empreinte carbone
D'ici à 2020, l'objectif est de réduire de 40% la consommation
énergétique des équipements réfrigérés. Une transparence à tous les
niveaux : dès 2005 Coca-Cola fut l’un des précurseurs de l’industrie
agroalimentaire dans l’information nutritionnelle apportée sur les
produits : une information nutritionnelle claire et simple, accessible à
tous. L’étiquetage indique notamment la valeur énergétique et la
teneur en calories, glucides et lipides. Du site industriel de nos
fournisseurs, jusqu'au consommateur final, traçabilité complète.
Toutes les boissons sont identifiées par un code de production
précisant le site de production, la ligne de conditionnement ainsi que
l'heure de production. 52
Législation 1899 : deux juristes de Chattanooga, achètent pour un dollar
symbolique l’exclusivité des droits de mise en bouteille et de
vente de la boisson qui ne se vend, jusque-là, que dans des
verres.
A partir de 1905 : en raison de multiples contrefaçons dont Coca
Cola fut victime, l’entreprise décide de créer une bouteille dont
la forme serait unique. Cela apporte aux consommateurs la
garantie d’acheter un vrai Coca-Cola et non une contrefaçon.
En 1923 : au moment du renouvellement du brevet, juste en
dessous de la signature CocaCola, vient s’ajouter la date du
dépôt du brevet.
53
Conclusion
54
Merci Pour Votre Attention
55

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Etude de cas Coca Cola

  • 1. Université de la Manouba École Supérieure d’Économie Numérique Projet de Management des Organisations Elaboré par: Mariem Sellami Feryel Abidi Hanen Ben Saad Mohamed Amine Chaari Année Universitaire : 2016 - 2017 Proposée par: Mme. Fatma Chichti Sujet : Business Stratégie : Stratégies Concurrentielles 1
  • 2. 1. Introduction 2. Les Stratégies business 3. Les Stratégies Concurrentielles 4. Etude de Cas : Coca Cola 5. Conclusion Plan 2
  • 4. « La stratégie consiste à définir les orientations générales permettant à l'entreprise de détenir un avantage concurrentiel durable » - M.porter (1980) La stratégie doit permettre à l'entreprise d'atteindre ses objectifs en termes de compétitivité et de profit.  C'est une réflexion entre la relation entreprise-environnement qui implique des choix en termes d'activité et d'allocation de ressources. Ces choix sont significatifs pour l'entreprise car ils impliquent un engagement de ressources financières, matérielles et humaines qui doit être chiffrable. La stratégie traduit donc la politique d'entreprise qui rassemble les membres d'une entreprise autour d'un même projet. Introduction 4
  • 6. • La Stratégie « Business » concerne les domaines d'activités stratégiques de l’entreprise en assurant pour chacune des ces activités, la rentabilité à long terme. • Pour ce faire Il faut définir les moyens de lutte et « l’Avantage Concurrentiel Durable ». • La Stratégie Business est purement et uniquement concurrentielle. 6 Les stratégies business
  • 7. • Le paradigme dominant dans la business stratégie est le concept de stratégies génériques (les différentes stratégies concurrentielles qu'une entreprise peut déployer sur chacun de ses Domaines d'Activité Stratégique (DAS) afin d'y obtenir un avantage concurrentiel.) • Théorisé par Michael Porter en 1985, « l’avantage concurrentiel », ou « avantage compétitif », est l’élément qui différencie fondamentalement l’offre d’une entreprise par rapport à ses concurrents, et qui constitue donc sa puissance de différenciation. 7
  • 8. 8 Selon M Porter, les deux Avantages concurrentielles durables peuvent se décliner en un nombre limité de Stratégies Business :
  • 9. • La stratégie de volume (ou de domination par les coûts) revient à rechercher le coût le plus bas pour pouvoir vendre les quantités les plus importantes possibles • Consiste pour une entreprise à devenir le producteur qui a les coûts les moins élevés afin de pouvoir proposer des prix inférieurs à ceux des concurrents • Repose sur l’effet d’expérience: Économies d’échelle Effet d’apprentissage Amélioration des procédés et innovations • Nécessite une forte part de marché 9 1. Les Stratégies De coût/volume
