Les mauvaises habitudes de gaspillage.

1. Les gaspillages
Au travers du Lean on fait très vite connaissance avec les sept
« muda » ou gaspillages.
Au total il y a trois familles de gaspillages.
Ceux-ci représentent des potentiels de gains appréciables.
Les MUDA (les gaspillages les plus facilement identifiables et les plus connus)
Les MURI (représentent les excès, le déraisonnable)
Les MURA (la variabilité)

2. Surproduction
Surstockage
Transports
inutiles
Mouvements
inutiles
Temps
d’attente
Traitements
inutiles
Erreurs Rebuts
Sous utilisation
des
compétences

3. Chasser les Gaspillages
Voir les gaspillages est la première étape vers leur élimination!
Allez sur le terrain, suivez les processus de l’entreprise,
cartographiez les processus, analyser la production…
La nature humaine est faite ainsi : quand on voit un défaut, un
problème, un gaspillage, on ne peut plus faire comme avant, on
cherche et on trouve toujours une solution adaptée pour
l’éliminer.

4. La surproduction
• Par exemple:
o Taille de lots inadaptée, produire trop de pièces qui vont finir au stock, voire à la poubelle!
o Produire un document ou un reporting inutile.
o Double saisie d’indicateur.
o Développer un outil trop complexe par rapport au besoin du client.
o Préparer une formation trop compliquée, trop longue par rapport à la population ciblée.
• Produire plus que le besoin du
client.
• Produire avant la commande.
• Réaliser une tâche qui ne répond à
aucune demande ni exigence
client.
Le pire des gaspillage car source
d’autres gaspillages
Provoque le ralentissement, voire
l’arrêt du flux.

5. Surstockage ou Stocks inutiles
• Par exemple :
o Stock mort suite à de mauvaises prévisions de ventes.
o Dossiers en attentes, souvent à cause d’une organisation multitâches.
o Factures, notes de frais en attente.
o Impression de supports de formation supérieure au nombre de participants.
• Tout ce qui n’est pas indispensable
à la réalisation de la tâche, au bon
moment.
• Causé par la surproduction, mais
aussi une mauvaise planification.
• Causé par des temps d’attente non
maitrisés.
Capital immobilisé
Occulte et empêche la résolution de
problèmes.

6. Transports et Déplacements Inutiles
• Par exemple :
o Faire un voyage “à vide”
o Stockage intermédiaire qui nécessite 2 transports
o Envoyer un email à une grande liste de distribution, alors que le sujet ne concerne que quelques personnes
o Chemin de signature de documents pour validation
o Formation, réunion dans un endroit loin des participants
• Déplacement de matériaux, de
pièces, de produits, de documents
ou d’informations qui n’apporte
pas de valeur pour le client.
Consommateur de ressources et de
temps
Risque de dégradation

7. Traitements Inutiles ou Surprocessing
• Par exemple :
o Trop de contrôles dans le processus de fabrication.
o Rapports trop longs, trop complets, trop parfaits…
o Réunions inutiles, avec beaucoup de bla bla.
o Programme informatique trop long et compliqué à utiliser.
o Tableaux de bords avec trop d’indicateurs inutiles.
• Tâches, étapes réalisées pour rien.
• Processus trop complexe par
rapport au prix de vente.
• Trop de qualité, trop de matières,
trop d’informations…
• Manque d’instructions ou de
spécifications claires et
standardisées.

8. Mouvements Inutiles
• Par exemple :
o Caisse à outils incomplète, nécessitant plusieurs aller-retour du technicien de maintenance.
o Manque d’imprimantes ou photocopieuses, mauvais positionnement, qui génère des déplacements des
utilisateurs.
o Répertoires informatiques mal organisés, pas à jour.
o Besoin de se déplacer pour collecter des informations.
• Déplacement de personnes
physiques, inutile et qui n’apporte
pas de valeur au client.
Causé par une mauvaise ergonomie
du poste de travail.
• Mauvais rangement, désordre,
désorganisation.
• Matériel ou informations mal
répertoriés.

9. Erreurs, Défauts et Rebuts
• Par exemple :
o Produit non conforme aux exigences du clients (esthétique, utilisation, pannes…)
o Erreurs dans la saisie de données
o Casses, accidents
o Bugs informatique
Faire bien du premier coup!
• Défauts qui nécessitent une
retouche, un contrôle
supplémentaire, une mise au
rebut, une insatisfaction du
client…
• Retour client
Perte de temps, d’argent et risque de
ne pas pouvoir fournir le client.
Perte de crédibilité.

