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![4.1.1 Delivery performance (Fiabilité et régularité de
livraison)
•Le pourcentage de commandes qui ont été complétées à la date demandé par le
client.
•Le pourcentage de commandes qui ont été complétées à la date originalement
engagé ou programmée.
Calculation
[number of orders delivered on time and in full ] / [total number of orders received] Æ
result = percentage
Delivery
Performance/
Quality
EX:
The following information is gathered for the year 2002 from a
company:
-1000 customer orders placed
-890 orders delivered by customer requested date (110 too late)
-of these 890 orders, 45 were delivered as partial shipments
-920 orders delivered by committed delivery date (80 too late)
-of these 920 orders, 50 were delivered as partial shipments.
The calculation of the two metrics is then as follows:
delivery performance to customer requested date: [890-45] / 1000 = 84.5%
delivery performance to committed date: [920-50] / 1000 = 87 %](https://image.slidesharecdn.com/tableauxdebord-230822212529-78be741e/85/Tableaux-de-bord-pdf-183-320.jpg)
![4.1.2 Fill rate (taux de
remplissage)
This shows how quickly your company can respond to customer orders in the
situation where your company has decided to produce in a make-to-stock
environment.
Calculation
[numbers of orders filled from stock shipped within 24 hours of order receipt] / [total number of stock
orders] Æ result = percentage
Delivery
Performance/
Quality
EX:
The following information is gathered for the year 2002 from a
company:
-Total number of orders delivered to customers = 10.000
-Total number of orders with products delivered from stock = 6.000
-Total number of orders shipped within 24 hours of order receipt = 5.000
The calculation of the metric is then as follows: [5000] / [6000] =
83 %](https://image.slidesharecdn.com/tableauxdebord-230822212529-78be741e/85/Tableaux-de-bord-pdf-184-320.jpg)
![4.1.3 Perfect order fulfillment
This metric is the most comprehensive top level metric to assess your company's
delivery performance. The metric covers whether your company delivers on time,
in full, with complete and accurate documentation and without shipping
damage
Calculation
[total orders shipped on time and in full - orders with faulty documentation - orders with shipping
damage] / [total number of orders received] Æ result = percentage
Delivery
Performance/
Quality
EX:
The following information is gathered for the year 1999 from a
company:
-Total number of orders received from customer = 10.000
-Total number of orders delivered to customers = 10.000
-Total number of orders delivered in full = 9.950
-Total orders delivered on time to customer requested date = 9.500
-total orders with faulty documentation = 1.000
-total orders with shipping damage = 50
The calculation of the metric is then as follows:
[9500 – 1000 – 50] / [10.000] = 84.5 %
(La commande
parfaite)](https://image.slidesharecdn.com/tableauxdebord-230822212529-78be741e/85/Tableaux-de-bord-pdf-185-320.jpg)
![Calculation
[Sum actual lead times for all orders shipped] / [total number of orders shipped] Æ result =
time (in days)
4.1.2. B: Order fulfillment lead
time
Flexibility &
Responsiveness
EX:
The following information is gathered for the year 2002 from a
company:
-Total number of orders delivered to customers = 10.000
-Total number of orders with products delivered make-to-order = 4.000
-The actual order lead time for each order was 30 days, 29 days, 33 days,
31 days, 27 days etc.
The calculation of the metric is then as follows:
[30+29+33+31+27……] / [4000] = 30 days](https://image.slidesharecdn.com/tableauxdebord-230822212529-78be741e/85/Tableaux-de-bord-pdf-187-320.jpg)
![The metric used in this calculation represents the time it takes the integrated
supply chain to respond to an abnormal (significant) change in demand, either an
increase or decrease in demand. This measures both your company’s make
flexibility and deliver flexibility
4.2.4.Supply Chain Response time
Calculation
[order fulfillment lead time + source cycle time] Æ result = time (in days)
2 3
1
Identification of
need for
materials
Prepare
order
for supplier
Start
supplier
cycle time
Receipt of
materials from
supplier
Receipt of
materials at
production
facility
Source cycle time
Supplier cycle
time
Supplier cycle time:This is the time between the release of a purchase order from your company to the
supplier until the supplier delivers the goods at your company.