  • 10. 10 Caractéristiques Implications organisationnelles Risques  Recherche permanente de coûts faibles  Investissements importants en production de masse  Simplicité des processus de fabrication  Effet d'expérience  Économies d'échelle  Communication de masse  Distribution très large  Internationalisation  Définition claire des responsabilités  Direction par objectifs  Objectifs quantitatifs précis  Contrôle de gestion très développé et orienté vers la surveillance des coûts  Analyse de la valeur et audit des coûts fréquents  Saturation du marché  Obsolescence de l'outil de production  Perte de l'avantage concurrentiel du fait du progrès technique des concurrents  Concurrence de pays à coût de main- d'œuvre plus faible  Perte de la capacité d'innovation technologique du fait de l'obsession des coûts  Pouvoir de négociation des distributeurs
  • 11. 11 A ne pas la confondre avec un programme de réduction des coûts: Stratégie des coûts Action de réduction des coûts  Ne concerne que certaines entreprises  Concerne toutes les entreprises  Stratégie générique  Action ponctuelle  Recherche permanente de réduction des coûts  Apparaît surtout en période de crise  Les baisses de coûts sont répercutées sur les prix de vente  Les baisses de coûts permettent de reconstituer les marges
  • 12. 12 • Très puissante pour dominer un marché, la stratégie de coûts obéit néanmoins à des règles pour réussir. • Le timing d’entrée sur le marché, le degré de maturité de marché, le choix des fonctions sur lesquelles faire prioritairement porter l’effort de réduction des coûts, le caractère plus ou moins imitable de la démarche... autant de facteurs qui peuvent vous faire réussir ou échouer si vous menez une stratégie de coûts. Faire réussir sa stratégie des couts ?!
  • 13. • À l’opposé de la stratégie de coûts, la stratégie de différenciation consiste à ajouter de la valeur au produit aux yeux du client et ainsi de se différencier. • Cette démarche peut se faire dans les deux sens : soit en enrichissant l’offre, soit en la dégradant, et en proposant à chaque fois un écart de prix suffisamment intéressant par rapport à la valeur ajoutée ou enlevée. • Le but est de tenter de constituer un monopole, aucun concurrent n’arrivant à imiter l’entreprise, et à fidéliser de ce fait les clients. • L’important est le différentiel de prix. (arbitrage coût de la différentiation et perception durable de la valeur du produit) 13 2. Les Stratégies de différenciation
  • 14. 14 Caractéristiques Implications organisationnelles Risques  Intuition et créativité  Capacités d'innovation  Capacités commerciales  Circuit de distribution associé et coopératif  Image de marque forte  Coordination importante des activités R&D et marketing  Capacité d'attirer et de retenir les compétences clés  Structure souple  Animation orientée vers des objectifs qualitatifs  Incapacité à limiter le surcoût du à la différenciation  Imitation par des concurrents situés dans des pays à coûts faibles  Banalisation du facteur de différenciation  Perte d'intérêt du facteur de différenciation aux yeux des consommateurs
  • 15. 15 Les axes de différenciation ?!  Fiabilité technique du produit  Service (avant, pendant, après la vente)  Esthétique des produits  Circuit de distribution  Mode de vente  Marque  Conditionnement  Innovation technologique  Qualité, hygiène des produits
  • 16. • À l’opposé de la stratégie de coûts, la stratégie de différenciation consiste à ajouter de la valeur au produit aux yeux du client et ainsi de se différencier. • Pour cela il faut se poser les bonnes questions telles : Comment optimiser au mieux le couple prix-valeur ? La différenciation doit-elle se faire vis-à-vis de l’ensemble du marché ou d’une partie seulement ?  Comment réussir sa différenciation pour créer un avantage compétitif durable et y a-t-il des pièges à éviter ? 16 Faire réussir sa stratégie de différenciation ?!
