Toutefois, comparée aux industries d’assemblage, l’industrie chimique a commencé tardi-vement à adopter le Supply Chain Management ainsi que le Lean Management. L’intégration des perspectives de l'usine et de l'entreprise est primordiale à la gestion effi-cace de la supply chain. Dans ce contexte, l'industrie de la chimie bénéficierait du dévelop-pement d'outils lean, qui lui permettrait de mieux représenter les procédés dans les pro-blèmes de la supply chain. Grâce à l'application des outils lean, il est tout à fait possible d'améliorer la rentabilité des opérations de la supply chain en réduisant les gaspillages.
kanban est une méthode de gestion de production a stock zéro qui se base sur le principe du flux tiré (aval commande l'amont) et qui permet de réduire les volumes d'encours dans une chaîne de production
Le principe du lean manufacturing ou de l’amélioration continue est d’améliorer ses performances sans engager de gros investissement. L’élimination des gaspillages est un des grands enjeux du Lean.
kanban est une méthode de gestion de production a stock zéro qui se base sur le principe du flux tiré (aval commande l'amont) et qui permet de réduire les volumes d'encours dans une chaîne de production
Le principe du lean manufacturing ou de l’amélioration continue est d’améliorer ses performances sans engager de gros investissement. L’élimination des gaspillages est un des grands enjeux du Lean.
Présentation des 10 outils essentiels du Lean Management, à savoir :
5S
DMAIC
Fishbone diagram
VSM
Balanced Scorecard
Total Productive Maintenance
Gemba Walk
Kaizen PDCA
VOC
Le Management Visuel
Pour plus d'informations, rendez-nous visite sur http://leansixsigmafrance.com/ ou http://www.leansixsigmabelgium.com/,
L'équipe de LeanSixSigmaFrance et LeanSixSigmaBelgium
L’objectif de cette présentation est de vous montrer les outils couramment utilisés lors d’une démarche Lean afin de vous donner envie d’aller plus loin.
Sommaire de la présentation :
- Les bases du Lean
- Des outils au service d’une démarche
- Les outils de l’amélioration du flux
- Les outils de l’amélioration de la variabilité
- Les outils du pilotage
Accélérer les flux dans la supply chain (DDMRP)XL Groupe
On entend dire que la méthodologie DDMRP peut vous aider à accélérer les flux dans votre supply chain. Est-elle complémentaire ou vient-elle remplacer les outils du Lean management ? Est-elle une simple évolution du MRP ou apporte-t-elle un changement de paradigme dans le pilotage de vos flux ?
L’objectif de cette présentation est de vous montrer que la méthode est une bonne synthèse :
- Du MRP qui, bien qu’ayant permis à de nombreuses entreprises de se développer, trouve ses limites dans un monde de plus en plus rapide
- Du kanban qui permet de maîtriser et de décentraliser la gestion de stock, mais qui est parfois trop simpliste et pas toujours applicable
Sommaire de la présentation :
- La nécessité de stocks dans la supply chain
- La limite des outils classiques dans un monde volatile, incertain, complexe et ambigu
- Les étapes du déploiement
- Les perspectives
Une Supply chain peut être complexe, faire intervenir un grand nombre d’acteurs, et avoir un temps de traversée long. Pour que le client ou consommateur final soit livré en temps et heure, cela requiert que chaque maillon soit maîtrisé en termes de qualité et de délai, cela dans une logique d’optimisation globale.
Un diagnostic va nous permettre de cartographier les flux d’information, les temps de traversée, d’identifier les goulots afin d’évaluer notre flexibilité et notre capacité à répondre à la demande client avec toutes ses variations. La gestion de la capacité, des stocks et la planification vont être des éléments clés pour piloter.
Le Lean et le DDMRP vont vous donner les concepts et les outils pour optimiser vos flux, les piloter et pour manager la performance.
Sommaire de la présentation:
- Introduction : la recherche d'un optimum global
- Diagnostiquer une supply chain
- Accélérer le flux par du Lean
- Accélérer le flux avec DDMRP
- Conclusion
Des entreprises ont mis en place ces dernières années des ERP…Alors, elles se sont demander de disposer en plus d’un entrepôt de données d’entreprise. En effet, avoir un ERP seul, reste insuffisant pour la prise d'une décision adéquate, pertinente et en temps réel.
La présentation, après des études sur des entreprise de la région, conclut qu'il reste encore beaucoup à faire dans le domaine des systèmes d'informations décisionnels...Le cas pratique sous étude est le système d'information du Port Tanger-Med.
Le Lean 6 Sigma dans une démarche de transformationXL Groupe
Découvrez en quoi une approche 6 sigma permet d’accélérer la vitesse de transformation d’une entreprise tout en réduisant le risque d’échec, depuis la phase du diagnostic, jusqu’à la phase de mise sous contrôle.