Flexibility &
Responsiveness
The source cycle time :](https://image.slidesharecdn.com/tableauxdebord-230822212529-78be741e/85/Tableaux-de-bord-pdf-189-320.jpg)
![4.3.1 Supply Chain Response time
Calculation
Calculation source cycle time [metric 1 + metric 2 + supplier cycle time +
metric 3]
Flexibility &
Responsiveness
Example calculation of source cycle time
The following information is gathered for the year 1999 from a company:
-Average time for metric 1 = 1 day
-Average time for metric 2 = 3 days
-Average time for metric 3 = 2 days
-Dollar value of total annually purchased materials = 20.000
-20 suppliers in total
-12 suppliers represent 95% of 20.000
-longest supplier cycle time among these 12 suppliers = 2 months
The calculation of the metric is then as follows:
[1 + 3 + 60 + 2] = 66 days
Example of calculation supply chain response time
The following information is gathered for the year 1999 from a company:
-Source cycle time = 66 days (see above)
-Order fulfillment lead time = 30 days (see calculation in section 4.1.2)
The calculation of the metric is then as follows:
[30 + 66] = 96 days](https://image.slidesharecdn.com/tableauxdebord-230822212529-78be741e/85/Tableaux-de-bord-pdf-190-320.jpg)
![Flexibility &
Responsiveness
4.3.2 Production flexibility
Example of calculation
1- upside flexibility
-Current production capacity utilisation is 90%
-It will take 3 months to finish a new factory and buy the necessary equipment to increase the capacity by
at least 10% (because management had planned for a new factory 6 months ago).
-Hiring of new personnel will take 2 months
-95% of suppliers are able to increase their output by 20% in 3 months
-2 suppliers are not able to increase their output by 20%
-Sourcing for alternative suppliers takes 2 months, the supplier cycle time of the new suppliers is 2
months, so it takes 4 months before the additional 20% will arrive at the company
-It takes 2 months to increase the transportation capacity by the necessary 15 % (5% capacity left with the
current utilisation rate).
The calculation of the metric is then as follows:
The longest time it takes to follow the 20% increase in demand is the sourcing
for new suppliers. This is the bottleneck and takes 4 months. (Production capacity can be increased in
3 months, extra staff can be hired in 2 months and transportation capacity can be extended in 2
months)
[120 days]](https://image.slidesharecdn.com/tableauxdebord-230822212529-78be741e/85/Tableaux-de-bord-pdf-192-320.jpg)
![2- downside flexibility
-5% of all orders is in finished goods stock 30 days prior to delivery
-None of these products can be used for other customers
-90% of all orders is being produced 30 days prior to delivery
-From this 90%, 10% can be used for other customers
-5% of all orders is not in production yet 30 days prior to delivery
-The raw materials have been purchased for 70% of all orders 30 days prior to delivery
-From this 70%, 25% can be used for other customers
-From the other 30% that has not been purchased 30 days prior to delivery, 40% can be cancelled
with the supplier without cost penalty
4.3.2 Production flexibility
For 5% of the orders, the finished goods have been produced already and they cannot be re-used
without cost penalties.
For 90% of the orders, production has started so there is WIP. Of this WIP, 10% can be re-used without
cost penalties so this represents 9% (10% of 90%) of all orders.
For 5% of the orders, production has not started yet so there is no WIP. Assuming the ratio of 70%
materials purchased 30 days prior to delivery also applies to this 5% orders, 17.5% of this (70% * 25%)
can be used for other customers. Another 12% (30% * 40%) can be cancelled with the suppliers, so in
total 29.5 % (17.5+12) of these orders will not incur cost penalties. This represents 1.5% of the total
orders (29.5 % * 5%).
Thus in total 10.5% (0%+9%+1.5%) of the orders can be cancelled without incurring cost
penalties. [10.5%]
Flexibility &
Responsiveness](https://image.slidesharecdn.com/tableauxdebord-230822212529-78be741e/85/Tableaux-de-bord-pdf-193-320.jpg)
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- 37. Le type personnalisée: MassCustomization Il se caractérise par des produits divers de grande consommation lancés en grandes séries, et personnalisés souvent sur catalogue. Le client choisit quelques caractéristiques du produit. Exemples : articles commandés sur Internet, Voitures
- 38. Un aperçu dela mass-customization
- 39.
