Le document aborde les éléments fondamentaux de l'organisation et de la gestion de la production industrielle, en mettant l'accent sur les critères clés tels que le profit, le retour sur investissement et la gestion des ressources. Il traite également des différents systèmes de production, des flux de matériaux et d'informations, ainsi que des méthodes de planification et de maîtrise des stocks pour optimiser la production. Enfin, la gestion du temps et l'évaluation des capacités de production sont discutées comme des facteurs cruciaux pour minimiser le gaspillage et améliorer l'efficacité opérationnelle.

1. Organisation et gestion
de la production industrielle
Abdellatif ABID Expert en gestion industrielle

2. Le but d’une entreprise
Gagner de
l’argent
Quel est le but d’une
entreprise ?

3. Le but d’une entreprise
Profit net
Retour sur investissement
Liquidité
Trois critères importants :

4. Mesures opérationnelles qui influencent les
trois critères :
Vitesse de parcours (Throughput)
La vitesse à laquelle le système génère de l’argent
par les ventes
Inventaire
Tout l’argent investi par le système pour acheter
les composantes nécessaires aux produits que l’on
désire vendre.
Dépenses opérationnelles
Tout l’argent dépensé par le système pour
transformer l’inventaire en temps de parcours

5. LA SITUATION ACTUELLE DU MARCHÉ
• Compétition mondiale
• Production en petites séries
• Temps de réponse rapide

6. Client - fournisseur Externe
Fournisseurs
externes
Entreprise Client
L'entreprise dans son contexte relationnel économique
CLIENT / FOURNISSEUR
dans ce cas elle joue les deux rôles
Extrait de Organisation et gestion de la production. G.Javel
Entreprise
Clients
externes
Attentes
Besoins
Attentes
Besoins
Produit
Livrable
Produit
Livrable

7. Client-Fournisseur Interne
Client /
Fournisseur
interne
Client /
Fournisseur
interne
Client /
Fournisseur
interne
Fournisseurs
externes
Clients
externes
Attentes
Besoins
Attentes
Besoins
Produit
livrable
Produit
livrable
Entreprise

8. Le système de
planification et de maîtrise
Fournisseurs
Système de planification et de maîtrise
Données
Livraisons
Données
Achats
Usine Production
Données
Performence
& Production
Plans
Clients
Données
Ventes
Données
Livraison
Matières & Services
Direction
Politique, Procédures,Jugement
Etats finaciers
Action, direction, Gouvernement

9. Notions De Flux

10. Notion de Flux Logistiques
Demandes et débits aléatoires
Aléas Internes
Comment gérer et maîtriser ce flux?
Par un système de maîtrise de production

11. LES FLUX
• Flux d’information: Diffus,
bruyant et rapide comme l’éclair
• Flux des matières: Fluide, calme,
pure et continu comme l’eau.

12. La production de la valeur ajoutée
Production de
valeur ajoutée
Extrait de Gestion de production A.Courtois
Les éditions d’organisation
Achat Vente

13. Activités & valeur
Prix d e m arch é
Activit és créatrices
de valeur
Activ ités no n
créatrices de
valeur mais
nécessaires
Activit és
destructrices
de valeur
Pro fits
A ctio n n a ires
P a rten a ires fin a n ciers
C r o issa n c e
R en ta b ilité
E fficien ce
In v estissem en ts
R é m u n ér a tio n
B e so in s
Q u a lité
S erv ice
P r ix
C o û t s
B e so in s c lie n t s
C a ra ct é ristiq u es
& q u a lité p r o d u it
Zone à comprimer
C o n c u r r e n c e

14. Non-valeur Ajoutée
90.0%
Valeur Ajoutée
10.0%
Allocation Typique des activités de Production

15. Quelles sont les ressources?
1. Matières & accessoires : Matériaux
2. Machines & outils: Matériels
3. Mains d’œuvre et Personnel : Hommes
4. Méthodes : Savoir faire et technicité
5. Management : Gestion des ressources
6. Money : Ressources financières
7. Milieu : Ateliers, bureaux locaux.

16. Pour Produire ou Transformer?

17. La plus précieuse des ressources
En production, perdre du temps est le pire des
crimes.
De toutes les ressources utilisées, le temps est en
effet la seule qui ne peut-être ni stockée ni
remplacée.
Il s’écoule inexorablement. Il est irrécupérable.
Il est a tout le monde mais n’appartient à
personne.
L’égalité du temps dont ils disposent est la seule
égalité des hommes.
Heureusement, les pertes passées ne grèvent pas
les efforts pour réduire les gaspillages futurs.
La nouvelle donne de la gestion de production W.George PLOSSL Collection Afnor gestion

18. Matières & accessoires : Matériaux
• Politique achats
• Moyen de stockage
• Qualité des matières
• Délais de livraison
• Prévisions des ventes / Carnet de commandes / PDP
• Retours marchandise
• Contrôles des réception
• Etats des stocks / Inventaires ( MP, SF, En-cours, & PF)
• Equivalence et remplacement
• Planning des livraisons
• Planning des réceptions
• …

19. Machines & outils: Matériels
• Inventaire matériel disponible par atelier
• Planning de charge
• Etat du matériel
• Planning de maintenance
• Capacité de production et nombre
• Taux de disponibilité
• Historique de maintenance
• Taux de Fiabilité (MTBF…)
• Interchangeabilité
• Possibilité de location ou d’emprunt
• …

20. Mains d’œuvre et Personnel : Hommes
• Nombre par spécialité et par atelier.
• Compétences (qui fait quoi)
• Retards, absentéisme & présentisme
• Salaires / Primes
• Disponibilité
• Lieu de résidence
• Motivation

21. Méthodes : Savoir faire et technicité
• Méthodes
• Catalogue des Temps
• Gammes de fabrication
• Technicité
• Prototypage / Laboratoire
• Innovations
• Gestion des connaissances
• Inventaire des compétences
• Formation
• …

