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1
Sommaire
3
2
4
5 Les limites du Lean Office
Les principes du Lean
Les principaux outils du Lean
Les différentes phases pour réussir une démarche Lean
6 Conclusion
Lean Service pour mon processus ?
1. Les principes du Lean
1.1 Les particularités des processus
de service
1.2 Comment appréhender les
notions du MUDA, MURI,MURA
Lean Service vs Lean Manufacturing
Le produit « service » n’est pas toujours physique et donc
difficilement visualisable :
 Difficulté pour faire des observations de flux
 Les mesures de temps sont plus complexes à prendre
 Les critères d’avancement du travail ne sont pas toujours suffisamment précis
 Les critères de qualité du service ne sont pas toujours définis
Mais l’essentiel de la démarche reste la même :
 Le commercial « produit » des commandes
 La comptabilité « produit » des factures, du recouvrement client, …
 Le service de gestion des ressources humaines « produit » du recrutement, des
plans de formations, des contrats de travail, des paies etc.
 Les achats » produisent » des contrats d’achat
 Les processus de réalisation de services sont ceux qui prennent en charge les
soins, la maintenance, les installations et la qualification d’équipement, la
livraison etc.
 Etc.
Lean Service vs Lean Manufacturing
La démarche projet et les techniques pour conduire les
améliorations sont focalisées sur :
 Les outils d’analyse de flux (diagramme de flux, analyse de déroulement,
GTV, diagramme spaghetti etc.)
 Les outils d’équilibrage de poste (vert/rouge, travail standard etc.)
 Les outils de standardisation (processus, standard de travail, poka yoke
etc.
Importance du système d’informations qui appuie le flux
(achats, Finance, Bureau d’études, Ventes, …)
 Simplifier, fluidifier le processus aura un impact sur le SI
Les 3M décrivent les diverses inefficiences constatées
habituellement dans les processus d'entreprise :
• MUDA - Opérations sources de gaspillage
• MURI - Charge déraisonnable sur les employés
• MURA - Changement dans le Processus
• Signature manuscrite requise pour la
documentation
• Interfaces et problèmes de compatibilité,
traduction des données
• Mouvement physique des documents,
dossiers, fichiers etc.. dans le processus.
• Transfert de courriels.
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éliminer le besoin de transport du matérie
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Transport
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d'un lieu à un autre .
MUDA : Les 7 gaspillages
• Accumulation dans le processus de tâches
dont on ne se sert pas.
• Tâches commencées mais non terminées.
• Tâches mises dans une corbeille "à traiter"
ou sur des listes de tâches à effectuer –
travail en cours.
• Stockage inutile de pièces / matériels
• Les mêmes données conservées plusieurs
fois sur le serveur de fichiers.
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d'étranglement du processus et assurer le flux
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Sur stockage
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ou d'informations qui ne
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MUDA : Les 7 gaspillages
Mouvement
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MUDA : Les 7 gaspillages
• Incapacité de trouver la documentation si
besoin, en raison d'une mauvaise
organisation du lieu de travail.
• Nécessité de chercher l'information
• Mise à jour manuelle des tableurs / fichiers
• Utilisation inefficace des systèmes
Pouvez-vous réorganiser votre lieu de travail
pour réduire au maximum le "temps de
déplacement" nécessaire à la recherche de la
bonne personne / information ?
Attente
Attente de matériel,
d'informations, de
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MUDA : Les 7 gaspillages
• Trop de temps d'attente entre les étapes
du processus.
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information / aucun suppléant désigné
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déséquilibrée.
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Pouvez-vous améliorer l'ordonnancement en
impliquant vos clients et fournisseurs , afin
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précisément et à quel moment ?
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Produire plus tôt que
prévu ou plus qu'il n'en
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suivant
MUDA : Les 7 gaspillages
• Produire des modifications qui ne sont
jamais appliquées.
