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FORMATION
IT - Digital - Management
Les clés pour comprendre et
sensibiliser aux enjeux de la
fonction Achats en 2022
27 janvier 2022
Formation flash animée par :
• Nicolas Krawczyk - Consultant / Formateur M2i
En coanimation avec :
• Céline Miton - Directrice pôle Management
Avant de rentrer dans le vif du sujet 3
4
Les clefs pour comprendre et sensibiliser
aux enjeux de la fonction Achats en 2022
Nicolas KRAWCZYK
Consultant & Formateur M2i
Présentation de l’intervenant 5
▪ Associé du Cabinet Ameliore, j’ai près de 15 années d’expériences dans
le conseil.
▪ J’ai accompagné une vingtaine de grandes multinationales sur des
projets en France et à l’international. Je conseille aujourd’hui davantage
les PME et collectivités.
▪ J’interviens principalement en tant que consultant sur des thématiques
suivantes :
o Management des achats hors productions
o Gestion de Projet
o L’audit des processus et des organisations
o Organisation & transformation - conduite du changement
o Négociations complexes
o Les achats responsables
▪ Professeur Intervenant en Ecole de Commerce et Formateur pour M2i
Formation, je participe à l’élaboration des programmes.
Petit sondage
1. Depuis combien d’année occupez-vous un poste d’acheteur ?
Je ne suis pas acheteur / Entre 0 et 3 ans / Entre 3 et 10 ans / Depuis plus de 10 ans
2. Estimez-vous être directement impacté dans votre fonction par les conséquences de la crise du
COVID ? Oui / Non
3. Comment évaluez-vous votre niveau le niveau d’intégration des enjeux RSE dans les pratiques
achats de votre organisation ? Très faible / Faible / Moyen / Plutôt élevé / Très élevé
4. Comment estimez-vous que votre niveau de connaissance des outils, méthodes et bonnes
pratiques achats vous permet de répondre au défis liés à la fonction ?
Très mal / Partiellement / Correctement / Largement / Complètement
6
7
• Quel contexte pour 2022 ?
• Les défis pour 2022
• Quels outils pour y répondre ?
• Conclusions
• Pour aller plus loin…
Sommaire
QUEL CONTEXTE POUR 2022 ?
9
Contexte actuel – incertitude tarifaire
• Volatilité des prix ou hausse importante
• Effet d’aubaine pour des fabricants pour
généraliser des hausses de prix
• De nombreux secteurs concernés
2,5k€
13k€
4 ans 1 an
Evol Prix
conteneur 40ft
Evol Prix m3
Bois Construction
$300
$800
Evol Prix
Tonne acier
600€
1900€
4 ans 1 an
2,5 ans 1,5 an
10
Contexte actuel – incertitude sur approvisionnements
• Insuffisance des capacités de productions (très faible capacités d’ajustement dans
plusieurs secteurs primaires).
• Incertitude sur les dates de livraisons : décalage très important voir absence totale de
visibilité.
• Plus de respects des engagements et des contrats de la part de fabricants / fournisseurs.
Modification des rapports de force.
• Arbitrage quant à la répartition des produits disponibles par les fabricants / fournisseurs
• Hausse de la demande renforcée par des stratégies d’achats anticipés par des donneurs
d’ordres (= pénurie par effet demande).
• Une demande en pleine mutation (durable ou épisodique).
• Bouleversements de secteur adjacent par effet cascade (modification de demandes,
recherches de solutions alternatives, etc.).
11
Contexte actuel – évolution structurelle
• Des chaines d’approvisionnement toujours complexes et mondialisées : la
relocalisation « souhaitée » a du mal à démarrer.
• Un contexte de croissance réduite dans de nombreux secteurs (actuel ou à venir).
• La data prend de plus en plus de place. Entre opportunités à saisir et pièges à éviter.
• L’augmentation des attentes et des obligations en terme de RSE.
LES DÉFIS POUR 2022
13
Contexte actuel – défis pour les achats et la supply chain
• Travailler/réagir dans l’urgence.
• Moins de sécurité dans les relations avec les partenaires.
• Gérer (considérer/évaluer) le manque / les pénuries.
• Limiter les risques d’approvisionnement.
• Maitriser les hausses de tarifs.
• Réactualiser l’analyse des risques / l’exposition de la chaine d’approvisionnement.
• Identifier des alternatives.
14
Quels leviers – quels moyens d’action ?
➢ Face à la conjoncture
• Anticiper
• Identifier des alternatives.
• Améliorer la relation/communication
avec les fournisseurs.
• Négocier avec ses fournisseurs pour
« garantir » ses approvisionnements.
• Réajuster ses objectifs et sa
stratégies (réaliser des gains >
limiter/éviter les pertes).
➢ Face à l’évolution structurelle
• Intégrer/développer les pratiques
achats responsables.
• Faire évoluer ses outils de pilotage de
la performance.
• Exploiter davantage la data dans les
SLAs mais également dans les phases
d’analyse du besoin, des usages, et de
négociations commerciales.