Retrouvez le replay de cette web-conférence sur notre chaîne Youtube : http://buff.ly/2kWIQWD
1-La gestion des risques achats
Cartographie des risques
Outils et moyens de gestion de risque achat
Processus d’intégration et de pilotage
2-La gestion des risques de la Supply chain
Définitions
Types de risques
Sources de risque
Méthodologie de gestion du risque
3-Étude de cas Dell: pour une culture globale de la gestion des risques logistiques
Web-conférence | Démarche de transformation LeanXL Groupe
L'objectif de cette web-conférence est de partager les conditions de succès d'une démarche de transformation et comment mettre son entreprise en "mouvement" à travers un projet stratégique.
Retrouvez le replay de cette web-conférence sur notre chaîne Youtube : http://buff.ly/2kWIQWD
Six Sigma a été initié aux États-Unis dans les années 1980 chez Motorola.
• une diminution des rebuts, retouches, et plus généralement des coûts de non-qualité ;
• une amélioration de la disponibilité des machines et du taux de rendement synthétique (TRS) ;
• de meilleures parts de marché consécutives à l’amélioration de la qualité des produits.
une certaine philosophie de la qualité tournée vers la satisfaction totale du client;
un indicateur de performance permettant de savoir où se situe l’entreprise en matière de qualité;
une méthode de résolution de problèmes en quatre à huit étapes selon les auteurs dont l’objectif est de : Définir, Mesurer, Analyser, Innover/Améliorer, Contrôler, Standardiser, approche qui permet de réduire la variabilité et d’atteindre la cible sur les produits ou dans les services;
une organisation des compétences et des responsabilités des hommes de l’entreprise
un mode de management par la qualité qui s’appuie fortement sur une gestion par projet.
Améliorer vos performances grâce à la TPMXL Groupe
La TPM [Total Productive Maintenance] nous donne plusieurs outils s’insérant complétement dans les principes et l’esprit d’une démarche Lean.
Découvrez à travers cette présentation comment conjuguer Lean et TPM pour améliorer significativement vos performances opérationnelles.
Sommaire de la présentation :
- Historique de la TPM
- La TPM et le Lean
- Les outils et approches TPM utilisés dans une démarche Lean
- L’approche RCM du Lean
- Où et comment démarrer cette démarche ?
- Quels investissements sont nécessaires ?
- Combien ça rapporte ?
Operational Excellence Series IV : LEANErdem Dursun
Operational Excellence and Continuous Improvement have become pillar functions to find a remedy for today's issues. These functions are based on a combination of
benchmarking, innovations and Lean/Lean Six Sigma methodologies. In this context it is crucial to define the value created for customers then refine the processes
of creating this value by simply applying Lean methodology. Briefly, in order to achieve concrete and sustainable solutions to respond today’s and future’s requirements, we need
operational excellence therefore lean.
This presentation aims to signify how Vision, Strategy and Organisational values are deeply connected to Operational Excellence and where companies should begin their journey to excellence.
Présentation des 10 outils essentiels du Lean Management, à savoir :
5S
DMAIC
Fishbone diagram
VSM
Balanced Scorecard
Total Productive Maintenance
Gemba Walk
Kaizen PDCA
VOC
Le Management Visuel
Pour plus d'informations, rendez-nous visite sur http://leansixsigmafrance.com/ ou http://www.leansixsigmabelgium.com/,
L'équipe de LeanSixSigmaFrance et LeanSixSigmaBelgium
L’objectif de cette présentation est de vous montrer les outils couramment utilisés lors d’une démarche Lean afin de vous donner envie d’aller plus loin.
Sommaire de la présentation :
- Les bases du Lean
- Des outils au service d’une démarche
- Les outils de l’amélioration du flux
- Les outils de l’amélioration de la variabilité
- Les outils du pilotage
Accélérer les flux dans la supply chain (DDMRP)XL Groupe
On entend dire que la méthodologie DDMRP peut vous aider à accélérer les flux dans votre supply chain. Est-elle complémentaire ou vient-elle remplacer les outils du Lean management ? Est-elle une simple évolution du MRP ou apporte-t-elle un changement de paradigme dans le pilotage de vos flux ?
L’objectif de cette présentation est de vous montrer que la méthode est une bonne synthèse :
- Du MRP qui, bien qu’ayant permis à de nombreuses entreprises de se développer, trouve ses limites dans un monde de plus en plus rapide
- Du kanban qui permet de maîtriser et de décentraliser la gestion de stock, mais qui est parfois trop simpliste et pas toujours applicable
Sommaire de la présentation :
- La nécessité de stocks dans la supply chain
- La limite des outils classiques dans un monde volatile, incertain, complexe et ambigu
- Les étapes du déploiement
- Les perspectives
Une Supply chain peut être complexe, faire intervenir un grand nombre d’acteurs, et avoir un temps de traversée long. Pour que le client ou consommateur final soit livré en temps et heure, cela requiert que chaque maillon soit maîtrisé en termes de qualité et de délai, cela dans une logique d’optimisation globale.
