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Casser la compétition pour obtenir un
marché incontesté
Par W.CHAN KIM et RENEE MAUBORGNE
Lemme

L’approche business du 20ème siècle est en train de disparaitre

L’excellence durable n’existe pour aucune industrie ni entreprise

L’unité d’analyse est le mouvement stratégique

par Nicolas CROCHET

2
Le Concept

par Nicolas CROCHET

3
Deux stratégies

L’océan Rouge

L’océan Bleu

Compétition sur un marché existant

Créer un marché incontesté

Battre la compétition

Rendre la compétition impertinente

Exploiter la demande existante

Créer et capturer une nouvelle demande

Réaliser le compromis qualité-prix

Casser le compromis qualité-prix

Aligner le système de l’activité de l’entreprise
avec ses choix stratégiques de différenciation
ou de bas prix

Aligner le système de l’activité de l’entreprise
dans l’œuvre des choix stratégiques de
différenciation et de bas prix

Benchmarking

BOS

Vision structuraliste de l’entreprise

Vision reconstructive de l’entreprise

par Nicolas CROCHET

4
L’innovation valorisée
Objectif: créer un saut de valeur pour l’acheteur

• La création valorisée
Valorisation sans
l’innovation

• Ne permet pas la sortie
de l’Océan Rouge

• Innovation
L’innovation sans
valorisation

• Suiveur technique
• Pionner du marché
• Futuriste

par Nicolas CROCHET

5
L’innovation valorisée

Gagner ou perdre n’est pas être à la pointe de la technologie ou
le timing d’entrée sur le marché

L’innovation valorisée n’est pas basée sur le compromis
qualité-prix

L’innovation valorisée n’est pas la simple recombinaison des
moyens de production

L’innovation productique peut faire baisser les coûts et
sécuriser la position sur le marché existant

par Nicolas CROCHET

6
L’innovation valorisée

Innovation
Associer la stratégie BOS

Casser le compromis qualité-prix
Aligner utilité, prix et positionnement de coûts
Chercher les différenciations et le coût-bas
Créer un saut de valeur

par Nicolas CROCHET

7
Les outils d’analyse

par Nicolas CROCHET

8
Les outils d’analyse
La stratégie Canevas: connaître l’état de jeu du marché

La valeur des
facteurs perç
us
par le client

Courbe de valorisation

6
5

Le meilleur

4

concurrent
Vous

3

2

Le moins bon
concurrent

1
0
Facteur 1 Facteur 2 Facteur 3 Facteur 4
Différents facteurs où les industries
sont en compétition ou investissent

par Nicolas CROCHET

9
Les outils d’analyse
La stratégie Canevas: analyser la courbe de valorisation
Pas de concentration
des facteurs
Pas de divergence par
rapport aux
concurrents
Pas de slogan pour la
stratégie

Courbe très haute

Courbe incohérente

Courbe contradictoire

par Nicolas CROCHET

•Structure à fort coûts
•Dépenses éparpillées
•Stratégie du « moi aussi »
•Similarité des marques
•Innovation pour l’innovation
•Peu de potentiel commercial
•On donne peut-être trop sans retour
payant
•Sentiment de stratégie
•Pas de vision claire
•Faire moins pour plus cher
•Faible face à la concurrence
10
Les outils d’analyse
Le plan des 4 actions: observer les mouvements possibles

Quels facteurs que l’industrie prend pour acquis peuvent
être éliminés?
Quels facteurs devraient être réduits bien en dessous du
standard de l’industrie?
Quels facteurs devraient être élevés au dessus des
standards de l’industrie?
Quels facteurs devraient être crées que l’industrie n’a
jamais offert?

par Nicolas CROCHET

11
Les outils d’analyse
La grille d’élimination-réduction-élévation-création:

Agir sur les 4 questions du plan

Eliminer
• Choix des facteurs

Augmenter
• Choix des facteurs

Réduire

Créer

• Choix des facteurs

• Choix des facteurs

Bénéfices:
-Casse le compromis qualité
prix et poursuit différenciation et
bas-coûts.
-Indique les entreprises qui sont
concentrées à uniquement élever
et créer et donc augmenter le
coût de structure.

-Facilite la compréhension de la
stratégie et permet un
engagement plus fort.
-Pousse à scruter tous les
facteurs de compétition

par Nicolas CROCHET

12
Formulation d’une
stratégie

par Nicolas CROCHET

13
Formuler une stratégie d’Océan Bleu
Préliminaire: les acquis habituels qu’il faut défaire

Faire des offres similaires avec ses concurrents et
chercher à être le meilleur sur celles-ci
Elaborer des objectifs facilement acceptables par les
groupes stratégiques
Se concentrer sur le même groupe d’acheteurs que
ce soit l’acquéreur, l’utilisateur ou le prescripteur
Accepter l’orientation fonctionnelle et émotionnelle
de son industrie

Se concentrer sur les actuelles menaces
concurrentielles dans la formulation d’une stratégie
par Nicolas CROCHET

14
Formuler une stratégie d’Océan Bleu

À travers les
industries
alternatives

À travers les
groupes
stratégiques

À travers le temps

Le plan des 6
chemins

À travers les
orientations
fonctionnelles et
émotionnelles

À travers les
groupes
d’acheteurs

À travers les
produits et
services
complémentaires
par Nicolas CROCHET

15
Formuler une stratégie d’Océan Bleu
Chemin 1: Observer au travers des industries

alternatives

Les industries alternatives ne se substituent pas
à cause de la différence de fonction/expérience
proposées mais ont un même but.
L’écart entre les industries alternatives peut
fournir des opportunités pour faire une
innovation valorisée

Il faut observer ce que chaque alternative
propose et les raisons déterminant le choix du
client; puis combiner ces choix
Quelles sont les industries alternatives à votre
propre industries?

