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WEAVE Industrie
                                     Offre Performance de la Logistique et du Transport




                                Vos INTERLOCUTEURS
                                André MORNEAU            Jean-Victor DALSACE
   chaî ne TV   page weave      +33 6 76 09 11 10        +33 6 88 84 80 76
@weaveconseil   blog.weave.eu
                                andre.morneau@weave.eu   jdalsace@weave.eu
1. A propos de Weave / Weave Industrie




                      2
WEAVE
                                  Société de conseil en stratégie opérationnelle

    Un acteur significatif du conseil en France
 Un cabinet de conseil français multisectorielles (Industrie, banques, assurances, agro-
  alimentaire, distribution, énergie, administration)
 •Créé en 2001, le cabinet a reçu le prix gazelle 2005 du Ministère des PME récompensant les                             36 M€

  entreprises à forte croissance.
 •Plus de 230 collaborateurs dont 40% de femmes
 •Un chiffre d’affaires de 35 M€ en 2011 (20% du chiffre d’affaires réalisé à l’international)
 •Membre administrateur du Syntec Conseil en Management,


  Un cabinet innovant et responsable
Premier cabinet français diplômé EFQM ‘Recognised for Excellence - 5
étoiles’ - L’EFQM (European Foundation for Quality Management) reconnaît l’engagement de l’entreprise dans
la recherche durable de la compétitivité au travers de l’excellence, de l’innovation, de l’apport de valeur au client,
du développement de ses ressources humaines et de la responsabilité sociétale

Un engagement sociétal, écologique et environnementale
•Participation active auprès d’associations et fondations pour enrichir la
réflexion sur une croissance responsable
•Signature du Pacte Global de l’ONU pour contribuer à la réalisation d’une
économie plus viable et plus ouverte
•Un engagement vis-à-vis de la société civile des causes humanitaires ou
caritatives


                                                                                                3
Weave : une équipe et des offres dédiées à la
                   performance


               Straté gie Opé rationnelle                                  Supply-chain et excellence opé rationnelle
                                                                                           • Management de la chaî ne logistique
• Innovation durable et entreprise digitale                                                  • Performance logistique et transport
• Straté gie de dé veloppement / dé finition de business models                                            • Excellence industrielle
• Alignement straté gique et transformation des organisations                                     • Management par les processus
• Straté gie industrielle et logistique                                              • Performance des organisations en ré seau
• Diffé renciation par l’offre de services                                                      • Performance des back-offices
• Alignement du SI sur la straté gie mé tier                                            • Dé veloppement et dé ploiement d’offres
                                                              Performance                                             • Lean IT
                                                                    de
                                                               l’entreprise
                                                                                          • Alignement des processus RH (ré fé rentiels,
• Efficacité commerciale : portefeuille client et politique                                             GPEC, formation, recrutement)
  commerciale, efficacité de la force de vente, stratégie de
                                                                                • Mobilisation et valorisation des talents (programme de
  distribution et multi-canal, gouvernance de la fonction
                                                                                   gestion des potentiels, gestion de carriè re, coaching)
  commerciale, gestion des grands comptes
                                                                         • Mise en œuvre de leviers de management efficaces (audit des
• Dé veloppement de la satisfaction client : offres de services
                                                                            politiques de ré muné ration, systè mes de management de la
  orientées clients, segmentation et politique relationnelle,
                                                                                          performance, é tudes de responsabilité sociale)
  gestion de l’insatisfaction, attitudes de service, organisations
  client multicanal, pilotage de la qualité de service                           • Conduite du changement (plan de transformation RH,
                                                                           communication interne, accompagnement du dialogue social)

   Marketing, Commercial et Relation Client                                              Richesses Humaines




                                                                     4
WEAVE offre Supply-Chain
    Optimiser la chaîne de valeur

                             1
                                 Straté gie industrielle
                                      et logistique


                             2
                                                  Management de
                                                    la chaî ne
                                                     logistique




                                   3
                                       Performance industrielle
4                                       (lean manufacturing)
   Performance de la
logistique et du transport




                                                                  5
                                                                      Valeur ajouté e des
                                                                       fonctions support

                                            5
Une équipe et des offres dédiées à la Supply-chain


                               Renforcer la compé titivité de la chaine de valeur

1                               2                               3                             4                              5
                                                                        Performance                  Performance
    Stratégie industrielle            Management de la                                                                           Valeur ajoutée des
                                                                         industrielle               de la logistique
         et logistique                 chaîne logistique                                                                         fonctions support
                                                                    (lean manufacturing)            et du transport
     « Renforcer sa                 «Tirer tout le potentiel        « Amé liorer la                « Accroî tre la          « Donner davantage de
compé titivité par l’offre          de l’infrastructure, des         performance                  performance et               valeur ajouté e aux
  de services et par la                 moyens et outils       Coûts/Qualité /Dé lais de      maitriser les coûts de la       fonctions support »
conception des chaî nes                    existants»              la production »                logistique et du
 de valeur associé es »                                                                              transport »

• Comment mon offre de         • Comment amé liorer le         • Quels sont les leviers de   • Quels sont les leviers       • Comment aligner la
  services peut-elle faire       service rendu tout en           progrè s pour amé liorer      opé rationnels                 structure des Services
  levier sur mon offre           optimisant les stocks ?         parallè lement Coû ts,        d’optimisation de votre        Corporate avec vos choix
  produits?                                                      Qualité et Dé lais?           logistique et de vos           straté giques ?
                               • Quels processus de
• Quelles sont les sources       pré visions pour              • Comment faire é voluer la     transports ?                 • Comment assurer
  externes de flexibilité ou     amé liorer l’efficacité et      culture de la               • Quelle politique transport     pleinement les missions
  de compé titivité ?            ré duire les coû ?
                                                  ts             performance pour              pour garantir le niveau de     Corporate et favoriser
• Comment exploiter mon        • Comment gé rer                  favoriser le progrè s         service tout en maitrisant     l’initiative au niveau des
  empreinte industrielle         efficacement les                durable ?                     les coûts de transport ?       BU ?
  et logistique pour             lancements et les fins        • Comment impliquer           • Comment prendre en           • Comment ré duire les
  ré pondre au mieux aux         de vie produit ?                l’ensemble des                compte les enjeux de           coûts des fonctions
  attentes du marché ?                                           acteurs de la chaine de       dé veloppement durable         corporate ?
                               • De quelle maniè re peut on
• Comment dé finir le bon        concilier les inté rêts         valeur ?                      ?                            • Comment construire des
  niveau d’ambition et la        logistiques et la             • Comment la performance      • Quelle straté gie de           plateformes de services
  bonne vitesse de               performance du transport ?      opé rationnelle peut-elle     sourcing (prestataires,        partagé s efficaces ?
  transformation?                                                dé velopper l’activité ?      modes de tarification,
                                                                                               garanties…) ?


                                                                             6
Des profils complémentaires et multi –fonctionnelles
                                     couvrant l’ensemble de la chaîne de de valeur

       Une équipe d’experts aux expériences complémentaires




     André Morneau                      Ludovic Piacka              Vianney Lagrange                     Eric Salvayre              Jean-Victor Dalsace                Nicolas Houillon


« Mon expertise c'est la           « Mon métier : conseiller les   « J’intervient sur les sujets    « Mon métier, vous              « J’accompagne les directions     « J’accompagne les
transformation des                 acteurs énergéticiens et les    d’Excellence Opérationnelle,     accompagner dans l’étude        financières, directeurs achat     entreprises dans la définition
organisations autour de trois      pouvoirs publics dans la        depuis la définition du          des évolutions structurelles    et supply-chain pour les aider    et la mise en œuvre de leur
idées force: concevoir des         résolution de problématiques    schéma directeur industriel et   de votre chaîne logistique et   à maitriser et réduire leur       programme de Lean
organisations qui supportent       stratégiques tant au niveau     logistique, jusqu’à la mise en   de transport pour               budget logistique et              Management, tant dans le
au maximum la stratégie de         local qu’international.         œuvre de démarches Lean et       transformer les opportunités    améliorer la qualité de           secteur de l’Industrie que
l'entreprise, aider l'entreprise   Mon expertise est la            Supply Chain. Mon                de réductions de coûts tout     service. Mon expertise            celui des Services. Mon
à grandir sans grossir, et         transformation stratégique      expérience couvre les            en garantissant une             repose sur une approche           expertise couvre les sujets
permettre à chacun de              et organisationnelle des        grandes industries de process    amélioration de la              globale des composantes           liés à la Production, la
développer ses compétences         entreprises . Ma devise : se    notamment l’industrie            performance opérationnelle,     logistiques car les flux, le      Maintenance, la Supply
et donc sa valeur ajoutée. »       réinventer toujours pour        papetière, la métallurgie, les   source de compétitivité de      sourcing et l’exécution du        Chain, mais aussi le
                                   apporter de la valeur ajoutée   matériaux de construction, la    votre entreprise. »             transport sont liés.. »           Développement et les
                                   aux clients.»                   chimie. »                                                                                          processus supports. »




Formation Essec, puis a            HEC et MBA Rawls Business       Centrale Paris, Il a débuté      Master ISLI, Il a débuté chez   Ingénieur Sudria, Il a débuté     IDRAC, Black Belt et CPIM, Il a
débuté sa carrière à Londres       College il à débuté chez        chez Thomson-CSF avant de        Deloitte puis rejoint Weave     chez Veolia à Londres puis        commencé sa carrière chez
au sein du cabinet Corporate       McKinsey, puis Braxton          rejoindre Bossard, Gemini-       en 2008.                        Arthur Andersen Business          PMGI, puis Cap Gemini
Value Associate.                   Associés et Kurt Salmon. Il a   Consulting, SayPartners puis     Près de 15 ans d'expérience     Consulting. Il a près de 15 ans   consulting. Il a 15 ans
25 ans d’expérience dans le        20 ans d’expérience             Weave.                           dans l’amélioration de la       d’expérience sur les enjeux de    d’expérience de conseil
conseil. Il est co-fondateur de    principalement auprès des       25 ans d’expérience auprès       Supply Chain d’entreprises      la chaîne logistique et du        dans « l’excellence
Weave.                             acteurs énergéticiens.          de clients industriels.          industrielles.                  transport.                        opérationnelle ».