22. Milieu : Ateliers, bureaux locaux.
• Implantations
• Plans de l’usine
• Aménagement des locaux
• Sécurité des locaux
• Moyens de manutention
• Moyens de transport
• Voies et Issues
• Situation géographique
• …

23. Management : Gestion des ressources
• Mode de gestion
• Mode de production
• Politique de la qualité
• Charte de l’entreprise
• Politique des heures de travail (HS)
• Politique commerciale
• Politique salariale
• Choix stratégique
• Politique de la maintenance
• …

24. Monétaire :Ressources financières
• Trésorerie
• Budget stocks
• Budget prévisionnel des ventes
• Conditions de paiement
• Prix, coûts
• Ristournes
• Prix de sous-traitance
• Coûts de production
• Salaires et primes
• …

25. Gestion du Temps
• Calendrier annuel
• Jours Fériés
• Horaires de travail
• Rotation des équipes
• Pauses
• Congés
• Délais fournisseurs et sous-traitants
• Délais Client
• …

26. La Production
marché amont
marché amont
production
production
marché aval
marché aval
matières
matières
premières
premières
pièces,
pièces,
composantes
composantes
emballage
emballage services
services
réception
réception
contrôle et
contrôle et
préparation
préparation
entreposage
entreposage
production
production
entreposage
entreposage
1
1 2
2 3
3 4
4 5
5
clients
clients distributeurs
distributeurs
commandes
commandes
prévisions
prévisions
contrôle et
contrôle et
préparation
préparation
expédition
expédition

27. La production au cœur des
ressources de l’entreprise
Hommes
Finances
Méthodes
Management Milieu
Materiel
Matières
Temps
Production
Production

28. Le rôle de la production
• Coordonner les flux entrée ateliers.
• Ordonnancer la fabrication.
• Lancer la fabrication.
• Suivre l’exécution la fabrication.
• Organiser et suivre la sous-traitance.
• Organiser le stockage semi-ouvrés.
• Assurer les transports internes.
• Coordonner les flux sorties ateliers.
• Gérer les retours produits finis.

29. Le système Production
Typologie
Typologie

30. Types de systèmes de production:
Classification selon le processus de traitement
– Extraction : obtention des matières à partir de leur
source naturelle
– Raffinage : changement des propriétés physico-
chimique
– Fabrication : transformation physique des matériaux
– Distribution : changement de localisation du produit
– Service : (consultation, médecine, traitement)

31. TYPES DE SYSTÈMES
TYPES DE SYSTÈMES
DE PRODUCTION
DE PRODUCTION
Variété
Volume
Aménagement
par produit (ligne)
Aménagement
par produit (ligne)
Aménagement par
famille de produit (cellulaire)
Aménagement par
famille de produit (cellulaire)
Aménagement par
type de procédé (Atelier)
Aménagement par
type de procédé (Atelier)
Aménagement
Fixe (Projet)
Aménagement
Fixe (Projet)

32. Pilotage par l’aval vs par l’amont
Aval
Aval
(pull)
(pull)
Amont
Amont
(push)
(push)

33. Logistique et Production
Stratégies logistiques alternatives
Fabriqué
Stockée
Conçu
à la
Commande
Configuré
à la
Commande
Fabriqué
à la
Commande

34. Matières premières Matières premières
Catégories de Procédés
MULTI PRODUIT / MONO LIGNE
Plusieurs produits
MONO PRODUIT / MONO LIGNE
Matières premières
Un produit
MONO PRODUIT / MULTI LIGNE
Un produit
MULTI PRODUIT / MULTI LIGNE
Plusieurs produits
Matières premières

35. Système de production
Nomenclatures
Ressources
Articles
Gammes
Données
techniques
Plans
moyen terme
Ordres de
fabrication
Ordres d’achat
Stocks
Programme de
production
Prévision
d’activité
Calcul des
besoins nets
Commandes
Ordo
Lancement
Achats
Appro
Suivi de
fabrication
Réception
Livraisons
Comptabilité
industrielle

36. La gestion des données techniques
Décrit la structure du système de production :
 les objets gérés
Les articles
 les relations entre les objets
Les nomenclatures
 les moyens de production
Les ressources
 les processus de production
Les gammes de fabrication
Leur précision est fondamentale

37. La gestion des articles
On gère tous les types d'articles
– Produits finis
– Sous-ensembles fabriqués ou sous-traités
– Composants et matières premières achetées
– Conditionnements
 Problème de codification
– Unique pour l’ensemble de l’entreprise
 Définition du mode de gestion
– sur stock ou sur calcul des besoins nets
– nombreux paramètres de gestion

38. Les nomenclatures
 Représentation sous forme arborescente de la
composition des articles
 Plusieurs décompositions :
– Nomenclature(s) d'études
– Nomenclature(s) de fabrication
 Conserver l'historique des évolutions de la
composition des produits
– pour anticiper des changements futurs
– pour l'après-vente
– pour suivre l’évolution des coûts de revient

39. La nomenclature arborescente
Sous-ensemble
SE 1
Matière X Matière Y
Pièce A Pièce B
Produit fini
Sous-ensemble
SE 2
Sous-ensemble
SE 3

40. Les liens de nomenclature
 Décrivent les relations entre un composé et un
composant
– Quantité nécessaire (coefficient technique)
– Pourcentage de rebut
– Dates de validité
 Servent
– à calculer les besoins
– à gérer le stock
– à calculer les coûts de revient

41. Les ressources
 Définition de la structure des moyens
– Ateliers
– Machines
– Main-d’œuvre
– Sous-traitance
 Capacité de production définie via
– le calendrier applicable à la ressource
– un coefficient d ’efficacité
 Chaque ressource a un coût horaire