Quelles raisons amènent à choisir l’une ou
l’autre?
par Nicolas CROCHET

16
Formuler une stratégie d’Océan Bleu
Chemin 2: Observer au travers des différents

groupes stratégiques d’une même industrie

Un groupe stratégique dans une industrie est
un groupe d’entreprises qui poursuit une
stratégie similaire.
Ils sont souvent classés par le prix ou la
performance.
Il faut observer les raisons qui déterminent le
choix du consommateur entre les différents
groupes stratégiques.

Quels sont les groupes stratégiques différents
dans votre industrie?
Quelles raisons amènent à choisir un groupe?

par Nicolas CROCHET

17
Formuler une stratégie d’Océan Bleu
Chemin 3: Observer au travers de la chaî
ne

d’acheteurs

Il existe une chaîne d’acheteur. L’utilisateur
peut être différent de l’acheteur et du
prescripteur.
Ces trois entités ont une appréhension
différente de l’offre.
Tenter de réorienter son offre sur l’une des
entités.

Quel est l’acheteur? Quel est l’utilisateur? Quel
est le prescripteur?
Mon offre est-elle orientée sur la bonne cible
marketing ?

par Nicolas CROCHET

18
Formuler une stratégie d’Océan Bleu
Chemin 4: Observer au travers de produits et

services complémentaires

L’utilisation d’un produit ou service amène
l’utilisation d’autres produits et services.
Observer l’utilisation de ces différents
produits et services par ces utilisateurs de
manière à proposer une offre plus adaptée
dans le contexte générale.

Dans quel contexte votre produit est-il
utilisé? Qu’arrive-t-il avant et après?
Quels sont les embarras liés à son utilisation?
Comment les éliminer?

par Nicolas CROCHET

19
Formuler une stratégie d’Océan Bleu
Chemin 5: Observer au travers des fonctions

ou des émotions qui font appel aux
consommateurs

Pour attirer le consommateur les industries se
reposent sur deux principes: la rationalité ou
le sentiment.
Les industries orientées émotions fournissent
de nombreux extras sans fonctionnalités.
Les industries fonctionnellement orientées
manquent de commodités et de stimulation
sur la demande.
Votre industries est-elle orientée émotionnelle
ou fonctionnelle?
Quel élément pourrait être enlevé ou ajouté
pour passer de l’un ou à l’autre?
par Nicolas CROCHET

20
Formuler une stratégie d’Océan Bleu
Chemin 6: Observer au travers du temps
Toutes les industries sont sujettes aux
tendances extérieures.
La plupart des entreprises adaptent leurs
offres de manière incrémentale voire passive.
Il ne s’agit pas de prédire le futur mais
d’observer des indices dans l’évolution visible
actuellement.

Trois principes doivent être vérifiés. Ces
évolutions doivent être décisives pour votre
business, irréversibles et avoir une trajectoire
claire.
Quelles évolutions qui ont une forte
probabilité d’avoir un impact sur votre
industrie sont irréversibles, ou évoluent dans
une trajectoire claire?
Comment pouvez-vous les utiliser pour offrir
un service incontesté par vos clients?
par Nicolas CROCHET

21
Aligner la procédure
stratégique

par Nicolas CROCHET

22
Etablissement d’une stratégie en Océan Rouge

Longue description des conditions industrielles et de la compétition

Discussion sur l’accaparation de nouvelles parts de marché ou de la réduction des
coûts

Définition de nombreux buts et initiatives

Un budget est attaché à de somptueux graphiques et des feuilles de calculs en
surabondance

Un long document est rédigé, composé d’un enchevêtrement de données
par Nicolas CROCHET

23
Etablissement d’une stratégie en Océan Bleu
2ème Principe: se concentrer sur l’image générale

L’éveil visuel

- Comparer le
business avec les
concurrents en
dessinant la stratégie
Canevas « telle
quelle »
.

- Observer où la
stratégie a besoin de
changer.

par Nicolas CROCHET

L’exploration
visuelle

La juste stratégie
visuelle

-Allez sur le terrain
explorer les 6 chemins
pour créer un océan
bleu.

- Dessiner la « doit
être » stratégie basée
sur les perspectives du
terrain.

-Observer les
avantages distincts de
produits et services
alternatifs.

-Obtenir des
commentaires sur les
stratégies Canevas
alternatives par les
clients, les clients des
compétiteurs et les
non-clients.

- Regarder quels
facteurs doivent être
éliminés, créés ou
changés.

La
communication
visuelle
-Distribuer les avant
et après profils
stratégiques sur une
seule page pour une
comparaison facile.
- Supporter seulement
les mouvements
opérationnels qui
permettent de
combler les lacunes de
la nouvelle stratégie.

-Utiliser les
commentaires pour
construire la
meilleure future « doit
être » stratégie
24
Etablissement d’une stratégie en Océan Bleu
PMC MAP : les pionniers, les migrateurs et les colons
Observer si le portefeuille courant des
projets de l’entreprise se positionne
en tant que:

Pionniers

-Pionniers: susceptible de créer un
Océan Bleu (forte croissance)

Migrateurs

-Migrateurs: offrant des
améliorations mais pas d’innovation
valorisée (bonne croissance)
Colons

-Colons: offre suiveuse coincée dans
l’Océan Rouge (faible croissance)
Actuel

par Nicolas CROCHET

Futur

Où sont positionnés les projets?
Comment positionner
judicieusement les projets entre
croissance profitable et liquidités
immédiates?
25
Maximiser la taille
de l’Océan

par Nicolas CROCHET

26
Maximiser la taille d’un Océan Bleu
3ème Principe: Atteindre au-delà de la demande existante
ROS:
-Se concentrer sur le client
-Faire une segmentation fine des
consommateurs pour tenir compte
de leurs différences

BOS:
-Construire des puissantes
communautés qui ont de la valeur
pour les consommateurs
-Convertir des non-clients

Classement des non-clients
-1er tiers: non-client prêt à venir sur votre marché les en-devenirs
-2ème tiers: non-client refusant votre marché les refusant
-3ème tiers: non-client n’ayant pas connaissance de votre marché les

inexplorés

par Nicolas CROCHET

27
Maximiser la taille d’un Océan Bleu
1er tiers
3ème tiers

Son nombre est-il en augmentation?