QUELS OUTILS POUR Y RÉPONDRE ?
16
Chronologie de réalisation des économies
• Sans travaild’analyse sérieux préalable, la négociation s’apparente à du marchandage.
Grâce à l’analyse la discussion prend une autre dimension (voir diapo négociation)
17
Evaluer son processus achat
• C’est la base de l’organisation achat de l’entreprise.
Avant de vouloir implémenter des outils révolutionnaires, optimiser son
processus achat est essentiel.
Politique et
stratégie
d’achat
Analyse du
Portefeuille
•Détection Besoin
•Marché
fournisseur
•Analyse des coûts
Sourcing et
évaluation
fournisseurs
Cahier des
charges
Consultation
•Appel d’offre
•Analyse
•Négociation
Le Contrat
Gestion de la
relation
fournisseur
•Exécution
contrat
•Paiements
Pilotage de la
performance
•Retour Expérience
•Démarche de progrès
3 1 2 2 1 2 3 2 1 3 2 2 2 2
3
1
Contribution de la phase à la génération de gains
Contribution de la phase à la réduction des risques
• La création de valeur par la fonction achat est avant tout une affaire de méthode.
Le talent de négociateur n’est que faiblement contributeur.
• Evaluer son niveau de maturité, ses atouts et faiblesses, sont essentiels pour définir une
stratégie, des moyens à mobiliser et un calendrier d’action adapté.
18
Marketing des achats
• Développer une collaboration plus étroite avec les clients internes.
• Faire le lien avec les fournisseurs et les solutions disponibles sur le marché.
• Ce travail ne s’opère pas uniquement pendant la phase d’analyse du besoin. C’est au
contraire une activité sur le long terme. Semblable à un travail de veille,
indispensable pour pouvoir apporter de la valeur aux clients internes.
• Une application « poussée » de ce marketing des achats est l’analyse de la valeur.
19
Analyse de la valeur
• Définition :
Méthode de conception ou de re-conception de produits et services pour satisfaire au coût
juste nécessaire le besoin des utilisateurs.
• Objectifs :
o réduire ou maîtriser les coûts
o Éviter la sur-qualité ou la sous-qualité
o améliorer la qualité et les services rendus
o innover, conquérir de nouveaux marchés
o s'adapter aux évolutions externes
o assurer la compétitivité durable
• Mise en œuvre :
Questionnement, remise en cause, conduite du changement, innovation en profondeur, etc.
La Valeur croît :
✓ quand la satisfaction du client augmente
✓ ou quand le coût du produit diminue
20
Evolution de la relation/communication avec le fournisseur
Une partie des solutions est de la responsabilité des équipesSupply Chain plus de que
des équipes achats (partie outils) :
• Outil - Déploiement d’outil de SRM (Supplier Relationship Management) ou a minima de
procédures ou d’une organisant visant à simplifier et accélérer les échanges avec les
fournisseurs.
• Management - nouveau mode de relation commercial :
o S’obliger à être plus présent et plus prévenant.
o Demandez vous / demandez lui ce que vous pourriez faire/améliorer/adapter
pour l’aider.
o Garder en mémoire que les problèmes du fournisseurs deviendront tôt ou tard
vos problèmes (ou du moins impacteront le service rendu).
21
L’approche Coût Complet dans la recherche d’alternative
Les réactions face à la crise les plus intéressante sont généralement le fruit d’une
approche concertée entre les différentes directions de l’entreprise :
• Limitation de la production aux produits générant les plus fortes marges et CA.
• Redesign to cost (/to availabity) en limitant les composants nécessitant des ressources exposées
à des pénuries (retours aux compteurs analogiques vs numériques chez certains constructeurs
automobiles).
• Mise en place de GIE pour peser davantage chez les fournisseurs.
• Partage de ressources entre entreprises ayant besoin de produits similaires mais non
concurrentes (mise à disposition du bureau d’étude d’une entreprise pour évaluer les descente
en gamme imaginées par d’autres entreprises).
• L’analyse Coût Complet (TCO) « traditionnelle » doit nécessairement être enrichie
d’une évaluation des coûts/conséquences de la pénurie des produits/services.
22
Rappel approche Coût Complet
• L’étude du coût complet doit se faire sur l’intégralité du cycle de vie
• Cette analyse permet de:
o pouvoir comparer deux offres techniquement différentes,
o gérer le risque de dérive des coûts durant le cycle de vie.
NB : Cette méthode peut-être déclinée selon le projet (analyse d’offres, étude make or buy, étude
achat vs location, etc.).
23
Intégrer davantage la data : dans le SLA et le pilotage
• Avec la multiplication des outils SI dans les entreprises, la quantité de données disponibles a
explosé en quelques années.
• Leur exploitation est un levier majeur avec diverses application :
o Multiplication des indicateurs de performances (KPIs).
o Possibilité de nouvelle répartition de la valeur dans les contrats (point de vigilance !).
o Embarquer les fournisseurs dans une démarche de progrès.