42. La représentation des processus
de fabrication
Sous-ensemble
SE 1
Matière
X
Matière
Y
Pièce
A
Pièce
B
Produit
fini
Sous-ensemble
SE 2
Sous-ensemble
SE 3
Gamme
Gamme
Gamme

43. Les gammes de fabrication
 Description du processus de fabrication
 Informations à fournir
– la succession des opérations à réaliser
chaque article fabriqué doit avoir une gamme de fabrication
 Indice d'évolution
 Plusieurs types de gamme
– Gamme principale
– Gammes de remplacement
– Gamme budget

44. Une opération de gamme
 Une opération est définie par
– les ressources mises en oeuvre
– le temps de préparation (machine et main-d'oeuvre)
– le temps opératoire unitaire (machine et main-d'oeuvre)
– les composants utilisés
Remarque : la gamme ne contient pas les paramètres et
instructions techniques des opérations

45. Représentation d’une gamme
Op. 010 Op. 020 Op. 030 Op. 040
Produit
fabriqué
M 1 M 2 S / E
Gamme de fabrication = étapes du process de production
Matières et composants
Ressources
- machine
- main-d’œuvre
- outillage
- etc.

46. Usages des gammes
 Calcul des délais
 Calcul des charges
 Suivi de l’avancement
 Suivi des performances
 Calcul des coûts de revient
Importance de la justesse des gammes

47. La gestion des stocks
 Suivi des stocks
– dans toutes leurs localisations (magasins)
– dans tous leurs « états »
 Mouvements
– Entrées en stock
• en provenance des fournisseurs, sorties de fabrication
– Sorties de stock
• vers les ateliers, vers les clients
– Transferts entre magasins
– Saisie manuelle et/ou automatique, clavier ou code-
barre
Importance de la justesse des stocks

48. La planification
 Principe général :
calcul des besoins nets
 Méthodes :
– Ordres de fabrication
– Programmes de fabrication répétitifs
– Jalonnement
 Autre principe :
– Gestion sur stock de type « mini-maxi »

49. La prise en compte du délai
–
–Pour déterminer les dates de lancement et de commande,
Pour déterminer les dates de lancement et de commande,
il faut tenir compte du
il faut tenir compte du délai d’obtention des articles
des articles
–Produits achetés : délai de livraison du fournisseur
délai de livraison du fournisseur
–Produits fabriqués :
: temps nécessaire à la fabrication d'un lot
temps nécessaire à la fabrication d'un lot
délai fixe ou dépendant de la quantité et de la gamme de
délai fixe ou dépendant de la quantité et de la gamme de
fabrication
fabrication
Date de besoin
du composé
Date de lancement
du composé
Délai de fabrication
Dates de besoin des composants
selon l’opération d’utilisation

50. L'ordonnancement à court terme
 Objectif : donner aux ateliers un planning de travail
réaliste en respectant les dates de besoin des OF
 Ordonnancement à capacité finie
 Placement des ordres de fabrication dans la capacité
disponible

51. Le lancement en fabrication
 Fonctions :
– réservation des composants
– préparation des documents nécessaires à la fabrication
 Transfert dans le module de suivi dans lequel
– on effectue des sorties de composants
– on déclare l'avancement
– on entre les produits terminés en stock

52. Le suivi de la fabrication
 Objet : enregistrer
– l'avancement des opérations de
fabrication
• nombre de pièces réalisées
• pièces bonnes, rebuts
– les consommations de ressources
• heures machines
• heures de main-d'oeuvre
• matières et composants

53. Notions de cycles

54. LES ÉLÉMENTS D’UN SYSTÈME DE
PRODUCTION
• Tout système de production ou logistique peut être
divisé en cinq parties:
– Temps d’attente (Activité sans valeur ajoutée);
– Temps de mise en course (set-up) (Activité sans valeur
ajoutée);
– Temps de traitement (Activité à valeur ajoutée);
– Temps d ’inspection (Activité sans valeur ajoutée);
– Temps de transport (Activité avec et sans valeur ajoutée).
• Un système idéal N’EXISTE PAS (livraison à temps
de 100%, aucun inventaire, utilisation à 100%, etc...)

55. TEMPS DE CYCLE
TEMPS DE CYCLE
Définition: Temps nécessaire pour traiter
un produit de qualité à travers toutes les étapes du
Processus, il inclut :
– le temps d’attente (Q);
– le temps de mise en course (set-up) (S);
– le temps de traitement (t);
– le temps d’inspection (a); et
– le temps de transport (manutention) (m).
Q S t m Q S t m
2 x TEMPS DE CYCLE
a a

56. TEMPS DE CYCLE (suite)
TEMPS DE CYCLE (suite)
• Pour réduire le temps dans le système, il faut éliminer
les activités sans valeurs ajoutées (manutention,
inspection, stockage, reprendre une tâche, machines
en panne, manipuler des plaintes de clients, etc.).
• Dans un système conventionnel de production par lot
(ateliers ou job shop) :
– Traitement + Set-up = 5 % du temps de cycle ;
– Transport + Attente = 95 % du temps de cycle.

57. T. CYCLE
T. CYCLE
TEMPS DE MISE EN COURSE (SET
TEMPS DE MISE EN COURSE (SET-
-UP)
UP)
• Définition: Temps requis à un poste ou un système pour
passer à un autre type de produit.
• Il inclut:
– les changements d’outil ;
– la fixation du produit aux palettes ; et
– la préparation et le nettoyage du poste de travail.
• Sa réduction est cruciale pour augmenter la flexibilité du
système global. La technique la plus populaire de réduction de
set-up est SMED (Single-Minute-Exchange-of-Die) qui est une
des bases des systèmes du JAT (JIT :Just-In-Time).