Un diagnostic va nous permettre de cartographier les flux d’information, les temps de traversée, d’identifier les goulots afin d’évaluer notre flexibilité et notre capacité à répondre à la demande client avec toutes ses variations. La gestion de la capacité, des stocks et la planification vont être des éléments clés pour piloter.
Le Lean et le DDMRP vont vous donner les concepts et les outils pour optimiser vos flux, les piloter et pour manager la performance.
Sommaire de la présentation:
- Introduction : la recherche d'un optimum global
- Diagnostiquer une supply chain
- Accélérer le flux par du Lean
- Accélérer le flux avec DDMRP
- Conclusion
Des entreprises ont mis en place ces dernières années des ERP…Alors, elles se sont demander de disposer en plus d’un entrepôt de données d’entreprise. En effet, avoir un ERP seul, reste insuffisant pour la prise d'une décision adéquate, pertinente et en temps réel.
La présentation, après des études sur des entreprise de la région, conclut qu'il reste encore beaucoup à faire dans le domaine des systèmes d'informations décisionnels...Le cas pratique sous étude est le système d'information du Port Tanger-Med.
Le Lean 6 Sigma dans une démarche de transformationXL Groupe
Découvrez en quoi une approche 6 sigma permet d’accélérer la vitesse de transformation d’une entreprise tout en réduisant le risque d’échec, depuis la phase du diagnostic, jusqu’à la phase de mise sous contrôle.
Retrouvez le replay de cette web-conférence sur notre chaîne Youtube : http://buff.ly/2kWIQWD
1-La gestion des risques achats
Cartographie des risques
Outils et moyens de gestion de risque achat
Processus d’intégration et de pilotage
2-La gestion des risques de la Supply chain
Définitions
Types de risques
Sources de risque
Méthodologie de gestion du risque
3-Étude de cas Dell: pour une culture globale de la gestion des risques logistiques
Web-conférence | Démarche de transformation LeanXL Groupe
L'objectif de cette web-conférence est de partager les conditions de succès d'une démarche de transformation et comment mettre son entreprise en "mouvement" à travers un projet stratégique.
Retrouvez le replay de cette web-conférence sur notre chaîne Youtube : http://buff.ly/2kWIQWD
Six Sigma a été initié aux États-Unis dans les années 1980 chez Motorola.
• une diminution des rebuts, retouches, et plus généralement des coûts de non-qualité ;
• une amélioration de la disponibilité des machines et du taux de rendement synthétique (TRS) ;
• de meilleures parts de marché consécutives à l’amélioration de la qualité des produits.
une certaine philosophie de la qualité tournée vers la satisfaction totale du client;
un indicateur de performance permettant de savoir où se situe l’entreprise en matière de qualité;
une méthode de résolution de problèmes en quatre à huit étapes selon les auteurs dont l’objectif est de : Définir, Mesurer, Analyser, Innover/Améliorer, Contrôler, Standardiser, approche qui permet de réduire la variabilité et d’atteindre la cible sur les produits ou dans les services;
une organisation des compétences et des responsabilités des hommes de l’entreprise
un mode de management par la qualité qui s’appuie fortement sur une gestion par projet.
Améliorer vos performances grâce à la TPMXL Groupe
La TPM [Total Productive Maintenance] nous donne plusieurs outils s’insérant complétement dans les principes et l’esprit d’une démarche Lean.
Découvrez à travers cette présentation comment conjuguer Lean et TPM pour améliorer significativement vos performances opérationnelles.
Sommaire de la présentation :
- Historique de la TPM
- La TPM et le Lean
- Les outils et approches TPM utilisés dans une démarche Lean
- L’approche RCM du Lean
- Où et comment démarrer cette démarche ?
- Quels investissements sont nécessaires ?
- Combien ça rapporte ?
Operational Excellence Series IV : LEANErdem Dursun
Operational Excellence and Continuous Improvement have become pillar functions to find a remedy for today's issues. These functions are based on a combination of
benchmarking, innovations and Lean/Lean Six Sigma methodologies. In this context it is crucial to define the value created for customers then refine the processes
of creating this value by simply applying Lean methodology. Briefly, in order to achieve concrete and sustainable solutions to respond today’s and future’s requirements, we need
operational excellence therefore lean.
This presentation aims to signify how Vision, Strategy and Organisational values are deeply connected to Operational Excellence and where companies should begin their journey to excellence.
Operational Excellence Series III Continues Improvement Deployement Erdem Dursun
In the previous chapter of our OPEX approach, we emphasized the importance of continuous improvement. In this chapter we will go deeper in CI and study how to deploy it successfully.
Operational Excellence Series Corporate CultureErdem Dursun
Without understanding corporate culture, it becomes very difficult to design and run OpEx projects. In the end, all these efforts require employees to adapt their way of thinking and behaviours to new and better ways of doing the company’s job. Therefore, we will briefly introduce the concept of corporate culture in this document.
Le Taux de Rendement Synthétique (TRS) est un indicateur de taux d’utilisation des appareils. En effet, il permet de comparer la production réelle et la capacité de production théorique d’un équipement.