  • 17. La stratégie de différenciation consiste à proposer une prestation dont la valeur sera perçue comme supérieure à celle des concurrents. La clientèle, considérant que l’offre fournie par l’entreprise est unique, sera prête à payer un “surprix” pour l’obtenir. Il s’agit alors d’une « différenciation par le haut » ou « par sophistication». Il est également possible d’imaginer une différenciation « par le bas » ou « par épuration ». Il s’agit de proposer un produit plus simple (souvent avec moins de services liés) et donc moins cher. En d’autres termes, on fait le pari que le consommateur acceptera une diminution de la qualité de la prestation en contrepartie d’une baisse importante du prix. 17 Les types de différenciation ?!
  • 18. 18
  • 19. • Fondements de la stratégie d’EasyJet – Avions identiques , Maximisation temps de vol – Liaisons points à point – Vente directe – Service minimum.. • Positionnement difficile à imiter pour les concurrents en place (Air France, British Airways, etc.) • Pb de la durabilité de la stratégie d’épuration : concurrence avec d’autres compagnies à bas prix (Ryanair, Sky, etc.) • Évolution vers une stratégie de prix (devenir une compagnie traditionnelle) – Services spécifiques clientèle d’affaires – Achat d’avions plus modernes, 19 Un exemple de stratégie d’épuration: EasyJet
  • 20. • Axes de différenciations de BMW – Image de marque (prestige, sport automobile) – Compétences technologiques – Processus de production • Rapport qualité/prix inférieur à l’offre « normale » Ex : la BMW série 3 coûte 15% de plus que la Peugeot 406 à fabriquer mais est vendue 40% plus cher • Pb du maintien de la différenciation avec les autres constructeurs pratiquant une stratégie de sophistication (Mercedes, Audi..) 20 Un exemple de stratégie de sophistication: BMW
  • 21. • Spécialisation sur un groupe de client, un type de produit, une zone géographique • Construction d'une position "imprenable" en développant des compétences uniques objectifs • Combinaison des deux stratégies précédentes sur le segment de marché choisimoyens • Le caractère temporaire de la niche • La tentation de développement hors de la nicherisques 21 3. Les Stratégies de Niche
  • 23. • Une stratégie concurrentielle est une stratégie qui met en place une action offensive ou défensive pour créer une position par rapport aux concurrents . • D’autre part, la stratégie concurrentielle a pour objectif que l’entreprise vainque ces concurrents par l’augmentation de sa part de marché. Les Stratégies Concurrentielles 23
  • 24. Remarque : Dans certains cas, une entreprise ne peut vaincre ces concurrents que par l’augmentation du chiffre d’affaire. C’est pourquoi il est nécessaire pour elle de mettre en œuvre des stratégies qui permettent d’augmenter sa part de marché. • Types de stratégies concurrentielles : 1. Les stratégies du Leader. 2. Les stratégies du challenger. 3. La stratégie du suiveur. 4. La stratégie du spécialiste. 24
  • 25. A. Types de Stratégies Concurrentielles 25
  • 26. • Le leader c’est celui qui à le pouvoir sur la modification des prix ou le lancement de nouveaux produits. • On trouve 2 stratégies : 1. Stratégie offensive : Elle est appliquée dans le but de déclencher une guerre des prix. 2. Stratégie défensive : Elle est basée sur les 3P (Promotion, Place, Produit) :  L’innovation et l’avance technologique.  La couverture du marché via une distribution intensive et une multiplication des variétés des produits.  La lutte publicitaire. 26 1. Les Stratégies Du Leader