58. T. CYCLE
T. CYCLE
TEMPS DE TRAITEMENT
TEMPS DE TRAITEMENT
• Définition: Le seul temps qui donne de la
valeur ajoutée au produit.
• Les entrepreneurs cherche habituellement à
réduire le temps de cycle en s’attaquant aux
temps de traitement. Le potentiel de gain est
relativement faible comparativement aux
temps d’attente, de préparation et de
manutention.

59. T. CYCLE
T. CYCLE
TEMPS DE MANUTENTION
TEMPS DE MANUTENTION
Définition: Temps nécessaire pour transporter les
produits d’un poste à l’autre, d’un département à
l’autre, etc.
• On peut réduire le temps de manutention de trois façons :
– Utilisation de machines flexibles qui performent plusieurs
opérations sur le même poste;
– Aménagement cellulaire basé sur la technologie de groupe ; et
– Utilisation des systèmes de manutention plus efficaces
(convoyeur, robots, etc.) pour obtenir un transport plus rapide.

60. T. CYCLE
T. CYCLE
TEMPS D’ATTENTE
TEMPS D’ATTENTE
• Définition: Temps d’attente pour une
ressource (ex : machine, système de
manutention, ...).
• Le temps d’attente est proportionnel au niveau
d’en-cours de produits semi-finis (WIP : Work
In Process). Lorsque la capacité est inadéquate,
le temps d’attente augmente.

61. Calcul des charges et des capacités

62. Élaboration d’un Plan de Charge prévisionnel
 Traitement du carnet de commandes clients
 Calcul des charges et capacités
 Équilibre charge capacité
 Recherche de solutions
(embauche, sous-traitance, recherche de travail, HS ..)
PLAN DE CHARGE

63. Capacité actuelle & future
Capacité disponible
Capacité
Temps
Capacité de production actuelle
Capacité allouée
Capacité
de
production
Capacité inaccessible

64. Planification à capacité finie
FCS « Finite Capacity Scheduler »
– Ordonnancement à Capacité Finie
– Prise en compte des ressources matérielles
et humaines
– Normalement intégré dans le système
d’exécution de la production

65. Poste de Charge
Tout poste manufacturier ou automatique
faisant partie du système opérationnel
de la production, et exécutant une ou
plusieurs tâches.

66. Calcul des capacités

67. Capacité théorique
C’est ce que l’on peut faire au
maximum sur un poste de charge
pour une période de référence.
(en nombre d’unité de temps ou
nombre d’unités à réaliser)
Ex :
40 heures par semaine
100 Tonnes par jour
30 pièces par an

68. Exemple de calcul
Calculer la capacité théorique
hebdomadaire d’un malaxeur de 100
kg en Kg et en Litre
Pour un produit nécessitant 30’ de
malaxage
Données manquantes!! Lesquelles ?

69. Exemple de calcul
Calculer la capacité théorique d’un
poste manufacturier
Journalière en minutes et en Pièces d’un
ouvrier :
1e temps de l’opération VT= 100 cmn
Travaillant 9h 30 mn Par jours avec 10 mn
de pause

70. Capacité réelle
C’est ce que l’on peut faire
réellement sur le poste de charge
en tenant compte des aléas.
Exp.: taux d’aléas de 10% donc
capacité réelle = 36 Tonnes au lieu de
40 Tonnes

71. Exemple de calcul
Calculer la capacité Réelle Mensuelle en
Pièces d’un atelier composé de 3
Machines:
4 têtes 100 Pièces/mn r= 85%
20 têtes 95 Pièces/mn r= 95%
1 Tête 85 Pièces/mn r=75%
½ heure arrêt / jour Nettoyage
10’ pause par demi journée
Travaillant en 3 x 8 sauf dimanche

72. Exemple de calcul
Calculer la capacité Réelle
hebdomadaire d’un malaxeur
chauffant de 100 kg en Kg et en Litre.
Pour un produit nécessitant 30’ de
malaxage
Temps de nettoyage 10’,Temps de
remplissage 1’ de vidange 3’,
maintenance 20’ par semaine temps de
chauffage 10’.
Données manquantes!! Lesquelles ?

73. Représentation
0
10
20
30
40
50
60
sem 1 sem 2 sem 3 Sem 4
Histogramme (Y=Capacité / X=Temps)

74. Présentéisme = MOD présent / MOD inscrit
Rendement = Quantité produite / Quantité à produire
Capacité = Effectif x Horaire x Présentéisme
Rendement = Temps réalisé/ Temps de présence
Activité = Temps réalisé/ Temps de travail
Les calculs
Absentéisme = 1- (MOD présent / MOD inscrit)
Capacité = MOD présent x Horaire
Rendement matières = Quantité produite / Quantité approvisionnées

75. Exemple de calcul
Calculer la rendement d’un atelier de 30
ouvriers ayant produit 350 pièces
d’une valeur de travail de 120 cmn

76. Exemple de calcul
Calculer l’activité d’un ouvrier ayant
produit 400 minutes alors que sa
machine a présenté un temps d’arrêt de
140 minutes.

77. Exemple de calcul
Calculer la rendement d’un ouvrier
ayant produit 600 pièces d’une valeur
de travail de 120 cmn de plus que son
collègue ayant produit 1200 avec un
rendement de 45%

78. Calcul des charges

79. Définition : charge
C’est la quantité ou le volume de
travail à effectuer sur un poste de
charge. Elle est exprimée dans les
mêmes unités que les capacités.

80. Représentation
0
10
20
30
40
50
60
sem 1 sem 2 sem 3 Sem 4
histogramme (Y=Charge / X=Temps)

81. Charge = Quantité x Tps unitaire / Rendement
Rendement = Quantité produite / Quantité à produire
Rendement = Temps réalisé/ Temps de présence
Activité = Temps réalisé/ (Temps de présence –HHS)
Les Calculs :

82. Équilibre charges-capacités
0
10
20
30
40
50
60
sem 1 sem 2 sem 3 Sem 4
histogramme (Y=Charge/Capacité / X=Temps)
Si CHARGE  CAPACITE = SOUS-CHARGE
Si CHARGE  CAPACITE = SURCHARGE

83. Exemple de calcul
Calculer la charge que représente la
commande suivante :
2 Couleurs 50/50
100 bidons de 1L,
200 Sots de 50L
Pour le malaxeur chauffant.
Pour un produit nécessitant 1h de
malaxage
Données manquantes!! Lesquelles ?

