Sébastien Chaillot
Marketing entrepreneurial
& création de valeur
Vous faire adapter une
vision globale plutôt
qu’une idée
Vous permettre de
« méthodiser » votre
projet.
2
OBJECTIFS
PLAN D’EXPLORATION
1. Qu’est-ce que l’innovation ?
2. Créer de la valeur pas un produit
3. Considérer le risque
4. Structu...
1. QU’EST-CE
QUE
L’INNOVATION ?
4
L’innovation
Modifie l’existant et crée de
nouvelles opportunité
L’innovation peut se situer à
plusieurs niveaux de l’idée...
Qu’y aura-t-il dans 2 ou 5 ans ?
©David McCandless 6
Considérer les influences externes
Considérer les influences de l’environnement
externe STEEP
Socio-culturel et démograph...
Pas toujours facile
8
“There is no
reason for any
individual to
have a computer
in his home."
- Ken Olsen , PDG
Digital
Eq...
Penser différemment
9
Penser différemment
« Si je n'avais écouté que mes
clients, j'aurais inventé un cheval
plus rapide »
Henry Ford
10
Le marketing ?
L’art de concevoir
une offre qui va
être achetée
11
Ventes
Le prix n’est pas le seul levier
12
Prix abordable Forte personnalisation
La technique n’est pas le seul levier
13
Complexe et
technique
Simple d’utilisation
Avantages concurrentiels
14
 Performances techniques
 Simplicité d’utilisation
 Prix
 Services
 Design / Esthétique
...
2. CRÉER DE LA
VALEUR,
PAS UN PRODUIT
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Start with why
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Quel problème client voulez-vous
résoudre?
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Ne pas se laisser guider par le produit !
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Equipe
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Qui êtes-vous?
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Solution
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La valeur Vs. Offre
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Merck’s mission is to preserve and improve
human life
26Source : Top 10 Company Mission Statements in 2012
3M’mission is to solve unsolved problems
innovatively
27Source : Top 10 Company Mission Statements in 2012
28
La valeur perçue
Exemple de valeur perçue
29
Haute qualité
Leader textile
technique
Performances
Image sociale
Contre « la
peur d’avoir
fro...
Exemple de valeur perçue
30
Haute qualité
sonore
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Compact
« ne saute
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Pricing Changement
total de
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3.CONSIDÉRER
LE RISQUE
31
L’innovation, une idée risquée
32
Un business du risque
©Merkapt http://www.merkapt.com/ 33
Un business du risque
©Merkapt http://www.merkapt.com/ 34
La méthode Lean
35http://www.business-design-innovation.com/
Le produit minimum viable
36
Produit minimum viable (MVP)
37
Bootstrap Generation
38
Génération
Bootstrap
L’approche itérative
http://www.business-design-innovation.com/ 39
4.1
STRUCTURER
SON APPROCHE
DU MARCHÉ :
LES CLIENTS
40
La client n’achète pas ce qu’on lui
vend
41
B2B / B2C
B2B B2C
Mode d’achat Pragmatique Subjectif
Marché cible Petit / niche Assez grand
Process d’achat Étapes multipl...
Deux approches de l’offre
La réponse à un besoin ou une « souffrance »
La création d’un nouveau besoin ou usage
43
La segmentation client
Segmenter consiste à identifier des groupes distincts qui
réagiront de la même façon à l’offre :
 ...
Le ciblage
Choisir les segments avec le meilleur potentiel :
ceux qu’elle va pouvoir satisfaire de manière
efficace.
45
 ...
La segmentation client
46Photographie © Ari Versluis
La conversion client
Clients
Potentiels
Clients réels
47
4.2
STRUCTURER
SON APPROCHE
DU MARCHÉ :
LE MARCHÉ
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49
La chaîne de valeur
Source : mcpmarketing 50
La concurrence
51
Quels sont les
principaux
concurrents
de Nikon sur
ce produit ?
Les concurrences
52
De nouveaux usages
53
16 milliards
de photos
250 milliards
de photos
6 milliards
de photos
bénéfice net
- 72%
bénéfice net...
Deux types de concurrence
Concurrence directe
 Concurrence indirecte ou de substitution
54
Mesurer son marché
55
Quel part du marché est atteignable ?
56
Quel est votre marché cible ?
57
Etude de marche : une approche macro
58
Une approche orientée client
59Source : elolozone
5.
LE BUSINESS
MODEL
60
Business Model
61
Canevas de Business Model, créatif
A. Osterwalder et Y. Prigneur www.businessmodelgeneration.com 62
63
RESSOURCES HUMAINES
PROBLÈME CLIENT
COÛTS
OFFRE CLIENTSACTIVITÉS CLÉS
STRATÉGIE DE FINANCEMENT
RESSOURCES CLÉS
PARTENAI...