Sustainability isn’t about the fuzzy “we care about people and the environment” statements any more. Consumers and analysts increasingly demand hard evidence to support your claims and hold you accountable for the actions of your suppliers. Are you doing enough?
Réussissez votre transformation Lean grâce à un diagnostic 360° de votre entr...XL Groupe
Entre un monde VUCA et les dysfonctionnements que nous percevons tous les jours au sein de l’entreprise, il est souvent difficile de définir les actions adéquates, ciblées et pérennes basées sur autre chose que les émotions liées aux difficultés.
Pour factualiser vos perceptions et bâtir une feuille de route pertinente d’amélioration, nous vous proposons une démarche de diagnostic avec une méthodologie basée sur des outils, des observations, des interviews et surtout des constats partagés avec vos collaborateurs sans aucun jugement.
Historiquement orienté sur les axes « Centrage besoin client », « Management de l’amélioration continue » et « Organisation des flux », notre diagnostic s’enrichit en cette rentrée avec de nouveaux axes clés pour réussir une transformation Lean afin de vous donner une vision 360° de l’entreprise, de sa maturité et de ses opportunités d’amélioration.
Sommaire de la présentation :
- Pourquoi réaliser un diagnostic ?
- La démarche et ses étapes
- Les outils du diagnostic
- Le contenu d'un diagnostic
Le Lean Développement et sa connexion au Cycle de vie ProduitXL Groupe
Qu’on soit dans le service ou dans un domaine industriel, un développement optimal est un réel avantage concurrentiel à développer ou à renforcer. On doit tous innover, industrialiser, se réinventer et la qualité de ce travail impactera l’ensemble du cycle de vie du produit.
Cette qualité doit se faire au niveau de la fabrication (bon du premier coup) et dans l’anticipation (conception optimale et respectueuse du produit à chaque phase du cycle de vie).
Sans prétendre définir une solution unique aux problématiques liées au développement, nous proposons de partager les clés qui permettent de bien piloter un projet et de le connecter avec son cycle de vie.
Sommaire de la présentation :
- Notre constat
- Définition et contexte
- Les objectifs d'une démarche Lean Développement
- Approche VOC, Processus et Pilotage
- Le développement et les outils du Lean
- Les gains attendus
- Les modalités d'accompagnement
Au cours de cette présentation, vous découvrirez les 2 approches Lean et Six Sigma, leurs particularités et leurs différences, mais également leurs complémentarités afin que vous puissiez faire le bon choix !
Nous verrons également comment ces approches peuvent s’articuler dans le cadre d’une démarche Excellence Opérationnelle pérenne, en illustrant par des exemples concrets.
Enfin les modalités de formation et de certification de compétences en lien avec les acteurs de la démarche seront développées !
Sommaire de la présentation :
- Le Lean : qu’est-ce que c’est ? À quoi ça sert ?
- Le Six Sigma : qu’est-ce que c’est ? À quoi ça sert ?
- Comment choisir entre les deux ? Mise en perspective
- Exemples de projets
- Les acteurs Lean et Six Sigma : gardes, formations et certifications
- Modalités de formation et nouveautés 2021
Séminaire IDS Scheer Processus Santé part 2SAGIDS1
IDS Scheer (Groupe Software AG), en liaison avec trois de ses partenaires i3L, ProductLife et Qaméleon, a organisé le 17 Novembre 2011 à La Défense un événement sur le thème suivant : « La Démarche Processus au service des enjeux du secteur Santé ».
Web-conférence | Diagnostic et Estimations des GainsXL Groupe
L'objectif de cette web-conférence est de souligner l'importance de lancer une démarche Lean comme un projet stratégique dont le premier jalon est le diagnostic de performance.
Ce diagnostic est la brique de base indispensable pour pouvoir partager une situation actuelle (de manière factuelle) et se fixer des objectifs de progrès et de performance.
Retrouvez le replay de cette web-conférence sur notre chaîne Youtube https://youtu.be/Vsg-KIiOwIU
Formation M2i - Les clés pour comprendre et sensibiliser aux enjeux de la fon...M2i Formation
2022 est une année charnière pour un grand nombre d’organisations : flambée des prix de l’énergie, des matières premières, des composants, etc...
La fonction Achat est au cœur de la performance économique pour la pérennité de l’activité : respect des budgets, impact sur les marges, prévisionnels et innovation.
Alors que les achats représentent en moyenne 50% du chiffre d’affaires d’une entreprise, comment faire comprendre l’importance de la fonction dans l’organisation, non plus seulement comme un pompier pendant une crise, mais comme une direction des ressources extérieures ?
Les points abordés lors de la formation :
- Le poids de la fonction achat dans les organisations
- L’importance du processus dans la performance
- La relation client fournisseur
Formation gratuite animée par notre expert Nicolas Krawczyk
Diagnostic de performance (SI, Finance, RH, Digital, Innovation)XL Groupe
L'objectif de cette web-conférence est de souligner l'importance de lancer une démarche Lean comme un projet d’entreprise dont le premier jalon est le diagnostic de performance. Ce diagnostic complet (production, digital, finance, RH, innovation, …) est indispensable pour pouvoir partager une situation actuelle (de manière factuelle) et se fixer des objectifs de progrès et de performance.