  • 27. • Le challenger se situe juste après le leader et souhaite prendre sa place. Il a le choix entre deux attaques : 1. L’attaque frontale. 2. Attaque latérale. 1. L’attaque frontale : Elle consiste à s’opposer au leader, à l’attaquer directement en offrant sur le marché un produit de qualité égale avec un prix réduit. 2. Les Stratégies Du Challenger 27
  • 28. 2. Attaque latérale : Pour ne pas risquer la part de marché, le challenger peut choisir en plusieurs attaques : • L’attaque de coté : À ce niveau, le challenger cherche à déterminer et à comprendre les sources de mécontentements et d’insatisfaction des clients de la concurrence et s’engage à les satisfaire en leur offrant le produit ou le service désiré. Exemple : Bayne a joué sur la transparence mais son positionnement n’était pas crédible, son produit était loin de ce que l’entreprise a promis d’offrir. • L’encerclement : Le challenger attaque le leader sur plusieurs fronts à la fois. • L’écart : Le challenger évite toute confrontation avec le leader, il s’attaque alors à des marchés non tenus par lui. Une fois l’angle d’attaque est choisi, le challenger, avant de passer à l’action, doit évaluer la force et la vitesse de réaction du leader. 28
  • 29. • Le suiveur est une entreprise qui suit le leader dans tous ses actes. • Sa stratégie consiste à imiter le leader et non pas le challenger, dans ses décisions tactiques, suivre ses niveaux de prix, son type d’implantation et son style de publicité. • Le suiveur profite de tout le travail réalisé par le pionnier pour créer la nouvelle catégorie de produits, sans que cela ne lui coûte rien. Autrement dit, le suiveur réussie sa stratégie quand le produit est avec un prix réduit. 3. Les Stratégies Du Suiveur 29
  • 30. • Il s’agit d’une stratégie de concentration. Par exemple, dans le monde d’automobile, on s’intéresse parfois juste aux accessoires : pneu, vitesse, couleur, … • Le spécialiste se concentre sur un créneau où la concurrence est quasi-impossible soit : Parce que ce créneau demande une grande spécialisation technologique. Parce qu’il est lié à une image de marque très particulière. 4. Les Stratégies Du Spécialiste (Stratégie de Niche) 30
  • 31. • Cette stratégie est rentable, mais dans le court terme, car chaque créneau, après un certain temps attire des concurrents. • De ce fait, si le spécialiste ne multiplie pas ses créneaux, ses chances de survie restent limitées. Donc, il faut s’adapter avec l’évolution technologique. 31
  • 32. B. Les éléments déterminants des stratégies concurrentielles 32
  • 33. 33 • Une première catégorie majeure de stratégies concurrentielles sont celles reposant sur les innovations. Depuis l’analyse Schumpeter, il est possible de repérer cinq formes d’innovation : 1. Fabrication d'un bien nouveau ou attribution à un bien d’une qualité nouvelle; 2. Introduction d'une méthode de production nouvelle (procédé commercial, industriel…) ; 3. Ouverture d'un nouveau débouché, d’un nouveau marché (niche de marché…) ; 4. Nouvelle source de matière première, énergie ou de produits semi-ouvrés ; 5. Nouvelle méthode d'organisation productive (groupes, conglomérats) ou nouvelles structures de marché (oligopoles, monopole…).