Canevas de Business Model, créatif
A. Osterwalder et Y. Prigneur www.businessmodelgeneration.com 64
Le dégroupage
65
La longue traîne
66
Plateforme multiface
67
Gratuit
68
Freemium
69
Appât et hameçon
70
Open
71
72
6. SAVOIR
PIVOTER
Des éléments imprévisibles
« La théorie, c'est quand on sait tout et
que rien ne fonctionne. La pratique,
c'est quand tout...
Margesdemanoeuvre
Connaissances
Le dilemme
74
Déroulement du projet
Margesdemanoeuvre
Connaissances
75
Apprendre sans s’enfermer
Cycle de vie produit
76
Une innovation = un business
rentable ?
Coût acquisition client
+
Coût de développement
« Life Time Value »
Du produit
77
78
L’Amour
est votre ennemi
79
L’Inertie
est votre ennemi
80
Croire au projet, douter des
éléments
81
Assumer la démarche
exploratrice
82
Un constat
Plusieurs idées
83
Une idée
Plusieurs modèles
84
Resituer les priorités
Vision
Stratégie
Produit
Pivot
Optimisation
85
Faire des
choix !!!
86
Croire en votre vision
© Lassedesignen
Répondre à un problème client
Problème formulé ou non
Se focaliser sur la valeur perçue
Adopter une approche itérative
...
Bibliographie
88
Sébastien CHAILLOT
sebastien@akerz.fr
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WAOUP Academy # 1

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Cours d'introduction au marketing de l'innovation dans le cadre de la startup factory WAOUP.

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  • Image
  • Performances techniques : Airbus A380
    Simplicité d’utilisation : Drop Box
    Prix : Ryan Air
    Services : Dell
    Design / Esthétique : Mini cooper
    Histoire / Image sociale : Fender + Louis Vuitton
  • Image
  • 1992
    Sony a présumé de l’envie des consommateurs de se débarrasser des K7
    CD 1979
    Arrivée des lecteurs MP3 2000
  • Introduire des acteurs dans ce graphique :
    Voir notes FIE
    Voir slideshare Merkapt
  • Introduire des acteurs dans ce graphique :
    Voir notes FIE
    Voir slideshare Merkapt
  • Lean
  • La chaîne de valeur a été modélisée par Michael Porter dans son ouvrage « l’avantage concurrentiel» dès 1985.
  • P 62
    Réseau
    Opération de communication
    Contenu (appli, …)
  • p70
  • p80
  • P96
    Skype
  • P109
    La fraise
    Crowd sourcing
  • WAOUP Academy # 1

    1. 1. Sébastien Chaillot Marketing entrepreneurial & création de valeur
    2. 2. Vous faire adapter une vision globale plutôt qu’une idée Vous permettre de « méthodiser » votre projet. 2 OBJECTIFS
    3. 3. PLAN D’EXPLORATION 1. Qu’est-ce que l’innovation ? 2. Créer de la valeur pas un produit 3. Considérer le risque 4. Structurer son approche des marchés de l’innovation – Le marché – Les clients – Le business model 5. Savoir pivoter 3
    4. 4. 1. QU’EST-CE QUE L’INNOVATION ? 4
    5. 5. L’innovation Modifie l’existant et crée de nouvelles opportunité L’innovation peut se situer à plusieurs niveaux de l’idée d’entreprise 5
    6. 6. Qu’y aura-t-il dans 2 ou 5 ans ? ©David McCandless 6
    7. 7. Considérer les influences externes Considérer les influences de l’environnement externe STEEP Socio-culturel et démographique Technologique Economique et Financier Environnemental – écologique Politico-légal – réglementaire 7
    8. 8. Pas toujours facile 8 “There is no reason for any individual to have a computer in his home." - Ken Olsen , PDG Digital Equipement, 1977
    9. 9. Penser différemment 9
    10. 10. Penser différemment « Si je n'avais écouté que mes clients, j'aurais inventé un cheval plus rapide » Henry Ford 10
    11. 11. Le marketing ? L’art de concevoir une offre qui va être achetée 11 Ventes
    12. 12. Le prix n’est pas le seul levier 12 Prix abordable Forte personnalisation
    13. 13. La technique n’est pas le seul levier 13 Complexe et technique Simple d’utilisation
    14. 14. Avantages concurrentiels 14  Performances techniques  Simplicité d’utilisation  Prix  Services  Design / Esthétique  Histoire  Image sociale  …
    15. 15. 2. CRÉER DE LA VALEUR, PAS UN PRODUIT 15
    16. 16. Start with why QUELLE EST VOTRE MISSION? Quel problème client voulez-vous résoudre? Pourquoi créez-vous ce business? Pourquoi voulez-vous résoudre le problème client? QUELLE EST VOTRE VISION? Comment pensez-vous qu’il faut résoudre le problème client? Comment comptez-vous vous y prendre? QUE FOURNISSEZ-VOUS? 16
    17. 17. 17 Ne pas se laisser guider par le produit !