                                                                                              7
2. « Performance de la Logistique et du
   transport»




                       8
Nos convictions et constats sur la logistique & le
               transport


Un poste budgé taire important qui est assez peu challengé
•   Le budget transport & logistique des entreprises est gé né ralement compris entre 3% et 10% du coû complet
                                                                                                      t
    des produits manufacturé s. C’est souvent une dé pense peu challengé e.
     Une tendance au statu quo privilé giant les prestataires historiques

Un marché qui se tend et se complexifie
•   Les phases successives de croissance et de ré cession ces derniè res anné es cré ent des dé sé quilibres entre
    offre et demande de ressources transport et logistique, le retournement de conjoncture cré e de nouvelles
    opportunité s.
     Fluctuation des prix, difficulté s à sé curiser des vé hicules disponibles à
    certaines pé riodes

Un segment peu inté gré à la supply-chain de l’entreprise
•   Les prestations logistiques et le transport sont des achats hors production acheté s comme des prestations
    externes qui doivent ré pondre sans flexibilité aux contraintes de la supply-chain.
     Des contraintes imposé es par les autres services de l’entreprise

Une lé gislation et des attentes qui é voluent continuellement
•   La mise en place de l’é cotaxe aura une ré percussion significative sur les coû de transport (redevance de 8
                                                                                     ts
    à 14 centimes d'euros au kilomè tre) / Arrivé e des ensembles de 44 tonnes.
•   Ré glementation de la circulation (vitesse, circulation) dans les centres villes
•   Prè s de 50% des franç ais associent « la consommation durable à la fabrication locale » et 30% prennent
    dé jà fortement en compte l’environnement dans leurs achats
     Peu d’anticipation des chargeurs et de la part des transporteurs

                                                      9                                                              9
Quelle politique pour garantir le service, la
                                                      disponibilité des moyens et réduire les coûts?



                                                                                • Quels moyens logistiques et de transport et quels niveaux de
                                                                                  service associé s sont le mieux adapté s aux besoins ?
Fondamentaux d’une politique logistique &




                                             a. Dé finir les besoins et le
                                             niveau de service associé          • Comment concilier les contraintes logistiques amont avec une
                                                                                  organisation transport optimale ?

                                                                                • Quel est le meilleur mode de tarification en fonction de la
                                              b. Acheter les prestations          distance (zone courte, zone longue) et de la fré quence ?
                                              logistiques et de transport       • Combien de prestataires et qui consulter ?
              transport




                                                                                • Comment contractualiser et quelles garanties peut-on obtenir ?

                                                                                 • Comment planifier et organiser l’affrè tement (quel process,
                                               c. Mettre le transport en           quels outils) ?
                                            exé cution (planifier, ré server,    • Comment s’assurer de la disponibilité des ressources de
                                                       charger)                    transport ?
                                                                                 • Comment optimiser les temps d’attente/chargement ?
                                                                                • Quel est le taux de surfacturation par rapport à la prestation
                                                                                   acheté e ?
                                             d. Contrô ler les prestations      • La qualité et le niveau de service sont-ils en ligne avec ce qui
                                              logistiques et de transport          est contractualisé ?
                                                                                • Quels indicateurs pour piloter la logistique et le transport?




                                                                                           10                                                        10
a. Identifier et anticiper ses besoins


Connaî tre ses besoins et la typologie des flux logistiques et de transport
•   Les flux logistiques & de transport d’une entreprise sont varié s en terme de typologie (zone courte, zone longue,
    fré quence) et de types de prestation. La segmentation des flux selon les axes : expé diteur, destinataire, fré quence,
    saisonnalité , distance permet de mieux appré hender ses besoins.


Ré aligner le niveau de service avec ses besoins et les possibilité s du marché
•   Les niveaux de service souhaité s doivent ré pondre aux besoins en adé quation avec les possibilité s offertes par le
    marché .
      • Un niveau de service simple peut être en réalité une demande hors marché entraînant des surcoûts.
      • Tous les clients n’ont pas besoin du même niveau de service et un mode de travail plus collaboratif pour
         anticiper et lisser la charge permet d’optimiser le transport et la logistique.


Repenser le sché ma directeur logistique en tenant compte des flux de
  transport
•   Le network design offre des possibilité s de gains importants. L’é quilibrage entre les usines par rapport aux zones de
    chalandises, le positionnement gé ographique et dans le temps des stocks permettent de maî triser les coû de  ts
    transport.
•   Peut-on s’appuyer sur d’autres modes de transport? Le rail ou le fluvial peuvent ê une alternative à moindre coû
                                                                                        tre                             t.




                                                        11
b. Sécuriser les moyens et maîtriser les coûts par un
                 achat adapté


Choisir les bons modè les de tarification
•   Les systè mes de tarification sont varié s (location, à la liaison, à la distance parcourue, au niveau de service,…).
    Ils doivent ê adapté s aux flux physiques issus de la segmentation.
                 tre
•   La surcharge gasoil n’est pas une variable d’ajustement de la tarification, mais une charge lé gale qui doit ê  tre
    contractualisé e et remise à jour en fonction de la typologie de vos flux.
•   Ces systè mes de tarification doivent ê suffisamment souples et cohé rents avec vos systè mes d’information
                                           tre
    (ERP, TMS, WMS).


Sé curiser la disponibilité des moyens logistiques
•   La logistique et le transport sont des activité s de service, avec des contraintes humaines et gé ographiques
    (potentiels de rechargement de la zone de destination) qui ont un impact direct sur la disponibilité des moyens.
•   L’achat de transport et de prestation logistique doit permettre à la fois de sé curiser la disponibilité des moyens
    (positionnement tarifaire, engagement de volume, make or buy) tout en tirant parti des opportunité s offertes par le
    marché .


Repenser le panel de prestataires
•   Combien de prestataires faut-il et sur quel(s) segment(s) / destination(s) les positionner ? Peut-on autoriser le ré -
    affrè tement et dans quelles proportions ?
•   Prestataires en fonction du type de services, de la cohé rence tarifaire, fré quence d’utilisation des routes et
    niveau de sé curisation requis.



                                                         12
c. Optimiser la relation avec les transporteurs et les
                 prestataires logistiques

Organiser l’exé cution de la logistique et du transport (planifier, ré server,
  charger)
•   L’organisation d’une cellule d’affrè tement doit s’appuyer sur des process simples et robustes permettant une mise
    en application de la politique transport et une parfaite ré activité pour anticiper et gé rer les pics d’activité .
    –   Les process d’affrètement reprennent la politique transport, mais doivent aussi être personnalisés en fonction
        de la typologie de vos flux afin de prendre en compte la difficulté de certaines routes et/ou permettre des
        ordres couplés, assurer l’optimum par rapport à des quotas ou engagements de volume
•   Le TMS est au service de l’efficacité de la politique transport et non l’inverse, son mode de constitution des
    tourné es et d’affectation des ordres de transport doit ê maî trisé par l’entreprise. Par ailleurs il faut veiller à ce
                                                              tre
    que l’automatisation d’une partie de l’affrè tement soit l’occasion de renforcer les é changes avec les transporteurs.
    Comment s’interface-t-il avec les outils de l’entrepô ts?
•   Le WMS est un é lé ment important de la performance de « l’entrepô t », mais il doit aussi s’inscrire dans
    l’architecture fonctionnelle globale de l’entreprise et prendre en compte les enjeux de planification, d’ADV et/ou du
    modè le de facturation des prestations.


Ré duire les temps d’exé cution : pré paration, chargement/dé chargement
•   L’efficacité des organisations usuelles peut aussi ê augmenté e par des approches connexes de Lean entrepô t
                                                        tre
    et/ou de SMED (Single Minute Exchange of Die).
•   La planification des chargements / dé chargements via un portail de prise de rendez-vous ou via le «yard
    management» (accroché /dé croché ) permet de ré duire significativement les temps d’attente et de fortement
    optimiser le rendement de la distribution des zones courtes.




                                                         13
d. Suivre la performance et la conformité des factures



Avoir une vision complè te des dé penses logistiques et de transport
•   Le budget logistique intè gre l’ensemble des coû annexes pouvant ê rattaché s à l’exé cution des flux : les
                                                    ts                    tre
    prestations de stockage, de pré paration, de transport, mais aussi les frais de douane et charges annexes, les
    surestaries ainsi que la surcharge gasoil. L’ensemble de ces coû repré sente des montants importants qui doivent
                                                                     ts
    ê anticipé s et suivis.
     tre
•   La multiplicité des sites d’expé ditions et des systè mes d’information rend difficile la constitution d’un budget global
    permettant un suivi analytique pré cis du transport (nombre d’expé ditions, tonnage transporté , type d’é quipement
    utilisé ….)


Contrô ler les factures de transport et d’entreposage
•   En Europe le contrô le des factures de logistique et de transport peut se ré vé ler complexe en raison des charges
    accessoires, de la TVA, des droits de douanes, des diffé rents systè mes tarifaires et particularité s associé es
    (payant pour, rapport poids/volume). Lors de la mise en place de procé dures strictes de contrô le des factures de
    transport il est usuel de trouver entre 3% et 7% de surfacturation.
          • Le contrôle porte sur les conditions contractuelles du transport (est-ce le bon tarif?) et sur la conformité de
            la facture (mentions légales) mais aussi sur le rapprochement avec les OT.
•   Le contrô le facture doit ê conduit a minima par é chantillonnage, y compris dans le cadre d’une pré -facturation.
                               tre
    Lorsque un contrô le systé matique est souhaité , cette fonction peut ê facilement externalisé e auprè s de socié té
                                                                           tre
    de « Freight Audits » avec des ROI de quelques mois.