Quelles sont les raisons clés pour son
intégration au marché?

2ème tiers

Observer les similitudes des réponses et se
concentrer dessus

1er tiers

2ème tiers
Quels sont les raisons du refus de rentrer
dans le marché?

Marché

Observer les similitudes des réponses et se
concentrer dessus

3ème tiers
Quels sont les marchés dont l’inaccessibilité
est considérée comme acquise?
Pouvez-vous offrir un produit ou service
alternatif?
Observer les similitudes des réponses et se
concentrer dessus
par Nicolas CROCHET

28
É
difier une affaire
viable

par Nicolas CROCHET

29
É
difier une affaire viable
1er Principe: Obtenir la bonne séquence stratégique

L’utilité client
Est-elle exceptionnelle?

Non repenser

Prix
Est-t-il facilement accessible?

Non repenser

Coût
Permet-il le profit?

Non repenser

Adoption

Non repenser

Les obstacles sont franchis?

par Nicolas CROCHET

Idée
d’Océan Bleu
viable
30
É
difier une affaire viable
L’utilité client: la MAP

Les 6 étapes du cycle d’expérience client
Achat

Les
6
leviers
d’utilité

Livraison

Usage

Supplé
ments

Maintenance

Elimination

Productivité
du client
Simplicité
Commodité
Risque

Image et
plaisir
Respect de
l’environne
ment

Donne 6 leviers pour délivrer une utilisation exceptionnelle
par Nicolas CROCHET

31
É
difier une affaire viable
L’utilité client: Jauger l’expérience client
Achat

Livraison

Usage

Supplé
ments

Combien de
temps pour
trouver le
produit?

Combien de
temps faut-il
pour être
livré?

Le lieu d’achat
est-il attractif et
accessible?

Quelle est la
difficulté
d’ouverture
et
d’installation
du produit?

Le produit
demande-t-il
d’être entrainer
ou une
assistance
experte?

Avez-vous
besoin d’autres
produit et
services pour
le faire
fonctionner?

Est-il facile de
le stocker?

Combien
coûtent-ils?

Quelle est son
efficacité
?

Combien de
temps ils
prennent?

L’environnement
de la transaction
est-il sécurisé?
À quelle vitesse
pouvez-vous
acheter?

Les clients
peuvent-ils
arranger la
livraison
eux-mêmes?
Pour quelle
difficulté?
Quel coût?

par Nicolas CROCHET

Délivre-t-il
plus d’options
que ce
qu’attend
l’utilisateur
moyen?

Quel entrave
infligent-ils?
A quel point
sont-ils facils à
obtenir?

Maintenance

Elimination

Le produit
requiert-il une
maintenance
externe?

L’utilisation de
l’objet crée-t-il
des déchets?

À quel point
est-il facile de
maintenir et
améliorer le
produit?
Combien coûte
la
maintenance?

À quel point
est-il facile de
disposer de
l’objet?
L’élimination
du produit
requiert-elle
des mesures
environnement
ales ou
légales?
Combien coûte
l’élimination
du produit?

32
É
difier une affaire viable
L’utilité client: Identifier le point sensible pour rendre le produit exceptionnel
Achat

Livraison

Usage

Supplé
ments

Maintenance

Elimination

Productivité Client: Dans quelle étape est le point sensible pour la productivité client?
Simplicité: Dans quelle étape est le point sensible pour la simplicité
?
Commodité: Dans quelle étape est le point sensible pour la commodité?
Risque: Dans quelle étape peut-on le plus réduire les risques?
Image et plaisir: Dans quelle étape est le point sensible pour l’image et le plaisir?

Respect de l’environnement: Dans quelle étape est le point sensible pour le respect de
l’environnement?

- Créer une utilité différente
- Supprimer les points sensibles les plus importants
- Convertir des non-clients

par Nicolas CROCHET

33
É
difier une affaire viable
Le prix stratégique: le couloir de prix de la masse
Enjeux:
-Le volume engage plus de retour
-La valeur perçue d’un produit dépend du nombre le possédant
-Décourager l’imitation s’il n’y pas d’exclusivité
Etape 1: identifier le couloir
de prix de la masse

Etape 2: Spécifier un niveau de prix
dans le couloir de prix

Haute protection
juridique et des
ressources.
Le couloir de prix de la masse

Prix moyen

Quelques protections
juridiques et des
ressources.
Faible protection
juridique et des
ressources.

La taille des cercles est
proportionnelle au nombre de
clients que le produit attire

Imitation
difficile

Imitation
facile

34
É
difier une affaire viable
1

Le prix stratégique: explication des étapes

2

Etudier les produits et services
de mêmes formes

Choisir le couloir de prix
d’après l’étape 1

Etudier les produits et services
de mêmes formes mais pas de
mêmes fonctions

Votre projet est-il protégé par
des brevets ou copyrights?

Etudier les produits et services
pas les mêmes formes ni de
mêmes fonctions mais
d’objectif primordial commun

Disposez-vous d’actifs
exclusives ou des capacités
bloquant l’imitation?