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inutiles
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de courriels
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Pouvez-vous améliorer l'ordonnancement en
impliquant vos clients et fournisseurs, afin
d’identifier ce dont vous avez besoin
précisément et à quel moment ?
• Plusieurs itérations au cours de la
conception
• Essais inutiles
• Trop grande diffusion d'informations
• Rapport contenant trop d'informations
• Saisie répétée de données
• Sur-spécification : trop de détails donnés
aux fournisseurs
Pouvez-vous identifier les exigences de vos
clients et produire uniquement en fonction de
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Sur-traitement
Effectuer un traitement
inutile sur une tâche ou
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MUDA : Les 7 gaspillages
• Non réussi du premier coup
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suffisamment tôt.
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connues.
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incorrectes.
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au plus tôt leur exigences, pour éviter ainsi des
erreurs, des reprises et des modifications ?
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Contrôle visant à détecter
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pratiques ?
MURA – Variation dans le Processus
Variation
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différemment dans différentes
équipes ou avec différents
personnes.
2. Le LEAN Service pour
mon processus ?
• Processus commercial (appel du client, envoi de
l’offre commerciale)
• Objectif : 3 jours
• Lean ou pas Lean ??
Exemple
3. Les principaux outils Lean à déployer
dans le cadre de votre démarche LEAN
Service ?
3.1 Les indicateurs Lean (Takt time, RTY..)
3.2 Les outils de description de flux dans
les services
3.3 Les outils visant à optimiser l’efficience
de votre processus
3.4 Les outils de pilotage de vos flux
840 pièces
ce soir !!!
840 pièces ce soir...
Il nous reste 7 heures soit 25 200 secondes
donc nous devons sortir
1 pièce toutes les 30 secondes
840 p 25 200 sec
?1 p
1 pièce toutes les
40 secondes
1 pièce toutes les
20 secondes
180 p/h 90 p/h xo
Soit 120 p /h
Pourquoi un Temps takt ?
Le RTY, Rolled Throughput Yield ou Rendement qualité global du processus,
exprime la probabilité qu’un produit ou service soit réalisé, au cours d’un
processus multi-étapes, sans être rebuté ou retravaillé, autrement dit « bon du
premier coup ».
Objectif : calculer le rendement qualité réel d’un processus comprenant plusieurs
étapes pour mettre en lumière les NVA "qualité " .
= produit des rendements qualité de chaque étape en prenant en compte les
pertes et le re-travail (reprises ou retouches)


















 étapeNétapeétape
éalisés
ons
éalisés
ons
éalisés
ons
NPR
NPB
NPR
NPB
NPR
NPB
RTY ...2_1_
Activités
"cachées"
Le RTY : définition du rendement qualité
Le processus de réalisation d’une facture de consommation d’énergie avec
performance moyenne de chaque étape :
1000 compteurs
Prise de
RDV
Relevé du
compteur
Traitement
Contrôle
qualité
Envoi
995 factures justes
10
reports
15
erreurs
30
retouches
de factures
40
retouches
5
Envois en retour
%5,99
1000
995
compteursdenombre
justesfacturesdenombre

90,35%
1000
995
1000
960
1000
970
x
1000
985
x
1000
990

TAUX DE QUALITE GLOBAL =
ROLLED THROUGHPUT
YIELD (RTY) =
Le RTY : exemple
Les outils de description de flux dans les
services
Diagramme de flux
Une représentation schématisée des activités d'un processus transversal,
plutôt de nature transactionnelle afin de partager sur les services/personnes
impliquées et leurs activités respectives
(Aussi appelé « Brown paper »)
Symbolique des étapes à prendre en compte :
Lien entre les étapes :
Diagramme de flux d’un processus
Le diagramme de flux, comme la VSM permet un
travail sur l’efficience du processus
Tâche Inspection
et décision Retard
Stock
Début
et fin
Déplacement physique
d'information/produit
d'une personne/fonction
à une autre.