                                                          14
Un savoir-faire qui combine expertise sectorielle et
                   compétences fonctionnelles

    Etre à votre cô té , pour ré pondre en collaboration avec vos é quipes aux enjeux
                de la politique transport & logistique de votre entreprise

    1
           Une expertise démontrée et reconnue                        2
    Une expertise reconnue dans l'industrie et l’agro-                              Un savoir-faire spécifique
    alimentaire composée d’une équipe de consultants                     Des missions de conseil & support opérationnel à la
    dédiés                                                                mise en œuvre s’appuyant sur une évaluation
    Une connaissance approfondie des enjeux de chaque                    comptable des gains
    secteur industriel, au travers de nos références clients             Une approche globale des leviers et enjeux du
    dans des missions d’excellence opérationnelle, de
    supply-chain et de réduction des coûts                                transport
                                                                         Des consultants dédiés et des experts métier ayant
                                                                          une véritable expérience de l’exploitation transport


4
        Un mode de collaboration garantissant
           l’excellence de notre prestation
                                                                3    Une offre reconnue par de nombreux clients
Un mode de travail accès sur le transfert de                       De l’étude d’opportunités à la mise en œuvre, partout
compétence                                                          dans le monde en couvrant tous les modes de
Des consultants à l’écoute, internationaux et orientés             transport :
                                                                    Des clients multisectoriels : les utilisateurs de
résultats, pour la plus part certifiés green belt ou black
                                                                    transport qui souhaitent optimiser leurs transports,
belt
                                                                    réduire leurs coûts, améliorer la qualité et le niveau de
                                                                    service

                                                               15
Exemple de démarche permettant d’apporter
                          rapidement des résultats

   « Vous apporter rapidement une                      « Vous aider à dé finir                    « Vous accompagner et
     vision sur la performance et                 l’organisation transport cible et            coacher vos é quipes lors de la
     les opportunité s de gains »                          sa road-map »                             mise en œuvre »

                 1 à 2                                                          3 à 18 mois
                 mois
     É tude d’opportunité s                   Sché ma directeur logistique                          Mise en œuvre
  Evaluation des                                                                        • Conduite d’appel d’offres sourcing,
    procé dures                               • Construction du sché ma directeur            TMS, WMS, Freight Audits
   logistiques &                               transport & logistique (organisation,
                                                                                         • Né gociations tarifaires, Support à
     transport                                  moyen, outil informatique, modè le
                                                            tarifaire,...)                       la contractualisation
    Revue des                                                                                       • PMO, TMS, WMS
 contrats, tarifs et                             • Priorisation des actions et
                         Identification des
    conditions            opportunité s de     constitution de la road map projet.            • Dé ploiement de Freight Audit
                           ré duction de         • Pré paration à la conduite du                • Organisation de cellule
                           coûts et gains            changement fondé e sur                          d’affrè tement
Post-Audit factures        opé rationnels      l’appropriation des leviers par les      • Mise en place de cellule de pilotage
                                                             é quipes.
                                                                                          • Planification et ordonnancement
Segmentation des                                                                                        transport
 flux de transport                                                                       • Reengineering des procé dures de
                                                                                              pré paration et chargement

                                        Mise en place des Quick Wins                                  Suivi des gains



                                                               16
Exemples de projets menés avec nos clients




                      17
Etude d’opportunité et réduction des dépenses de
                                    Transport & Logistique

MISSION                                                       ENJEUX                                                    REALISATION
Le client est un équipementier Nord Américain de rang 1       Permettre de réduire les coûts Logistique & de            • Etude détaillée des dépenses à partir des SI comptable et
possédant près de 25 sites de production en Europe.           Transport tout en garantissant le niveau de service         de l’analyse des opérations
L’entreprise a souhaité mener une étude des dépenses          vers les usines constructeurs (flux directe, pièces       • Post Audit des factures comparées aux tarifs convenus :
Transport & Logistiques sur plusieurs sites européens         encyclées, gestion des emballages,…)                        recherche des écarts
(France, Allemagne, Espagne et Slovaquie) afin de réduire     •Réduire les coûts Transport & Logistique                 • Benchmark des tarifs pratiqués par rapport aux standards
les coûts logistiques et de transport
                                                              •Garantir les SLA appropriées à chaque usine et à         • Evaluation de la politique transport et des procédures
• Analyser la structure de coût                                                                                           d’exécution du transport
                                                              chaque client
• Déterminer les leviers d’optimisation de la logistique et                                                             • Analyse de la structure des charges prestataires logistique
                                                              •Sécuriser la politique transport et les tournées pour
  du transport                                                                                                            pour aider la réduction des coûts des plateformes
                                                              anticiper les aléas
• Valoriser les réductions de coût atteignables traduites                                                                 avancées (Cost Breakdown Make vs. Buy)
                                                              •Améliorer l’organisation et les processus de la chaîne   • Définition des axes d’optimisation
  dans un plan d’actions détaillé                             de traitement du Transport
                                                                                                                             – Adaptation du juste niveau de service requis pour
• Optimiser la logistique avale, les plateformes avancées
                                                                                                                                 les prestations logistiques
  et les tournées vers chaîne constructeur (milk run)
                                                                                                                             – Optimisation du supply network, pour réduire les
                                                                                                                                 besoins en transport et/ou stockage
                                                                                                                             – Modification des procédures d’expédition et du plan
                                                                                                                                 de transport




                                                              NOTRE VALEUR AJOUTEE                                      RESULTATS
                                                              • Accompagnement du client sur plusieurs sites            • Plans d’actions présentant entre 5% et 9% d’économies
                                                                européens – Connaissance des mode et                      sur le budget transport et logistique en fonction des
                                                                particularité locale du transport                         sites
                                                              • Une connaissance des différents modes de                      – Optimisation des rotations vers site logistiques en
                                                                transport (Rail, Route, Express) et des prestations              mettant en place une organisation de type Pool
                                                                logistiques propres aux équipementiers                        – Ajustement des prestations logistiques sur chacun
                                                                automobile                                                       des sites
                                                                                                                              – Business Case sur opportunité de suppression
                                                                                       18                                        d’une des deux plateformes
Refonte du schéma directeur transport et sécurisation
                                                             des flux de distribution

MISSION                                                                                    ENJEUX                                                    REALISATION
• Le client est un fabricant de plaques ondulées cellulose-                                • Sécuriser l’approvisionnement de l’Europe de l’Est et   • Audit des flux de transport et reconstitution du
  bitume pour toiture et sous-toiture. Il distribue dans 87                                  de la Russie                                              budget transport Interco et sur vente
  pays au départ de 10 usines                                                                   • Repenser l’approvisionnement des filiales          • Elaboration d’un schéma directeur logistique pour
• La direction générale a souhaité refondre le schéma                                             commerciales (ordonnancement) en tenant              l’approvisionnement de la Russie et de l’Europe de
  directeur transport afin de maitriser son budget                                                compte de la saisonnalité des ventes, des délais     l’Est
  transport et sécuriser l’approvisionnement des pays                                             de livraison et du coût de post acheminement       • Formalisation des procédures d’expédition et de la
  distributeurs                                                                                   des produits                                         constitution des dossiers d’exportation vers la
                                                                                                • Renégocier les tarifs et conditions sur les          Russie
    • Les ventes connaissent de très fortes variations en
                                                                                                  principaux flux d’acheminement, notamment la       • Recherche de nouveaux prestataires de transport
      fonction de la saison et de la météo nécessitant
      une planification rigoureuse des                                                            mise à FOB au Brésil et le transport maritime        (maritime et routier)
      approvisionnements tout en permettant une                                                   vers l’Ukraine et la Russie                        • Mise en place d’outils et de méthodologies pour
      réactivité immédiate de l’approvisionnement des                                           • Centraliser et vérifier l’ensemble des factures      assurer l’équilibrage entre les usines et
      filiales commerciales                                                                       de transports intragroupe afin de garantir les       l’ordonnancement des approvisionnement des
                                                                                                  tarifs et conditions négociés                        pays distributeurs
    • L’Europe de l’Est et la Russie connaissant une très
      forte croissance ont nécessité de mettre en place
      des flux d’approvisionnement supplémentaires
      depuis les usines d’Amérique du Sud, d’Asie et de
      France
     Saint-Petersburg                  Moscow
     • 20% of the market               • 45% of the market
     • Supplied from Juz de Fora and   • Supplied from Miellec
                                                                  Vladivostok
       Gallarta via St-Petersburg        and Yainville by truck
                                                                  • 5% of the market

                                                                                           NOTRE VALEUR AJOUTEE                                      RESULTATS
                                                                  • Supplied from Penang
                                                                    via Vladivostok

                                       Siberia
                                       • 20% of the market

                                                                                                                                                     • Réduction d’un tiers des délais d’acheminement
                                       • Supplied from Miellec
                                         by train                                          • Accompagnement de la définition de la stratégie
                                                                                             logistique jusqu’à sa mise en œuvre opérationnelle        vers la Russie (suppression des problèmes de
                                                                                             au Brésil et en Russie                                    Douane) et réduction de 12% des coûts
            Krasnodar
            • 10% of the market
            • Supplied from Juz de                                                         • Une connaissance des différents modes de                  d’acheminement
              Fora via Novorossysk
                                                                                             transport (Rail, Maritime, Route)                       • Fiabilisation de l’approvisionnement des filiales
        Répartition géographique des livraisons par zone                                                                                               commerciales


