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Mlle. Manel Khaled
Structure méthodologique pour l’élaboration de votre
business plan
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Sommaire
2
Introduction
Partie I: présentation préliminaire du projet
1. Les Grands lignes du Projet
2. Présentation du créateur
3. Environnement général
4. Faisabilité commerciale
Partie II: Pré – Etude Financière
À terminer
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Introduction
3
 Le business Plan ou plan d’affaires ou budget d’exploitation est une notion
fondamentale en gestion financière.
 BP: une planification des transactions futures à réaliser dans le futur par une
entreprise donnée selon une stratégie donnée, et tout en ayant pris conscience
des risques entachant la réalisation de ces transactions.
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Plan
d’affaires
Notion d’affaires
: transactions /
investissement
Notion
planification
Introduction
4
 L’élaboration d’un business plan est difficile dans la mesure où
elle est basée sur les prévisions d’un futur à un horizon plus
ou moins long et où le degré de visibilité devient de plus en
plus faible plus on s’éloigne dans le futur.
 Ainsi, l’élaboration d’un business plan est indispensable pour
l’entreprise, et ce malgré les incertitudes qui entachent cette
élaboration. Alors, comment peut-on faire pour diminuer ces
incertitudes et rendre le business plan « fiable et utilisable »?
www.univenture.or
Introduction
 L’objet de cette présentation est la réponse à ces questions. A cet
effet, nous suivrons la démarche suivante:
 Présenter une démarche ou une logique permettant d’établir un
plan d’affaires assez fiable.
 Montrer comment décliner une stratégie d’entreprise au niveau de
l’élaboration du plan d’affaires.
 Insister sur la notion d’aléa qui peut mettre en péril toute une
stratégie d’entreprise et sur la sécurité qu’il faut prendre pour la
limiter.
 Montrer les relations solides entre les différentes composantes
d’un business plan.
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I. les grandes lignes de projet
6
1. Présentation du projet
a. description du projet :
• Décrire l’opportunité ou le problème à résoudre.
• Présenter la dimension Innovation (un produit ou service nouveau, un
nouveau procédé, une application nouvelle d’une technologie existante,….) et
les avantages supposées qu’elle devrait apporter au marché.
• Précisez s’il s’agit d’une innovation technologique ou scientifique, l’origine de
la propriété intellectuelle et s’il y a une protection par un ou plusieurs brevets.
• Décrire l’état d’avancement du projet (phase Concept, Phase prototypage,
….etc.)
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I. les grandes lignes de projet
7
1. Présentation du projet
b. Historique et motivations
• Rappeler le contexte (expérience, passion, opportunité…)
• d’insister sur les motivations (moteur de la création d’activité)
• de mettre en avant les objectifs (ce que l’on veut devenir à travers le
projet)
• Cela permet de mettre en confiance les futurs investisseurs
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I.les grandes lignes de projet
8
2 .Présentation du créateur:
a. Le créateur et ses atouts
• La présentation du créateur peut s’effectuer soit sous forme d’une courte
biographie (mini CV).
• Il n’est pas nécessaire de noter toutes les expériences passées ; par contre, celle
qui prouvent un savoir-faire dans le domaine d’activité ou qui amènent des atouts
supplémentaires à la crédibilité du projet, sont les bienvenus. On parlera ici de
références.
• N’oublier pas que c’est l’adéquation Homme/projet qui séduit un financeur ou
partenaire potentiel.
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I. les grandes lignes de projet
9
2. Présentation du créateur:
b. Les associés (éventuels) et entourage :
• Il convient de citer les associés au capital, s’ils existent, de les décrire et d’inscrire
leur poids dans la structure (% des parts, rôle dans les prises de décision, leur
impact global).
• De même, il est fondamental de parler de l’entourage familial, les proches si ceux-
ci ont un rôle important dans la mise en place et le vécu de la structure (aide
matérielle, présence, compétence….)
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II. Faisabilité commerciale:
10
1. Présentation du secteur
 Avant l’étude de marché, identifiez et analysez les variables incontrôlables qui
affectent votre entreprise comme toutes celles qui évoluent dans le même
domaine.