84. Exemple de calcul
Calculer la charge que représente la
commande suivante :
2 Couleurs 50/50
100 bidons de 1L,
200 Sots de 50L
Pour le poste de conditionnement par
10.
2’ pour les bidons 3’ pour les sots
Données manquantes!! Lesquelles ?

85. LES VARIABLES DE LA CAPACITÉ
Facteurs dont dépend la capacité d’une
entreprise
1) La durée d’utilisation d’une installation:
- Un système fonctionnant 100 hres/sem. a une capacité qui est
le double par rapport à un système fonctionnant 50 hres/sem.
- La durée peut dépendre des quarts de travail, des impératifs
technologiques, des services essentiels, etc.

86. VARIABLES DE LA CAPACITÉ ( SUITE )
2) La gamme de produits:
- La capacité de production pour plusieurs unités d’un seul
produit est moindre que celle nécessaire pour un total
équivalent d’unités de plusieurs produits différents.
3) Le rendement des ressources de production:
- Certain éléments tels que la motivation, la fatigue ou l’état des
machines peuvent modifier la capacité.

87. 4) Le degré d’équilibrage des postes de
production vs le goulot d’étranglement
Un système est en équilibre lorsque l’extrant de chaque
étape fournit exactement le volume d’intrants requis par
l’opération suivante
=> difficile à atteindre
=> crée des goulots d’étranglement
=> la capacité du goulot fixe la capacité totale
VARIABLES DE LA CAPACITÉ (suite)

88. Exemple
•
• Si le volume de production est de
Si le volume de production est de 90
90 unités par jour, quel est le rendement
unités par jour, quel est le rendement
du système (en %)?
du système (en %)?
•
• Si le volume de production est de
Si le volume de production est de 125
125 unités par jour, quel est le rendement
unités par jour, quel est le rendement
du système (en %)?
du système (en %)?
•
• Que faudrait
Que faudrait-
-il faire pour augmenter le rendement à
il faire pour augmenter le rendement à 100
100% si l’on désire fabriquer
% si l’on désire fabriquer
135
135 unités par jour?
unités par jour?

89. NOMBRE DE MACHINES
Se détermine en comparant le volume de
bons produits désirés à la capacité de la
machine en tenant compte:
1) du taux d’utilisation
2) du taux de défectuosité
3) du taux de rendement
4) du temps de mise en route

90. EXEMPLE 1
Un fabricant d’équipement automobile veut
installer un nombre suffisant de fours pour
produire 400 000 pièces coulées / an. L’opération
de fusion demande 2 minutes/pièce mais 6% de la
production est défectueuse.
Combien de fours faut-il si ceux-ci peuvent
fonctionner 1800 heures/an?

91. Solution, exemple 1
• Nombre de pièces à réaliser pour en avoir 400 000 bonnes:
– 400 000 / (1 – 0,06) = 400 000 / 0,94 = 425 531,9 soit 425 532
• Temps total requis:
– 425 532 x 2min. = 851 064 min ou 14 184,4 heures
• Nombre de fours:
– 14 184,4 / 1 800 par four = 7,88, soit 8 fours.

92. EXEMPLE 2
On doit produire 5000 bonnes unités par jour de 8
heures de travail. Le temps standard d’exécution
de la machine est 2 min./unité. Le taux
d’utilisation de la machine est de 80 % et le taux
de défectuosité est 4%.
Combien de machines sont nécessaires si le
temps de mise en route est négligeable?

93. Solution, exemple 2
• Pour 5 000 bonnes unités, il faut en produire:
– 5 000 / 0,96 = 5 208,3 soit 5 209
• Temps total requis:
– 5 209 x 2 min = 10 418 minutes
• Temps machine disponible par jour pour une machine:
– 8h x 60 min/h x 0,80 = 384 minutes
• Nombre de machines:
– 10 418 / 384 = 27,13, soit 28 machines

94. EFFECTIF OUVRIER
Parfois, il suffit de prendre un # d ’employés = au # de
machines si chaque machine est utilisée par une
personne.
En général, il faut tenir compte des:
- ressources pour des opérations différentes
- machines différentes
- mises en route différentes
- rendements-personnes différents, etc.
Parfois, il faut aussi considérer la main-d’œuvre indirecte
pour la réception, l’expédition, la manutention, etc...

95. EXEMPLE POUR ENTREPRISE
DE SERVICE
Chaque personne effectue une variété de
tâches pour des durées différentes.
Les activités ont des durées mesurées en
heures.
N =
N =
S
S P
Pi
i R
Ri
i
i=
i=1
1
k
k
He
He

96. Paramètres
N = effectif en personnel
k = # activités différentes
Pi = durée de l’activité i
Ri = quantité de travail pour l’activité i
H = temps total disponible
e = taux d’efficacité
N =
N =
S
S P
Pi
i R
Ri
i
i=
i=1
1
k
k
He
He

97. EXEMPLE 3
Un travailleur social a deux activités principales:
1) activité 1 nécessite 4 heures
2) activité 2 nécessite 1.5 heures
La quantité de travail estimée est de 40 cas
par semaine de type 1 et 60 cas de type 2
par semaine

98. EXEMPLE 3 (suite)
Chaque travailleur est disponible 40
heures/sem. Mais sur ces 40 heures, 20% du
temps est laissé à l’employé pour des activités
autres.
Combien de travailleurs sont requis?