                                                                                                                    19
Elaboration du schéma directeur logistique


   MISSION                                                                                                   ENJEUX                                                   REALISATION
    • Le client est l’une des toutes premières entreprises                                                   • Identifier, dimensionner et valoriser les moyens       • Elaboration du schéma directeur logistique
      algériennes de droit privé (CA: 2.5 M USD), leader sur                                                   nécessaires à la filiale logistique du groupe pour       s’appuyant 3 plateformes logistiques et 26 dépôts
      l’agro-alimentaire.                                                                                      assurer le transport, le stockage et la distribution     de distributions (en-cours de vente de 3 à 15 jours).
    • Le groupe est organisé autour de 5 pôles majeurs :                                                       des produits:                                          • Analyse des volumes et prévision de ventes à 5 ans
      L’agro-alimentaire / Le service / L’industrie primaire / La                                                 • Localisation, dimensionnement et                  • Dimensionnement des moyens nécessaires pour
      construction / La distribution répartis dans une                                                              caractéristiques des dépôts de proximité ainsi      assurer la logistique globale (130 000 expéditions
      trentaine de filiales                                                                                         que des plateformes logistiques (surface, type      par an, 1200 accrochés/décrochés par jour, 1,6
                                                                                                                    d’équipement, nombre et type de quais,              millions de palettes ou équivalents palette)
    • La direction générale a souhaité établir un schéma                                                            dimensionnement du parking, RH)                   • Descriptif des plateformes et proposition
      directeur logistique groupe pour assurer une couverture
                                                                                                                  • Dimensionnement des moyens et ressources            d’adaptation aux particularités du marché algérien
      nationale de proximité à ses produits et permettre des
      synergies logistiques entres les différentes entités au                                                       pour assurer la mise en expédition et le          • Elaboration d’une politique transport pour
                                                                                                                    transport (nombre et type de camions, nombre
      travers de la création d’une filiale logistique en charge                                                                                                         l’exécution des principales routes (intersites) et
                                                                                                                    et localisation des chauffeurs)
      du transport, du stockage et de la distribution des                                                                                                               pour faciliter les flux de sortie d’usine
      produits                                                                                               • Certains produits de consommation connaissent une      • Elaboration du cadencement d’approvisionnement
      Cartographie schématique des flux électroménager                                                         forte variation saisonnière : eau minérale, sucre,       des plateformes de distribution
                                                                                        Port de B
                                                                                                               électroménager (climatiseur, réfrigérateur)
                                Produits CBU et Kit
                                                                             Km
                                CKD - Flux B                              25
                                                        TC40 Plein
                                3 600 TC40 sur 2011,                        Parking E
                                de 170 à 530 TC40 par
 Distribution des
                                mois en fonction de la                        TC20 Plein
 produits finis vers les
                                saison.                                              Matières premières -
 CLR et autres relais de                               m
 ventes – Flux E                                     0K                              Flux A
                                                  11
                                                                             150
                                                                              5 K




                                                                                     430 TC20 sur 2011, de
                             TC40 Vide                                               20 à 60 TC20 par mois
                                                                                                             NOTRE VALEUR AJOUTEE                                     RESULTATS
                                                                                 m
                                                                                 m




                                                                                     en fonction de la
                                                                                     saison.

                Plateforme B                                                                                   • Valorisation et dimensionnement du plan              • Dimensionnement et valorisation de l’organisation
                                                           160 K
• Réception des TC imports             CKD Palettes – Flux C
                                                                m                         TC20 Vide
                                                                                                                 stratégique logistique du groupe                       cible (investissement et coût de fonctionnement)
  (CKD + CBU) et contrôle
  qualité.                             4750 Camions 20T de 225
                                                                                         Usine S
                                                                                                               • Force de proposition sur les bonnes pratiques        • Elaboration d’une organisation du transport
                                       à 750 camion par mois
• Stockage sur palette des
  kits CKD                             en fonction de la saison Produits Finis - Flux D • Stockage des           logistiques et transports                              permettant de réduire les coûts de transport de près
                                                                                          matières premières
• Stockage en masse des                                         5200 Camions 20T de
                                                                                        • Fabrication des
                                                                                                                                                                        de 24%
  produits fini (CKD + CBU)                                     produit fini, de 250 à
• Organisation de la                                                                      produits CKF
                                                                650 expéditions / mois
  distribution vers les CLR                                     en fonction de la
                                                                saison
                           Mise en place de “navette” aller retour




                                                                                                                                       20
Réorganisation des flux de transport
                                                             et réduction des coûts

MISSION                                                                                                     ENJEUX                                                     REALISATION
• Le client est une des principales banques de détail ayant                                                 • Concilier la garantie du service auprès du réseau et     • Audit des flux de transport et reconstitution du
  un réseau national de plus de 2 300 agences                                                                 des agences avec un plan ambitieux de réduction            budget transport par nature de flux et prestataire.
• La direction des achats a souhaité mener une étude sur                                                      des coûts de transport                                   • Formalisation d’un plan d’actions de réduction des
  l’organisation et les coûts de transport liés au                                                               • Mutualiser les flux en s’appuyant sur les flux        coûts de transport
  fonctionnement du réseau                                                                                         existants pour acheminer d’autres contenants        • Définition d’un nouveau schéma directeur
                                                                                                                 • Réaligner le niveau de service avec les besoins       transporteur
• Cette démarche couvre un périmètre transport de plus
                                                                                                                   métier                                              • Formalisation des cahiers des charges et conduite
  de 16 M€ / an correspondant à :
                                                                                                                 • Contrôler le transport en suivant la bonne            des appels d’offres pour le renouvellement des
     • L’acheminement de la PLV                                                                                    exécution du transport (traçabilité) et vérifiant     prestataires de transport
     • Le transport des moyens de paiements                                                                        la conformité des factures                          • Accompagnement à la mise en place d’une cellule
     • Le distribution et collecte du courrier interne entre                                                     • Négocier les conditions contractuelles de gré à       transport externalisée en charge de suivre la bonne
       les agences et les entités locales et centrales                                                             gré et/ou en conduisant un appel d’offres             exécution du transport (traçabilité des contenants)
       administratives et/ou de de back-office                                                                   • Externaliser certaines activités en s’appuyant        et du contrôle facture
                                                                                                                   sur les prestataires externes ayant le savoir-      • Support technique dans les phases de
     • Le transport des archives
                                                                                                                   faire nécessaire : salle courrier,                    contractualisation avec les prestataire et dans le
                                                                                                                   affranchissement, mise sous pli                       cadre de la mise en place de la traçabilité des
                  Cartographie des flux de transport                                                                                                                     contenants.
             18
                      Marketing  Staci        Lyreco                   Moyens de
                                                                    Chèques Cartes
                      Économat, Marketing, Fournitures
                                                                              paiement
                          9         8    7   12     13                5                6
   Sites
  Centraux
                                                                                             Tessi
    10                                                                                      Nanterre


   Centre
   Courrier                    DEC / PSC    Courrier
                                             Agences            CPL               11
                  2
  National                        DR    Tournées Locales
   CAP18

                  3
                                                 Clients                         Type de transport
                                                                                                            NOTRE VALEUR AJOUTEE                                       RESULTATS
                                               Centres forts                               Inclus
                                                                          1
                  4                                                                        A l’expédition
                                                                                           Forfaitaire      • Une connaissance du transport express et de la           • 3,4 M€/an de gains sur un budget de 16 Md€/an
                          14            15             17      16
                                                                                                              course ainsi que du secteur bancaire                     • Un transfert de compétence aux équipes achats et
   Centre               Centre
                      d’archives
                                       Archives
                                      Centre
                                   Dématérialisation
                                    d’archives
                                                         Scanning
                                                       dossier client
                                                                                                            • Un accompagnement modulaire de la définition               transport
  National
                                                                                                              des besoins jusqu’à la mise en œuvre
                                                                                                              opérationnelle

                                                                                                                                      21                                                                                21
Optimisation de l’affrètement transport et choix d’un
                                                  TMS pour la France, l’Italie et l’Allemagne

    MISSION                                                               ENJEUX                                                       REALISATION
    • Le client est leader mondial de l’emballage en verre pour           • Concilier les besoins et particularités de chaque pays     • Réalisation d’une segmentation des flux de
      l’agroalimentaire sur les marchés des vins, des spiritueux                • Prendre en compte les différences métier et            transport (types d’expéditeurs et de destinataires,
      et des pots (Implantation mondiale - 60 usines, 25 milliards                organisationnelles et les spécificités locales du      moyen et fréquence)
      de bouteilles et de pots fabriqués par an)                                  marché du transport.                                       • Obtenir des prix de référence par segment sur
    • La direction des achats monde a souhaité mener une                        • S’assurer que les outils et que l’organisation               une période significative
      étude sur l’organisation de l’affrètement et les coûts de                   proposés répondent aux besoins actuels et futurs           • Identifier les choix d’organisation et
      transport auprès de 3 pays : France, Italie et Allemagne (17                du transport (sourcing, évolution / tension du               d’exécution du transport et du sourcing
      usines, 220 000 expéditions / an, budget transport 80                       marché du transport).                                • Formalisation des besoins pour optimiser
      M€ / an)                                                            • Prioriser les actions en fonction du planning et de          l’affrètement et l’exécution du transport (Cahier des
    • L’objectif de cette démarche était d’identifier et de                 l’impact sur les process actuels. Quick-Wins / Actions       Charges TMS)
      mettre en œuvre les moyens nécessaires pour réduire /                 prioritaires par rapport au déploiement d’un TMS /         • Conduite d’un appel d’offres pour sélectionner une
      maitriser les coûts de transport. Le client avait un ressenti         Actions de fond liées au reengineering de l’exécution du     solution TMS et accompagnement à la mise en
      sur la nécessité d’outiller / automatiser les cellules                transport                                                    place de l’outil
      affrètement de chaque pays, mais souhaitait s’appuyer sur                                                                        • Réalisation de la road-map pour le reengineering de
      une solution unique couvrant les besoins de chacun.                                                                                l’exécution du transport (modification du sourcing,
    • Cette étude était aussi l’opportunité de challenger les                                                                            des règles d’affrètement et des conditions de
      coûts de transport et de proposer des actions de réduction                                                                         chargement)
      de coûts en lien avec la mise en place d’un TMS, mais aussi
      de manière plus large de réorganiser l’exécution du
              Segmentation des flux de transport
      transport
              Type de distance                    Axe Distance
         Distance longue - ZL         > 150 km                            NOTRE VALEUR AJOUTEE                                         RESULTATS
         Distance courte plus – ZC+   > 150 km avec pt de chute < à 150
         Distance courte - ZC         Entre 50 et 150 km                  • Une analyse s’appuyant sur une segmentation                • Sélection d’une seule solution TMS couvrant les
n des
es en    Distance très courte - ZTC   < 50 km                               factuelle (1 an d’historique) et détaillée des flux de       besoins des 3 pays
axes                                                                        transport : Pour chaque segment identification             • Identification de 4% de gains décomposé en plan
 uence         Type de routes                    Axe Fréquence
                                                                            d’un mode optimum de sourcing et d’exécution du              d’actions court terme et moyen terme
         Blockbuster                  > 10 / semaine
                                                                            transport                                                  • Une prise en compte des différents segments de
         Régulier                     Entre 3 et 10 / semaine
         Occasionnel                  < 3 / semaine                       • Une connaissance du transport et de l’affrètement            transport dans le sourcing et l’exécution du
                                                                            ainsi que des outils TMS chargeur et transporteur            transport