    18. 18. Construire sa colonne vertébrale Equipe Identité Problème client Business model Mission Marchés Business Plan Go 2 Market & pipe Orga & process Com’ dvt marque Vision 18
    19. 19. Construire sa colonne vertébrale Equipe Qui êtes-vous? Quelle est votre motivation? Quelles sont vos compétences? Quel type de business? Quelle taille idéale? Quel est le problème que vous résolvez? Quelle est votre mission? Identité Problème client Mission Business Plan Go 2 Market & pipe Orga & process Com’ dvt marque 1. Pourquoi rentrer sur le marché? Quelle est votre raison d’être? Quel est votre cadre de référence? Quelles sont vos valeurs? Business model Marchés Vision 19
    20. 20. Construire sa colonne vertébrale Equipe Quelle est votre vision du marché? Quel est l’environnement? Comment influence-t-il sur les marchés? Quelles sont vos forces? vos faiblesses? Quelles sont les opportunités? les menaces? Où sont les risques? Identité Problème client Mission Business Plan Go 2 Market & pipe Orga & process Com’ dvt marque 2. Sur quels marchés aller? Quelle est votre vision stratégique? Quelles sont vos hypothèses? Quel est votre audit de la situation ? Business model Marchés Vision 20
    21. 21. Construire sa colonne vertébrale Equipe Identité Problème client Mission Business Plan Go 2 Market & pipe Orga & process Com’ dvt marque 3. Comment rentrer en compétition? Quelle est votre stratégie? Quelle est votre logique business? Comment vous structurez-vous? Quelles sont vos étapes-clé? Quels clients attaquez-vous? Quelle valeur ajoutée recherchent-ils? Quelle est votre logique pour produire, délivrer et monétiser votre valeur ajoutée? Dans quelle dimensions voulez-vous exceller? Comment vous positionnez-vous? Comment vous différenciez-vous? Business model Marchés Vision 21
    22. 22. Construire sa colonne vertébrale Equipe Identité Problème client Mission Business Plan Go 2 Market & pipe Orga & process Com’ dvt marque 4. Quelles sont les ressources nécessaires? Business model Marchés Vision 22
    23. 23. Big Idea S Idée Problème client Challenge Créatif Votre Motivation Idées Quel est votre challenge? Solution
    24. 24. 24 La valeur Vs. Offre
    25. 25. A quoi sert votre produit ? 25
    26. 26. Merck’s mission is to preserve and improve human life 26Source : Top 10 Company Mission Statements in 2012
    27. 27. 3M’mission is to solve unsolved problems innovatively 27Source : Top 10 Company Mission Statements in 2012
    28. 28. 28 La valeur perçue
    29. 29. Exemple de valeur perçue 29 Haute qualité Leader textile technique Performances Image sociale Contre « la peur d’avoir froid »
    30. 30. Exemple de valeur perçue 30 Haute qualité sonore Enregistreur Compact « ne saute pas » Pricing Changement total de système Disponibilité albums
    31. 31. 3.CONSIDÉRER LE RISQUE 31
    32. 32. L’innovation, une idée risquée 32
    33. 33. Un business du risque ©Merkapt http://www.merkapt.com/ 33
    34. 34. Un business du risque ©Merkapt http://www.merkapt.com/ 34
    35. 35. La méthode Lean 35http://www.business-design-innovation.com/
    36. 36. Le produit minimum viable 36
    37. 37. Produit minimum viable (MVP) 37
    38. 38. Bootstrap Generation 38 Génération Bootstrap
    39. 39. L’approche itérative http://www.business-design-innovation.com/ 39
    40. 40. 4.1 STRUCTURER SON APPROCHE DU MARCHÉ : LES CLIENTS 40
    41. 41. La client n’achète pas ce qu’on lui vend 41
    42. 42. B2B / B2C B2B B2C Mode d’achat Pragmatique Subjectif Marché cible Petit / niche Assez grand Process d’achat Étapes multiples Étape simple Cycle de vente Long Court B2B : Business 2 business = marché des entreprise B2C : Business 2 customer = marché des particuliers 42
    43. 43. Deux approches de l’offre La réponse à un besoin ou une « souffrance » La création d’un nouveau besoin ou usage 43
    44. 44. La segmentation client Segmenter consiste à identifier des groupes distincts qui réagiront de la même façon à l’offre :  Géographiques  Démographiques : age, sexe, générations, …  Social : revenus, CSP, milieu …  Psychographiques : style de vie, valeurs, personnalité… Comportementales : situation d’achat, statut d’utilisateur 44
    45. 45. Le ciblage Choisir les segments avec le meilleur potentiel : ceux qu’elle va pouvoir satisfaire de manière efficace. 45  Idée : au lieu de vendre à tous, on s’efforce d’être le meilleur sur les segments choisis Pour chaque marché-cible : élaboration d’une offre positionnée dans l’esprit des acheteurs.