99. Solution, exemple 3
• P1 = 4h P2 = 1,5h R1 = 40 R2 = 60
• H = 40 e = 0,8
• N = [4(40) + 1,5(60)] / (40 x 0,8)
= (160 + 90) / 32 = 7,81, soit 8 personnes

100. MATIÈRES PREMIÈRES OU
COMPOSANTES
Le calcul se fait de la même façon que pour les
deux autres mais il faut intégrer le taux de
transformation-matière (rendement-matière)
Taux de rendement-matière =
MATIÈRE COMPOSANT LE PRODUIT
MATIÈRE UTILISÉE DANS LA FABRICATION

101. EXEMPLE 4
• 5 000 moulages d’aluminium de poids net de 2 kg
chacun doivent être produits.
• Pour les couler on utilise:
- un système d’alimentation
- un système de masselottage

102. EXEMPLE 4 (suite)
• Ces 2 systèmes éliminés après la solidification de la
pièce moulée pèsent 0.75 kg.
• Le taux de rejet est 4 %
Quelle est la quantité de métal qui doit être en fusion
et quel est le taux de rendement-matière ?

103. Solution, exemple 4
• Nombre de moules à faire:
– 5 000 / 0,96 = 5 209 moules
• Quantité de métal requise:
– (2kg + 0,75kg) x 5 209 = 14 324,75 kg
– Rendement = (5 000 x 2kg) / 14 324,75 = 69,81%

104. L’ASPECT DYNAMIQUE DE LA
CAPACITÉ
Lorsqu’un système fonctionne depuis un certain
temps, sa capacité se modifie car la productivité
est accrue puisque le processus et ses composantes
sont mieux connus.

105. ORIGINE DU PHÉNOMÈNE
D’APPRENTISSAGE
À l’avionnerie Curtiss-Wright, on a étudié le
nombre d’heures-personnes nécessaires pour
fabriquer des avions.
• Le # hres-pers. nécessaire pour fabriquer le 4ème avion = 80 %
des hres du 2ème.
• Le 8ème n’exigeait que 80 % des hres du 4ème.
• Le 16ème n’exigeait que 80 % des hres du 8ème.

106. PRINCIPE DE LA COURBE
D’APPRENTISSAGE
À chaque doublement du volume de production
d’un produit, le temps de main-d’œuvre requis
pour la dernière unité diminue d’un taux constant
r = symbole représentant le complément
du taux d’amélioration

107. Le calcul des unités équivalentes
1. Évaluer la demande de chaque
article pour l’horizon de planification
2. Déterminer le temps de production
unitaire de chaque article
3. Choisir un point de référence
4. Transformer la demande de chaque
article en demande équivalente

108. Exemple pour le calcul des unités
équivalentes
Point de référence: Produit ultra-moderne
Type d'article Demande (par an) Temps requis (h-p)
Produit contemporain 1200 20
Produit ultra-moderne 400 14
Produit avant-gardiste 600 18
Produit haut de gamme 500 28

109. Exemple pour le calcul des unités
équivalentes (suite)
Pour exprimer la demande des trois autres types de
mobilier en unités équivalentes ultra-moderne, il faut
répondre à la question suivante:
Combien d’unités d’ultra-moderne peut-on
fabriquer pendant que l’on fabrique une unité de
chacun des autres types de mobilier?

110. Exemple pour le calcul des unités
équivalentes (suite)
Si une unité de contemporain prend 20 heures-personne et
qu’une unité d’ultra-moderne prend 14 heures-personne, il est
possible de fabriquer 20/14»1.4286 unités d’ultra-moderne
pendant le temps requis pour la production d’une unité de
contemporain.
Type d'article Temps requis (h-p) Unités équivalentes
(réf:ultra-moderne)
Produit contemporain 20 20/14
Produit ultra-moderne 14 14/14
Produit avant-gardiste 18 18/14
Produit haut de gamme 28 28/14=2

111. Exemple pour le calcul des unités
équivalentes (suite)
Il est possible de transformer les demandes annuelles
de chaque type de mobilier en demande équivalente
ultra-moderne.
Type d'article Demande par an Demande équivalente
(réf:ultra-moderne)
Produit contemporain 1200 1200X1.4286=1714
Produit ultra-moderne 400 400X1=400
Produit avant-gardiste 600 600X1.2857=771
Produit haut de gamme 500 500X2=1000

112. Exemple pour le calcul des unités
équivalentes (suite)
La demande équivalente totale est alors
1714+400+771+1000=3885.
Nombre d’heures total requis:
3885X14h-p=54390 h-p
Produit contemporain 1200 X 20h-p = 24000 h-p
Produit ultra-moderne 400 X 14 h-p = 5600 h-p
Produit avant-gardiste 600 X 18 h-p = 10800 h-p
Produit haut de gamme 500 X 28 h-p = 14000 h-p
Total 54400 h-p

113. Contraintes de la planification de la
production
• Si la gamme de produits est vaste et hétérogène, il est
difficile d’établir une unité équivalente.
• Si les intrants utilisés dans la production sont
homogènes ou si l’un des intrants est un constituant
important dans tous les produits fabriqués
=> unité équivalente = une unité de cet intrant

114. Contraintes de la planification de
la production
• La totalité de la demande doit être satisfaite sur
l’horizon de planification.