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- 42. Le type atelier Ilse caractérise par des produits multiples lancés en lots de fabrication. La production est organisée de manière à faire face aux commandes avec une grande souplesse. Les produits comporte de nombreuses options personnalisées. Ils néanmoins constitués de composants standardisés ou fabriqués sur commande. Ce sont généralement des produits à haute valeur ajoutée. Exemples : machines-outils, avionique, constructions mécaniques...
- 43. Flow shop -job shop Il existe de nombreuses autres manières de classer les types de production. En particulier, on distingue souvent : • la production continue (flow shop) effectuée sur des lignes de fabrication spécialisées, • la production discontinue (job shop), en îlots de production ou en ateliers agencés en sections homogènes.
- 44.
- 45. TYPES DE SYST TYPESDE SYSTÈ ÈMES DE PRODUCTION MES DE PRODUCTION Variété Volume Aménagement par produit (ligne) Aménagement par produit (ligne) Aménagement par famille de produit (cellulaire) Aménagement par famille de produit (cellulaire) Aménagement par type de procédé (Atelier) Aménagement par type de procédé (Atelier) Aménagement Fixe (Projet) Aménagement Fixe (Projet)
- 46.
- 47. Logistique et Production Stratégieslogistiques alternatives Stratégies de production alternatives Fabriqué Stockée Conçu à la Commande Configuré à la Commande Fabriqué à la Commande Modèles de Production Continue Modèles de Production Discontinue Modèles de Production Discrète
- 48. R Ré ép pé étitif titif Continu Continu Assembl Assemblé é à à l l’ ’Ordre Ordre M Mé élang langé é à à l l’ ’Ordre Ordre Con Conç çu u à àl l’ ’Ordre Ordre Type de produit Variabilité du Produit Quantité d’Information Entreprise -> Production Comptabilisable Mesurable (ex. Poids) Faible Forte Forte Faible Produits Discontinu Discontinu
- 49. Matières premières Matièrespremières Catégories de Procédés MULTI PRODUIT / MONO LIGNE Plusieurs produits MONO PRODUIT / MONO LIGNE Matières premières Un produit MONO PRODUIT / MULTI LIGNE Un produit MULTI PRODUIT / MULTI LIGNE Plusieurs produits Matières premières
- 50. Nature de lademande: – Volume: unitaire à production de masse; – Prévisions: connue ou incertaine; et – Variations temporelles: stable, saisonnier, aléatoire. CLASSIFICATION
- 51. Pilotage par l’avalvs par l’amont Aval (pull) Amont (push) Marché amont Marché aval INTRANTS EXTRANTS Planification COMMANDES DEMANDE P R É VISIONS DE LA transport flux d'information opération et contrôle stocks Planification COMMANDES DEMANDE Marché amont Marché aval INTRANTS EXTRANTS transport flux d'information opération et contrôle A. ABID, Consultant, Enseignant, Responsable de la filière Logistique Internationale de l’ESITH
- 52. Moyens de production: –Organisation: ligne, cellule, atelier; – Productivité: faible à élevée; et – Qualification des opérateurs: faible à élevée. CLASSIFICATION
- 55. Quelles sont lesressources? 7M 1. Matières & accessoires : Matériaux 2. Machines & outils: Matériels 3. Mains d’œuvre et Personnel : Hommes 4. Méthodes : Savoir faire et technicité 5. Milieu : Ateliers, bureaux locaux. 6. Management : Gestion des ressources 7. Monétaire :Ressources financières
- 56. Pour Produire ouTransformer?
- 57. La plus précieusedes ressources En production, perdre du temps est le pire des crimes. De toutes les ressources utilisées, le temps est en effet la seule qui ne peut-être ni stockée ni remplacée. Il s’écoule inexorablement. Il est irrécupérable. Il est a tout le monde mais n’appartient à personne. L’égalité du temps dont ils disposent est la seule égalité des hommes. Heureusement, les pertes passées ne grèvent pas les efforts pour réduire les gaspillages futurs. La nouvelle donne de la gestion de production W.George PLOSSL Collection Afnor gestion
- 58. La mesure destemps • La courbe d’apprentissage • Le chronometrage • Les temps predeterminés • MTM, GSD, SMB • Les coefficients majorateurs • Les simmogrammes • Les analyses de postes
- 59. ORIGINE DU PHÉNOMÈNE D’APPRENTISSAGE Àl’avionnerie Curtiss-Wright, on a étudié le nombre d’heures-personnes nécessaires pour fabriquer des avions. • Le # hres-pers. nécessaire pour fabriquer le 4ème avion = 80 % des hres du 2ème. • Le 8ème n’exigeait que 80 % des hres du 4ème. • Le 16ème n’exigeait que 80 % des hres du 8ème.