 Identifiez le secteur d’activité dans lequel œuvrera votre entreprise et décrivez les
perspectives d’avenir de ce secteur.
 Assurez-vous que l’information est basée sur des faits, des statistiques, des études
et des opinions d’experts.
 Vous pouvez intégrer une analyse de l’environnement du projet tel que l’analyse
des cinq forces de Porter.
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II. Faisabilité commerciale:
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II. Faisabilité commerciale:
12
2. Marché potentiel: « y a t-il un marché pour mon produit ?? »
• Mesurer les chances de réussite du projet sous l’angle commercial.
• Cette étape consiste à vérifier, avant de produire, qu’il existe bien un marché pour
le produit. Elle vise à mesurer et à estimer le potentiel et les caractéristiques du
marché visé, afin de déterminer si le projet à l’étude produira le bon produit, au
bon moment, au bon endroit et au bon prix (marketing mix).
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II. Faisabilité commerciale:
13
 Faites une analyse à la fois qualitative et quantitative du marché.
 Analyse qualitative du marché
Il s’agit de répondre aux questions suivants:
Qui est le client? Le profil du client : préciser la clientèle ( répartition:
entreprises, collectivités, individus…)
 S’agit-il d’une clientèle homogène ou hétérogène? Quelles sont ses
caractéristiques: taille, activité, chiffre d’affaires pour les entreprises; âge,
catégorie socioprofessionnelle pour les particuliers…
 Quel est son niveau de consommation? Est elle concentrée, dispersé, de
passage, de proximité?
Quoi? Le produit qu’il achète: affinez les caractéristiques de vos produits ou
services: spécialisation, niveau de qualité, avantages… et précisez les
avantages que vous allez leur apporter: garantie de qualité, de technicité, de
ponctualité, de souplesse, de délai d’exécution, horaire, étendue du choix,…
Pourquoi il achète? Motivations d’achat : analysez les attentes du client
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II. Faisabilité commerciale
14
Comment? Processus d’achat du client: il s’agit de décrire et d’analyser les
différentes étapes du processus d’achat du client. Ce travail vous permettra de
dégager les actions marketing pour amener les clients à acheter votre produit.
Quand? La période d’achat? il s’agit d’identifier les périodes ainsi que les
moments d’achat du produit ou du service.
Ou? Lieux d’achat: il s’agit des canaux de distribution et de points de vente que le
consommateur sollicite pour l’achat
A combien? Prix et budget d’achat pour la catégorie du produit: il s’agit
d’identifier les niveaux des prix que le client est prêt à payer ; connaitre les
budgets consacrés par ce client
 NB. Ce travail doit se faire pour l’ensemble des segments de marchés(
catégories de clients actuels et potentiels)
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II. Faisabilité commerciale:
15
Segmentation de Votre Marché ( taille de marché global et son degré d’intérêt
à votre produit)
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II. Faisabilité commerciale:
16
 Analyse quantitative du marché
 A combien pouvez vous estimer votre chiffre d’affaires Prévisionnel?
 Déterminer le nombre de client par segment
 Déterminer la quantité d’achat de la catégorie de produit par type de
client
 Déterminer des hypothèses de prix par produit et par client
 Les réponses à ces questions vont vous permettre de cibler votre clientèle
 Déterminer votre part de marché
 Fixer vos prévisions de vente
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II. Faisabilité commerciale:
17
3.Marché cible :
 Il est important de distinguer le marché potentiel (individus ou entreprises
susceptibles d’acheter votre produit / service) du marché cible (individus ou
entreprises à qui vous offrirez votre produit / service).
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II. Faisabilité commerciale:
18
3.Marché cible :
 Définissez votre marché cible en argumentant votre choix. Si vous avez plusieurs
produits ou services qui ciblent des clients différents faite un exposé de chaque
segment ciblé.
 Mentionnez si vous avez effectué des contacts avec les clients potentiels ou si vous
avez eu des promesses d’achat.