Au programme :
- Rappel du contexte d’un diagnostic : besoin, finalité, transformation de l’entreprise
- Principes de base et étapes d’un diagnostic
- Les 3 axes d’étude du diagnostic et des outils associés
- Conditions de réussite
- La feuille de route et le pilotage de la performance
- Vous former à la pratique du diagnostic
Au cours de cette présentation, vous découvrirez les concepts du Lean Office et comment améliorer la performance de vos processus achats, ventes etc.
Retrouvez le replay de cette web-conférence sur Youtube : https://youtu.be/oX_GJxgAmeI
Web-conférence | Les clés d'une démarche Lean réussieXL Groupe
L’objectif de cette web-conférence est de vous faire découvrir les différentes étapes du déploiement d’un projet Lean, les conditions de réussite et les enseignements que nous pouvons tirer de plus de 15 ans d’accompagnement de telles démarches au sein de différents secteurs d’activité…
Retrouvez le replay de cette web-conférence sur notre chaîne Youtube : http://buff.ly/2kWIQWD
Présentation PFE : Mise en place d’une solution de gestion intégrée (OpenERP...
Lean supply chain management une étude dans l'industrie chimique
1.
2. Erdem DURSUN
Mastère spécialisé : Responsable Amélioration Continue
et Performance Industrielle
Lean Supply Chain Management : une étude dans l'industrie
chimique
Présentation : thèse professionnelle
231/01/2017
3. Présentation Personnelle
Formation
• Université de Cukurova Ingénieur Industriel
• Thames Valley CollegeMBA
• EI CESI Mastère spécialisé : RACPI
Expériences
• Imtex Textile Co Chargé de comptabilité analytique
• Armée de terre turque Responsable TQM
• Sportingbet Associé CRM /Marketing
• Skyhorse Responsable marketing Turquie
• bwin.party Coordinateur des Programmes / Consultant31/01/2017 Erdem DURSUN 3
4. Sommaire
Pourquoi ce sujet?
Contexte et enjeux
Supply Chain et Supply Chain Management
• Définitions, les éléments clés de la Supply Chain
• Performance de la Supply Chain
Lean Management et Lean Supply Chain
• Définitions, objectifs
• La valeur et les 8 gaspillages
• L’effet « coup de fouet »
Conception de recherche et méthodologie
• Objectifs, questions, hypothèses
• Collecte de données
Résultats de recherche
• Conclusions des hypothèses
• Propositions pour l’industrie chimique
• Propostions pour DRT
Ouverture
Conclusion générale 431/01/2017 Erdem DURSUN
5. Pourquoi ce sujet?
Erdem DURSUN 531/01/2017
Les raisons professionnelles
Les problématiques d’entreprise (DRT) :
• Complexité des flux inter-sites et internationaux
• Haut niveau de stock et les risques de sécurité
• BFR trés élevé (80 M € )
• Long leadtimes (délais)
• Il n’y a pas de structure/service de la Supply Chain
Les raisons personnelles et académiques
• Je souhaite continuer à étudier et/ou à travailler dans le domaine du Supply Chain
Management.
• Peu d’études existent dans la littérature
6. Contexte et enjeux
Erdem DURSUN 631/01/2017
L’industrie de la chimie en France
• 180.000 salariés
• 82,4 Md€ de chiffre d’affaires
• Conjoncture hautement compétitive
Importance de la Supply Chain
• 50 à 80% du coût des ventes (varie selon l'industrie)
Importance du lean management
• Diminution du stock, du lead time, ainsi que des accidents du travail
• Augmentation de la productivité, de la qualité et de la satisfaction client
EN BREF : afin de rester compétitif sur les marchés, il est nécessaire d’appliquer
les principes du lean dans la Supply Chain
Union des Industries Chimiques
7. Sommaire
Pourquoi ce sujet?
Contexte et enjeux
Supply Chain et Supply Chain Management
• Définitions, les éléments clés de la Supply Chain
• Performance de la Supply Chain
Lean Management et Lean Supply Chain
• Définitions, objectifs
• La valeur et les 8 gaspillages
• L’effet « coup de fouet »
Conception de recherche et méthodologie
• Objectifs, questions, hypothèses
• Collecte de données
Résultats de recherche
• Conclusions des hypothèses
• Propositions pour l’industrie chimique
• Propostions pour DRT
Ouverture
Conclusion générale 731/01/2017 Erdem DURSUN
8. Supply Chain et Supply Chain Management
Erdem DURSUN 831/01/2017
Supply Chain (SC):
Les flux de matières, d'information
et d'argent dans un système
complexe avec les diverses activités
connectées afin de livrer un produit
fini ou un service au client final.