  • 34. 34
  • 35. Etude de cas : Coca Cola 35
  • 36. The Coca-Cola Company est le groupe n°3 à travers le monde dans l’agroalimentaire derrière PepsiCo et Nestlé, mais leader du marché des sodas avec sa boisson Coca-Cola. Etude de cas Coca Cola 36
  • 37. 1886 1892 1916 1941 Coca-Cola d’élaborer une stratégie d’internationalisation Chronologie d’une stratégie bien différente Coca-Cola dépose un brevet sur la forme de sa bouteille Création de The Coca-Cola Company Création de Coca- Cola par le pharmacien John Styth Pemberton. 37
  • 38. 1960 1982 Coca-Cola lance à son tour une version light de son soda Coca-Cola se diversifie en rachetant l’entreprise Minute Maid. Une nouvelle ère de diversification commence 38
  • 39. Coca-Cola : une stratégie d’image unique • Au niveau de son image, Coca-Cola a une stratégie plutôt simple : on ne change rien. • En effet, le packaging, le logo, les couleurs, le graphisme, rien ne change à travers les pays. • Le rouge et le blanc, la typologie et le goût sont les mêmes si on va en Europe ou en Amérique du Sud. On notera cependant une exception en Chine, où Coca-Cola devient : Kekoukele (plaisir savoureux). 39
  • 40. Coca-Cola : Un positionnement fort • Pour un soda de renommé mondial, un positionnement de communication fort est essentiel pour perdurer sur un tel marché. Dans les années 80, Coca-Cola opte pour un slogan « Coca-Cola, c’est ça » qui propulse donc la marque comme une véritable référence du soda. • en 2000, l’entreprise opte pour un positionnement qui se rapproche plus de ses consommateurs et de leurs émotions. « Positive attitude » devient alors le slogan de la marque et la saga « optimisme » de la marque commence. 40
  • 41. • 2006 signe le positionnement le plus fort que Coca-Cola a connu : « La boisson qui offre du bonheur ». Avec son slogan « Open Happiness », la marque devient alors LA boisson pour partager du bonheur en famille, entre amis. • La marque multiplie les opérations de communication tournant autour de cette univers, notamment avec la célèbre « Sharing Can ». • Avec sa dernière campagne d’envergure internationale qui consistait à donner un nom aux bouteilles, Coca prouve au monde entier sa capacité à déployer une telle campagne et à créer un engouement mondial auprès de sa marque. Une stratégie qui s’avère plus que rentable car elle impact le packaging lui même, « obligeant » alors le consommateur à obtenir le produit. Coca-Cola : Un positionnement fort 41
  • 42. • Avec autant de produits, l’entreprise arrive à séduire n’importe quel type de personne ! • Par exemple, le Coca-Cola light (le plus ancien) est dédié essentiellement aux jeunes femmes entre 15 et 35 ans car il est limité en calories. • Pour le Coca-Cola Zéro, il est venu se différencier du Coca-Cola light pour séduire les hommes de 16 à 24 ans, notamment avec une couleur sombre et une bouteille ( de 1L) aux courbes plus masculines. • Quant au Coca-Cola Life, le petit dernier, vient lui se positionner comme étant le soda responsable et plus propre (avec du sucre et du stevia dedans). • Il existe aussi d’autres types de boissons, comme Coca-Cola Vanille ou Coca-Cola Cherry, qui eux, s’alignent plus sur une préférence de goût. Coca-Cola : Plusieurs types de boissons 42
  • 43. 43
  • 44. ANALYSE SWOT (1/2) • C’est un outil de planification stratégique permettant de réaliser le diagnostic externe et interne pour faire l’analyse d’une entreprise à un instant T. Cet outil est pratique car sa méthodologie est simple et facilite la mise à jour d’un besoin de l’entreprise. 44
  • 46. Matrice PESTEL • L'analyse Pestel est un outil marketing permettant de déterminer l'influence que peut avoir le macro-environnement sur une entreprise. L'étude de ce macro-environnement permet d'identifier les facteurs propres à une situation (zone géographique, marché, entreprise, secteur d'activité...) et ainsi être capable de mesurer l'impact de ces facteurs sur une organisation. Politique - Economique - Sociologique - Technologique - Ecologique - Légale 46
  • 47. 47