4. La concurrence :
 Il s’agit de présenter la liste des concurrents directs (même activité que le porteur
de projet)
 et indirects (répondant au même besoin de base),
 de réaliser un tableau de synthèse (grille d’observation) qui permet de présenter
leurs spécificités et autres critères importants pour l’activité.
 En général, un zoom sur les 3 principaux concurrents avec les points forts et les
points faibles
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II. Faisabilité commerciale:
19
5. Positionnement:
 Le positionnement permet d'identifier l'entreprise, le produit ou la marque dans
l'esprit du consommateur en indiquant clairement sa différence par rapport aux
concurrents. On parle aussi de "différenciation".
 C'est la place qu'occupe la marque ou le point de vente dans l'esprit du
consommateur pour qu'il se distingue clairement de ses concurrents et
corresponde aux attentes de la cible visée.
 ‘Quelle est la position du produit dans la tête du client ?’.
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III. Présentation du modèle économique:
20
1. Rappel du métier ( job):
 Il convient de décrire le métier afin de mieux l’expliciter pour les futurs partenaires
qui ne connaissent pas votre activité.
 Ainsi que quelque spécificités: métier rare, novateur, cloisonné (ce qui expliquera
éventuellement le peu d’info en étude de marché).
 Les produits et/ou services: Présenter visuellement les différentes activités au
travers de l’arbre à produits. Il est possible, voir souhaitable de préciser les services
annexes, les évolutions futures…
 (rappel : un lecteur doit comprendre l’activité en 30 secondes !)
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III. Présentation du modèle économique:
21
2. La proposition de valeur ( votre valeur ajoutée)
• Qu’est-ce que le projet va apporter sur le marché ?
• Comment comptez-vous produire vos produire et/ou services ?
• Quelle est la capacité de départ ? Quelle infrastructure ?
• Avec quelles ressources clefs ?Avec quelles technologies ?
• Comment allez-vous générer du cash-flow ? que va payer le client ?
• Comment allez-vous développer la relation avec les clients ?
• Comment allez-vous accompagner la progression du chiffre d’affaires ?
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IV. Relation entre stratégie, Moyens et Business plan
1. Stratégie de l’entreprise :
 il s’agit d’identifier clairement et de formuler par écrit ce qui suit:
• Opportunités: ce sont les opportunités (de développement, de croissance,
d’introduction dans de nouveaux marchés, de cession d’actifs, de changement de
produit, de lancement d’un nouveau produit,…) qui se présentent à l’entreprise aussi
bien à court terme qu’à moyen terme, et ce dans l’hypothèse où l’entreprise a les
moyens de concrétiser ces opportunités.
• Menaces: ce sont les menaces (baisse de part de marché, baisse de prix sur le marché,
arrivée d’un nouveau concurrent sur le marché, obsolescence de l’outil de production,…)
qui se présentent à l’entreprise aussi bien à court terme qu’à moyen terme, et ce dans
l’hypothèse où l’entreprise a les moyens d’y faire face.
• Forces: ce sont les points forts de l’entreprise qui est l’avantage par rapport à la
concurrence et rendent la concrétisation des objectifs plus facile.
• Faiblesses: ce sont les points faibles de l’entreprise qui la désavantage par rapport à la
concurrence et la rende vulnérable face aux différentes menaces.
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IV. Relation entre stratégie, Moyens et Business plan
1. Stratégie de l’entreprise :
• Objectifs stratégiques: ce sont les objectifs fixés par l’entreprise à
court et à moyen terme. Ces objectifs consistent généralement à
concrétiser les opportunités, à faire face aux menaces, à augmenter
les forces et à diminuer les faiblesses.
• Diagnostic stratégique: il s’agit d’un diagnostic global permettant
d’identifier clairement les opportunités, les menaces, les forces et
faiblesses.
• Plan stratégique de développement: c’est le processus global (incluant
les moyens à mettre en place) pour atteindre les objectifs
stratégiques.