115. Étapes de la détermination du plan
de production optimal
Étape 1: Collecte des informations pertinentes
- prévisions de la demande globale / unité de temps.
- quantités globales des produits finis en stock au début
de l’horizon + quantités désirées à la fin.
- disponibilité des ressources majeures (m-o,
équipement)

116. Lissage des charges
C’est la répartition sur d’autres postes de travail
pour que ceux-ci soient occupés à 100% de la
capacité réelle.
Taux de charge
(Cr : capacité réelle)
Taux d’utilisation:
(Ct : capacité théorique)
Taux de disponibilité :
Cr
es
Ch
Tc


arg
Ct
es
Ch
Tu


arg
Ct
Cr
Td 

117. Taux de charge
(Cr : capacité réelle)
Taux d’utilisation:
(Ct : capacité théorique)
Taux de disponibilité :
Cr
es
Ch
Tc


arg
Ct
es
Ch
Tu


arg
Ct
Cr
Td 
Calcul
Temps d’ouverture 3 x 8
Une machine pouvant produire 100 Pièces/H
se voit affecté une commande 3000 pièces en 2 jours
½ Heures de nettoyage + Aléas par équipe.
Calculer

118. Examen pour chaque ressource des charges induites
par les fabrications programmées
Ajustement du rapport charge/capacité
• par modification de la capacité
• par déplacement des ordres
Analyse des charges
Avant lissage de charge Après lissage de charge
OF x
OF x
Date de
besoin des
composants
avancée
Capacité
Charge

119. Les en-cours

120. Prise en compte de l’encours :
Exemple: Encours : Lot de 10 articles
Il faut prendre en compte le temps de passage de l’encours :
Ce dernier concerne le temps de passage d’un lot jusqu’à
l’avant dernière ouvrière, la dernière ouvrière réalisant
la production.

121. Nombre d’ouvrière jusqu’à l’avant dernière : 3 – 1 = 2
Temps total de fabrication : 2 heures + 4 heures = 6 heures
Production de la dernière ouvrière : 40 / 10 = 4 Heures
Temps de passage de l’encours : 20 / 10 = 2 Heures
Quantité d’article en encours : 2 ouvrières x 10 = 20 articles
Production de chaque ouvrière : 10 articles/heure
Exercice

122. Autres calculs de production :
Données : 1 personne absente : 60 mn
Temps de travail : 8H/jour
Production réalisée : 50 articles/jour
Arrêt machine : 2 Heures
Production à réaliser : 8x10 = 80 articles/jour
Rendement : 50/80 = 62,5% ou 900 mn / (3x8x60) = 62,5 %
Temps à réaliser : 50 x 18mn = 900 mn
Temps de travail : 3x8x60 – 120 – 60 = 1260 mn
Activité : 900/1260 = 71,42 %
Présentéisme : (3x8x60-60)/(3x8x60) = 95,8%

123. Équilibre charge / Capacité :
Données : Commande : 1000 articles
Charge de travail : 1000 x 18 / 62,5% = 28800 mn
Capacité/ jour : 3 x 95,8% x 480 = 1379,52 mn / jour
Équilibre Charge = Capacité :
Temps de travail = 28800/1379,52 = 20,87 jours

124. Effectif : 8 Horaire jour : 7,8 H
Qté de L’OF : 500 Temps unitaire : 30 mn
Rendement : 100% Nb lot : 2 x 10 pièces
Nombre d’ouvrière jusqu’à l’avant dernière : 8 – 1 = 7
Temps total de fabrication : 8,75 + 31,25 = 40 Heures
Production de la dernière ouvrière : 500 / 16 = 31,25 Heures
Temps de passage de l’encours : 140 / 16 = 8,75 Heures
Quantité d’article en encours : 7 ouvrières x 20 = 140 articles
Production de chaque ouvrière : 60x8/30 = 16 articles/heure
Charge = 30 / 100 % = 30 mn

125. Effectif : 8 Horaire jour : 7,8 H
Qté de L’OF : 1000 Temps unitaire : 30 mn
Rendement : 70% Nb lot : 2 x 10 pièces
Nombre d’ouvrière jusqu’à l’avant dernière : 8 – 1 = 7
Temps total de fabrication : 12,52 + 89,44 = 102 Heures
Production de la dernière ouvrière : 1000 / 11,18 = 89,44 Hs
Temps de passage de l’encours : 140 / 11,18 = 12,52 Hs
Quantité d’article en encours : 7 ouvrières x 20 = 140 articles
Production de chaque ouvrière : 60x8/42,9 = 11,18 articles/h
Charge = 30 / 70 % = 42,9 mn

126. Effectif : 11 Horaire jour : 7,8 H
Qté de L’OF : 1000 Temps unitaire : 30 mn
Rendement : 90% Nb lot : 3 x 20 pièces
Nombre d’ouvrière jusqu’à l’avant dernière : 11 – 1 = 10
Temps total de fabrication : 30,3 + 50,5 = 81 Heures
Production de la dernière ouvrière : 1000 / 19,8 = 50,5 Hs
Temps de passage de l’encours : 600 / 19,8 = 30,3 Hs
Quantité d’article en encours : 10 ouvrières x 60 = 600 articles
Production de chaque ouvrière : 60x11/33,3 = 19,8 articles/h
Charge = 30 / 90 % = 33,3 mn

127. Temps de passage

128. Temps théorique de passage :
Capacités horaires : 3 x 60 mn = 180 mn
Charge de travail : 40 x 18 mn = 720 mn
Temps de réalisation : 720 / 180 = 4 heures
Exemple de calcul de production :
Données : 3 ouvrières
Temps articles : 18 mn
OF : 40 articles à fabriquer

129. Temps théorique de passage autre calcul :
Base de fragmentation : 18 mn / 3= 6mn/ouvrière
Production horaire : 60 mn / 6 mn = 10 articles/heure
Temps de réalisation : 40 / 10 = 4 heures
Exemple de calcul de production :
Données : 3 ouvrières
Temps articles : 18 mn
OF : 40 articles à fabriquer

130. 1
10
10
10
10 2 3
10
10
10 10 1 2 3
1ère H.
10
10 10 10
1 2 3
2ème H.
10
10 10 10
1 2 3
3ème H.
10
10 10 10
1 2 3
4ème H.
10 10 10
10
3
2
5ème H.
10 10
10 10
6ème H.