• Impératif de développer ses capacités d’analyse* des données pour pouvoir s’en servir :
o En renforçant ses Engagement de Qualité de Service (SLAs) avec des nouveaux KPIs.
o En identifiant les véritables enjeux de négociations (détail sur diapo suivante).
Quelque soit les outils, l’analyse se termine souvent sur Excel.
La maitrise des formules Excel de bases est essentielle :
• Recherche V
• Formules conditionnelles (SI, SIERREUR, ET, OU)
• Tableau croisé dynamique
• Formule de nettoyage de Base de Données (GAUCHE, DROITE, NBACR, STXT, CHERCHE, etc.)
24
Intégrer davantage la data : nouvelle approche dans la négociation
• La négociation raisonnée, ou « win-win », est désormais communément admise comme
l’approche de négociation la plus mature et profitable. Sa mise en œuvre n’est pourtant pas si
répandue.
• A la question « qu’ai-je à offrir à mon fournisseur ? », l’analyse des données peut apporter de
nombreuses pistes.
• La considération de la data offre un nouvel espace dans la relation commerciale. Mais attention
à bien évaluer les bénéfices/risques avant de changer de logique commerciale. Exemple :
o Passer d’objectif basé sur Evol. CA à des objectifs en PdM.
o Considérer d’indicateurs qui pourrait limiter la responsabilité du fournisseur.
o Partager trop important d’information (« flicage », risque d’ingérence, ou non valorisation
d’information très utile à votre fournisseur).
25
Traduire les ambitions RSE en actions achats responsables
• Les enjeux RSE restent une préoccupation pour les directions Achats et donc les acheteurs.
• On observe un phénomène de « ruissellement » des obligations et attentes vers des
organisations plus petites (devoir de vigilance, règlementations, pressions diverses).
• Les achatsresponsables sont un des leviersd’actionpourla mise en œuvre des politiques RSE
des entreprises.
Acheter responsable c’est acheter
un produit ou service responsable ET le faire de manière responsable
Autrement dit, c’est ni plus ni moins que faire des achats à «l’ancienne » mais avec 2 nuances :
• On utilise vraiment ( correctement) les outils achats à disposition.
• On considère de nouveaux objectifs et prend en compte de nouveaux facteurs et critères.
➢ Ci-après de bonnes pratiques pour mener ce type de projet
26
Le processus Achats Responsables
▪ Sans surprise, le processus achat respon
• Respecter la réglementation
• Valoriser son image
• Réaliser des économies
• Maitriser les risques
• Améliorer les relations avec les parties intéressées (clients,
personnel, riverains, assureurs, institutions…)
• Réduire les déchets
• Obtenir une certification et/ou un écolabel
• Limiter les consommations
Objectifs de la démarche (non exhaustifs)
Retour d’expérience / amélioration continue
27
Analyse et audit – Projet achats responsables
1ère phase:
• Analyse de la dépenses (étape
de « cartographie achat
classique »)
• Analyse des pratiques.
• Evaluation de l’exposition aux
risques.
• Appréciation du niveau de
maturité des pratiques achats
responsables
Facteurs clés de succès
Veillez à bien évaluer les risques sur plusieurs variables (un risque brut n’est
pas pertinent).
Nous considérons habituellement 3 facteurs, eux même multicritères :
➢ Enjeux(notesur 3) :
Il s’agit d’un mix entre le montantet les enjeux liés à la thématique, comme
l’expositiondu sujet, le niveau d’attentes des partie prenantes, etc.
➢ RisqueRSE (notesur 3) :
Il évalue l’enverguredu risque et le niveaud’impact pour l’entreprise si un
incident survenait sur cette famille. Cette notion considère également les
alternativesexistantes sur le marché. Ainsi le risque est faible si les
alternatives sont limités sur le marché.
➢ Levier(notesur 3) :
C’est à la fois la capacitéà pesersur les fournisseurs (levier externe) de la
famille sur les enjeux RSE (la note est faible si les CA sont très diffus, où si le
CA de l’entreprises est très faible chez les fournisseurs) et la capacité à
changerses habitudes / procédés en interne (levier interne).
28
Stratégie & Proposition de Plan d’action – Projet achats responsables
2èmephase :
• Définition des objectifs
• Identification des marges de
progressions
• Sélection des sujets
• Définition plan d’action
provisoire et du calendrier
associés
Facteurs clés de succès
1/ Bien sélectionner les projets
a. Ceux qui tiennentà cœur aux équipes et aux élus.
➔ Cela facilitera la mobilisation et la gestion de projet.
b. Ceux présentant le meilleur rapport complexité-enjeu.
➔ Offre les meilleures garanties de succès des projets.
c. Ceux présentant les plus forts potentiels en terme d’économies,de
visibilité, d’impact,etc.
➔ C’est une raison d’agir et cela permettra d’autofinancer les
projets suivants.
2/ Bien adapterses objectifset ses ambitions
➔Il est illusoire d’espérer mettre entre place une démarche
répondant à tous les critères. Il faut penser la démarche de
manière progressive et définir un calendrierambitieuxmais
surtoutréaliste.
