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How to Innovate workshop series Comment construire un modèle économique performant? by UNIVENTURE
Le document traite de la définition et de la modélisation des business models, mettant l'accent sur la chaîne de valeur et la logistique comme des facteurs concurrentiels. Il aborde également le fonctionnement des chaînes d'approvisionnement, les interactions entre la logistique et le marketing, ainsi que la prévision financière. Enfin, il souligne l'importance de la stratégie de la chaîne d'approvisionnement dans la performance globale de l'entreprise.
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How to Innovate workshop series Comment construire un modèle économique performant? by UNIVENTURE
- 1. ALI MNIF UNIVENTURE PROGRAMMANAGER 30/11/13 Wiki Start-Up
- 2. DÉFINITION Un Business Modeldécrit la logique par laquelle une organisation produit, distribue et récupère de la valeur 2
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- 46. En 1980, M.Porter dans ses travaux sur la chaîne de valeur*, brisa l’approche instrumentale de la logistique d’entreprise, en identifiant la logistique comme un avantage concurrentiel possible pour les entreprises. (*) in « competitive strategy » Free Press New York, 1980 . 46
- 47. MODÉLISATION SYSTÉMIQUE équipements informations Services Argent Hommes Consommables Produits Entreprise = Système de Transformation Deflux services Argent Hommes Nuisances & déchets
- 48. MODÉLISATION SYSTÉMIQUE Flux circulants Ou flux d’exploitation Ce sont ceux sur lesquels l’entreprise exerce son action de transformation. Les flux circulants entrants sont la matière d’œuvre Les flux circulants sortants sont les produits/service Flux structurants Tels que achats d’équipements, embauche de nouveaux employés, capitalisation du savoir, … . 48
- 49. CHAÎNE DE VALEUR entreprise Chaînede valeur . 49
- 50. Structure générique Planification Matières Premières Processus 1 FLUX Processus2 INFORMATION Processus 3 CIRCULANTS Consommables BATIMENTS ET INFRASTRUCTURES STRUCTURANTS FLUX EQUIPEMENTS ET MOBILIERS .Logistique aval Logistique interne Logistique amont SERVICES ET TRAVAUX EXT. TECHNOLOGIES & R.H 50
- 51. COMMENT FONCTIONNE UNESUPPLY CHAIN? Deux manières de décrire le fonctionnement d’une Supply Chain: une perspective séquentielle basée sur des “cycles opérationnels” une perspective analogique basée sur les “Flux physiques et d’information” . SUPPLY CHAIN MANAGEMENT MKC© COPYRIGHT 2008 51
- 52. CYCLE VIEW OFSUPPLY CHAIN CYCLES Customer Order Cycle STAGES Customer Retailer Replenishment Cycle Distributor Manufacturing Cycle Manufacturer Procurement Cycle . Supplier Source: Chopra & Meindl 2001 52
- 53. PUSH/PULL FLOWS VIEWOF A SUPPLY CHAIN Procurement, manufacturing & replenishment cycles PUSH Flows Customer order cycle PULL Flows . Customer order arrives Source: Chopra & Meindl 2001 53
- 54. PUSH/PULL FLOWS VIEWOF A SUPPLY CHAIN Flux tiré: déclenchement du processus en réponse à une commande client Flux poussé: déclenchement du processus par anticipation à une demande client . 54
- 55. SUPPLY CHAIN &STRATÉGIE D’AFFAIRES Business Strategy New Product Strategy New Product development Marketing Strategy Supply Chain Strategy Marketing OperationsDistribution Service and Sales . Finance, Accounting, Information Technology, Human Resources 55
- 56. Supply Chain &Stratégie d’affaires Parce que la Supply Chain et le Marketing cherchent à atteindre les mêmes objectifs (développement d’un avantage compétitif, satisfaction client, et plus globalement la performance de l’entreprise), ils deviennent des domaines interdépendants et complémentaires. . 56
- 57. RELATION ENTRE LASUPPLY CHAIN, LA PRODUCTION ET LE MARKETING LOGISTICS PRODUCTION/ OPERATIONS Sample activities: Quality control Detailed production scheduling Equipment maintenance Capacity planning Work measurement & standards Interface activities: Product scheduling Plant location Purchasing Sample activities: Transport Inventory Order processing Materials handling Interface activities: Customer service standards Pricing Packaging Retail location Productionlogistics interface Internal Supply Chain MARKETING Sample activities: Promotion Market research Product mix Sales force management Marketinglogistics interface Source: Ballou, 2002 57
- 58. SUPPLY CHAIN ETMARKETING Product Promotion Price Logistics Place Customer service levels Transport costs Inventory carrying costs Lot quantity costs Order processing and information costs Warehousing costs 58
- 59. Un Business Modelnous permet de passer des hypothèses aux prévisions. . 59
- 60. LA SUITE Compte deRésultat Prévisionnel 60
- 61. Année1 Année2 Année3 a- CA h.t b - Achats h.t c - Marge Brute : a-b CRP d - Charges externes e - Charges de personnel f -Dotation aux amortissements et aux provisions g - Résultat d'exploitation : c-(d+e+f) h - Charges financières i - Résultat courant : g-h j - Impôt sur les sociétés k - Résultat net : i-j l - Capacité d'autofinancement : k+f 61
- 62. Les ventes prévisionnelles(a) dépendent des hypothèses portant sur la conjoncture, le marché, la concurrence, l’action commerciale, les changes (en cas d'exportations). 62
- 63. Les achats prévisionnels(b) dépendent de la politique d’approvisionnement, du prix d’achat des marchandises, des changes (si importations). 63
- 64. Les charges externes(d) (sous-traitance, transport, créditbail, personnel intérimaire, frais postaux…) dépendent de la politique de sous-traitance, et de la politique de réduction de coûts (frais généraux), 64
- 65. Les charges depersonnel prévisionnelles (e) sont liées à la politique d’embauche et à la politique salariale. 65
- 66. La dotation auxamortissements (f) Pour chaque exercice prévisionnel dépend des investissements pratiqués et de la politique d’amortissements retenue. La dotation aux provisions dépend, elle, de la solvabilité des clients (provision pour clients douteux), du montant des stocks à déclasser (provision pour dépréciation des stocks). 66
- 67. Les charges financièresprévisionnelles (h) dépendent de l’importance du besoin en fonds de roulement lié aux délais de règlement (crédit client et crédit fournisseur), des crédits à court terme obtenus, du montant des prêts bancaires à moyen et long terme, du niveau des taux d’intérêt. 67
- 68. Année1 Année2 Année3 a- CA h.t b - Achats h.t c - Marge Brute : a-b CRP d - Charges externes e - Charges de personnel f -Dotation aux amortissements et aux provisions g - Résultat d'exploitation : c-(d+e+f) h - Charges financières i - Résultat courant : g-h j - Impôt sur les sociétés k - Résultat net : i-j l - Capacité d'autofinancement : k+f 68
- 69.