Lien entre tâches
assurées par la même
personne/zone, sans
déplacement
physique.
Déplacement électronique
d'information d'une
personne/fonction à une
autre.
Diagramme de flux : exemples
Process Flow before Kaizen - Purchase Order - Invoice Processing
Suppliers issue
Invoices to central
address and then
shipped to
Hungary
KEY
IAF - Ivoice Authoriasion Form
PO - Purchase Order
OCR - Optical Character Recognition
APA – Accounts Payable Associate
PO valid ?No
Price,Quantity
correct?
Invoices scanned,
Validated
OCR – released
in Livelink (LL)
APA Selects
workqueue
(LL)
Check Invoice
OCR - LL
Yes
Yes
Post Invoice
(SAP)
Yes
Direct Invoice no
PO
IAF Approval
correct?
End User Raises
PSc (SAP)
PSC Validation
(SAP)
Manager
Approval (SAP)
End User Accepts
(SAP)
Yes
No
PO nr created (SAP) Print run PO sent to Vendor
Order sent to
Vendor out of SAP
Goods/ Services
sent
Invoice Issued
Invoice with PO
IAF available?
No
Price Query Diary
No
No
Expired Queue
(LL)
After 3 weeks
GRN Related ?
(SAP)
Payment Block
(SAP)
Yes
GRN required by
END USER
GRN booked
(SAP)
Payment
unblocked (SAP)
Paid on due date
No
END USER
for rework
GRN already
booked by End
User?
(SAP)
Yes
No
Waste
XX
hours
XX
hours
XX
hours
XX
hours
XX
hours
XX
X
XXX
X
X
X
X
X
X
Exemple Diagramme de flux : Action
Les outils visant à optimiser l’efficience de
votre processus
Equilibrage des postes
Temps Takt / temps de cycle
Les outils de pilotage de vos flux
Supervision active
La supervision active
Pilotage quotidien des performances sur trois niveaux opérationnels :
Unité Secteur / UAP
TOP 5 TOP 15 TOP 30
Animation
terrain
Animation équipe
transverse
Animation
Site
Site
- Suivis heure /heure
- Pareto des problèmes
- Indicateurs SQDC
- Actions immédiates
- Indicateurs SQDC
- Plan d’actions court terme
Tours de terrain
• Comment déployer ce système de pilotage sur
un processus Achats ?
 Le SQDC est il adapté ?
 Quelle différence entre les indicateurs de performance et les indicateurs
opérationnels ?
 Les rituels (TOP5, TOP30..) sont ils adaptés ?
Exemple
4. Les limites du Lean Office ?
La variabilité
Data
Frequency
363228242016128
250
200
150
100
50
0
10 30
Mean StDev N
30,03 3,032 300
10,01 1,021 300
Variable
C1
C2
Normal
Délai de réalisation d'un produit ou d'un service ou spécifications
Pour pouvoir devenir autonome et mener des
chantiers complémentaires
Former puis certifier des référents internes
La « clé de voute » du système
d’amélioration
35
1ère
session
(3jrs)
3ème
session
(3jrs)
Les outils de base du
Lean
 Principes
 IPP
 Outils de flux (VSM,
Analyse déroulement)
 5S
 MRP
 AIC / Supervision
active
Outils complexes
 VSM multiproduits
 Kanban complexe
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2ème
session
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Cycle de formation certifiant
Green et Black Lean
Outils complémentaires
 Travail standardisé
 Efficience des postes et
reconfiguration
 Intro TPM : Auto-
maintenance, SMED
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Kanban simples
 Animation Chantier Kaizen
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et Diagrammes de flux
 JIDOKA
 QCM
4ème
session
(3jrs)
Démarche Globale de
transformation
 Lean Office et ses outils
 Lean conception et ses
outils
 UAP / EAP
 Diagnostic et road map
 Déploiement et pilotage
de la démarche
 Accompagnement du
changement
 QCM
Formation Lean Office «sur mesure »
Formation Lean Office / Services
OBJECTIFS
• Maîtriser tous les outils du Lean office
• Piloter une démarche Lean Services et définir les chantiers
prioritaires, les outils à utiliser et manager les responsables
de projets
• Mobiliser les équipes autour du changement et l’obtention
de résultats
À partir de 3 jours
ÉTUDE DE CASLEAN MANAGEMENT
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Web-formation - "Le Lean Office"

  • 1. Paris : 01 78 16 11 99 Région : 04 76 61 34 40 contact@xl-groupe.com Web-conférence Les outils du LEAN OFFICE Animée par : • Emmanuel DELMAS, Consultant Senior Lean Service/Office • Sylvie Chapel, Chef de Projet Marketing