Placer graphiquement les
points et volumes de clients

Augmenter votre prix en
fonction de votre niveau de
sûreté
35
É
difier une affaire viable
Le coût ciblé: les trois leviers
Prix stratégique

Profit ciblé

Le coût ciblé

Rationalisation et
innovation des
coûts

Partenariats

Innovation dans
l’établissement des
prix
par Nicolas CROCHET

36
É
difier une affaire viable
L’adoption: les trois parties prenantes à éduquer et rassurer

Les employés
- Avant d’aller devant le public,
l’entreprise doit réaliser une
concertation avec les employés.
- Un nouvelle idée amène un
risque. Il faut travailler avec les
employés pour désamorcer la
menace.

Les partenaires de l’affaire
- Les partenaires de l’affaire ont
un potentiel beaucoup plus
dévastateur pour la réalisation
de l’idée. Ils ont peur que leurs
revenus ou leur position sur le
marché soient menacés par
celle-ci.
- Il faut avoir une conversation
ouverte et démontrer la viabilité
du projet.

Le public général
- Une idée peut être mal reç
ue
par les acteurs sociaux et
politiques du grand public.
- Il ne faut pas mépriser ces
acteurs car leur influence peut
être dévastatrice. Une
conversation ouverte est
nécessaire.

-La communication doit être claire et précise
- Les trois parties prenantes ne doivent pas avoir de surprises
- Ils doivent être écoutés

par Nicolas CROCHET

37
É
difier une affaire viable
Synthèse: L’index de l’Océan Bleu

Idée 1

Idée 2

Idée 3

Est-elle exceptionnelle?

+

+

+

Prix stratégique

Est-t-il facilement
accessible?

-

+

+

Coût ciblé

Permet-il le profit?

-

+

+

Adoption

Les obstacles sont
franchis?

-

-

+

Utilité Client

par Nicolas CROCHET

38
Exécuter la stratégie

par Nicolas CROCHET

39
Les obstacles organisationnels
Les 4 Obstacles
La limite des ressources:

La cognition:

Réveiller les employés pour le
changement de stratégie.

Changer la supposition que plus
la stratégie est forte, plus le
besoin en ressource l’est aussi.

Océan Bleu

La motivation:

La politique:

Motiver les acteurs clés et casser
le statut quo.

Ne pas se faire descendre avant
de s’élever .

- Il faut abandonner les idées préconç
ues
- Il faut user de la technique du point de basculement du dominant pour
casser le statut quo
par Nicolas CROCHET

40
Les obstacles organisationnels
Le point de basculement du dominant
Se concentrer sur les points qui ont une influence disproportionnée sur
les performances:
Quels sont les facteurs ou les actes qui:
-ont une influence disproportionnément positive pour casser le statut
quo?
-donnent le maximum d’impact à chaque unité de ressource dépensée
-motivent tous les acteurs à être en phase avec le changement?
-abattent les barrages politiques?

par Nicolas CROCHET

41
Les obstacles organisationnels
L’obstacle cognitif

Démontrer le changement par des
chiffres:
-Suspicion de fraude
-Induit en erreur
-Aucun impact sur les managers
qui pensent à changer de travail

Démontrer le changement par
l’expérience sensoriel:
-Les expériences amènent
cognitivement à changer de
comportement
- Les sens impliquent l’acteur

- Amener les hauts managers à vivre l’expérience en elle-même.
- Rencontrer directement les consommateurs mécontents au lieu de faire
des questionnaires.
- Faire face à ses pires problèmes opérationnels.

par Nicolas CROCHET

42
Les obstacles organisationnels
La limite des ressources
Trouver plus de ressources

Multiplier la valeur des ressources

Trois facteurs à influence disproportionnée pour libérer des ressources
rares:
- Les points chauds: activités avec peu de besoins en ressources mais
avec un fort potentiel de performance.
- Les points froids: activités avec un fort besoin en ressources mais avec
peu de potentiel de performance.
- Le marchandage: implique l’échange des ressources excédentaires de
sa propre unité dans un domaine, avec les ressources excédentaires
d’une autre unité pour combler ses lacunes.

Quelles actions consomment vos meilleurs ressources mais ont peu
d’impactes sur vos performances? Inversement?
- Redistribuer les ressources sur les points chauds
- Libérer les ressources des points froids
- Engager du marchandage
par Nicolas CROCHET

43
Les obstacles organisationnels
L’obstacle motivationnel
Une réaction massive demande des
réaction massives.
- Un coût encombrant
- Un procédé qui prend du temps
- Actions poudre aux yeux

Trois facteurs sur lesquels il faut se
pencher:
- Les caïds au sein de l’organisation
- Le management aquarium
- L’atomisation

- Chercher les leaders naturels de son organisation.
- Les galvaniser en portant sur eux les projecteurs témoignant leur
actions ou inactions (management aquarium), avec transparence et
égalité.
- Répandre la responsabilité d’exécuter la stratégie à tous les employés
en donnant des buts simples et propres à chacun.

par Nicolas CROCHET

44
Les obstacles organisationnels
Les obstacles politiques
Créer une forte équipe de
managers avec de fortes
compétences fonctionnelles.

Créer une forte équipe de managers
avec de fortes compétences
fonctionnelles et un conseiller.