23www.univenture.or
IV. Relation entre stratégie, Moyens et Business plan
2. Quels moyens à mettre en place pour la mise en œuvre de cette
stratégie?
 il s’agit essentiellement des moyens suivants:
• Moyens commerciaux: formation des commerciaux, remise, promotions,…
• Moyens marketing: publicité, dépliants, fidélisation de la clientèle, salons, foires,…
• Moyens techniques: investissements dans la nouvelle technologie, robotisation du
processus de production,…
• Moyens logistiques: camions de transport, plate-forme de distribution, centrale d’achat,
méthodes et ordonnancement,…
• Moyens humains: compétences adéquates, chasseurs de têtes, commissions variables,…
• Moyens juridiques: avocat d’affaires spécialisé, organisation juridique,…
• Moyens financiers: fonds propres disponibles, actionnaires motivés,……..
24www.univenture.or
IV. Relation entre stratégie, Moyens et Business plan
3. Formulation des objectifs stratégiques:
 Quantification de l’objectif:
• Atteindre: exemple: atteindre une part de marché de 35% d’ici 3 ans /
atteindre un volume de production de 10.000 tonnes d’ici 5 ans,…
• Augmenter: exemple: augmenter le chiffre d’affaires de 20.000mD à
30.000mD d’ici 5 ans / augmenter le taux de satisfaction de la clientèle de
65% à 90% d’ici 3 ans,….
• Réduire: exemple: réduire le taux de déchets de 20% à 5% d’ici 3 ans
 Horizon de temps pour atteindre l’objectif: 2 mois, 1 an, 3 ans,…
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IV. Relation entre stratégie, Moyens et Business plan
4. Formulation des Moyens et chiffrage du cout d’investissement:
 « Avoir les moyens de sa politique »
 Le plan d’affaires est la déclinaison chiffrée des objectifs stratégiques de
l’entreprise et des moyens indispensables pour réaliser ces objectifs, et ce en
tenant compte des contraintes imposées par l’environnement externe et
l’environnement interne.
 Contraintes techniques; contraintes marché , contraintes financières…
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IV. Les composantes d’un BP:
27
1. Chiffre D’affaires :
• Il s’agit de présenter le chiffre d’affaires que vous pouvez réaliser mois par mois,
• En multipliant le nombre moyen de vente par jour ou par semaine (estimé en
fonction de vos études concurrence, collègues, prescripteurs et clientèle) par la
dépense moyenne par client (déterminée grâce aux informations secondaires, à
votre expérience du métier, à l’observation de concurrents et collègues et / ou aux
prescripteurs.)
2. Part de marché:
 Calculer le rapport entre le chiffre d’affaires prévisionnel et le marché théorique
(global). Vérifier qu’il est cohérent par rapport aux parts de marché de vos
concurrents
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IV. Les composantes d’un BP:
28
3. Les charges d’exploitation:
 Loyer
 Charges de leasing
 Consommables
 Énergie
 Entretien
 Assurance
 Frais de marketing
 Frais de transport
 Frais de sous-traitance
 Frais de télécommunications
 Commissions bancaires
 Impôts et taxes
4 . Les frais de personnel :
 Salaires ( sans compter la rémunération du promoteur)
 Charges patronales
 CNSS
 Retenue à la source
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V. Les investissements prévisionnels :
29
1. Elaboration d’un budget d’investissement prévisionnel:
• Plan d’actions détaillé:
 Énumération des différentes actions
 Estimation du budget temps pour la réalisation de ces actions
 Détermination du planning de réalisation pour les différentes actions
 Vérification de la cohérence du planning pour l’ensemble des actions
• Estimation du coût des actions à mettre en œuvre:
 Lancement des appels d’offres
 Récupération des factures proforma
 Choix de la meilleure offre sur la base du critère qualité / prix
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V. Les investissements prévisionnels :
30
2. Elaboration d’un schéma de financement prévisionnel:
• En fonds propres:
 Fonds propres des actionnaires
 Recours à des fonds d’amorçage
 Recours à de nouveaux actionnaires
 Recours à des obligations convertibles en actions
• En crédits bancaires:
 Crédits à moyen terme (nature et durée)