29
Co-construction du plan d’action – Projet achats responsables
3ème phase :
• Ateliersde sensibilisation aux
achats responsables
• Ateliersde co-construction de
la démarche en vue de valider
les objectifs, le périmètre et le
plan d’action associé
• Définition d’une charte et d’une
politique achat responsables
Facteurs clés de succès
➢ Intégrerla conduitedu changement
Vous allez modifier des habitudes dans l’entreprise. Il faut penser le projet
avec une forte dimension conduit du changement.
➢ S’appuyersur la bonneéquipe
Mobiliser les ressourcesinternesles plus sensibles à ces enjeux pour
s’assurer de leur implication.
➢ Distinguercharteet politique achats
o Une charteest un outil de communication à destination des
fournisseurs, clients internes, et des tiers.
o La politiqueachat responsabledoit être un document pratique
pour l’acheteur, son document de référence.
➢ Impliquerses fournisseurs-partenaires
Rappel : une partie significative vos missions est déléguée à des partenaires
économiques.
➔ Les solutions existent parfois déjà où peuvent être coconstruite.
➔ Les entrainer dans une démarche de transition.
30
Déploiement et mise en œuvre – Projet achats responsables
4ème phase :
• Atelier plus opérationnel pour
travailler les indicateurset
critères par familles
• Réflexion sur la conduite du
changement vis-à-vis des
fournisseurs
• Proposition d’instruments de
pilotage
• Communication auprès des
parties prenante
Facteurs clés de succès
➢ Associer les fournisseursà la démarche
Rare sont les entreprises qui peuvent imposer ce type de démarche à
l’ensemble de leurs fournisseurs (posture en contradiction avec la
philosophie des HA Resp).
Il est important de convaincreles fournisseursde rejoindrela démarche.
➢ Impliquerau maximumles donneursd’ordreset utilisateurs
Ainsi vous démultipliez ainsi les chances que les propositions soient acceptés
si les collaborateurs ont pris part à leur construction.
31
Pilotage et mesure de la performance
5ème phase :
• Suivi de performance et des
SLA des projets achats réalisés
de manière responsables
• Campagnes pour récupérer des
informations auprès des
fournisseurs et des donneurs
d’ordre
• Communication auprès des
clients internes
Facteurs clés de succès
➢ Accepterd’apporterdes correctionà son dispositif
Revoir éventuellement son niveau d’exigence à la baisse, ou assouplir le
calendrier de déploiement.
Dans ce type de projet il faut éviter les échecs.
➢ Avoirmesureren débutde projet différents indicateurs
Des exemples :
• Consommation d’eau, de gaz, électricité, etc. par sites
• Emissions de CO2
• Nombre de kilomètre parcouru en camion,
• Le budget formation VS masse salariale
• Le turnover chez les sous-traitants stratégiques
• Evolution du périmètre couvert par les achats responsables
• Etc.
➢ Faire évolueret enrichirses indicateurs
32
CONCLUSIONS
33
CONCLUSIONS
• Face aux nouveaux défis, intégration des enjeux RSE ou conséquences de la crise du
COVID. L’actualisation ou l’enrichissement des outils « classiques » permettent d’apporter
des réponses efficaces et rapides. Cela pourrait se résumer de la manière suivante :
✓ Plus de communication et d’échange d’information entre les acteurs.
✓ Plus d’analyse et de paramètres à considérer.
✓ Plus d’approche collaborative, en interne et en externe
• Ces leviers sont assurément plus sûr et moins couteux que les solutions technologiques,
réservées pour l’instant à une élite (coût très élevé et nécessité d’organiser l’entreprise
autour de l’outil)
POUR ALLER PLUS LOIN…
Formation Objectifs principaux Nombre de jours Note
Méthode d'analyse achats
- Disposer des outilsméthodologiquespour procéder à des
analyses complexes
- Gagner en aisance générale sur l'outil Excel et enrichir vos
méthodes d'analyses actuelles
2 jours (14h00)
Mesure de la performance achats
- Comprendre l'intérêt de la mesure de la performance achats.
- Aider au pilotage de la fonction achats.
- Mettre en place un tableau de bord achats.
2 jours (14h00)
Marketing achats
- Analyser les marchés fournisseurset structurer les
informations de marché.
- Comprendre le lien entre besoin, l'offre marché
et stratégie segment.
2 jours (14h00)
Mettre en place des achats
responsables et durables
- Comprendre l'environnement des achats responsables.
- Evaluer la maturité achat responsablede son entreprise.
- Concevoir et déployer une politiqued'achat.
3 jours (21h00)
Mieux communiquer avec ses
fournisseurs
- Agir efficacement avec des comportements adaptés.
- Gérer les situationsdifficiles.
- Consolider vos pratiques professionnelles.
2 jours (14h00)
Mettre en place un plan d'actions
de réductiondes coûts
- Identifier les impacts économiques de la fonction achats.
- Bâtir un plan de réduction de coût en entreprise.
- Mettre en œuvre un plan et réaliser son suivi.
3 jours (21h00)
Pour aller plus loin… 35
DES QUESTIONS ?