131. Problème 1.
Une entreprise organisée en « ateliers à taches » produit les articles
mécaniques nécessitant les Opérations suivantes :
OPERATIONS Temps [min] / 100 pces
001 Tournage CNC 250
002 Reprise sur fraiseuse manuelle 200
003 Rectification 300
004 Lavage 50
005 Traitement de surface 120
006 Contrôle dimensionnel 10
007 Emballage 10
Toutes les opérations à l’exception du contrôle et emballage se font dans des ateliers
séparés. Le
temps d’attente moyen à chaque changement d’atelier est de 1.5 jours et le stock
moyen correspond à 2 jours de production de l’atelier le plus lent. L’entreprise
envisage d’améliorer ses performances
en regroupant dans une cellule de production les opérations (001 à 003) et (004 à
005).
Calculer quel sera le gain de temps de passage et la réduction de stock ainsi obtenus

132. Tenir compte
des
imperfections du système

133. ÉVALUATION DES REJETS
ÉVALUATION DES REJETS
• Variables:
– I1 = quantité de pièces à fabriquer à la première
opération;
– On = quantité d’item final désirée;
– Pi = pourcentage de rejet moyen à l’opération I; et
– n = nombre d’opérations dans le procédé.
)
1
)...(
2
1
)(
1
1
(
1 n
P
P
P
n
O
I





134. ÉVALUATION DES REJETS
ÉVALUATION DES REJETS
EXEMPLE
EXEMPLE
• Données:
On estime le marché d’un produit à 97 000
exemplaires;
Le procédé nécessite 3 opérations avec les taux
de rejets respectifs de P1 = 0.04, P2 = 0.01, P3 =
0.03;
Déterminer le nombre de produits à mettre en
production pour satisfaire le marché?

135. ÉVALUATION DU NOMBRE DE MACHINES
ÉVALUATION DU NOMBRE DE MACHINES
• La quantité d’équipement requise pour une opération est
appelée le ratio d’équipement (equipment fraction). Cette
quantité est donnée par :
R
H
E
Q
S
F
*
*
*

F = nombre de machines requis par quart de travail;
S = temps standard d’opération par unité;
Q = quantité d’unité requis par quart de travail;
E = performance actuelle exprimé en pourcentage du temps standard;
H = temps disponible par machine; et
R = fiabilité de la machine exprimé en pourcentage de disponibilité.

136. ÉVALUATION DU NOMBRE DE MACHINES
ÉVALUATION DU NOMBRE DE MACHINES
(EXEMPLE)
(EXEMPLE)
• Données:
Le temps standard de fabrication d ’une pièce est de 2.8 minutes;
En moyenne, 200 unités doivent être produites à chaque quart de 8
heures (480 min);
Les machines sont normalement disponibles à 80% du temps et le
taux moyen de production est de 95%;
Combien de machines devez-vous acheter?
S = 2.8 min;
Q = 200;
E = 0,95;
H = 480 min;
R = 0.80
F = 2.8(200) / (0.95)(480)(0.80) = 1,535 machines par quart

137. • Données:
Une pièce X est machinée sur une machine, dont
deux opérations sont requises (a et b). Trouver le
nombre de machines pour produire 2500 pièces
par semaine. La compagnie fonctionne sur 5
jours ouvrables par semaine, 18 heures par jour.
La machine requière une maintenance
préventive et un changement d’outils de 30
minutes à chaque 400 pièces.
Considérez les données suivantes.
Operations a b
S 2 4
E 0,95 0,95
R 0,95 0,9
rejet 0,02 0,05
NB MACHINES (EXERCICE)
NB MACHINES (EXERCICE)

138. Les étapes de l’ordonnancement
• Affectation: répartition des commandes aux divers
postes de travail i.e. qui fait quoi?
• Détermination d’un ordre de passage:
détermination de la séquence de traitement des
commandes à chaque poste de travail: jalonnement
• Calendrier de fabrication: date et heure de
lancement des opérations à chaque poste de travail

139. Les étapes de l’ordonnancement
• Lancement: démarrage des opérations selon le
calendrier.
• Suivi: supervision de l’exécution et vérification de
l’adéquation avec la planification
• Relance: ajustements en fonction des imprévus.

140. Les étapes de l’ordonnancement
Planification
affectation des tâches
détermination d’un ordre
de passage
calendrier de fabrication
suivi
relance
Contrôle
lancement
Exécution

141. L’augmentation du nombre de
commandes en retard
Trois raisons expliquant les files d’attente
et les délais de fabrication incontrôlables:
• Capacité inadéquate
• Lancement de commandes mal géré
• Délais de fabrication beaucoup trop longs

142. L’augmentation du nombre de
commandes en retard
Pour compenser, on peut vouloir créer des
stocks => coûteux
Un meilleur ordonnancement peut remplacer
le stock supplémentaire.

143. Que peut-on faire face à
l’augmentation du nombre de
commandes en retard ?
• Vérifier s’il vaut la peine d’augmenter la
capacité en ajoutant une machine, un quart de
travail, etc.
• Vérifier que l’échéance promise aux clients est
réaliste.

144. Que peut-on faire face à
l’augmentation du nombre de
commandes en retard ?
• Diminuer les délais de fabrication i.e. le temps de
traitement, d’attente, de manipulation et de préparation
d’une commande.
=> il vaut mieux essayer de réduire le temps
d’attente

145. Les entreprises de service et les
commandes en retard
Dans les entreprises de services, les retards se
concrétisent par des files d’attente.
Voici quelques façons de gérer l’équilibre de
l’offre et la demande de services:
– utilisation simultanée de 2 équipes pour une
période limitée
– embauche de personnes aux heures d’affluence
ou des équipes volantes
– ordonnancement planifié par la prise de rendez-
vous

146. Étude d'un Poste
Les SIMOGRAMMES

147. SIMOGRAMMES: Solution
140
170