Un changement de stratégie remue les intérêts politiques de différents
influents à l’intérieur et à l’extérieur de l’organisation.
- S’appuyer sur des anges supporters
- Faire taire les démons détracteurs
- Inclure un conseiller au sein des plus hauts managers
Qui sont vos démons? Qui vous combattra? Qui perdra le plus avec votre
stratégie?
Qui sont vos anges? Qui s’alignera naturellement avec vous? Qui gagnera
le plus avec votre stratégie?

par Nicolas CROCHET

45
L’exécution de la stratégie
Le processus équitable
Formulation de la
stratégie
Attitudes

•Processus équitable: Engagements, Explications,
Eclairement des attentes

•Confiance et Engagements: « je sens que mon opinion
compte »

Comportement

•Coopération volontaire: « j’irai au-delà de mon devoir »

Exécution de la
stratégie

•Dépasser les attentes: « de sa propre initiative »

Processus Equitable

Reconnaissance
Intellectuelle et
Emotionnelle

Confiance et
Engagement

Coopération
Volontaire à la
Stratégie

Violation du Processus
Equitable

Indignation
Intellectuelle et
Emotionnelle

Méfiance et
Ressentiment

Refus
d’Exécution de
la Stratégie

par Nicolas CROCHET

46

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Diaporama Résumé : La Stratégie de l'Océan Bleu, par Blog Développement Produit