Nicolas KRAWCZYK et nos conseillers formation
restent à votre disposition pour vous accompagner dans tous vos projets :
management@m2iformation.fr
Des questions ? 37
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Formation M2i - Les clés pour comprendre et sensibiliser aux enjeux de la fonction Achats

  • 1. FORMATION IT - Digital - Management
  • 2. Les clés pour comprendre et sensibiliser aux enjeux de la fonction Achats en 2022 27 janvier 2022 Formation flash animée par : • Nicolas Krawczyk - Consultant / Formateur M2i En coanimation avec : • Céline Miton - Directrice pôle Management
  • 3. Avant de rentrer dans le vif du sujet 3
  • 4. 4 Les clefs pour comprendre et sensibiliser aux enjeux de la fonction Achats en 2022
  • 5. Nicolas KRAWCZYK Consultant & Formateur M2i Présentation de l’intervenant 5 ▪ Associé du Cabinet Ameliore, j’ai près de 15 années d’expériences dans le conseil. ▪ J’ai accompagné une vingtaine de grandes multinationales sur des projets en France et à l’international. Je conseille aujourd’hui davantage les PME et collectivités. ▪ J’interviens principalement en tant que consultant sur des thématiques suivantes : o Management des achats hors productions o Gestion de Projet o L’audit des processus et des organisations o Organisation & transformation - conduite du changement o Négociations complexes o Les achats responsables ▪ Professeur Intervenant en Ecole de Commerce et Formateur pour M2i Formation, je participe à l’élaboration des programmes.
  • 6. Petit sondage 1. Depuis combien d’année occupez-vous un poste d’acheteur ? Je ne suis pas acheteur / Entre 0 et 3 ans / Entre 3 et 10 ans / Depuis plus de 10 ans 2. Estimez-vous être directement impacté dans votre fonction par les conséquences de la crise du COVID ? Oui / Non 3. Comment évaluez-vous votre niveau le niveau d’intégration des enjeux RSE dans les pratiques achats de votre organisation ? Très faible / Faible / Moyen / Plutôt élevé / Très élevé 4. Comment estimez-vous que votre niveau de connaissance des outils, méthodes et bonnes pratiques achats vous permet de répondre au défis liés à la fonction ? Très mal / Partiellement / Correctement / Largement / Complètement 6
  • 7. 7 • Quel contexte pour 2022 ? • Les défis pour 2022 • Quels outils pour y répondre ? • Conclusions • Pour aller plus loin… Sommaire
  • 9. 9 Contexte actuel – incertitude tarifaire • Volatilité des prix ou hausse importante • Effet d’aubaine pour des fabricants pour généraliser des hausses de prix • De nombreux secteurs concernés 2,5k€ 13k€ 4 ans 1 an Evol Prix conteneur 40ft Evol Prix m3 Bois Construction $300 $800 Evol Prix Tonne acier 600€ 1900€ 4 ans 1 an 2,5 ans 1,5 an
  • 10. 10 Contexte actuel – incertitude sur approvisionnements • Insuffisance des capacités de productions (très faible capacités d’ajustement dans plusieurs secteurs primaires). • Incertitude sur les dates de livraisons : décalage très important voir absence totale de visibilité. • Plus de respects des engagements et des contrats de la part de fabricants / fournisseurs. Modification des rapports de force. • Arbitrage quant à la répartition des produits disponibles par les fabricants / fournisseurs • Hausse de la demande renforcée par des stratégies d’achats anticipés par des donneurs d’ordres (= pénurie par effet demande). • Une demande en pleine mutation (durable ou épisodique). • Bouleversements de secteur adjacent par effet cascade (modification de demandes, recherches de solutions alternatives, etc.).
  • 11. 11 Contexte actuel – évolution structurelle • Des chaines d’approvisionnement toujours complexes et mondialisées : la relocalisation « souhaitée » a du mal à démarrer. • Un contexte de croissance réduite dans de nombreux secteurs (actuel ou à venir). • La data prend de plus en plus de place. Entre opportunités à saisir et pièges à éviter. • L’augmentation des attentes et des obligations en terme de RSE.
  • 13. 13 Contexte actuel – défis pour les achats et la supply chain • Travailler/réagir dans l’urgence. • Moins de sécurité dans les relations avec les partenaires. • Gérer (considérer/évaluer) le manque / les pénuries. • Limiter les risques d’approvisionnement. • Maitriser les hausses de tarifs. • Réactualiser l’analyse des risques / l’exposition de la chaine d’approvisionnement. • Identifier des alternatives.
  • 14. 14 Quels leviers – quels moyens d’action ? ➢ Face à la conjoncture • Anticiper • Identifier des alternatives. • Améliorer la relation/communication avec les fournisseurs. • Négocier avec ses fournisseurs pour « garantir » ses approvisionnements. • Réajuster ses objectifs et sa stratégies (réaliser des gains > limiter/éviter les pertes). ➢ Face à l’évolution structurelle • Intégrer/développer les pratiques achats responsables. • Faire évoluer ses outils de pilotage de la performance. • Exploiter davantage la data dans les SLAs mais également dans les phases d’analyse du besoin, des usages, et de négociations commerciales.