  • 2. Web-conférence : Découvrez le Kaizen Animée par : • Corine Oudot-Jacod, Consultante Black Belt Lean • Sylvie Chapel, Chef de projet marketing Paris : 01 78 16 11 99 Région : 04 76 61 34 40 contact@xl-groupe.com XL Groupe est un cabinet de Conseil & de Formation spécialisé dans l'amélioration des performances depuis 27 ans. CONSEIL Des consultants « terrain » 3 000 Clients accompagnés 5 000 Projets réalisés FORMATION Des formations certifiantes 10 000 stagiaires formés 75 formations proposées Lean Management Lean Six Sigma Démarche d’Excellence Opérationnelle Qui sommes-nous ?Qui sommes-nous ? Audit Qualité
  • 3. 1 Sommaire 3 2 4 5 Les limites du Lean Office Les principes du Lean Les principaux outils du Lean Les différentes phases pour réussir une démarche Lean 6 Conclusion Lean Service pour mon processus ?
  • 4. 1. Les principes du Lean 1.1 Les particularités des processus de service 1.2 Comment appréhender les notions du MUDA, MURI,MURA
  • 5. Lean Service vs Lean Manufacturing Le produit « service » n’est pas toujours physique et donc difficilement visualisable :  Difficulté pour faire des observations de flux  Les mesures de temps sont plus complexes à prendre  Les critères d’avancement du travail ne sont pas toujours suffisamment précis  Les critères de qualité du service ne sont pas toujours définis Mais l’essentiel de la démarche reste la même :  Le commercial « produit » des commandes  La comptabilité « produit » des factures, du recouvrement client, …  Le service de gestion des ressources humaines « produit » du recrutement, des plans de formations, des contrats de travail, des paies etc.  Les achats » produisent » des contrats d’achat  Les processus de réalisation de services sont ceux qui prennent en charge les soins, la maintenance, les installations et la qualification d’équipement, la livraison etc.  Etc.
  • 6. Lean Service vs Lean Manufacturing La démarche projet et les techniques pour conduire les améliorations sont focalisées sur :  Les outils d’analyse de flux (diagramme de flux, analyse de déroulement, GTV, diagramme spaghetti etc.)  Les outils d’équilibrage de poste (vert/rouge, travail standard etc.)  Les outils de standardisation (processus, standard de travail, poka yoke etc. Importance du système d’informations qui appuie le flux (achats, Finance, Bureau d’études, Ventes, …)  Simplifier, fluidifier le processus aura un impact sur le SI
  • 7. Les 3M décrivent les diverses inefficiences constatées habituellement dans les processus d'entreprise : • MUDA - Opérations sources de gaspillage • MURI - Charge déraisonnable sur les employés • MURA - Changement dans le Processus
  • 8. • Signature manuscrite requise pour la documentation • Interfaces et problèmes de compatibilité, traduction des données • Mouvement physique des documents, dossiers, fichiers etc.. dans le processus. • Transfert de courriels. Pouvez-vous changer le processus pour éliminer le besoin de transport du matérie ou de transfert des informations ? Transport Mouvements inutiles de matériel ou d'informations d'un lieu à un autre . MUDA : Les 7 gaspillages
  • 9. • Accumulation dans le processus de tâches dont on ne se sert pas. • Tâches commencées mais non terminées. • Tâches mises dans une corbeille "à traiter" ou sur des listes de tâches à effectuer – travail en cours. • Stockage inutile de pièces / matériels • Les mêmes données conservées plusieurs fois sur le serveur de fichiers. Pouvez-vous éliminer les goulots d'étranglement du processus et assurer le flux des tâches jusqu'au client ? Sur stockage Accumulation de matériel ou d'informations qui ne seront pas utilisés MUDA : Les 7 gaspillages
  • 10. Mouvement Trop de mouvements ou d'activités pendant l'exécution des tâches. MUDA : Les 7 gaspillages • Incapacité de trouver la documentation si besoin, en raison d'une mauvaise organisation du lieu de travail. • Nécessité de chercher l'information • Mise à jour manuelle des tableurs / fichiers • Utilisation inefficace des systèmes Pouvez-vous réorganiser votre lieu de travail pour réduire au maximum le "temps de déplacement" nécessaire à la recherche de la bonne personne / information ?