                                                                                                   22
Elaboration de la politique transport groupe et
                                                                                   coaching de la cellule d’affrètement

MISSION                                                                                                            ENJEUX                                                          NATURE DE LA PRESTATION
• Le client est l’un des leader des produits pour la                                                               • Définir un système tarifaire France permettant de             • Segmentation et diagnostic Transport
  construction. Devant la nécessité d’accroître sa                                                                   réaliser un sourcing commun entre les entités et le tester       – Segmentation des routes sur l’ensemble du territoire
  compétitivité et d’exploiter les synergies liées à la                                                              sur la zone pilote.                                                selon plusieurs critères (fréquence, distance,…)
  mutualisation des achats de transport et                                                                         • Sécuriser les livraisons clients par un renforcement du          – Identification des écarts tarifaires et de niveau de
  l’exploitation du transport entre ses différentes                                                                  taux de service (disponibilités / fiabilité des camions)           service entre les entités / benchmarks
  entités, cet industriel a souhaité refondre sa politique                                                         • Identifier l’organisation (dimensionnement, mode                 – Identification des dysfonctionnements terrain
  transport.                                                                                                         opératoire) et les outils (fonctionnalités /TMS)                   (organisation affrètement, chargement) sur les sites
• Il doit concilier les contraintes de service avec ses                                                              nécessaires pour porter la nouvelle politique transport          – Définition de la politique transport commune
  clients, de production avec ses usines en France et les                                                          • Valoriser les gains atteignables par levier et les traduire
  contraintes liées au marché du transport.                                                                          dans un plan d’actions détaillé                               • Mise en œuvre
• Définir les moyens opérationnels capables                                                                        • Coacher la cellule d’affrètement pour lui permettre              – Identification de l’organisation transport cible et de
  d’optimiser les coûts de transport avec une                                                                        d’acquérir les bonnes pratiques et les automatismes                ses moyens pour porter la nouvelle politique
  perspective de réaliser une économie globale de 4%                                                                 adéquates                                                          transport (mode opératoire d’affrètement,
  à 5% sur le budget annuel des transports
                                                                                                                                                                                        fonctionnalités TMS nécessaires,…)
                                                                                                                                                                                      – Coaching opérationnel de la cellule transport (bonne
                                                                                                                                                                                        pratique, automatisme, indicateur qualité,…)



                         Nb
               Nb                                    Expédition Expéditions
 X camions            d'expéd    Partie
            d'expéd                      Partie Fixe    sà      à Réallouer
    à fixer          excedant X Variable
             Total                                   Réallouer     en %