  • 15. QUELS OUTILS POUR Y RÉPONDRE ?
  • 16. 16 Chronologie de réalisation des économies • Sans travaild’analyse sérieux préalable, la négociation s’apparente à du marchandage. Grâce à l’analyse la discussion prend une autre dimension (voir diapo négociation)
  • 17. 17 Evaluer son processus achat • C’est la base de l’organisation achat de l’entreprise. Avant de vouloir implémenter des outils révolutionnaires, optimiser son processus achat est essentiel. Politique et stratégie d’achat Analyse du Portefeuille •Détection Besoin •Marché fournisseur •Analyse des coûts Sourcing et évaluation fournisseurs Cahier des charges Consultation •Appel d’offre •Analyse •Négociation Le Contrat Gestion de la relation fournisseur •Exécution contrat •Paiements Pilotage de la performance •Retour Expérience •Démarche de progrès 3 1 2 2 1 2 3 2 1 3 2 2 2 2 3 1 Contribution de la phase à la génération de gains Contribution de la phase à la réduction des risques • La création de valeur par la fonction achat est avant tout une affaire de méthode. Le talent de négociateur n’est que faiblement contributeur. • Evaluer son niveau de maturité, ses atouts et faiblesses, sont essentiels pour définir une stratégie, des moyens à mobiliser et un calendrier d’action adapté.
  • 18. 18 Marketing des achats • Développer une collaboration plus étroite avec les clients internes. • Faire le lien avec les fournisseurs et les solutions disponibles sur le marché. • Ce travail ne s’opère pas uniquement pendant la phase d’analyse du besoin. C’est au contraire une activité sur le long terme. Semblable à un travail de veille, indispensable pour pouvoir apporter de la valeur aux clients internes. • Une application « poussée » de ce marketing des achats est l’analyse de la valeur.
  • 19. 19 Analyse de la valeur • Définition : Méthode de conception ou de re-conception de produits et services pour satisfaire au coût juste nécessaire le besoin des utilisateurs. • Objectifs : o réduire ou maîtriser les coûts o Éviter la sur-qualité ou la sous-qualité o améliorer la qualité et les services rendus o innover, conquérir de nouveaux marchés o s'adapter aux évolutions externes o assurer la compétitivité durable • Mise en œuvre : Questionnement, remise en cause, conduite du changement, innovation en profondeur, etc. La Valeur croît : ✓ quand la satisfaction du client augmente ✓ ou quand le coût du produit diminue
  • 20. 20 Evolution de la relation/communication avec le fournisseur Une partie des solutions est de la responsabilité des équipesSupply Chain plus de que des équipes achats (partie outils) : • Outil - Déploiement d’outil de SRM (Supplier Relationship Management) ou a minima de procédures ou d’une organisant visant à simplifier et accélérer les échanges avec les fournisseurs. • Management - nouveau mode de relation commercial : o S’obliger à être plus présent et plus prévenant. o Demandez vous / demandez lui ce que vous pourriez faire/améliorer/adapter pour l’aider. o Garder en mémoire que les problèmes du fournisseurs deviendront tôt ou tard vos problèmes (ou du moins impacteront le service rendu).
  • 21. 21 L’approche Coût Complet dans la recherche d’alternative Les réactions face à la crise les plus intéressante sont généralement le fruit d’une approche concertée entre les différentes directions de l’entreprise : • Limitation de la production aux produits générant les plus fortes marges et CA. • Redesign to cost (/to availabity) en limitant les composants nécessitant des ressources exposées à des pénuries (retours aux compteurs analogiques vs numériques chez certains constructeurs automobiles). • Mise en place de GIE pour peser davantage chez les fournisseurs. • Partage de ressources entre entreprises ayant besoin de produits similaires mais non concurrentes (mise à disposition du bureau d’étude d’une entreprise pour évaluer les descente en gamme imaginées par d’autres entreprises). • L’analyse Coût Complet (TCO) « traditionnelle » doit nécessairement être enrichie d’une évaluation des coûts/conséquences de la pénurie des produits/services.
  • 22. 22 Rappel approche Coût Complet • L’étude du coût complet doit se faire sur l’intégralité du cycle de vie • Cette analyse permet de: o pouvoir comparer deux offres techniquement différentes, o gérer le risque de dérive des coûts durant le cycle de vie. NB : Cette méthode peut-être déclinée selon le projet (analyse d’offres, étude make or buy, étude achat vs location, etc.).