10. Temps d’attente
• Par exemple :
o Opérateurs inactif lors d’une panne machine, par manque de formation ou d’instructions précises.
o Temps requis pour recycler une pièce.
o Envoie et réception de courrier pour valider une décision.
o Temps de traitement de calculs.
o Personne en retard à un rendez-vous.
• Produits ou personnes qui doivent
attendre entre 2 tâches ou étapes.
• Opérateur inactif pendant que la
machine fonctionne ou pendant
une interruption.
• Cadence machine ralentie.
• Temps de changement de série
trop long.
• Étapes mal synchronisées.
• Goulots d’étranglements

11. Les 7 + 1 gaspillages
“Le plus dangereux des gaspillages est celui
qu’on ne voit pas”
• Le 8ème gaspillage :
La sous-utilisation des compétences
• Un manque de formation, un
management rigide et autoritaire, peu de
motivation, de reconnaissance et
d’implication entrainent une sous-
utilisation des compétences des
employés.
Nuit gravement à la créativité et à l’esprit
d’équipe!

13. Formulaire de Chasse aux
Gaspis

14. MURI
Muri – Excès
Les erreurs de prévision, l’affectation inappropriée des données de planification sur fiches articles (Mini, maxi,
valeur d’arrondi, délai de livraison…), le manque de contrôle dans le processus d’achat, les erreurs de
commandes sont quelques unes des raisons qui poussent à gonfler inutilement les stocks. Ces excès de
quantités constituent des MURIS. Pour y remédier, il faut réviser les standards, les procédures.
Les Muris constituent un gaspillage de trésorerie (immobilisations, surcharges et pertes financières) ; gaspillage
d'espace (occupation des aires de stockage par du matériel qui ne sera peut-être pas utilisé, risque
d'obsolescence si le matériel en excès n’est pas consommé à temps). L’abondance de ressource finie toujours
par devenir nuisible.
Caractéristiques de MURI
• Forme de gaspillage « non subie » ;
• Causé par le respect de politiques ou standards inadaptés ;
Exemples de MURA
• Matériels et matières achetés en excès, en avance, suite à des prévisions mal évaluées, à une
politique d'achat ou des tailles de lots inadaptées,
• Equipement acheté mais presque jamais utilisé ;
• Main d'oeuvre excessive, mal employée, sous occupée ;
• Opérations inutiles découlant de modes opératoires inappropriés.

15. MURA
Mura – Irrégularité
L’article sur la fonction des stocks publié dan ce site permet d’avoir une vision sur les différentes raison qui
justifie la constitution et le dimensionnement des stocks dans une entreprise. L’irrégularité des flux, des délais,
des cycles d’activité est l’une des raisons qui conduit généralement à constituer des réserves de stocks ou
stocks tampons afin de lisser les variations de la demande.
Lorsque l’on accepte de mettre en place ces stocks tampon, on génère des Muras. Les Muras sont donc une
forme de gaspillage provoquée par une irrégularité du flux d’activité. La démarche préconisée pour les éviter
est de réduire graduellement la taille des stocks tampons, détecter les causes des irrégularités et les éliminer.
Le but de cette approche est de maintenir en permanence un flux régulier et standard du process, dénué de
filles d’attente, de goulots d’étranglement, des temps d’attentes au niveau des postes de travail sur la chaîne de
fabrication.
Caractéristiques de MURA
• Forme de gaspillage « subie » ;
• Dont la source, la raison ou la cause est ailleurs ;
• Se caractérise parfois par des interruptions répétées dans un flux de travail ;
• Pour y remédier, il faut démasquer la cause réelle, s’attaquer à la vraie source du problème.
Exemple de MURA
• Vous remarquez augmentation inhabituelle de consommation d’huile par un moteur ; or le nombre
d’heures de marche journalier n’a pas changé. Si vous décidez d’augmenter le stock d’huile pour prévenir
le risque de rupture, vous créez des Muras. Recherchez plutôt s’il existe des fuites et les réparer.

16. Comment les combattre?
• Le MURI par le travail standardisé,
• Le MURA par le juste à temps,
• Le MUDA par la première ligne en contact avec le produit
Il fait un parallèle entre le cycle de Shewhart ou roue de Deming et la lutte contre les trois
fléaux. A l'étape Planil associe la lutte contre le Muri, à l'étape Doil associe la lutte contre le
Mura, et à l'étape Check il associe la lutte contre le Muda. L'étape ACT est associée à la
volonté du management de passer au cycle suivant en se fondant sur les apprentissages des
trois étapes précédentes.