                                                                                                                   NOTRE VALEUR AJOUTEE                                            RESULTATS
                      camions
       8        3796      1805       48%        52%          89          2%
 25                                                                                                         100%
                               Fréquence FIXE    Fréquence VARIABLE     % Cumulé
                                                                                                            90%
 20                                                                                                         80%    • Identification de « quick wins » permettant un gain           • Politique transport commune aux BU du groupe
                                                                                                            70%
 15                                                                                                         60%      immédiat de 2% sur la facture transport                       • Adhésion obtenue par l’équipe logistique/achats pour
 10
                                                                                                            50%
                                                                                                            40%
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  0                                                                                                         0%
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  • 1. WEAVE Industrie Offre Performance de la Logistique et du Transport Vos INTERLOCUTEURS André MORNEAU Jean-Victor DALSACE chaî ne TV page weave +33 6 76 09 11 10 +33 6 88 84 80 76 @weaveconseil blog.weave.eu andre.morneau@weave.eu jdalsace@weave.eu
  • 2. 1. A propos de Weave / Weave Industrie 2
  • 3. WEAVE Société de conseil en stratégie opérationnelle Un acteur significatif du conseil en France Un cabinet de conseil français multisectorielles (Industrie, banques, assurances, agro- alimentaire, distribution, énergie, administration) •Créé en 2001, le cabinet a reçu le prix gazelle 2005 du Ministère des PME récompensant les 36 M€ entreprises à forte croissance. •Plus de 230 collaborateurs dont 40% de femmes •Un chiffre d’affaires de 35 M€ en 2011 (20% du chiffre d’affaires réalisé à l’international) •Membre administrateur du Syntec Conseil en Management, Un cabinet innovant et responsable Premier cabinet français diplômé EFQM ‘Recognised for Excellence - 5 étoiles’ - L’EFQM (European Foundation for Quality Management) reconnaît l’engagement de l’entreprise dans la recherche durable de la compétitivité au travers de l’excellence, de l’innovation, de l’apport de valeur au client, du développement de ses ressources humaines et de la responsabilité sociétale Un engagement sociétal, écologique et environnementale •Participation active auprès d’associations et fondations pour enrichir la réflexion sur une croissance responsable •Signature du Pacte Global de l’ONU pour contribuer à la réalisation d’une économie plus viable et plus ouverte •Un engagement vis-à-vis de la société civile des causes humanitaires ou caritatives 3
  • 4. Weave : une équipe et des offres dédiées à la performance Straté gie Opé rationnelle Supply-chain et excellence opé rationnelle • Management de la chaî ne logistique • Innovation durable et entreprise digitale • Performance logistique et transport • Straté gie de dé veloppement / dé finition de business models • Excellence industrielle • Alignement straté gique et transformation des organisations • Management par les processus • Straté gie industrielle et logistique • Performance des organisations en ré seau • Diffé renciation par l’offre de services • Performance des back-offices • Alignement du SI sur la straté gie mé tier • Dé veloppement et dé ploiement d’offres Performance • Lean IT de l’entreprise • Alignement des processus RH (ré fé rentiels, • Efficacité commerciale : portefeuille client et politique GPEC, formation, recrutement) commerciale, efficacité de la force de vente, stratégie de • Mobilisation et valorisation des talents (programme de distribution et multi-canal, gouvernance de la fonction gestion des potentiels, gestion de carriè re, coaching) commerciale, gestion des grands comptes • Mise en œuvre de leviers de management efficaces (audit des • Dé veloppement de la satisfaction client : offres de services politiques de ré muné ration, systè mes de management de la orientées clients, segmentation et politique relationnelle, performance, é tudes de responsabilité sociale) gestion de l’insatisfaction, attitudes de service, organisations client multicanal, pilotage de la qualité de service • Conduite du changement (plan de transformation RH, communication interne, accompagnement du dialogue social) Marketing, Commercial et Relation Client Richesses Humaines 4
  • 5. WEAVE offre Supply-Chain Optimiser la chaîne de valeur 1 Straté gie industrielle et logistique 2 Management de la chaî ne logistique 3 Performance industrielle 4 (lean manufacturing) Performance de la logistique et du transport 5 Valeur ajouté e des fonctions support 5
  • 6. Une équipe et des offres dédiées à la Supply-chain Renforcer la compé titivité de la chaine de valeur 1 2 3 4 5 Performance Performance Stratégie industrielle Management de la Valeur ajoutée des industrielle de la logistique et logistique chaîne logistique fonctions support (lean manufacturing) et du transport « Renforcer sa «Tirer tout le potentiel « Amé liorer la « Accroî tre la « Donner davantage de compé titivité par l’offre de l’infrastructure, des performance performance et valeur ajouté e aux de services et par la moyens et outils Coûts/Qualité /Dé lais de maitriser les coûts de la fonctions support » conception des chaî nes existants» la production » logistique et du de valeur associé es » transport » • Comment mon offre de • Comment amé liorer le • Quels sont les leviers de • Quels sont les leviers • Comment aligner la services peut-elle faire service rendu tout en progrè s pour amé liorer opé rationnels structure des Services levier sur mon offre optimisant les stocks ? parallè lement Coû ts, d’optimisation de votre Corporate avec vos choix produits? Qualité et Dé lais? logistique et de vos straté giques ? • Quels processus de • Quelles sont les sources pré visions pour • Comment faire é voluer la transports ? • Comment assurer externes de flexibilité ou amé liorer l’efficacité et culture de la • Quelle politique transport pleinement les missions de compé titivité ? ré duire les coû ? ts performance pour pour garantir le niveau de Corporate et favoriser • Comment exploiter mon • Comment gé rer favoriser le progrè s service tout en maitrisant l’initiative au niveau des empreinte industrielle efficacement les durable ? les coûts de transport ? BU ? et logistique pour lancements et les fins • Comment impliquer • Comment prendre en • Comment ré duire les ré pondre au mieux aux de vie produit ? l’ensemble des compte les enjeux de coûts des fonctions attentes du marché ? acteurs de la chaine de dé veloppement durable corporate ? • De quelle maniè re peut on • Comment dé finir le bon concilier les inté rêts valeur ? ? • Comment construire des niveau d’ambition et la logistiques et la • Comment la performance • Quelle straté gie de plateformes de services bonne vitesse de performance du transport ? opé rationnelle peut-elle sourcing (prestataires, partagé s efficaces ? transformation? dé velopper l’activité ? modes de tarification, garanties…) ? 6
  • 7. Des profils complémentaires et multi –fonctionnelles couvrant l’ensemble de la chaîne de de valeur Une équipe d’experts aux expériences complémentaires André Morneau Ludovic Piacka Vianney Lagrange Eric Salvayre Jean-Victor Dalsace Nicolas Houillon « Mon expertise c'est la « Mon métier : conseiller les « J’intervient sur les sujets « Mon métier, vous « J’accompagne les directions « J’accompagne les transformation des acteurs énergéticiens et les d’Excellence Opérationnelle, accompagner dans l’étude financières, directeurs achat entreprises dans la définition organisations autour de trois pouvoirs publics dans la depuis la définition du des évolutions structurelles et supply-chain pour les aider et la mise en œuvre de leur idées force: concevoir des résolution de problématiques schéma directeur industriel et de votre chaîne logistique et à maitriser et réduire leur programme de Lean organisations qui supportent stratégiques tant au niveau logistique, jusqu’à la mise en de transport pour budget logistique et Management, tant dans le au maximum la stratégie de local qu’international. œuvre de démarches Lean et transformer les opportunités améliorer la qualité de secteur de l’Industrie que l'entreprise, aider l'entreprise Mon expertise est la Supply Chain. Mon de réductions de coûts tout service. Mon expertise celui des Services. Mon à grandir sans grossir, et transformation stratégique expérience couvre les en garantissant une repose sur une approche expertise couvre les sujets permettre à chacun de et organisationnelle des grandes industries de process amélioration de la globale des composantes liés à la Production, la développer ses compétences entreprises . Ma devise : se notamment l’industrie performance opérationnelle, logistiques car les flux, le Maintenance, la Supply et donc sa valeur ajoutée. » réinventer toujours pour papetière, la métallurgie, les source de compétitivité de sourcing et l’exécution du Chain, mais aussi le apporter de la valeur ajoutée matériaux de construction, la votre entreprise. » transport sont liés.. » Développement et les aux clients.» chimie. » processus supports. » Formation Essec, puis a HEC et MBA Rawls Business Centrale Paris, Il a débuté Master ISLI, Il a débuté chez Ingénieur Sudria, Il a débuté IDRAC, Black Belt et CPIM, Il a débuté sa carrière à Londres College il à débuté chez chez Thomson-CSF avant de Deloitte puis rejoint Weave chez Veolia à Londres puis commencé sa carrière chez au sein du cabinet Corporate McKinsey, puis Braxton rejoindre Bossard, Gemini- en 2008. Arthur Andersen Business PMGI, puis Cap Gemini Value Associate. Associés et Kurt Salmon. Il a Consulting, SayPartners puis Près de 15 ans d'expérience Consulting. Il a près de 15 ans consulting. Il a 15 ans 25 ans d’expérience dans le 20 ans d’expérience Weave. dans l’amélioration de la d’expérience sur les enjeux de d’expérience de conseil conseil. Il est co-fondateur de principalement auprès des 25 ans d’expérience auprès Supply Chain d’entreprises la chaîne logistique et du dans « l’excellence Weave. acteurs énergéticiens. de clients industriels. industrielles. transport. opérationnelle ». 7
  • 8. 2. « Performance de la Logistique et du transport» 8
  • 9. Nos convictions et constats sur la logistique & le transport Un poste budgé taire important qui est assez peu challengé • Le budget transport & logistique des entreprises est gé né ralement compris entre 3% et 10% du coû complet t des produits manufacturé s. C’est souvent une dé pense peu challengé e.  Une tendance au statu quo privilé giant les prestataires historiques Un marché qui se tend et se complexifie • Les phases successives de croissance et de ré cession ces derniè res anné es cré ent des dé sé quilibres entre offre et demande de ressources transport et logistique, le retournement de conjoncture cré e de nouvelles opportunité s.  Fluctuation des prix, difficulté s à sé curiser des vé hicules disponibles à certaines pé riodes Un segment peu inté gré à la supply-chain de l’entreprise • Les prestations logistiques et le transport sont des achats hors production acheté s comme des prestations externes qui doivent ré pondre sans flexibilité aux contraintes de la supply-chain.  Des contraintes imposé es par les autres services de l’entreprise Une lé gislation et des attentes qui é voluent continuellement • La mise en place de l’é cotaxe aura une ré percussion significative sur les coû de transport (redevance de 8 ts à 14 centimes d'euros au kilomè tre) / Arrivé e des ensembles de 44 tonnes. • Ré glementation de la circulation (vitesse, circulation) dans les centres villes • Prè s de 50% des franç ais associent « la consommation durable à la fabrication locale » et 30% prennent dé jà fortement en compte l’environnement dans leurs achats  Peu d’anticipation des chargeurs et de la part des transporteurs 9 9
  • 10. Quelle politique pour garantir le service, la disponibilité des moyens et réduire les coûts? • Quels moyens logistiques et de transport et quels niveaux de service associé s sont le mieux adapté s aux besoins ? Fondamentaux d’une politique logistique & a. Dé finir les besoins et le niveau de service associé • Comment concilier les contraintes logistiques amont avec une organisation transport optimale ? • Quel est le meilleur mode de tarification en fonction de la b. Acheter les prestations distance (zone courte, zone longue) et de la fré quence ? logistiques et de transport • Combien de prestataires et qui consulter ? transport • Comment contractualiser et quelles garanties peut-on obtenir ? • Comment planifier et organiser l’affrè tement (quel process, c. Mettre le transport en quels outils) ? exé cution (planifier, ré server, • Comment s’assurer de la disponibilité des ressources de charger) transport ? • Comment optimiser les temps d’attente/chargement ? • Quel est le taux de surfacturation par rapport à la prestation acheté e ? d. Contrô ler les prestations • La qualité et le niveau de service sont-ils en ligne avec ce qui logistiques et de transport est contractualisé ? • Quels indicateurs pour piloter la logistique et le transport? 10 10