Supply Chain Management (SCM):
La coordination de l’ensemble des
ressources, des moyens, des outils et
techniques destinés à piloter le plus
efficacement possible la supply
chain, afin de satisfaire la clientèle
visée, maximiser la rentabilité et
créer un avantage compétitif
durable.
9. Erdem DURSUN 931/01/2017
Fournisseurs Filiales France Partenaires
GRANEL
FIDER
Filiales Etranger
ACTION
PIN
IXXI
WUXI
Chine
ANTHEA
Inde
DOUGLAS
US
DRT
DRT STG
DRT CAS
FIRMENICH
CH
MWV
TO/Résitor
US
Fournisseur
CST US
Fournisseur
TO/Savons/CST
EU
Fournisseur
Colophanes
CH, BR, Fidji
SBSPF
FNV
MP
Bassens
Stockage
Acideka
LAWTER
IFF
1
8
3
5
2
6
7
4
A
B
F
G
D
E
i
H
L
N
M
a
b
c
d
e
f
J
1 à 10
a à h
A à Q
Savannah
Helsingborg
9
g
h
Fournisseur
Divers
LBC
10
P
LBC
K
O C
BES VSG
FR
Q
11
Diagramme des flux DRT
10. Erdem DURSUN 1031/01/2017
La Performance de la Supply Chain
Structure de la Supply Chain
Facteurs logistiques
Installations
PrixRessources
Stock
Stratégie
Concurrentielle
Stratégie de la Supply Chain
Efficacité Réactivité
Les facteurs entre des fonctions
Transport
Information
Adaptée de S. Chopra et P. Meindl, Supply Chain Management, New Jersey: Prentice Hall, 2010
11. Sommaire
Pourquoi ce sujet?
Contexte et enjeux
Supply Chain et Supply Chain Management
• Définitions, les éléments clés de la Supply Chain
• Performance de la Supply Chain
Lean Management et Lean Supply Chain
• Définitions, objectifs
• La valeur et les 8 gaspillages
• L’effet « coup de fouet »
Conception de recherche et méthodologie
• Objectifs, questions, hypothèses
• Collecte de données
Résultats de recherche
• Conclusions des hypothèses
• Propositions pour l’industrie chimique
• Propostions pour DRT
Ouverture
Conclusion générale 1131/01/2017 Erdem DURSUN
12. Lean management et Lean Supply Chain
31/01/2017 Erdem DURSUN 12
5 principes du lean :
• Spécifier ce qui fait ou crée de la
valeur pour le client
• Identifier la chaîne de valeur
actuelle
• Transformer cette chaîne en flux
continu
• Tirer ce flux au rythme exact de
la demande
• Viser la perfection en diminuant
les gaspillages
3 objectifs :
• Augmenter la valeur créée pour le
client
• Améliorer les performances de
l’entreprise
• Prendre en compte les besoins
des collaborateurs
13. Valeur ajoutée vs. Non Valeur ajoutée
31/01/2017 Erdem DURSUN 13
Le point de départ de la pensée lean est la
valeur, cependant, la valeur est définie par le
client.
Il y a 3 types d’activités typiques :
Les activités à valeur ajoutée (VA)
Les activités à non-valeur ajoutée mais
nécessaires (NVAE)
Les activités à non-valeur ajoutée non
nécessaires (NVA)
Processus de Création de Valeur
Non Valeur Ajoutée
(NVA)
Valeur
Ajoutée
NVA
nécessaires
NVA non
nécessaires
75% NVA 25 % VA Organisation typique
65% NVA 35 % VA Gestion de process
55% NVA 45 % VA Intégration Lean
45% >NVA 55 %< VA WORLD CLASS
17. Erdem DURSUN 1731/01/2017
Comment réduire l'effet « coup de fouet » ?
1
• Se baser sur la vente réelles et non les prévisions
2
• Partager l’information sur toute la chaine, utiliser la technologie,
3
• Echanger les prévisions de vente entre les acteurs de la SC pour réduire les marges de
sécurité (CPFR= Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment)
4
• Etudier la pertinence de la fabrication par lots vs. Produire selon la demande
5
• Réduire le nombre d’intermédiaires dans la chaine logistique
Les fluctuations augmentent
18. Sommaire
Pourquoi ce sujet?