 Crédits à long terme
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Structure méthodologique pour l’élaboration de votre business plan

  • 1. Mlle. Manel Khaled Structure méthodologique pour l’élaboration de votre business plan www.univenture.or
  • 2. Sommaire 2 Introduction Partie I: présentation préliminaire du projet 1. Les Grands lignes du Projet 2. Présentation du créateur 3. Environnement général 4. Faisabilité commerciale Partie II: Pré – Etude Financière À terminer www.univenture.or
  • 3. Introduction 3  Le business Plan ou plan d’affaires ou budget d’exploitation est une notion fondamentale en gestion financière.  BP: une planification des transactions futures à réaliser dans le futur par une entreprise donnée selon une stratégie donnée, et tout en ayant pris conscience des risques entachant la réalisation de ces transactions. www.univenture.or Plan d’affaires Notion d’affaires : transactions / investissement Notion planification
  • 4. Introduction 4  L’élaboration d’un business plan est difficile dans la mesure où elle est basée sur les prévisions d’un futur à un horizon plus ou moins long et où le degré de visibilité devient de plus en plus faible plus on s’éloigne dans le futur.  Ainsi, l’élaboration d’un business plan est indispensable pour l’entreprise, et ce malgré les incertitudes qui entachent cette élaboration. Alors, comment peut-on faire pour diminuer ces incertitudes et rendre le business plan « fiable et utilisable »? www.univenture.or
  • 5. Introduction  L’objet de cette présentation est la réponse à ces questions. A cet effet, nous suivrons la démarche suivante:  Présenter une démarche ou une logique permettant d’établir un plan d’affaires assez fiable.  Montrer comment décliner une stratégie d’entreprise au niveau de l’élaboration du plan d’affaires.  Insister sur la notion d’aléa qui peut mettre en péril toute une stratégie d’entreprise et sur la sécurité qu’il faut prendre pour la limiter.  Montrer les relations solides entre les différentes composantes d’un business plan. 5www.univenture.or
  • 6. I. les grandes lignes de projet 6 1. Présentation du projet a. description du projet : • Décrire l’opportunité ou le problème à résoudre. • Présenter la dimension Innovation (un produit ou service nouveau, un nouveau procédé, une application nouvelle d’une technologie existante,….) et les avantages supposées qu’elle devrait apporter au marché. • Précisez s’il s’agit d’une innovation technologique ou scientifique, l’origine de la propriété intellectuelle et s’il y a une protection par un ou plusieurs brevets. • Décrire l’état d’avancement du projet (phase Concept, Phase prototypage, ….etc.) www.univenture.or
  • 7. I. les grandes lignes de projet 7 1. Présentation du projet b. Historique et motivations • Rappeler le contexte (expérience, passion, opportunité…) • d’insister sur les motivations (moteur de la création d’activité) • de mettre en avant les objectifs (ce que l’on veut devenir à travers le projet) • Cela permet de mettre en confiance les futurs investisseurs www.univenture.or
  • 8. I.les grandes lignes de projet 8 2 .Présentation du créateur: a. Le créateur et ses atouts • La présentation du créateur peut s’effectuer soit sous forme d’une courte biographie (mini CV). • Il n’est pas nécessaire de noter toutes les expériences passées ; par contre, celle qui prouvent un savoir-faire dans le domaine d’activité ou qui amènent des atouts supplémentaires à la crédibilité du projet, sont les bienvenus. On parlera ici de références. • N’oublier pas que c’est l’adéquation Homme/projet qui séduit un financeur ou partenaire potentiel. www.univenture.or
  • 9. I. les grandes lignes de projet 9 2. Présentation du créateur: b. Les associés (éventuels) et entourage : • Il convient de citer les associés au capital, s’ils existent, de les décrire et d’inscrire leur poids dans la structure (% des parts, rôle dans les prises de décision, leur impact global). • De même, il est fondamental de parler de l’entourage familial, les proches si ceux- ci ont un rôle important dans la mise en place et le vécu de la structure (aide matérielle, présence, compétence….) www.univenture.or