  • 11. a. Identifier et anticiper ses besoins Connaî tre ses besoins et la typologie des flux logistiques et de transport • Les flux logistiques & de transport d’une entreprise sont varié s en terme de typologie (zone courte, zone longue, fré quence) et de types de prestation. La segmentation des flux selon les axes : expé diteur, destinataire, fré quence, saisonnalité , distance permet de mieux appré hender ses besoins. Ré aligner le niveau de service avec ses besoins et les possibilité s du marché • Les niveaux de service souhaité s doivent ré pondre aux besoins en adé quation avec les possibilité s offertes par le marché . • Un niveau de service simple peut être en réalité une demande hors marché entraînant des surcoûts. • Tous les clients n’ont pas besoin du même niveau de service et un mode de travail plus collaboratif pour anticiper et lisser la charge permet d’optimiser le transport et la logistique. Repenser le sché ma directeur logistique en tenant compte des flux de transport • Le network design offre des possibilité s de gains importants. L’é quilibrage entre les usines par rapport aux zones de chalandises, le positionnement gé ographique et dans le temps des stocks permettent de maî triser les coû de ts transport. • Peut-on s’appuyer sur d’autres modes de transport? Le rail ou le fluvial peuvent ê une alternative à moindre coû tre t. 11
  • 12. b. Sécuriser les moyens et maîtriser les coûts par un achat adapté Choisir les bons modè les de tarification • Les systè mes de tarification sont varié s (location, à la liaison, à la distance parcourue, au niveau de service,…). Ils doivent ê adapté s aux flux physiques issus de la segmentation. tre • La surcharge gasoil n’est pas une variable d’ajustement de la tarification, mais une charge lé gale qui doit ê tre contractualisé e et remise à jour en fonction de la typologie de vos flux. • Ces systè mes de tarification doivent ê suffisamment souples et cohé rents avec vos systè mes d’information tre (ERP, TMS, WMS). Sé curiser la disponibilité des moyens logistiques • La logistique et le transport sont des activité s de service, avec des contraintes humaines et gé ographiques (potentiels de rechargement de la zone de destination) qui ont un impact direct sur la disponibilité des moyens. • L’achat de transport et de prestation logistique doit permettre à la fois de sé curiser la disponibilité des moyens (positionnement tarifaire, engagement de volume, make or buy) tout en tirant parti des opportunité s offertes par le marché . Repenser le panel de prestataires • Combien de prestataires faut-il et sur quel(s) segment(s) / destination(s) les positionner ? Peut-on autoriser le ré - affrè tement et dans quelles proportions ? • Prestataires en fonction du type de services, de la cohé rence tarifaire, fré quence d’utilisation des routes et niveau de sé curisation requis. 12
  • 13. c. Optimiser la relation avec les transporteurs et les prestataires logistiques Organiser l’exé cution de la logistique et du transport (planifier, ré server, charger) • L’organisation d’une cellule d’affrè tement doit s’appuyer sur des process simples et robustes permettant une mise en application de la politique transport et une parfaite ré activité pour anticiper et gé rer les pics d’activité . – Les process d’affrètement reprennent la politique transport, mais doivent aussi être personnalisés en fonction de la typologie de vos flux afin de prendre en compte la difficulté de certaines routes et/ou permettre des ordres couplés, assurer l’optimum par rapport à des quotas ou engagements de volume • Le TMS est au service de l’efficacité de la politique transport et non l’inverse, son mode de constitution des tourné es et d’affectation des ordres de transport doit ê maî trisé par l’entreprise. Par ailleurs il faut veiller à ce tre que l’automatisation d’une partie de l’affrè tement soit l’occasion de renforcer les é changes avec les transporteurs. Comment s’interface-t-il avec les outils de l’entrepô ts? • Le WMS est un é lé ment important de la performance de « l’entrepô t », mais il doit aussi s’inscrire dans l’architecture fonctionnelle globale de l’entreprise et prendre en compte les enjeux de planification, d’ADV et/ou du modè le de facturation des prestations. Ré duire les temps d’exé cution : pré paration, chargement/dé chargement • L’efficacité des organisations usuelles peut aussi ê augmenté e par des approches connexes de Lean entrepô t tre et/ou de SMED (Single Minute Exchange of Die). • La planification des chargements / dé chargements via un portail de prise de rendez-vous ou via le «yard management» (accroché /dé croché ) permet de ré duire significativement les temps d’attente et de fortement optimiser le rendement de la distribution des zones courtes. 13
  • 14. d. Suivre la performance et la conformité des factures Avoir une vision complè te des dé penses logistiques et de transport • Le budget logistique intè gre l’ensemble des coû annexes pouvant ê rattaché s à l’exé cution des flux : les ts tre prestations de stockage, de pré paration, de transport, mais aussi les frais de douane et charges annexes, les surestaries ainsi que la surcharge gasoil. L’ensemble de ces coû repré sente des montants importants qui doivent ts ê anticipé s et suivis. tre • La multiplicité des sites d’expé ditions et des systè mes d’information rend difficile la constitution d’un budget global permettant un suivi analytique pré cis du transport (nombre d’expé ditions, tonnage transporté , type d’é quipement utilisé ….) Contrô ler les factures de transport et d’entreposage • En Europe le contrô le des factures de logistique et de transport peut se ré vé ler complexe en raison des charges accessoires, de la TVA, des droits de douanes, des diffé rents systè mes tarifaires et particularité s associé es (payant pour, rapport poids/volume). Lors de la mise en place de procé dures strictes de contrô le des factures de transport il est usuel de trouver entre 3% et 7% de surfacturation. • Le contrôle porte sur les conditions contractuelles du transport (est-ce le bon tarif?) et sur la conformité de la facture (mentions légales) mais aussi sur le rapprochement avec les OT. • Le contrô le facture doit ê conduit a minima par é chantillonnage, y compris dans le cadre d’une pré -facturation. tre Lorsque un contrô le systé matique est souhaité , cette fonction peut ê facilement externalisé e auprè s de socié té tre de « Freight Audits » avec des ROI de quelques mois. 14
  • 15. Un savoir-faire qui combine expertise sectorielle et compétences fonctionnelles Etre à votre cô té , pour ré pondre en collaboration avec vos é quipes aux enjeux de la politique transport & logistique de votre entreprise 1 Une expertise démontrée et reconnue 2 Une expertise reconnue dans l'industrie et l’agro- Un savoir-faire spécifique alimentaire composée d’une équipe de consultants  Des missions de conseil & support opérationnel à la dédiés mise en œuvre s’appuyant sur une évaluation Une connaissance approfondie des enjeux de chaque comptable des gains secteur industriel, au travers de nos références clients  Une approche globale des leviers et enjeux du dans des missions d’excellence opérationnelle, de supply-chain et de réduction des coûts transport  Des consultants dédiés et des experts métier ayant une véritable expérience de l’exploitation transport 4 Un mode de collaboration garantissant l’excellence de notre prestation 3 Une offre reconnue par de nombreux clients Un mode de travail accès sur le transfert de De l’étude d’opportunités à la mise en œuvre, partout compétence dans le monde en couvrant tous les modes de Des consultants à l’écoute, internationaux et orientés transport : Des clients multisectoriels : les utilisateurs de résultats, pour la plus part certifiés green belt ou black transport qui souhaitent optimiser leurs transports, belt réduire leurs coûts, améliorer la qualité et le niveau de service 15
  • 16. Exemple de démarche permettant d’apporter rapidement des résultats « Vous apporter rapidement une « Vous aider à dé finir « Vous accompagner et vision sur la performance et l’organisation transport cible et coacher vos é quipes lors de la les opportunité s de gains » sa road-map » mise en œuvre » 1 à 2 3 à 18 mois mois É tude d’opportunité s Sché ma directeur logistique Mise en œuvre Evaluation des • Conduite d’appel d’offres sourcing, procé dures • Construction du sché ma directeur TMS, WMS, Freight Audits logistiques & transport & logistique (organisation, • Né gociations tarifaires, Support à transport moyen, outil informatique, modè le tarifaire,...) la contractualisation Revue des • PMO, TMS, WMS contrats, tarifs et • Priorisation des actions et Identification des conditions opportunité s de constitution de la road map projet. • Dé ploiement de Freight Audit ré duction de • Pré paration à la conduite du • Organisation de cellule coûts et gains changement fondé e sur d’affrè tement Post-Audit factures opé rationnels l’appropriation des leviers par les • Mise en place de cellule de pilotage é quipes. • Planification et ordonnancement Segmentation des transport flux de transport • Reengineering des procé dures de pré paration et chargement Mise en place des Quick Wins Suivi des gains 16
  • 17. Exemples de projets menés avec nos clients 17
  • 18. Etude d’opportunité et réduction des dépenses de Transport & Logistique MISSION ENJEUX REALISATION Le client est un équipementier Nord Américain de rang 1 Permettre de réduire les coûts Logistique & de • Etude détaillée des dépenses à partir des SI comptable et possédant près de 25 sites de production en Europe. Transport tout en garantissant le niveau de service de l’analyse des opérations L’entreprise a souhaité mener une étude des dépenses vers les usines constructeurs (flux directe, pièces • Post Audit des factures comparées aux tarifs convenus : Transport & Logistiques sur plusieurs sites européens encyclées, gestion des emballages,…) recherche des écarts (France, Allemagne, Espagne et Slovaquie) afin de réduire •Réduire les coûts Transport & Logistique • Benchmark des tarifs pratiqués par rapport aux standards les coûts logistiques et de transport •Garantir les SLA appropriées à chaque usine et à • Evaluation de la politique transport et des procédures • Analyser la structure de coût d’exécution du transport chaque client • Déterminer les leviers d’optimisation de la logistique et • Analyse de la structure des charges prestataires logistique •Sécuriser la politique transport et les tournées pour du transport pour aider la réduction des coûts des plateformes anticiper les aléas • Valoriser les réductions de coût atteignables traduites avancées (Cost Breakdown Make vs. Buy) •Améliorer l’organisation et les processus de la chaîne • Définition des axes d’optimisation dans un plan d’actions détaillé de traitement du Transport – Adaptation du juste niveau de service requis pour • Optimiser la logistique avale, les plateformes avancées les prestations logistiques et les tournées vers chaîne constructeur (milk run) – Optimisation du supply network, pour réduire les besoins en transport et/ou stockage – Modification des procédures d’expédition et du plan de transport NOTRE VALEUR AJOUTEE RESULTATS • Accompagnement du client sur plusieurs sites • Plans d’actions présentant entre 5% et 9% d’économies européens – Connaissance des mode et sur le budget transport et logistique en fonction des particularité locale du transport sites • Une connaissance des différents modes de – Optimisation des rotations vers site logistiques en transport (Rail, Route, Express) et des prestations mettant en place une organisation de type Pool logistiques propres aux équipementiers – Ajustement des prestations logistiques sur chacun automobile des sites – Business Case sur opportunité de suppression 18 d’une des deux plateformes
  • 19. Refonte du schéma directeur transport et sécurisation des flux de distribution MISSION ENJEUX REALISATION • Le client est un fabricant de plaques ondulées cellulose- • Sécuriser l’approvisionnement de l’Europe de l’Est et • Audit des flux de transport et reconstitution du bitume pour toiture et sous-toiture. Il distribue dans 87 de la Russie budget transport Interco et sur vente pays au départ de 10 usines • Repenser l’approvisionnement des filiales • Elaboration d’un schéma directeur logistique pour • La direction générale a souhaité refondre le schéma commerciales (ordonnancement) en tenant l’approvisionnement de la Russie et de l’Europe de directeur transport afin de maitriser son budget compte de la saisonnalité des ventes, des délais l’Est transport et sécuriser l’approvisionnement des pays de livraison et du coût de post acheminement • Formalisation des procédures d’expédition et de la distributeurs des produits constitution des dossiers d’exportation vers la • Renégocier les tarifs et conditions sur les Russie • Les ventes connaissent de très fortes variations en principaux flux d’acheminement, notamment la • Recherche de nouveaux prestataires de transport fonction de la saison et de la météo nécessitant une planification rigoureuse des mise à FOB au Brésil et le transport maritime (maritime et routier) approvisionnements tout en permettant une vers l’Ukraine et la Russie • Mise en place d’outils et de méthodologies pour réactivité immédiate de l’approvisionnement des • Centraliser et vérifier l’ensemble des factures assurer l’équilibrage entre les usines et filiales commerciales de transports intragroupe afin de garantir les l’ordonnancement des approvisionnement des tarifs et conditions négociés pays distributeurs • L’Europe de l’Est et la Russie connaissant une très forte croissance ont nécessité de mettre en place des flux d’approvisionnement supplémentaires depuis les usines d’Amérique du Sud, d’Asie et de France Saint-Petersburg Moscow • 20% of the market • 45% of the market • Supplied from Juz de Fora and • Supplied from Miellec Vladivostok Gallarta via St-Petersburg and Yainville by truck • 5% of the market NOTRE VALEUR AJOUTEE RESULTATS • Supplied from Penang via Vladivostok Siberia • 20% of the market • Réduction d’un tiers des délais d’acheminement • Supplied from Miellec by train • Accompagnement de la définition de la stratégie logistique jusqu’à sa mise en œuvre opérationnelle vers la Russie (suppression des problèmes de au Brésil et en Russie Douane) et réduction de 12% des coûts Krasnodar • 10% of the market • Supplied from Juz de • Une connaissance des différents modes de d’acheminement Fora via Novorossysk transport (Rail, Maritime, Route) • Fiabilisation de l’approvisionnement des filiales Répartition géographique des livraisons par zone commerciales 19