- 60. Les courbes d’apprentissage Courbed’apprentissage Temps/unit Temps/unité é #unit #unité és s 1 1 2 2 4 4 8 8 100 100 80 80 64 64 51.2 51.2 Tn=nbT1 b=ln(pa)/ln(2)
- 61. PRINCIPE DE LACOURBE D’APPRENTISSAGE À chaque doublement du volume de production d’un produit, le temps de main-d’œuvre requis pour la dernière unité diminue d’un taux constant ρ = symbole représentant le complément du taux d’amélioration
- 62. PRINCIPE DE LACOURBE D ’APPRENTISSAGE => permet au gestionnaire de mesurer le temps nécessaire pour exécuter une opération et prévoir les temps futurs d’où une meilleure planification et utilisation des capacités => permet aussi de calculer les temps unitaires ou marginaux, moyens et cumulés
- 63. Typologie des entreprisesindustrielles Manufacturière Automatisée Entreprise Industrielle + Machines - Hommes + Hommes - Machines
- 64. Activités & valeur Prixdemarché Activitéscréatrices devaleur Activités non créatricesde valeurm ais nécessaires Activités destructrices devaleur Profits Actionnaires Partenairesfinanciers Croissance Rentabilité Efficience Investissements Rémunération Besoins Qualité Service Prix Coûts Besoinsclients Caractéristiques &qualitéproduit Zoneàcom prim er Concurrence
- 65. Non-valeur Ajoutée 95.0% Valeur Ajoutée 5.0% AllocationTypique du Temps de Production
- 66. Ancien environnement • Fonctionscloisonnées • Mode Push / modèle pipeline • Information unidirectionnelle A. ABID, Consultant, Enseignant, Responsable de la filière Logistique Internationale de l’ESITH
- 67. Adapted from “InformationArchitects,” Richard Saul Wurman, editor, 1994 and Price Waterhouse, 1999. Customers Database and Data Mining Web Infrastructure Telephony Infrastructure Manufacturer Retailers Customers Transportation Transportation Overnight Delivery Distributors Management Direct Marketing Infomediary and Outsourced Service Providers Nouvel environnement • Fonctions décloisonnées • Modes pull & push / Modèle Réseau • Information Bidirectionnelle à travers le réseau
- 68. Chaîne logistique globale A.ABID, Consultant, Enseignant, Responsable de la filière Logistique Internationale de l’ESITH
- 69. Évolution architecture SI Manuel Processus parîlots 1960+ 2000+ 2003 et après pré-1960 Entreprise Agile Processus Connectés SI: Système d’Information
- 70. Tableaux de bord & indicateursde performance Dashboard & Key Performance Indicators LA PERFORMANCE LOGISTIQUE LA PERFORMANCE LOGISTIQUE
- 71. Le plan … •Le benchmarking • Une application: l’analyse hiérarchique • La décomposition par activité ¾ ¾ La productivit La productivité é ¾ ¾ L L’ ’approche par les objectifs approche par les objectifs ¾ ¾ La grille SCOR La grille SCOR ¾ ¾ La recherche d La recherche d’ ’information, son information, son traitement et son analyse traitement et son analyse
- 72. Facteurs qui rendentplus complexe la gestion de la chaîne logistique • Modes de gestion plus sophistiqués (JIT par exemple) • Pressions pour réduire les temps de cycle et les temps de réponse en général • Exigences accrues des consommateurs • Exigences accrues des donneurs d’ordres • Concurrence sur les marchés intérieurs • Excellence logistique de la concurrence • Transformation des organisations (entreprise réseau par exemple) • Modification des relations entre les donneurs d’ordres et les sous-traitants (passage de la sous-traitance de capacité à la sous-traitance d’intelligence par exemple) • Externalisation des activités à faible valeur ajoutée (ce qui accentue le recours à la sous-traitance logistique pour de nombreuses autres activités que le transport) • Le recentrage sur les compétences de base • La diversité accrue des flux physiques et d’information
- 73. Les objectifs dela Logistique Biens Matériels Services Assurer la disponibilité du bon produit en quantité correcte, et dans de bonnes conditions Au bon moment, Au bon endroit, Au bon client, Au coût le plus juste. Avoir le bon personnel, Le bon réseau de donnes et d’informations, ayant la bonne capacité pour fournir le bon service dans des bonnes conditions Au bon moment, Au bon endroit Au bon client, Au coût le plus juste.