Contexte et enjeux
Supply Chain et Supply Chain Management
• Définitions, les éléments clés de la Supply Chain
• Performance de la Supply Chain
Lean Management et Lean Supply Chain
• Définitions, objectifs
• La valeur et les 8 gaspillages
• L’effet « coup de fouet »
Conception de recherche et méthodologie
• Objectifs, questions, hypothèses
• Collecte de données
Résultats de recherche
• Conclusions des hypothèses
• Propositions pour l’industrie chimique
• Propostions pour DRT
Ouverture
Conclusion générale
1831/01/2017 Erdem DURSUN
19. Erdem DURSUN 1931/01/2017
Conception de recherche et méthodologie
La structure méthodologique de l'étude
Type de recherche Recherche quantitative
Type de données Données primaires
Périmètre de l'étude L’industrie chimique
Méthode de collecte de données Enquête
Méthode d'échantillonnage Echantillonnage de commodité
Unités d'échantillonnage Entreprises de l'industrie chimique en France
Taille de l'échantillon 46
20. Erdem DURSUN 2031/01/2017
Objectifs de recherche
• Identifier les difficultés des supply chains dans l’industrie chimique
• Déterminer la maturité du lean de chaque entreprise participante afin d’avoir une
vision globale
• Combler les lacunes existantes dans la littérature
Puis chercher s’il y a un impact de…
Communication
Sensibilisation à l’amélioration continue et au management de la qualité
Gestion des flux
Performance de la production
Standardisation et d’organisation du lieu de travail
…sur la maturité du lean et la gestion de flux,
ainsi que chercher s’il y a une différence entre ces catégories par rapport à la taille
d’entreprise.
21. Erdem DURSUN 2131/01/2017
Questions, Hypothèses, Modèle de recherche
Sensibilisation à
l’amélioration continue
Communication
La maturité
du Lean
La Taille
d’entreprise
Performance de la
production
Standardisation et
Organisation
Gestion du flux
H3H4
H5
H6
H7H8
H9
H10
H11
H12
H13
H14
H15
H1 H2
22. 31/01/2017 Erdem DURSUN 22
Collecte de données
Méthode : enquête
Nombre des questions : 40 sur 5 catégories
Évaluation des questions : note de 1 à 5 pour chaque question (1- Pas du tout, 2-
Plutôt non, 3- Plus ou moins, 4- Plutôt oui, 5- Tout à fait)
Publique Ciblé : directeurs/managers/responsables dans les entreprises chimiques
Outils d’enquête : google enquête (www.goo.gl/forms/Vs3zBK9crq ), excel,
interview en face à face (DRT)
Nombre de réponses : 21
Taux de réponses : 46%
Validation d’enquête : l'indice de la validité de contenu (item-level content validity
index (I-CVI)) 1/0,93/0,87 > 0,78
Fiabilité de la cohérence : la valeur de Cronbach's alpha, la formule 20 de Kuder
et Richardson (α est 0,94 > 0,6)
23. Sommaire
31/01/2017 Erdem DURSUN 23
Pourquoi ce sujet?
Contexte et enjeux
Supply Chain et Supply Chain Management
• Définitions, les éléments clés de la Supply Chain
• Performance de la Supply Chain
Lean Management et Lean Supply Chain
• Définitions, objectifs
• La valeur et les 8 gaspillages
• L’effet « coup de fouet »
Conception de recherche et méthodologie
• Objectifs, questions, hypothèses
• Collecte de données
Résultats de recherche
• Conclusions des hypothèses
• Propositions pour l’industrie chimique
• Propostions pour DRT
Ouverture
Conclusion générale
24. Erdem DURSUN 2431/01/2017
Méthode d’évaluation des enquêtes : chaque enquête a été évaluée en calculant les
moyennes pondérées des 5 catégories sur une échelle de 1 à 5.
Ensuite, le niveau de maturité du Lean Supply Chain des entreprises participantes est
déterminé selon le tableau de (J. W. Martin, Lean Six Sigma for Supply Chain Management)
Résultats de recherche
Note Totale Maturité du Lean Supply Chain/ Les caractéristiques des Entreprises
0%-20% Logistique& Supply Chain Traditionnelle
20%-40% Lean débutant
40%-60% Lean progrès
60%- 80% Flux de valeur/lean focus /Supply Chain intégré
80% - 90% Culture Lean & Amélioration continue
> 90% World Class Lean Supply Chain & Management de la logistique
26. Erdem DURSUN 2631/01/2017
La répartition des entreprises selon les résultats de l’enquête
Résultats de recherche
VARIABLE CATEGORIE
NOMBRE
D'ENTREPRISE
FREQUENCE
%
Caractéristique de l'entreprise
/ maturité du lean
>90% WORLD CLASS LEAN SUPPLY
& LOGISTIQUE MANAGEMENT
0 0%
80%-90% LEAN CULTURE
AMELIORATION CONTINUE
2 10%
60%-80% FLUX DE VALEUR /
FOCUS LEAN / SUPPLY CHAIN
INTEGRE
10 48%
40%-60% PROGRES LEAN 9 43%
20%-40% DEBUTANT LEAN 0 0%
0%-20% LOGISTIQUE & SUPPLY
CHAIN TRADITIONELLE
0 0%
Taille d'entreprise 10-249 9 43%
250-4999 12 57%
27. Erdem DURSUN 2731/01/2017