  • 20. Elaboration du schéma directeur logistique MISSION ENJEUX REALISATION • Le client est l’une des toutes premières entreprises • Identifier, dimensionner et valoriser les moyens • Elaboration du schéma directeur logistique algériennes de droit privé (CA: 2.5 M USD), leader sur nécessaires à la filiale logistique du groupe pour s’appuyant 3 plateformes logistiques et 26 dépôts l’agro-alimentaire. assurer le transport, le stockage et la distribution de distributions (en-cours de vente de 3 à 15 jours). • Le groupe est organisé autour de 5 pôles majeurs : des produits: • Analyse des volumes et prévision de ventes à 5 ans L’agro-alimentaire / Le service / L’industrie primaire / La • Localisation, dimensionnement et • Dimensionnement des moyens nécessaires pour construction / La distribution répartis dans une caractéristiques des dépôts de proximité ainsi assurer la logistique globale (130 000 expéditions trentaine de filiales que des plateformes logistiques (surface, type par an, 1200 accrochés/décrochés par jour, 1,6 d’équipement, nombre et type de quais, millions de palettes ou équivalents palette) • La direction générale a souhaité établir un schéma dimensionnement du parking, RH) • Descriptif des plateformes et proposition directeur logistique groupe pour assurer une couverture • Dimensionnement des moyens et ressources d’adaptation aux particularités du marché algérien nationale de proximité à ses produits et permettre des synergies logistiques entres les différentes entités au pour assurer la mise en expédition et le • Elaboration d’une politique transport pour transport (nombre et type de camions, nombre travers de la création d’une filiale logistique en charge l’exécution des principales routes (intersites) et et localisation des chauffeurs) du transport, du stockage et de la distribution des pour faciliter les flux de sortie d’usine produits • Certains produits de consommation connaissent une • Elaboration du cadencement d’approvisionnement Cartographie schématique des flux électroménager forte variation saisonnière : eau minérale, sucre, des plateformes de distribution Port de B électroménager (climatiseur, réfrigérateur) Produits CBU et Kit Km CKD - Flux B 25 TC40 Plein 3 600 TC40 sur 2011, Parking E de 170 à 530 TC40 par Distribution des mois en fonction de la TC20 Plein produits finis vers les saison. Matières premières - CLR et autres relais de m ventes – Flux E 0K Flux A 11 150 5 K 430 TC20 sur 2011, de TC40 Vide 20 à 60 TC20 par mois NOTRE VALEUR AJOUTEE RESULTATS m m en fonction de la saison. Plateforme B • Valorisation et dimensionnement du plan • Dimensionnement et valorisation de l’organisation 160 K • Réception des TC imports CKD Palettes – Flux C m TC20 Vide stratégique logistique du groupe cible (investissement et coût de fonctionnement) (CKD + CBU) et contrôle qualité. 4750 Camions 20T de 225 Usine S • Force de proposition sur les bonnes pratiques • Elaboration d’une organisation du transport à 750 camion par mois • Stockage sur palette des kits CKD en fonction de la saison Produits Finis - Flux D • Stockage des logistiques et transports permettant de réduire les coûts de transport de près matières premières • Stockage en masse des 5200 Camions 20T de • Fabrication des de 24% produits fini (CKD + CBU) produit fini, de 250 à • Organisation de la produits CKF 650 expéditions / mois distribution vers les CLR en fonction de la saison Mise en place de “navette” aller retour 20
  • 21. Réorganisation des flux de transport et réduction des coûts MISSION ENJEUX REALISATION • Le client est une des principales banques de détail ayant • Concilier la garantie du service auprès du réseau et • Audit des flux de transport et reconstitution du un réseau national de plus de 2 300 agences des agences avec un plan ambitieux de réduction budget transport par nature de flux et prestataire. • La direction des achats a souhaité mener une étude sur des coûts de transport • Formalisation d’un plan d’actions de réduction des l’organisation et les coûts de transport liés au • Mutualiser les flux en s’appuyant sur les flux coûts de transport fonctionnement du réseau existants pour acheminer d’autres contenants • Définition d’un nouveau schéma directeur • Réaligner le niveau de service avec les besoins transporteur • Cette démarche couvre un périmètre transport de plus métier • Formalisation des cahiers des charges et conduite de 16 M€ / an correspondant à : • Contrôler le transport en suivant la bonne des appels d’offres pour le renouvellement des • L’acheminement de la PLV exécution du transport (traçabilité) et vérifiant prestataires de transport • Le transport des moyens de paiements la conformité des factures • Accompagnement à la mise en place d’une cellule • Le distribution et collecte du courrier interne entre • Négocier les conditions contractuelles de gré à transport externalisée en charge de suivre la bonne les agences et les entités locales et centrales gré et/ou en conduisant un appel d’offres exécution du transport (traçabilité des contenants) administratives et/ou de de back-office • Externaliser certaines activités en s’appuyant et du contrôle facture sur les prestataires externes ayant le savoir- • Support technique dans les phases de • Le transport des archives faire nécessaire : salle courrier, contractualisation avec les prestataire et dans le affranchissement, mise sous pli cadre de la mise en place de la traçabilité des Cartographie des flux de transport contenants. 18 Marketing Staci Lyreco Moyens de Chèques Cartes Économat, Marketing, Fournitures paiement 9 8 7 12 13 5 6 Sites Centraux Tessi 10 Nanterre Centre Courrier DEC / PSC Courrier Agences CPL 11 2 National DR Tournées Locales CAP18 3 Clients Type de transport NOTRE VALEUR AJOUTEE RESULTATS Centres forts Inclus 1 4 A l’expédition Forfaitaire • Une connaissance du transport express et de la • 3,4 M€/an de gains sur un budget de 16 Md€/an 14 15 17 16 course ainsi que du secteur bancaire • Un transfert de compétence aux équipes achats et Centre Centre d’archives Archives Centre Dématérialisation d’archives Scanning dossier client • Un accompagnement modulaire de la définition transport National des besoins jusqu’à la mise en œuvre opérationnelle 21 21
  • 22. Optimisation de l’affrètement transport et choix d’un TMS pour la France, l’Italie et l’Allemagne MISSION ENJEUX REALISATION • Le client est leader mondial de l’emballage en verre pour • Concilier les besoins et particularités de chaque pays • Réalisation d’une segmentation des flux de l’agroalimentaire sur les marchés des vins, des spiritueux • Prendre en compte les différences métier et transport (types d’expéditeurs et de destinataires, et des pots (Implantation mondiale - 60 usines, 25 milliards organisationnelles et les spécificités locales du moyen et fréquence) de bouteilles et de pots fabriqués par an) marché du transport. • Obtenir des prix de référence par segment sur • La direction des achats monde a souhaité mener une • S’assurer que les outils et que l’organisation une période significative étude sur l’organisation de l’affrètement et les coûts de proposés répondent aux besoins actuels et futurs • Identifier les choix d’organisation et transport auprès de 3 pays : France, Italie et Allemagne (17 du transport (sourcing, évolution / tension du d’exécution du transport et du sourcing usines, 220 000 expéditions / an, budget transport 80 marché du transport). • Formalisation des besoins pour optimiser M€ / an) • Prioriser les actions en fonction du planning et de l’affrètement et l’exécution du transport (Cahier des • L’objectif de cette démarche était d’identifier et de l’impact sur les process actuels. Quick-Wins / Actions Charges TMS) mettre en œuvre les moyens nécessaires pour réduire / prioritaires par rapport au déploiement d’un TMS / • Conduite d’un appel d’offres pour sélectionner une maitriser les coûts de transport. Le client avait un ressenti Actions de fond liées au reengineering de l’exécution du solution TMS et accompagnement à la mise en sur la nécessité d’outiller / automatiser les cellules transport place de l’outil affrètement de chaque pays, mais souhaitait s’appuyer sur • Réalisation de la road-map pour le reengineering de une solution unique couvrant les besoins de chacun. l’exécution du transport (modification du sourcing, • Cette étude était aussi l’opportunité de challenger les des règles d’affrètement et des conditions de coûts de transport et de proposer des actions de réduction chargement) de coûts en lien avec la mise en place d’un TMS, mais aussi de manière plus large de réorganiser l’exécution du Segmentation des flux de transport transport Type de distance Axe Distance Distance longue - ZL > 150 km NOTRE VALEUR AJOUTEE RESULTATS Distance courte plus – ZC+ > 150 km avec pt de chute < à 150 Distance courte - ZC Entre 50 et 150 km • Une analyse s’appuyant sur une segmentation • Sélection d’une seule solution TMS couvrant les n des es en Distance très courte - ZTC < 50 km factuelle (1 an d’historique) et détaillée des flux de besoins des 3 pays axes transport : Pour chaque segment identification • Identification de 4% de gains décomposé en plan uence Type de routes Axe Fréquence d’un mode optimum de sourcing et d’exécution du d’actions court terme et moyen terme Blockbuster > 10 / semaine transport • Une prise en compte des différents segments de Régulier Entre 3 et 10 / semaine Occasionnel < 3 / semaine • Une connaissance du transport et de l’affrètement transport dans le sourcing et l’exécution du ainsi que des outils TMS chargeur et transporteur transport 22
  • 23. Elaboration de la politique transport groupe et coaching de la cellule d’affrètement MISSION ENJEUX NATURE DE LA PRESTATION • Le client est l’un des leader des produits pour la • Définir un système tarifaire France permettant de • Segmentation et diagnostic Transport construction. Devant la nécessité d’accroître sa réaliser un sourcing commun entre les entités et le tester – Segmentation des routes sur l’ensemble du territoire compétitivité et d’exploiter les synergies liées à la sur la zone pilote. selon plusieurs critères (fréquence, distance,…) mutualisation des achats de transport et • Sécuriser les livraisons clients par un renforcement du – Identification des écarts tarifaires et de niveau de l’exploitation du transport entre ses différentes taux de service (disponibilités / fiabilité des camions) service entre les entités / benchmarks entités, cet industriel a souhaité refondre sa politique • Identifier l’organisation (dimensionnement, mode – Identification des dysfonctionnements terrain transport. opératoire) et les outils (fonctionnalités /TMS) (organisation affrètement, chargement) sur les sites • Il doit concilier les contraintes de service avec ses nécessaires pour porter la nouvelle politique transport – Définition de la politique transport commune clients, de production avec ses usines en France et les • Valoriser les gains atteignables par levier et les traduire contraintes liées au marché du transport. dans un plan d’actions détaillé • Mise en œuvre • Définir les moyens opérationnels capables • Coacher la cellule d’affrètement pour lui permettre – Identification de l’organisation transport cible et de d’optimiser les coûts de transport avec une d’acquérir les bonnes pratiques et les automatismes ses moyens pour porter la nouvelle politique perspective de réaliser une économie globale de 4% adéquates transport (mode opératoire d’affrètement, à 5% sur le budget annuel des transports fonctionnalités TMS nécessaires,…) – Coaching opérationnel de la cellule transport (bonne pratique, automatisme, indicateur qualité,…) Nb Nb Expédition Expéditions X camions d'expéd Partie d'expéd Partie Fixe sà à Réallouer à fixer excedant X Variable Total Réallouer en % NOTRE VALEUR AJOUTEE RESULTATS camions 8 3796 1805 48% 52% 89 2% 25 100% Fréquence FIXE Fréquence VARIABLE % Cumulé 90% 20 80% • Identification de « quick wins » permettant un gain • Politique transport commune aux BU du groupe 70% 15 60% immédiat de 2% sur la facture transport • Adhésion obtenue par l’équipe logistique/achats pour 10 50% 40% • Une parfaite connaissance des modes opératoires le déploiement de la nouvelle organisation tarifaire 30% d’affrètement et processus d’exécution du transport • Définition des actions et moyens nécessaires à ainsi que des outils TMS 5 20% 10% l’atteinte des objectifs d’économie et de qualité fixés 0 0% 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 28 29 31 34 23

Notes de l'éditeur

  1. The working group was recently formed.