  • 48. Politique 1941 : l’Amérique entre dans la Seconde Guerre mondiale. Coca- Cola, se mobilisent derrière les hommes qui partent en guerre en faisant en sorte que « chaque homme portant un uniforme reçoive une bouteille de Coca-Cola pour 5 cents, où qu’il se trouve dans le monde et quel qu’en soit le coût pour l’entreprise 1943 : le Général Eisenhower envoie un câble à Coca-Cola, demandant l’expédition de toute urgence des matériaux nécessaires à la construction de 10 usines de mise en bouteille 48
  • 49. Economie 1886 : 9 verres de Coca-Cola sont vendus par jour. Un siècle plus tard, The Coca-Cola Company produit plus de 35 milliards de litres de sirop. Jusqu’en 1923, Coca Cola était surtout connu et bu sur le territoire américain. A partir de 1923, Coca Cola commence à se faire connaitre au reste du Monde. À partir du milieu des années 1940 et jusqu’en 1960 : le nombre de pays où la boisson était mise en bouteille a presque doublé, rendant la boisson « à portée de désir ». 1985 : les astronautes, à bord du Space Shuttle, boivent du Coca-Cola grâce à une canette spécialement conçue pour l’espace. Coca Cola est la marque n°1 des 12-19 ans (Etude B3 - Septembre 2010 - Catégorie des soft drinks). La bouteille participe autant à la notoriété de la marque que ses publicités et ses slogans : la population mondiale, à 90 %, la reconnaître les yeux fermés ! En 2013 : le portefeuille de boissons est réparti de la façon suivante : - 20% de boissons sans calorie (13 produits) - 33% de boissons à teneur réduite en calories (21 produits) - 47% de boissons sucrées BRSA, jus de fruits et nectars (30 produits) 49
  • 50. Sociale A partir de 1928 : on assiste à la vente de meubles glacières et de bien d’autres innovations qui permettaient aux consommateurs de boire facilement du Coca-Cola chez eux ou à l’extérieur. L’Amérique de l’après-guerre baigne dans l’optimisme et la prospérité. Coca-Cola trouve sa place dans un mode de vie américain joyeux et insouciant. Les campagnes publicitaires de l’époque, affichent des couples heureux dans un cinéma en drive-in ou des mères de famille rayonnantes au volant de grosses décapotables jaunes, reflètent parfaitement l’esprit du temps 50
  • 51. Technologie 1913 : La « bouteille contour » voit le jour. Pour l’inventer, un concours est lancé auprès de verreries américaines pour la réalisation du design de la bouteille. Son dessin s’inspire d’une gousse de cacao, tandis que le verre de la bouteille est légèrement teinté de vert. Avec son côté attirant, son dessin original ainsi que sa forme galbée rappelant celle d’une jupe fourreau, cette bouteille à la faculté d’être reconnue, même dans le noir. 1919 : Lancement en France de la célèbre bouteille sous l’appellation « boisson rafraichissante aux extraits végétaux ». 51
  • 52. Environnement Dans une optique de développement durable, la marque prend des engagements auprès de ses clients pour contribuer à un bilan énergétique positif et la réduction de l’empreinte carbone D'ici à 2020, l'objectif est de réduire de 40% la consommation énergétique des équipements réfrigérés. Une transparence à tous les niveaux : dès 2005 Coca-Cola fut l’un des précurseurs de l’industrie agroalimentaire dans l’information nutritionnelle apportée sur les produits : une information nutritionnelle claire et simple, accessible à tous. L’étiquetage indique notamment la valeur énergétique et la teneur en calories, glucides et lipides. Du site industriel de nos fournisseurs, jusqu'au consommateur final, traçabilité complète. Toutes les boissons sont identifiées par un code de production précisant le site de production, la ligne de conditionnement ainsi que l'heure de production. 52
  • 53. Législation 1899 : deux juristes de Chattanooga, achètent pour un dollar symbolique l’exclusivité des droits de mise en bouteille et de vente de la boisson qui ne se vend, jusque-là, que dans des verres. A partir de 1905 : en raison de multiples contrefaçons dont Coca Cola fut victime, l’entreprise décide de créer une bouteille dont la forme serait unique. Cela apporte aux consommateurs la garantie d’acheter un vrai Coca-Cola et non une contrefaçon. En 1923 : au moment du renouvellement du brevet, juste en dessous de la signature CocaCola, vient s’ajouter la date du dépôt du brevet. 53
  • 55. Merci Pour Votre Attention 55