  • 10. II. Faisabilité commerciale: 10 1. Présentation du secteur  Avant l’étude de marché, identifiez et analysez les variables incontrôlables qui affectent votre entreprise comme toutes celles qui évoluent dans le même domaine.  Identifiez le secteur d’activité dans lequel œuvrera votre entreprise et décrivez les perspectives d’avenir de ce secteur.  Assurez-vous que l’information est basée sur des faits, des statistiques, des études et des opinions d’experts.  Vous pouvez intégrer une analyse de l’environnement du projet tel que l’analyse des cinq forces de Porter. www.univenture.or
  • 12. II. Faisabilité commerciale: 12 2. Marché potentiel: « y a t-il un marché pour mon produit ?? » • Mesurer les chances de réussite du projet sous l’angle commercial. • Cette étape consiste à vérifier, avant de produire, qu’il existe bien un marché pour le produit. Elle vise à mesurer et à estimer le potentiel et les caractéristiques du marché visé, afin de déterminer si le projet à l’étude produira le bon produit, au bon moment, au bon endroit et au bon prix (marketing mix). www.univenture.or
  • 13. II. Faisabilité commerciale: 13  Faites une analyse à la fois qualitative et quantitative du marché.  Analyse qualitative du marché Il s’agit de répondre aux questions suivants: Qui est le client? Le profil du client : préciser la clientèle ( répartition: entreprises, collectivités, individus…)  S’agit-il d’une clientèle homogène ou hétérogène? Quelles sont ses caractéristiques: taille, activité, chiffre d’affaires pour les entreprises; âge, catégorie socioprofessionnelle pour les particuliers…  Quel est son niveau de consommation? Est elle concentrée, dispersé, de passage, de proximité? Quoi? Le produit qu’il achète: affinez les caractéristiques de vos produits ou services: spécialisation, niveau de qualité, avantages… et précisez les avantages que vous allez leur apporter: garantie de qualité, de technicité, de ponctualité, de souplesse, de délai d’exécution, horaire, étendue du choix,… Pourquoi il achète? Motivations d’achat : analysez les attentes du client www.univenture.or
  • 14. II. Faisabilité commerciale 14 Comment? Processus d’achat du client: il s’agit de décrire et d’analyser les différentes étapes du processus d’achat du client. Ce travail vous permettra de dégager les actions marketing pour amener les clients à acheter votre produit. Quand? La période d’achat? il s’agit d’identifier les périodes ainsi que les moments d’achat du produit ou du service. Ou? Lieux d’achat: il s’agit des canaux de distribution et de points de vente que le consommateur sollicite pour l’achat A combien? Prix et budget d’achat pour la catégorie du produit: il s’agit d’identifier les niveaux des prix que le client est prêt à payer ; connaitre les budgets consacrés par ce client  NB. Ce travail doit se faire pour l’ensemble des segments de marchés( catégories de clients actuels et potentiels) www.univenture.or
  • 15. II. Faisabilité commerciale: 15 Segmentation de Votre Marché ( taille de marché global et son degré d’intérêt à votre produit) www.univenture.or
  • 16. II. Faisabilité commerciale: 16  Analyse quantitative du marché  A combien pouvez vous estimer votre chiffre d’affaires Prévisionnel?  Déterminer le nombre de client par segment  Déterminer la quantité d’achat de la catégorie de produit par type de client  Déterminer des hypothèses de prix par produit et par client  Les réponses à ces questions vont vous permettre de cibler votre clientèle  Déterminer votre part de marché  Fixer vos prévisions de vente www.univenture.or
  • 17. II. Faisabilité commerciale: 17 3.Marché cible :  Il est important de distinguer le marché potentiel (individus ou entreprises susceptibles d’acheter votre produit / service) du marché cible (individus ou entreprises à qui vous offrirez votre produit / service). www.univenture.or