  • 1. Casser la compétition pour obtenir un marché incontesté Par W.CHAN KIM et RENEE MAUBORGNE
  • 2. Lemme L’approche business du 20ème siècle est en train de disparaitre L’excellence durable n’existe pour aucune industrie ni entreprise L’unité d’analyse est le mouvement stratégique par Nicolas CROCHET 2
  • 4. Deux stratégies L’océan Rouge L’océan Bleu Compétition sur un marché existant Créer un marché incontesté Battre la compétition Rendre la compétition impertinente Exploiter la demande existante Créer et capturer une nouvelle demande Réaliser le compromis qualité-prix Casser le compromis qualité-prix Aligner le système de l’activité de l’entreprise avec ses choix stratégiques de différenciation ou de bas prix Aligner le système de l’activité de l’entreprise dans l’œuvre des choix stratégiques de différenciation et de bas prix Benchmarking BOS Vision structuraliste de l’entreprise Vision reconstructive de l’entreprise par Nicolas CROCHET 4
  • 5. L’innovation valorisée Objectif: créer un saut de valeur pour l’acheteur • La création valorisée Valorisation sans l’innovation • Ne permet pas la sortie de l’Océan Rouge • Innovation L’innovation sans valorisation • Suiveur technique • Pionner du marché • Futuriste par Nicolas CROCHET 5
  • 6. L’innovation valorisée Gagner ou perdre n’est pas être à la pointe de la technologie ou le timing d’entrée sur le marché L’innovation valorisée n’est pas basée sur le compromis qualité-prix L’innovation valorisée n’est pas la simple recombinaison des moyens de production L’innovation productique peut faire baisser les coûts et sécuriser la position sur le marché existant par Nicolas CROCHET 6
  • 7. L’innovation valorisée Innovation Associer la stratégie BOS Casser le compromis qualité-prix Aligner utilité, prix et positionnement de coûts Chercher les différenciations et le coût-bas Créer un saut de valeur par Nicolas CROCHET 7
  • 8. Les outils d’analyse par Nicolas CROCHET 8
  • 9. Les outils d’analyse La stratégie Canevas: connaître l’état de jeu du marché La valeur des facteurs perç us par le client Courbe de valorisation 6 5 Le meilleur 4 concurrent Vous 3 2 Le moins bon concurrent 1 0 Facteur 1 Facteur 2 Facteur 3 Facteur 4 Différents facteurs où les industries sont en compétition ou investissent par Nicolas CROCHET 9
  • 10. Les outils d’analyse La stratégie Canevas: analyser la courbe de valorisation Pas de concentration des facteurs Pas de divergence par rapport aux concurrents Pas de slogan pour la stratégie Courbe très haute Courbe incohérente Courbe contradictoire par Nicolas CROCHET •Structure à fort coûts •Dépenses éparpillées •Stratégie du « moi aussi » •Similarité des marques •Innovation pour l’innovation •Peu de potentiel commercial •On donne peut-être trop sans retour payant •Sentiment de stratégie •Pas de vision claire •Faire moins pour plus cher •Faible face à la concurrence 10
  • 11. Les outils d’analyse Le plan des 4 actions: observer les mouvements possibles Quels facteurs que l’industrie prend pour acquis peuvent être éliminés? Quels facteurs devraient être réduits bien en dessous du standard de l’industrie? Quels facteurs devraient être élevés au dessus des standards de l’industrie? Quels facteurs devraient être crées que l’industrie n’a jamais offert? par Nicolas CROCHET 11
  • 12. Les outils d’analyse La grille d’élimination-réduction-élévation-création: Agir sur les 4 questions du plan Eliminer • Choix des facteurs Augmenter • Choix des facteurs Réduire Créer • Choix des facteurs • Choix des facteurs Bénéfices: -Casse le compromis qualité prix et poursuit différenciation et bas-coûts. -Indique les entreprises qui sont concentrées à uniquement élever et créer et donc augmenter le coût de structure. -Facilite la compréhension de la stratégie et permet un engagement plus fort. -Pousse à scruter tous les facteurs de compétition par Nicolas CROCHET 12
  • 14. Formuler une stratégie d’Océan Bleu Préliminaire: les acquis habituels qu’il faut défaire Faire des offres similaires avec ses concurrents et chercher à être le meilleur sur celles-ci Elaborer des objectifs facilement acceptables par les groupes stratégiques Se concentrer sur le même groupe d’acheteurs que ce soit l’acquéreur, l’utilisateur ou le prescripteur Accepter l’orientation fonctionnelle et émotionnelle de son industrie Se concentrer sur les actuelles menaces concurrentielles dans la formulation d’une stratégie par Nicolas CROCHET 14
  • 15. Formuler une stratégie d’Océan Bleu À travers les industries alternatives À travers les groupes stratégiques À travers le temps Le plan des 6 chemins À travers les orientations fonctionnelles et émotionnelles À travers les groupes d’acheteurs À travers les produits et services complémentaires par Nicolas CROCHET 15
  • 16. Formuler une stratégie d’Océan Bleu Chemin 1: Observer au travers des industries alternatives Les industries alternatives ne se substituent pas à cause de la différence de fonction/expérience proposées mais ont un même but. L’écart entre les industries alternatives peut fournir des opportunités pour faire une innovation valorisée Il faut observer ce que chaque alternative propose et les raisons déterminant le choix du client; puis combiner ces choix Quelles sont les industries alternatives à votre propre industries? Quelles raisons amènent à choisir l’une ou l’autre? par Nicolas CROCHET 16
  • 17. Formuler une stratégie d’Océan Bleu Chemin 2: Observer au travers des différents groupes stratégiques d’une même industrie Un groupe stratégique dans une industrie est un groupe d’entreprises qui poursuit une stratégie similaire. Ils sont souvent classés par le prix ou la performance. Il faut observer les raisons qui déterminent le choix du consommateur entre les différents groupes stratégiques. Quels sont les groupes stratégiques différents dans votre industrie? Quelles raisons amènent à choisir un groupe? par Nicolas CROCHET 17
  • 18. Formuler une stratégie d’Océan Bleu Chemin 3: Observer au travers de la chaî ne d’acheteurs Il existe une chaîne d’acheteur. L’utilisateur peut être différent de l’acheteur et du prescripteur. Ces trois entités ont une appréhension différente de l’offre. Tenter de réorienter son offre sur l’une des entités. Quel est l’acheteur? Quel est l’utilisateur? Quel est le prescripteur? Mon offre est-elle orientée sur la bonne cible marketing ? par Nicolas CROCHET 18
  • 19. Formuler une stratégie d’Océan Bleu Chemin 4: Observer au travers de produits et services complémentaires L’utilisation d’un produit ou service amène l’utilisation d’autres produits et services. Observer l’utilisation de ces différents produits et services par ces utilisateurs de manière à proposer une offre plus adaptée dans le contexte générale. Dans quel contexte votre produit est-il utilisé? Qu’arrive-t-il avant et après? Quels sont les embarras liés à son utilisation? Comment les éliminer? par Nicolas CROCHET 19
  • 20. Formuler une stratégie d’Océan Bleu Chemin 5: Observer au travers des fonctions ou des émotions qui font appel aux consommateurs Pour attirer le consommateur les industries se reposent sur deux principes: la rationalité ou le sentiment. Les industries orientées émotions fournissent de nombreux extras sans fonctionnalités. Les industries fonctionnellement orientées manquent de commodités et de stimulation sur la demande. Votre industries est-elle orientée émotionnelle ou fonctionnelle? Quel élément pourrait être enlevé ou ajouté pour passer de l’un ou à l’autre? par Nicolas CROCHET 20