  • 23. 23 Intégrer davantage la data : dans le SLA et le pilotage • Avec la multiplication des outils SI dans les entreprises, la quantité de données disponibles a explosé en quelques années. • Leur exploitation est un levier majeur avec diverses application : o Multiplication des indicateurs de performances (KPIs). o Possibilité de nouvelle répartition de la valeur dans les contrats (point de vigilance !). o Embarquer les fournisseurs dans une démarche de progrès. • Impératif de développer ses capacités d’analyse* des données pour pouvoir s’en servir : o En renforçant ses Engagement de Qualité de Service (SLAs) avec des nouveaux KPIs. o En identifiant les véritables enjeux de négociations (détail sur diapo suivante). Quelque soit les outils, l’analyse se termine souvent sur Excel. La maitrise des formules Excel de bases est essentielle : • Recherche V • Formules conditionnelles (SI, SIERREUR, ET, OU) • Tableau croisé dynamique • Formule de nettoyage de Base de Données (GAUCHE, DROITE, NBACR, STXT, CHERCHE, etc.)
  • 24. 24 Intégrer davantage la data : nouvelle approche dans la négociation • La négociation raisonnée, ou « win-win », est désormais communément admise comme l’approche de négociation la plus mature et profitable. Sa mise en œuvre n’est pourtant pas si répandue. • A la question « qu’ai-je à offrir à mon fournisseur ? », l’analyse des données peut apporter de nombreuses pistes. • La considération de la data offre un nouvel espace dans la relation commerciale. Mais attention à bien évaluer les bénéfices/risques avant de changer de logique commerciale. Exemple : o Passer d’objectif basé sur Evol. CA à des objectifs en PdM. o Considérer d’indicateurs qui pourrait limiter la responsabilité du fournisseur. o Partager trop important d’information (« flicage », risque d’ingérence, ou non valorisation d’information très utile à votre fournisseur).
  • 25. 25 Traduire les ambitions RSE en actions achats responsables • Les enjeux RSE restent une préoccupation pour les directions Achats et donc les acheteurs. • On observe un phénomène de « ruissellement » des obligations et attentes vers des organisations plus petites (devoir de vigilance, règlementations, pressions diverses). • Les achatsresponsables sont un des leviersd’actionpourla mise en œuvre des politiques RSE des entreprises. Acheter responsable c’est acheter un produit ou service responsable ET le faire de manière responsable Autrement dit, c’est ni plus ni moins que faire des achats à «l’ancienne » mais avec 2 nuances : • On utilise vraiment ( correctement) les outils achats à disposition. • On considère de nouveaux objectifs et prend en compte de nouveaux facteurs et critères. ➢ Ci-après de bonnes pratiques pour mener ce type de projet
  • 26. 26 Le processus Achats Responsables ▪ Sans surprise, le processus achat respon • Respecter la réglementation • Valoriser son image • Réaliser des économies • Maitriser les risques • Améliorer les relations avec les parties intéressées (clients, personnel, riverains, assureurs, institutions…) • Réduire les déchets • Obtenir une certification et/ou un écolabel • Limiter les consommations Objectifs de la démarche (non exhaustifs) Retour d’expérience / amélioration continue
  • 27. 27 Analyse et audit – Projet achats responsables 1ère phase: • Analyse de la dépenses (étape de « cartographie achat classique ») • Analyse des pratiques. • Evaluation de l’exposition aux risques. • Appréciation du niveau de maturité des pratiques achats responsables Facteurs clés de succès Veillez à bien évaluer les risques sur plusieurs variables (un risque brut n’est pas pertinent). Nous considérons habituellement 3 facteurs, eux même multicritères : ➢ Enjeux(notesur 3) : Il s’agit d’un mix entre le montantet les enjeux liés à la thématique, comme l’expositiondu sujet, le niveau d’attentes des partie prenantes, etc. ➢ RisqueRSE (notesur 3) : Il évalue l’enverguredu risque et le niveaud’impact pour l’entreprise si un incident survenait sur cette famille. Cette notion considère également les alternativesexistantes sur le marché. Ainsi le risque est faible si les alternatives sont limités sur le marché. ➢ Levier(notesur 3) : C’est à la fois la capacitéà pesersur les fournisseurs (levier externe) de la famille sur les enjeux RSE (la note est faible si les CA sont très diffus, où si le CA de l’entreprises est très faible chez les fournisseurs) et la capacité à changerses habitudes / procédés en interne (levier interne).
  • 28. 28 Stratégie & Proposition de Plan d’action – Projet achats responsables 2èmephase : • Définition des objectifs • Identification des marges de progressions • Sélection des sujets • Définition plan d’action provisoire et du calendrier associés Facteurs clés de succès 1/ Bien sélectionner les projets a. Ceux qui tiennentà cœur aux équipes et aux élus. ➔ Cela facilitera la mobilisation et la gestion de projet. b. Ceux présentant le meilleur rapport complexité-enjeu. ➔ Offre les meilleures garanties de succès des projets. c. Ceux présentant les plus forts potentiels en terme d’économies,de visibilité, d’impact,etc. ➔ C’est une raison d’agir et cela permettra d’autofinancer les projets suivants. 2/ Bien adapterses objectifset ses ambitions ➔Il est illusoire d’espérer mettre entre place une démarche répondant à tous les critères. Il faut penser la démarche de manière progressive et définir un calendrierambitieuxmais surtoutréaliste.