  • 18. II. Faisabilité commerciale: 18 3.Marché cible :  Définissez votre marché cible en argumentant votre choix. Si vous avez plusieurs produits ou services qui ciblent des clients différents faite un exposé de chaque segment ciblé.  Mentionnez si vous avez effectué des contacts avec les clients potentiels ou si vous avez eu des promesses d’achat. 4. La concurrence :  Il s’agit de présenter la liste des concurrents directs (même activité que le porteur de projet)  et indirects (répondant au même besoin de base),  de réaliser un tableau de synthèse (grille d’observation) qui permet de présenter leurs spécificités et autres critères importants pour l’activité.  En général, un zoom sur les 3 principaux concurrents avec les points forts et les points faibles www.univenture.or
  • 19. II. Faisabilité commerciale: 19 5. Positionnement:  Le positionnement permet d'identifier l'entreprise, le produit ou la marque dans l'esprit du consommateur en indiquant clairement sa différence par rapport aux concurrents. On parle aussi de "différenciation".  C'est la place qu'occupe la marque ou le point de vente dans l'esprit du consommateur pour qu'il se distingue clairement de ses concurrents et corresponde aux attentes de la cible visée.  ‘Quelle est la position du produit dans la tête du client ?’. www.univenture.or
  • 20. III. Présentation du modèle économique: 20 1. Rappel du métier ( job):  Il convient de décrire le métier afin de mieux l’expliciter pour les futurs partenaires qui ne connaissent pas votre activité.  Ainsi que quelque spécificités: métier rare, novateur, cloisonné (ce qui expliquera éventuellement le peu d’info en étude de marché).  Les produits et/ou services: Présenter visuellement les différentes activités au travers de l’arbre à produits. Il est possible, voir souhaitable de préciser les services annexes, les évolutions futures…  (rappel : un lecteur doit comprendre l’activité en 30 secondes !) www.univenture.or
  • 21. III. Présentation du modèle économique: 21 2. La proposition de valeur ( votre valeur ajoutée) • Qu’est-ce que le projet va apporter sur le marché ? • Comment comptez-vous produire vos produire et/ou services ? • Quelle est la capacité de départ ? Quelle infrastructure ? • Avec quelles ressources clefs ?Avec quelles technologies ? • Comment allez-vous générer du cash-flow ? que va payer le client ? • Comment allez-vous développer la relation avec les clients ? • Comment allez-vous accompagner la progression du chiffre d’affaires ? www.univenture.or
  • 22. IV. Relation entre stratégie, Moyens et Business plan 1. Stratégie de l’entreprise :  il s’agit d’identifier clairement et de formuler par écrit ce qui suit: • Opportunités: ce sont les opportunités (de développement, de croissance, d’introduction dans de nouveaux marchés, de cession d’actifs, de changement de produit, de lancement d’un nouveau produit,…) qui se présentent à l’entreprise aussi bien à court terme qu’à moyen terme, et ce dans l’hypothèse où l’entreprise a les moyens de concrétiser ces opportunités. • Menaces: ce sont les menaces (baisse de part de marché, baisse de prix sur le marché, arrivée d’un nouveau concurrent sur le marché, obsolescence de l’outil de production,…) qui se présentent à l’entreprise aussi bien à court terme qu’à moyen terme, et ce dans l’hypothèse où l’entreprise a les moyens d’y faire face. • Forces: ce sont les points forts de l’entreprise qui est l’avantage par rapport à la concurrence et rendent la concrétisation des objectifs plus facile. • Faiblesses: ce sont les points faibles de l’entreprise qui la désavantage par rapport à la concurrence et la rende vulnérable face aux différentes menaces. 22www.univenture.or
  • 23. IV. Relation entre stratégie, Moyens et Business plan 1. Stratégie de l’entreprise : • Objectifs stratégiques: ce sont les objectifs fixés par l’entreprise à court et à moyen terme. Ces objectifs consistent généralement à concrétiser les opportunités, à faire face aux menaces, à augmenter les forces et à diminuer les faiblesses. • Diagnostic stratégique: il s’agit d’un diagnostic global permettant d’identifier clairement les opportunités, les menaces, les forces et faiblesses. • Plan stratégique de développement: c’est le processus global (incluant les moyens à mettre en place) pour atteindre les objectifs stratégiques. 23www.univenture.or