  • 11. Attente Attente de matériel, d'informations, de décisions MUDA : Les 7 gaspillages • Trop de temps d'attente entre les étapes du processus. • Compter sur une personne pour votre information / aucun suppléant désigné • Preuve d'une charge de travail déséquilibrée. • Attente de signature Pouvez-vous améliorer l'ordonnancement en impliquant vos clients et fournisseurs , afin d’identifier ce dont vous avez besoin précisément et à quel moment ?
  • 12. Surproduction Produire plus tôt que prévu ou plus qu'il n'en faut pour le processus suivant MUDA : Les 7 gaspillages • Produire des modifications qui ne sont jamais appliquées. • Trop de rapports ou reporting de contenus inutiles • Envoi ou réception d’un trop grand volume de courriels • Réunions inutiles • Production de produits, des documents etc. non demandés par le client Pouvez-vous améliorer l'ordonnancement en impliquant vos clients et fournisseurs, afin d’identifier ce dont vous avez besoin précisément et à quel moment ?
  • 13. • Plusieurs itérations au cours de la conception • Essais inutiles • Trop grande diffusion d'informations • Rapport contenant trop d'informations • Saisie répétée de données • Sur-spécification : trop de détails donnés aux fournisseurs Pouvez-vous identifier les exigences de vos clients et produire uniquement en fonction de celles-ci ? Sur-traitement Effectuer un traitement inutile sur une tâche ou une tâche inutile. MUDA : Les 7 gaspillages
  • 14. • Non réussi du premier coup • Modifications de dernière minute. • Erreurs n'ayant pas été mises en évidence suffisamment tôt. • Les procédures sont dépassées et non connues. • Les données au sein des systèmes sont incorrectes. Pouvez-vous consulter votre client pour définir au plus tôt leur exigences, pour éviter ainsi des erreurs, des reprises et des modifications ? Défauts Contrôle visant à détecter les problèmes de qualité ou à réparer une erreur déjà commise. MUDA : Les 7 gaspillages
  • 15. • Sous-utilisation des qualifications et compétences • Plein potentiel des individus non réalisé ou non exploité au maximum • Mauvaise compréhension des exigences • Équipes non impliquées dans l'amélioration continue • Idées d'amélioration non poursuivies Pouvez-vous exploiter plus efficacement votre temps / vos compétences au profit de l'équipe ? Employés Le 8ème gaspillage est la sous- utilisation des employés •Optimisation du potentiel véritable des employés • Comment procéder pour mieux impliquer les employés dans l'amélioration continue ? •Comment mieux exploiter le temps de travail des employés ? MUDA : Les 7 gaspillages
  • 16. • Les problèmes sont dissimulés en raison d'une charge de travail trop importante. • Seul point d'échec au sein de l'équipe • Trop de tâches repoussées dans le processus • La capacité d’une personne / d'une équipe ne correspond pas aux exigences de la tâche. Pouvez-vous accroître / créer la flexibilité pour améliorer l'équilibre de la charge de travail ? MURI - Charge déraisonnable sur les employés Charge déraisonnable Donner trop de travail à un individu
  • 17. • Spécifications non-standardisées • Connaissance de solutions non identifiées ou connues • Diverses complexités des tâches • Différentes méthodes de travail dans les équipes • Manque de normalisation Pouvez-vous normaliser les processus ou méthodes de travail et partager les meilleures pratiques ? MURA – Variation dans le Processus Variation Effectuer les mêmes tâches différemment dans différentes équipes ou avec différents personnes.