• Benchmarking : les scores totaux de chaque entreprise participante sont calculés et le
score le plus élevé a été choisi pour le « benchmarking »
• DRT : les interviews en face à face sont réalisées, en ce qui concerne DRT, les valeurs
moyennes de chaque participant ayant répondu à l’enquête ont été prises en compte
Résultats de recherche
49,6% 49,2% 52,0% 56,2%
47,8% 51,0%
10,0%
20,0%
30,0%
40,0%
50,0%
60,0%
70,0%
80,0%
90,0%
100,0%
Communication
Sensibilisationà
l'Amélioration
Continueet
Managementdela…
GestiondesFlux
Laperformancedela
Production
Standardisationet
Organisation
TOTAL
DRT
Maturité du Lean Supply Chain de DRT :
40%-60% Lean progrès
82,2%
90,0%
82,0% 85,7%
76,7%
83,5%
10,0%
20,0%
30,0%
40,0%
50,0%
60,0%
70,0%
80,0%
90,0%
100,0%
Communication
Sensibilisationà
l'Amélioration
Continueet
Managementdela…
GestiondesFlux
Laperformancedela
Production
Standardisationet
Organisation
TOTAL
CHIMEX
Maturité du Lean Supply Chain de CHIMEX :
80% - 90% Culture Lean & Amélioration
continue
28. Erdem DURSUN 2831/01/2017
Benchmarking DRT vs. CHIMEX
2,5
2,5
2,62,8
2,4
4,1
4,5
4,1
4,3
3,8
0,0
0,5
1,0
1,5
2,0
2,5
3,0
3,5
4,0
4,5
5,0
Communication
Amélioration Continue et
Management de la Qualité
Gestion des FluxLa performance de la Production
Standardisation et Organisation
DRT
CHIMEX
29. Erdem DURSUN 2931/01/2017
Méthode d'analyse de données
• La taille d’échantillon = 21 < 30 la loi normale ne peut pas être appliquée
• Les test statistiques « Kruskal-Wallis » et « Mann-Whitney» ont été choisi pour les hypothèses
• Les logiciels utilisés : Excel 2010 avec l'outil complémentaire Sigma XL version 7 et Minitab 17
Communication
La maturité du
Lean
La Taille
d’entreprise
Performance de la
production
Standardisation et
Organisation
Gestion du flux
H3H4
H5
H6
H7H8
H9
H10
H11
H12
H13
H14
H15
Sensibilisation à
l’amélioration continue
H1
H2
Conclusion des hypothèses
30. Erdem DURSUN 3031/01/2017
Propositions pour l’industrie chimique et DRT
Propositions
Concerne
seulement
DRT
Déjà mis en
place à DRT
Service concerné
Intervalles de contrôle courts
(SIC- SHORT INTERVAL CONTROL)
NON NON Production
5S
MV et VSM
NON OUI Production
Echanger les prévisions de vente CPFR
(Collaborative Planning, Forecasting and
Replenishment)
NON
En train de
mettre en place
Approvisionnement
TRS/TPM NON OUI Production /Maintenance
VMI stock géré par fournisseurs
(Vendor Managed Inventory)
NON
En train de
mettre en place
Approvisionnement /
Planification
Accord de niveau de service SLA
(Service Level Agreement)
NON NON Service client / Après Vente
FORMATION NON OUI Tous
Collaboration et certification des fournisseurs NON OUI Approvisionnement
S&OP (PIC) et Mesure de la précision des
prévisions (MFA Measures of Forecast
Accuracy)
OUI
En train de
mettre en place
Production/
Approvisionnement /
Planification/Service
Commercial
VOC (Voix de client) NON NON
Service client / Service
Commercial
KPIs SMART NON OUI Tous
32. 31/01/2017 Erdem DURSUN 32
Conclusion
• Six hypothèses ont un résultat significatif
• La taille des entreprises n’a aucun effet sur la maturité du lean et au niveau des cinq
catégories de l’enquête
• 48% des entreprises participantes ont intégré le lean dans leur supply chain
• 43% de la totalité de l’échantillon a un effet positif du lean, et progresse dans
l’intégration du lean
• 10% de la totalité a déjà réussi une transformation lean de ses supply chains vers le
World Class Supply Chain Management
• Aucune entreprise n’a une structure de la SC traditionnelle ou n’a un niveau débutant
lean. Cela montre que l'efficacité du lean est déjà comprise par les firmes de l'industrie
chimique, celles-ci ont donc déjà commencé leur transformation lean.
33. 31/01/2017 Erdem DURSUN 33
Ouverture
• L’enquête réalisée est également un autodiagnostic général. Elle peut être utilisée dans
d’autres secteurs d’activités
• La méthodologie de cette thèse peut être adaptable à d’autre études
• Les propositions pour DRT sont applicables pour d’autres entreprises chimiques
• Le nombre de questions de l’enquête
• Lancement de l’enquête
• D’autres projets peuvent être réalisés dans différents services de DRT en se basant sur
la démarche proposée dans cette thèse
• Ensuite, une recherche peut être lancée afin de vérifier l’effet positif de cette
démarche sur l’environement et la sécurité
34. Erdem DURSUN 3431/01/2017
Conclusion générale
Découverte de la production en France
Gestion de projet
Pratique des outils Lean/ 6SIGMA / Amélioration Continue
Travail sur Supply Chain