- 74. Concepts: performance logistique –Approche normative • Par rapport à des indicateurs pré-définis selon le secteur d’activité (ex.: ratios financiers) – Approche comparative • Entre les entreprises, par rapport à des indicateurs (ex.: étalonnage ou benchmarking) – Approche relative • Par rapport aux choix stratégiques de l’entreprise (ex.: objectifs généraux et logistiques) ¾ ¾ Trois approches Trois approches … …
- 75. La performance … É Évaluationsubjective valuation subjective É Évaluation objective valuation objective
- 76. Sujets traités … •Le benchmarking (l’étalonnage) • L’analyse hiérarchique • Application de l’analyse hiérarchique au choix d’un transporteur • La décomposition par activité • Exemple en gestion des stocks par rapport au niveau de service
- 77. Le benchmarking: s’amélioreren se comparant aux autres • Le benchmarking est une mesure comparative de la performance utilisée dans un contexte d’amélioration (continue, il va sans dire). Le benchmarking est une méthode d’amélioration de la performance. • Benchmark = point de référence • Les meilleures pratiques … – Identifier les entreprises, les organisations ou les départements qui sont les meilleurs dans un certain secteur ou pour une certaine tâche et comprendre comment ils y arrivent. – Le but du benchmarking est d’établir un standard pour se mesurer.
- 78. Le processus debenchmarking Qui le fait le mieux? Qui le fait le mieux? Comment est Comment est- -ce fait chez eux? ce fait chez eux? Comment le fait Comment le fait- -on? on? Que doit Que doit- -on faire pour am on faire pour amé éliorer liorer notre performance? notre performance? Identification du processus critique Identification du processus critique
- 79. Les six étapesdu benchmarking • Identifier l’objet • Processus opérationnel • Processus administratif • Expertise • Machine • Mesurer • Déterminer le point de comparaison • Amasser les données • Analyser les données • Déterminer les objectifs à atteindre et analyser les écarts
- 80. Quatre types debenchmarking • Benchmarking interne • Benchmarking concurrentiel • Benchmarking non concurrentiel • Benchmarking leader
- 81. Sources d’information pourle benchmarking • Magazines et revues spécialisés • Publications d’associations • Journaux professionnels • Congrès et conférences • Études marketing • Statistiques gouvernementales • Sondages • Consultants • Organisations spécialisées dans la publication de données de benchmarking • Données financières (ratios) sectorielles
- 82. Un des premiersexemples de benchmarking • Le cas de Xerox • En 1976, Xerox occupait de façon quasi monopolistique le marché des photocopieurs depuis près de 20 ans • En 1976, les japonais entrent dans ce marché alors que Xerox n’a aucune expérience de la concurrence • En 1981, 5 ans après la venue des japonais, les profits de Xerox ont chuté de 50%
- 83. Ce que Xeroxa examiné chez ses concurents • Comment ils développent leurs produits • Leurs coûts de production • Comment ils distribuent leurs produits • Comment leurs produits sont mis en marché • Comment leurs produits sont expédiés • Leurs technologies
- 84. Ce que Xeroxa appris • Le coût de production de Xerox était le même que le prix de vente des japonais • Xerox avait comme objectif une augmentation de la productivité de 8% (comparé avec une moyenne de 3% pour le secteur) alors que pour concurrencer les japonais il aurait fallu 18% • Xerox prenait deux fois plus de temps que ses concurrents à mettre en marché un nouveau produit • Xerox avait besoin de cinq fois plus d’ingénieurs que ses meilleurs compétiteurs • Le taux de non conformités était de 30 000 PPM pour Xerox et de 1 000 PPM pour ses meilleurs compétiteurs
- 85. Autres aspects àconsidérer à propos du benchmarking • L’équipe de projet • Les ressources requises • Les délais à respecter • Le choix des partenaires