  • 18. 2. Le LEAN Service pour mon processus ?
  • 19. • Processus commercial (appel du client, envoi de l’offre commerciale) • Objectif : 3 jours • Lean ou pas Lean ?? Exemple
  • 20. 3. Les principaux outils Lean à déployer dans le cadre de votre démarche LEAN Service ? 3.1 Les indicateurs Lean (Takt time, RTY..) 3.2 Les outils de description de flux dans les services 3.3 Les outils visant à optimiser l’efficience de votre processus 3.4 Les outils de pilotage de vos flux
  • 21. 840 pièces ce soir !!! 840 pièces ce soir... Il nous reste 7 heures soit 25 200 secondes donc nous devons sortir 1 pièce toutes les 30 secondes 840 p 25 200 sec ?1 p 1 pièce toutes les 40 secondes 1 pièce toutes les 20 secondes 180 p/h 90 p/h xo Soit 120 p /h Pourquoi un Temps takt ?
  • 22. Le RTY, Rolled Throughput Yield ou Rendement qualité global du processus, exprime la probabilité qu’un produit ou service soit réalisé, au cours d’un processus multi-étapes, sans être rebuté ou retravaillé, autrement dit « bon du premier coup ». Objectif : calculer le rendement qualité réel d’un processus comprenant plusieurs étapes pour mettre en lumière les NVA "qualité " . = produit des rendements qualité de chaque étape en prenant en compte les pertes et le re-travail (reprises ou retouches)                    étapeNétapeétape éalisés ons éalisés ons éalisés ons NPR NPB NPR NPB NPR NPB RTY ...2_1_ Activités "cachées" Le RTY : définition du rendement qualité
  • 23. Le processus de réalisation d’une facture de consommation d’énergie avec performance moyenne de chaque étape : 1000 compteurs Prise de RDV Relevé du compteur Traitement Contrôle qualité Envoi 995 factures justes 10 reports 15 erreurs 30 retouches de factures 40 retouches 5 Envois en retour %5,99 1000 995 compteursdenombre justesfacturesdenombre  90,35% 1000 995 1000 960 1000 970 x 1000 985 x 1000 990  TAUX DE QUALITE GLOBAL = ROLLED THROUGHPUT YIELD (RTY) = Le RTY : exemple
  • 24. Les outils de description de flux dans les services Diagramme de flux
  • 25. Une représentation schématisée des activités d'un processus transversal, plutôt de nature transactionnelle afin de partager sur les services/personnes impliquées et leurs activités respectives (Aussi appelé « Brown paper ») Symbolique des étapes à prendre en compte : Lien entre les étapes : Diagramme de flux d’un processus Le diagramme de flux, comme la VSM permet un travail sur l’efficience du processus Tâche Inspection et décision Retard Stock Début et fin Déplacement physique d'information/produit d'une personne/fonction à une autre. Lien entre tâches assurées par la même personne/zone, sans déplacement physique. Déplacement électronique d'information d'une personne/fonction à une autre.