    46. 46. La segmentation client 46Photographie © Ari Versluis
    47. 47. La conversion client Clients Potentiels Clients réels 47
    48. 48. 4.2 STRUCTURER SON APPROCHE DU MARCHÉ : LE MARCHÉ 48
    49. 49. 49
    50. 50. La chaîne de valeur Source : mcpmarketing 50
    51. 51. La concurrence 51 Quels sont les principaux concurrents de Nikon sur ce produit ?
    52. 52. Les concurrences 52
    53. 53. De nouveaux usages 53 16 milliards de photos 250 milliards de photos 6 milliards de photos bénéfice net - 72% bénéfice net - 33% Source : Le Nouvel Observateur 10/2013
    54. 54. Deux types de concurrence Concurrence directe  Concurrence indirecte ou de substitution 54
    55. 55. Mesurer son marché 55
    56. 56. Quel part du marché est atteignable ? 56
    57. 57. Quel est votre marché cible ? 57
    58. 58. Etude de marche : une approche macro 58
    59. 59. Une approche orientée client 59Source : elolozone
    60. 60. 5. LE BUSINESS MODEL 60
    61. 61. Business Model 61
    62. 62. Canevas de Business Model, créatif A. Osterwalder et Y. Prigneur www.businessmodelgeneration.com 62
    63. 63. 63 RESSOURCES HUMAINES PROBLÈME CLIENT COÛTS OFFRE CLIENTSACTIVITÉS CLÉS STRATÉGIE DE FINANCEMENT RESSOURCES CLÉS PARTENAIRES CLÉS RELATION CLIENT DISTRIBUTION MONÉTISATION VALEUR AJOUTÉE
    64. 64. Canevas de Business Model, créatif A. Osterwalder et Y. Prigneur www.businessmodelgeneration.com 64
    65. 65. Le dégroupage 65
    66. 66. La longue traîne 66
    67. 67. Plateforme multiface 67
    68. 68. Gratuit 68
    69. 69. Freemium 69
    70. 70. Appât et hameçon 70
    71. 71. Open 71
    72. 72. 72 6. SAVOIR PIVOTER
    73. 73. Des éléments imprévisibles « La théorie, c'est quand on sait tout et que rien ne fonctionne. La pratique, c'est quand tout fonctionne et que personne ne sait pourquoi. » Albert Einstein "La théorie, c'est quand on sait tout et que rien ne fonctionne. La pratique, c'est quand tout fonctionne et que personne ne sait pourquoi." 73
    74. 74. Margesdemanoeuvre Connaissances Le dilemme 74 Déroulement du projet
    75. 75. Margesdemanoeuvre Connaissances 75 Apprendre sans s’enfermer
    76. 76. Cycle de vie produit 76
    77. 77. Une innovation = un business rentable ? Coût acquisition client + Coût de développement « Life Time Value » Du produit 77
    78. 78. 78 L’Amour est votre ennemi
    79. 79. 79 L’Inertie est votre ennemi
    80. 80. 80 Croire au projet, douter des éléments
    81. 81. 81 Assumer la démarche exploratrice
    82. 82. 82 Un constat Plusieurs idées
    83. 83. 83 Une idée Plusieurs modèles
    84. 84. 84 Resituer les priorités Vision Stratégie Produit Pivot Optimisation
    85. 85. 85 Faire des choix !!!
    86. 86. 86 Croire en votre vision © Lassedesignen
    87. 87. Répondre à un problème client Problème formulé ou non Se focaliser sur la valeur perçue Adopter une approche itérative – Se confronter au marché réel – Savoir pivoter Développer un business pas un produit 87 RESUME
    88. 88. Bibliographie 88
    89. 89. Sébastien CHAILLOT sebastien@akerz.fr +33 6 07 82 62 73 twitter.com/Abisko_tweet http://fr.slideshare.net/schaillot Imaginer et construire vos prochains business Créer une culture entrepreneuriale et des organisations créatives pour soutenir durablement l’innovation Akerz Agence d’innovation

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