  • 24. IV. Relation entre stratégie, Moyens et Business plan 2. Quels moyens à mettre en place pour la mise en œuvre de cette stratégie?  il s’agit essentiellement des moyens suivants: • Moyens commerciaux: formation des commerciaux, remise, promotions,… • Moyens marketing: publicité, dépliants, fidélisation de la clientèle, salons, foires,… • Moyens techniques: investissements dans la nouvelle technologie, robotisation du processus de production,… • Moyens logistiques: camions de transport, plate-forme de distribution, centrale d’achat, méthodes et ordonnancement,… • Moyens humains: compétences adéquates, chasseurs de têtes, commissions variables,… • Moyens juridiques: avocat d’affaires spécialisé, organisation juridique,… • Moyens financiers: fonds propres disponibles, actionnaires motivés,…….. 24www.univenture.or
  • 25. IV. Relation entre stratégie, Moyens et Business plan 3. Formulation des objectifs stratégiques:  Quantification de l’objectif: • Atteindre: exemple: atteindre une part de marché de 35% d’ici 3 ans / atteindre un volume de production de 10.000 tonnes d’ici 5 ans,… • Augmenter: exemple: augmenter le chiffre d’affaires de 20.000mD à 30.000mD d’ici 5 ans / augmenter le taux de satisfaction de la clientèle de 65% à 90% d’ici 3 ans,…. • Réduire: exemple: réduire le taux de déchets de 20% à 5% d’ici 3 ans  Horizon de temps pour atteindre l’objectif: 2 mois, 1 an, 3 ans,… 25www.univenture.or
  • 26. IV. Relation entre stratégie, Moyens et Business plan 4. Formulation des Moyens et chiffrage du cout d’investissement:  « Avoir les moyens de sa politique »  Le plan d’affaires est la déclinaison chiffrée des objectifs stratégiques de l’entreprise et des moyens indispensables pour réaliser ces objectifs, et ce en tenant compte des contraintes imposées par l’environnement externe et l’environnement interne.  Contraintes techniques; contraintes marché , contraintes financières… 26www.univenture.or
  • 27. IV. Les composantes d’un BP: 27 1. Chiffre D’affaires : • Il s’agit de présenter le chiffre d’affaires que vous pouvez réaliser mois par mois, • En multipliant le nombre moyen de vente par jour ou par semaine (estimé en fonction de vos études concurrence, collègues, prescripteurs et clientèle) par la dépense moyenne par client (déterminée grâce aux informations secondaires, à votre expérience du métier, à l’observation de concurrents et collègues et / ou aux prescripteurs.) 2. Part de marché:  Calculer le rapport entre le chiffre d’affaires prévisionnel et le marché théorique (global). Vérifier qu’il est cohérent par rapport aux parts de marché de vos concurrents www.univenture.or
  • 28. IV. Les composantes d’un BP: 28 3. Les charges d’exploitation:  Loyer  Charges de leasing  Consommables  Énergie  Entretien  Assurance  Frais de marketing  Frais de transport  Frais de sous-traitance  Frais de télécommunications  Commissions bancaires  Impôts et taxes 4 . Les frais de personnel :  Salaires ( sans compter la rémunération du promoteur)  Charges patronales  CNSS  Retenue à la source www.univenture.or
  • 29. V. Les investissements prévisionnels : 29 1. Elaboration d’un budget d’investissement prévisionnel: • Plan d’actions détaillé:  Énumération des différentes actions  Estimation du budget temps pour la réalisation de ces actions  Détermination du planning de réalisation pour les différentes actions  Vérification de la cohérence du planning pour l’ensemble des actions • Estimation du coût des actions à mettre en œuvre:  Lancement des appels d’offres  Récupération des factures proforma  Choix de la meilleure offre sur la base du critère qualité / prix www.univenture.or
  • 30. V. Les investissements prévisionnels : 30 2. Elaboration d’un schéma de financement prévisionnel: • En fonds propres:  Fonds propres des actionnaires  Recours à des fonds d’amorçage  Recours à de nouveaux actionnaires  Recours à des obligations convertibles en actions • En crédits bancaires:  Crédits à moyen terme (nature et durée)  Crédits à long terme  Lignes de crédits étrangères www.univenture.or
  • 31. 31 Merci pour votre attention www.univenture.or