  • 26. Diagramme de flux : exemples
  • 27. Process Flow before Kaizen - Purchase Order - Invoice Processing Suppliers issue Invoices to central address and then shipped to Hungary KEY IAF - Ivoice Authoriasion Form PO - Purchase Order OCR - Optical Character Recognition APA – Accounts Payable Associate PO valid ?No Price,Quantity correct? Invoices scanned, Validated OCR – released in Livelink (LL) APA Selects workqueue (LL) Check Invoice OCR - LL Yes Yes Post Invoice (SAP) Yes Direct Invoice no PO IAF Approval correct? End User Raises PSc (SAP) PSC Validation (SAP) Manager Approval (SAP) End User Accepts (SAP) Yes No PO nr created (SAP) Print run PO sent to Vendor Order sent to Vendor out of SAP Goods/ Services sent Invoice Issued Invoice with PO IAF available? No Price Query Diary No No Expired Queue (LL) After 3 weeks GRN Related ? (SAP) Payment Block (SAP) Yes GRN required by END USER GRN booked (SAP) Payment unblocked (SAP) Paid on due date No END USER for rework GRN already booked by End User? (SAP) Yes No Waste XX hours XX hours XX hours XX hours XX hours XX X XXX X X X X X X Exemple Diagramme de flux : Action
  • 28. Les outils visant à optimiser l’efficience de votre processus Equilibrage des postes
  • 29. Temps Takt / temps de cycle
  • 30. Les outils de pilotage de vos flux Supervision active
  • 31. La supervision active Pilotage quotidien des performances sur trois niveaux opérationnels : Unité Secteur / UAP TOP 5 TOP 15 TOP 30 Animation terrain Animation équipe transverse Animation Site Site - Suivis heure /heure - Pareto des problèmes - Indicateurs SQDC - Actions immédiates - Indicateurs SQDC - Plan d’actions court terme Tours de terrain
  • 32. • Comment déployer ce système de pilotage sur un processus Achats ?  Le SQDC est il adapté ?  Quelle différence entre les indicateurs de performance et les indicateurs opérationnels ?  Les rituels (TOP5, TOP30..) sont ils adaptés ? Exemple
  • 33. 4. Les limites du Lean Office ?
  • 34. La variabilité Data Frequency 363228242016128 250 200 150 100 50 0 10 30 Mean StDev N 30,03 3,032 300 10,01 1,021 300 Variable C1 C2 Normal Délai de réalisation d'un produit ou d'un service ou spécifications
  • 35. Pour pouvoir devenir autonome et mener des chantiers complémentaires Former puis certifier des référents internes La « clé de voute » du système d’amélioration 35
  • 36. 1ère session (3jrs) 3ème session (3jrs) Les outils de base du Lean  Principes  IPP  Outils de flux (VSM, Analyse déroulement)  5S  MRP  AIC / Supervision active Outils complexes  VSM multiproduits  Kanban complexe  Appro Bord de ligne  Démarche TPM  MSP  AMDEC Machine 2ème session (3jrs) Cycle de formation certifiant Green et Black Lean Outils complémentaires  Travail standardisé  Efficience des postes et reconfiguration  Intro TPM : Auto- maintenance, SMED  Flux tirés / Flux poussés et Kanban simples  Animation Chantier Kaizen  Gaspillages Administratifs et Diagrammes de flux  JIDOKA  QCM 4ème session (3jrs) Démarche Globale de transformation  Lean Office et ses outils  Lean conception et ses outils  UAP / EAP  Diagnostic et road map  Déploiement et pilotage de la démarche  Accompagnement du changement  QCM
  • 37. Formation Lean Office «sur mesure » Formation Lean Office / Services OBJECTIFS • Maîtriser tous les outils du Lean office • Piloter une démarche Lean Services et définir les chantiers prioritaires, les outils à utiliser et manager les responsables de projets • Mobiliser les équipes autour du changement et l’obtention de résultats À partir de 3 jours ÉTUDE DE CASLEAN MANAGEMENT VSMDIAGRAMME DE PROCESSUS SERVICES KPI TABLEAUX DE BORD
  • 38. Retrouvez toute notre offre sur www.xl-groupe.com Suivez-nous sur : Merci de votre attention A bientôt !