  • 29. 29 Co-construction du plan d’action – Projet achats responsables 3ème phase : • Ateliersde sensibilisation aux achats responsables • Ateliersde co-construction de la démarche en vue de valider les objectifs, le périmètre et le plan d’action associé • Définition d’une charte et d’une politique achat responsables Facteurs clés de succès ➢ Intégrerla conduitedu changement Vous allez modifier des habitudes dans l’entreprise. Il faut penser le projet avec une forte dimension conduit du changement. ➢ S’appuyersur la bonneéquipe Mobiliser les ressourcesinternesles plus sensibles à ces enjeux pour s’assurer de leur implication. ➢ Distinguercharteet politique achats o Une charteest un outil de communication à destination des fournisseurs, clients internes, et des tiers. o La politiqueachat responsabledoit être un document pratique pour l’acheteur, son document de référence. ➢ Impliquerses fournisseurs-partenaires Rappel : une partie significative vos missions est déléguée à des partenaires économiques. ➔ Les solutions existent parfois déjà où peuvent être coconstruite. ➔ Les entrainer dans une démarche de transition.
  • 30. 30 Déploiement et mise en œuvre – Projet achats responsables 4ème phase : • Atelier plus opérationnel pour travailler les indicateurset critères par familles • Réflexion sur la conduite du changement vis-à-vis des fournisseurs • Proposition d’instruments de pilotage • Communication auprès des parties prenante Facteurs clés de succès ➢ Associer les fournisseursà la démarche Rare sont les entreprises qui peuvent imposer ce type de démarche à l’ensemble de leurs fournisseurs (posture en contradiction avec la philosophie des HA Resp). Il est important de convaincreles fournisseursde rejoindrela démarche. ➢ Impliquerau maximumles donneursd’ordreset utilisateurs Ainsi vous démultipliez ainsi les chances que les propositions soient acceptés si les collaborateurs ont pris part à leur construction.
  • 31. 31 Pilotage et mesure de la performance 5ème phase : • Suivi de performance et des SLA des projets achats réalisés de manière responsables • Campagnes pour récupérer des informations auprès des fournisseurs et des donneurs d’ordre • Communication auprès des clients internes Facteurs clés de succès ➢ Accepterd’apporterdes correctionà son dispositif Revoir éventuellement son niveau d’exigence à la baisse, ou assouplir le calendrier de déploiement. Dans ce type de projet il faut éviter les échecs. ➢ Avoirmesureren débutde projet différents indicateurs Des exemples : • Consommation d’eau, de gaz, électricité, etc. par sites • Emissions de CO2 • Nombre de kilomètre parcouru en camion, • Le budget formation VS masse salariale • Le turnover chez les sous-traitants stratégiques • Evolution du périmètre couvert par les achats responsables • Etc. ➢ Faire évolueret enrichirses indicateurs
  • 33. 33 CONCLUSIONS • Face aux nouveaux défis, intégration des enjeux RSE ou conséquences de la crise du COVID. L’actualisation ou l’enrichissement des outils « classiques » permettent d’apporter des réponses efficaces et rapides. Cela pourrait se résumer de la manière suivante : ✓ Plus de communication et d’échange d’information entre les acteurs. ✓ Plus d’analyse et de paramètres à considérer. ✓ Plus d’approche collaborative, en interne et en externe • Ces leviers sont assurément plus sûr et moins couteux que les solutions technologiques, réservées pour l’instant à une élite (coût très élevé et nécessité d’organiser l’entreprise autour de l’outil)
  • 34. POUR ALLER PLUS LOIN…
  • 35. Formation Objectifs principaux Nombre de jours Note Méthode d'analyse achats - Disposer des outilsméthodologiquespour procéder à des analyses complexes - Gagner en aisance générale sur l'outil Excel et enrichir vos méthodes d'analyses actuelles 2 jours (14h00) Mesure de la performance achats - Comprendre l'intérêt de la mesure de la performance achats. - Aider au pilotage de la fonction achats. - Mettre en place un tableau de bord achats. 2 jours (14h00) Marketing achats - Analyser les marchés fournisseurset structurer les informations de marché. - Comprendre le lien entre besoin, l'offre marché et stratégie segment. 2 jours (14h00) Mettre en place des achats responsables et durables - Comprendre l'environnement des achats responsables. - Evaluer la maturité achat responsablede son entreprise. - Concevoir et déployer une politiqued'achat. 3 jours (21h00) Mieux communiquer avec ses fournisseurs - Agir efficacement avec des comportements adaptés. - Gérer les situationsdifficiles. - Consolider vos pratiques professionnelles. 2 jours (14h00) Mettre en place un plan d'actions de réductiondes coûts - Identifier les impacts économiques de la fonction achats. - Bâtir un plan de réduction de coût en entreprise. - Mettre en œuvre un plan et réaliser son suivi. 3 jours (21h00) Pour aller plus loin… 35
  • 37. Nicolas KRAWCZYK et nos conseillers formation restent à votre disposition pour vous accompagner dans tous vos projets : management@m2iformation.fr Des questions ? 37
  • 38. MERCI DE VOTRE PARTICIPATION !