  • 21. Formuler une stratégie d’Océan Bleu Chemin 6: Observer au travers du temps Toutes les industries sont sujettes aux tendances extérieures. La plupart des entreprises adaptent leurs offres de manière incrémentale voire passive. Il ne s’agit pas de prédire le futur mais d’observer des indices dans l’évolution visible actuellement. Trois principes doivent être vérifiés. Ces évolutions doivent être décisives pour votre business, irréversibles et avoir une trajectoire claire. Quelles évolutions qui ont une forte probabilité d’avoir un impact sur votre industrie sont irréversibles, ou évoluent dans une trajectoire claire? Comment pouvez-vous les utiliser pour offrir un service incontesté par vos clients? par Nicolas CROCHET 21
  • 23. Etablissement d’une stratégie en Océan Rouge Longue description des conditions industrielles et de la compétition Discussion sur l’accaparation de nouvelles parts de marché ou de la réduction des coûts Définition de nombreux buts et initiatives Un budget est attaché à de somptueux graphiques et des feuilles de calculs en surabondance Un long document est rédigé, composé d’un enchevêtrement de données par Nicolas CROCHET 23
  • 24. Etablissement d’une stratégie en Océan Bleu 2ème Principe: se concentrer sur l’image générale L’éveil visuel - Comparer le business avec les concurrents en dessinant la stratégie Canevas « telle quelle » . - Observer où la stratégie a besoin de changer. par Nicolas CROCHET L’exploration visuelle La juste stratégie visuelle -Allez sur le terrain explorer les 6 chemins pour créer un océan bleu. - Dessiner la « doit être » stratégie basée sur les perspectives du terrain. -Observer les avantages distincts de produits et services alternatifs. -Obtenir des commentaires sur les stratégies Canevas alternatives par les clients, les clients des compétiteurs et les non-clients. - Regarder quels facteurs doivent être éliminés, créés ou changés. La communication visuelle -Distribuer les avant et après profils stratégiques sur une seule page pour une comparaison facile. - Supporter seulement les mouvements opérationnels qui permettent de combler les lacunes de la nouvelle stratégie. -Utiliser les commentaires pour construire la meilleure future « doit être » stratégie 24
  • 25. Etablissement d’une stratégie en Océan Bleu PMC MAP : les pionniers, les migrateurs et les colons Observer si le portefeuille courant des projets de l’entreprise se positionne en tant que: Pionniers -Pionniers: susceptible de créer un Océan Bleu (forte croissance) Migrateurs -Migrateurs: offrant des améliorations mais pas d’innovation valorisée (bonne croissance) Colons -Colons: offre suiveuse coincée dans l’Océan Rouge (faible croissance) Actuel par Nicolas CROCHET Futur Où sont positionnés les projets? Comment positionner judicieusement les projets entre croissance profitable et liquidités immédiates? 25
  • 26. Maximiser la taille de l’Océan par Nicolas CROCHET 26
  • 27. Maximiser la taille d’un Océan Bleu 3ème Principe: Atteindre au-delà de la demande existante ROS: -Se concentrer sur le client -Faire une segmentation fine des consommateurs pour tenir compte de leurs différences BOS: -Construire des puissantes communautés qui ont de la valeur pour les consommateurs -Convertir des non-clients Classement des non-clients -1er tiers: non-client prêt à venir sur votre marché les en-devenirs -2ème tiers: non-client refusant votre marché les refusant -3ème tiers: non-client n’ayant pas connaissance de votre marché les inexplorés par Nicolas CROCHET 27
  • 28. Maximiser la taille d’un Océan Bleu 1er tiers 3ème tiers Son nombre est-il en augmentation? Quelles sont les raisons clés pour son intégration au marché? 2ème tiers Observer les similitudes des réponses et se concentrer dessus 1er tiers 2ème tiers Quels sont les raisons du refus de rentrer dans le marché? Marché Observer les similitudes des réponses et se concentrer dessus 3ème tiers Quels sont les marchés dont l’inaccessibilité est considérée comme acquise? Pouvez-vous offrir un produit ou service alternatif? Observer les similitudes des réponses et se concentrer dessus par Nicolas CROCHET 28
  • 29. É difier une affaire viable par Nicolas CROCHET 29
  • 30. É difier une affaire viable 1er Principe: Obtenir la bonne séquence stratégique L’utilité client Est-elle exceptionnelle? Non repenser Prix Est-t-il facilement accessible? Non repenser Coût Permet-il le profit? Non repenser Adoption Non repenser Les obstacles sont franchis? par Nicolas CROCHET Idée d’Océan Bleu viable 30
  • 31. É difier une affaire viable L’utilité client: la MAP Les 6 étapes du cycle d’expérience client Achat Les 6 leviers d’utilité Livraison Usage Supplé ments Maintenance Elimination Productivité du client Simplicité Commodité Risque Image et plaisir Respect de l’environne ment Donne 6 leviers pour délivrer une utilisation exceptionnelle par Nicolas CROCHET 31
  • 32. É difier une affaire viable L’utilité client: Jauger l’expérience client Achat Livraison Usage Supplé ments Combien de temps pour trouver le produit? Combien de temps faut-il pour être livré? Le lieu d’achat est-il attractif et accessible? Quelle est la difficulté d’ouverture et d’installation du produit? Le produit demande-t-il d’être entrainer ou une assistance experte? Avez-vous besoin d’autres produit et services pour le faire fonctionner? Est-il facile de le stocker? Combien coûtent-ils? Quelle est son efficacité ? Combien de temps ils prennent? L’environnement de la transaction est-il sécurisé? À quelle vitesse pouvez-vous acheter? Les clients peuvent-ils arranger la livraison eux-mêmes? Pour quelle difficulté? Quel coût? par Nicolas CROCHET Délivre-t-il plus d’options que ce qu’attend l’utilisateur moyen? Quel entrave infligent-ils? A quel point sont-ils facils à obtenir? Maintenance Elimination Le produit requiert-il une maintenance externe? L’utilisation de l’objet crée-t-il des déchets? À quel point est-il facile de maintenir et améliorer le produit? Combien coûte la maintenance? À quel point est-il facile de disposer de l’objet? L’élimination du produit requiert-elle des mesures environnement ales ou légales? Combien coûte l’élimination du produit? 32
  • 33. É difier une affaire viable L’utilité client: Identifier le point sensible pour rendre le produit exceptionnel Achat Livraison Usage Supplé ments Maintenance Elimination Productivité Client: Dans quelle étape est le point sensible pour la productivité client? Simplicité: Dans quelle étape est le point sensible pour la simplicité ? Commodité: Dans quelle étape est le point sensible pour la commodité? Risque: Dans quelle étape peut-on le plus réduire les risques? Image et plaisir: Dans quelle étape est le point sensible pour l’image et le plaisir? Respect de l’environnement: Dans quelle étape est le point sensible pour le respect de l’environnement? - Créer une utilité différente - Supprimer les points sensibles les plus importants - Convertir des non-clients par Nicolas CROCHET 33
  • 34. É difier une affaire viable Le prix stratégique: le couloir de prix de la masse Enjeux: -Le volume engage plus de retour -La valeur perçue d’un produit dépend du nombre le possédant -Décourager l’imitation s’il n’y pas d’exclusivité Etape 1: identifier le couloir de prix de la masse Etape 2: Spécifier un niveau de prix dans le couloir de prix Haute protection juridique et des ressources. Le couloir de prix de la masse Prix moyen Quelques protections juridiques et des ressources. Faible protection juridique et des ressources. La taille des cercles est proportionnelle au nombre de clients que le produit attire Imitation difficile Imitation facile 34
  • 35. É difier une affaire viable 1 Le prix stratégique: explication des étapes 2 Etudier les produits et services de mêmes formes Choisir le couloir de prix d’après l’étape 1 Etudier les produits et services de mêmes formes mais pas de mêmes fonctions Votre projet est-il protégé par des brevets ou copyrights? Etudier les produits et services pas les mêmes formes ni de mêmes fonctions mais d’objectif primordial commun Disposez-vous d’actifs exclusives ou des capacités bloquant l’imitation? Placer graphiquement les points et volumes de clients Augmenter votre prix en fonction de votre niveau de sûreté 35
  • 36. É difier une affaire viable Le coût ciblé: les trois leviers Prix stratégique Profit ciblé Le coût ciblé Rationalisation et innovation des coûts Partenariats Innovation dans l’établissement des prix par Nicolas CROCHET 36
  • 37. É difier une affaire viable L’adoption: les trois parties prenantes à éduquer et rassurer Les employés - Avant d’aller devant le public, l’entreprise doit réaliser une concertation avec les employés. - Un nouvelle idée amène un risque. Il faut travailler avec les employés pour désamorcer la menace. Les partenaires de l’affaire - Les partenaires de l’affaire ont un potentiel beaucoup plus dévastateur pour la réalisation de l’idée. Ils ont peur que leurs revenus ou leur position sur le marché soient menacés par celle-ci. - Il faut avoir une conversation ouverte et démontrer la viabilité du projet. Le public général - Une idée peut être mal reç ue par les acteurs sociaux et politiques du grand public. - Il ne faut pas mépriser ces acteurs car leur influence peut être dévastatrice. Une conversation ouverte est nécessaire. -La communication doit être claire et précise - Les trois parties prenantes ne doivent pas avoir de surprises - Ils doivent être écoutés par Nicolas CROCHET 37
  • 38. É difier une affaire viable Synthèse: L’index de l’Océan Bleu Idée 1 Idée 2 Idée 3 Est-elle exceptionnelle? + + + Prix stratégique Est-t-il facilement accessible? - + + Coût ciblé Permet-il le profit? - + + Adoption Les obstacles sont franchis? - - + Utilité Client par Nicolas CROCHET 38
  • 39. Exécuter la stratégie par Nicolas CROCHET 39
  • 40. Les obstacles organisationnels Les 4 Obstacles La limite des ressources: La cognition: Réveiller les employés pour le changement de stratégie. Changer la supposition que plus la stratégie est forte, plus le besoin en ressource l’est aussi. Océan Bleu La motivation: La politique: Motiver les acteurs clés et casser le statut quo. Ne pas se faire descendre avant de s’élever . - Il faut abandonner les idées préconç ues - Il faut user de la technique du point de basculement du dominant pour casser le statut quo par Nicolas CROCHET 40
  • 41. Les obstacles organisationnels Le point de basculement du dominant Se concentrer sur les points qui ont une influence disproportionnée sur les performances: Quels sont les facteurs ou les actes qui: -ont une influence disproportionnément positive pour casser le statut quo? -donnent le maximum d’impact à chaque unité de ressource dépensée -motivent tous les acteurs à être en phase avec le changement? -abattent les barrages politiques? par Nicolas CROCHET 41
  • 42. Les obstacles organisationnels L’obstacle cognitif Démontrer le changement par des chiffres: -Suspicion de fraude -Induit en erreur -Aucun impact sur les managers qui pensent à changer de travail Démontrer le changement par l’expérience sensoriel: -Les expériences amènent cognitivement à changer de comportement - Les sens impliquent l’acteur - Amener les hauts managers à vivre l’expérience en elle-même. - Rencontrer directement les consommateurs mécontents au lieu de faire des questionnaires. - Faire face à ses pires problèmes opérationnels. par Nicolas CROCHET 42
  • 43. Les obstacles organisationnels La limite des ressources Trouver plus de ressources Multiplier la valeur des ressources Trois facteurs à influence disproportionnée pour libérer des ressources rares: - Les points chauds: activités avec peu de besoins en ressources mais avec un fort potentiel de performance. - Les points froids: activités avec un fort besoin en ressources mais avec peu de potentiel de performance. - Le marchandage: implique l’échange des ressources excédentaires de sa propre unité dans un domaine, avec les ressources excédentaires d’une autre unité pour combler ses lacunes. Quelles actions consomment vos meilleurs ressources mais ont peu d’impactes sur vos performances? Inversement? - Redistribuer les ressources sur les points chauds - Libérer les ressources des points froids - Engager du marchandage par Nicolas CROCHET 43
  • 44. Les obstacles organisationnels L’obstacle motivationnel Une réaction massive demande des réaction massives. - Un coût encombrant - Un procédé qui prend du temps - Actions poudre aux yeux Trois facteurs sur lesquels il faut se pencher: - Les caïds au sein de l’organisation - Le management aquarium - L’atomisation - Chercher les leaders naturels de son organisation. - Les galvaniser en portant sur eux les projecteurs témoignant leur actions ou inactions (management aquarium), avec transparence et égalité. - Répandre la responsabilité d’exécuter la stratégie à tous les employés en donnant des buts simples et propres à chacun. par Nicolas CROCHET 44
  • 45. Les obstacles organisationnels Les obstacles politiques Créer une forte équipe de managers avec de fortes compétences fonctionnelles. Créer une forte équipe de managers avec de fortes compétences fonctionnelles et un conseiller. Un changement de stratégie remue les intérêts politiques de différents influents à l’intérieur et à l’extérieur de l’organisation. - S’appuyer sur des anges supporters - Faire taire les démons détracteurs - Inclure un conseiller au sein des plus hauts managers Qui sont vos démons? Qui vous combattra? Qui perdra le plus avec votre stratégie? Qui sont vos anges? Qui s’alignera naturellement avec vous? Qui gagnera le plus avec votre stratégie? par Nicolas CROCHET 45
  • 46. L’exécution de la stratégie Le processus équitable Formulation de la stratégie Attitudes •Processus équitable: Engagements, Explications, Eclairement des attentes •Confiance et Engagements: « je sens que mon opinion compte » Comportement •Coopération volontaire: « j’irai au-delà de mon devoir » Exécution de la stratégie •Dépasser les attentes: « de sa propre initiative » Processus Equitable Reconnaissance Intellectuelle et Emotionnelle Confiance et Engagement Coopération Volontaire à la Stratégie Violation du Processus Equitable Indignation Intellectuelle et Emotionnelle Méfiance et Ressentiment Refus d’Exécution de la Stratégie par Nicolas CROCHET 46