- 86. Le choix despartenaires • Pas nécessaire que ce soit des concurrents directs Pour l’implication des employés Proctor & Gamble Pour la gestion de la qualité Florida Power and Light et Toyota Pour la production de masse Kodak et Canon Pour la facturation et le recouvrement American Express Pour la recherche et le développement AT&T et Hewlett-Packard Pour la distribution L.L. Bean et Hershey Foods Pour la planification de la production Cummins Engine Xerox Xerox Corporation Corporation
- 87. Le plus difficile:le benchmarking concurrentiel • Pourquoi? • On doit se comparer avec les entreprises du même secteur industriel • Avantage • Les bases de comparaison sont significatives • Désavantages • Considérations légales et étiques, les partenaires considérés peuvent ne pas être consentants et même faire de la désinformation et l’horizon de réalisation est assez long
- 88. Références utiles parrapport au benchmarking • American Society for Quality Control (ASQC) • http://www.asqc.org • The Benchmarking Network inc. • http://www.well.com/user/benchmar/Files/General.html • Industrie et commerce Québec • http://www.micst.gouv.qc.ca/entrep/benchmarking.html • Benchmarking Partners • http://www.benchmarking.com/index.html • American Productivity and Quality Center • http://www.ibc.apqc.org
- 89. L’analyse hiérarchique • Outild’aide à la décision ou à la comparaison qui permet de déterminer les poids associés à différentes alternatives lorsque plusieurs critères doivent être considérés simultanément. Crit Critè ère re Crit Critè ère re Crit Critè ère re Crit Critè ère re D Dé écision cision Objectif Objectif
- 90. La hiérarchie Objectif Objectif Crit Critè ères res Alternatives Alternatives Objectif Objectif Crit Critè ère 1 re1 Crit Critè ère 2 re 2 Crit Critè ère n re n A A1 1 A A2 2 A Ak k … … A A1 1 A A2 2 A Ak k … … A A1 1 A A2 2 A Ak k … … … …
- 91. Échelle d’évaluation pourles critères et les alternatives • Extrêmement préféré 9 • Très fortement préféré 7 • Fortement préféré 5 • Modérément préféré 3 • Également préféré 1
- 92. Analyse hiérarchique: mode d’emploi •Étape 1: déterminer l’objectif • Étape 2: spécifier les critères • Étape 3: identifier les alternatives • Étape 4: déterminer le poids des critères • Étape 5: déterminer le poids des alternatives en fonction de chacun des critères • Étape 6: déterminer le poids des alternatives en fonction de tous les critères
- 93. Le choix d’untransporteur • Les critères – Prix (P) – Délais (D) – Service (S) – Repérage (R) • Les alternatives – Pingouin Express (PE) – Dauphin Inc. (DI) – Road Runner Ltd (RR) – TL & LTL enr. (TL) Objectif: Objectif: Choisir le meilleur Choisir le meilleur transporteur transporteur
- 94. Démarche d’évaluation pairée descritères • Comparer deux à deux les critères afin de déterminer leur importance relative dans l’évaluation des alternatives P D S R P 1 2 4 3 D 1/2 1 3 3 S 1/4 1/3 1 2 R 1/3 1/3 1/2 1
- 95. Pondération normalisée des critères •Calculer les poids normalisés pour chacun des critères P D S R P 1 2 4 3 D 1/2 1 3 3 S 1/4 1/3 1 2 R 1/3 1/3 1/2 1 Total colonnes 25/12 11/3 17/2 9
- 96. Pondération normalisée descritères • Calculer les poids normalisés pour chacun des critères P D S R Poids P 12/25 6/11 8/17 3/9 3/9 2/9 1/9 0,457 D 6/25 3/11 6/17 0,300 S 3/25 1/11 2/17 0,138 R 4/25 1/11 1/17 0,105
- 97. Pondération des alternativesen fonction de chacun des critères • Même démarche que dans le cas des critères ¾ ¾ Comparer deux Comparer deux à à deux les alternatives selon chacun des crit deux les alternatives selon chacun des critè ères res PE DI RR TL PE 1 5 6 1/3 DI 1/5 1 2 1/6 RR 1/6 1/2 1 1/8 TL 3 6 8 1 PRIX PRIX
- 98. Pondération normalisée des alternativespour le critère de prix PE DI RR TL PE 1 5 6 1/3 DI 1/5 1 2 1/6 RR 1/6 1/2 1 1/8 TL 3 6 8 1 Total colonnes 4,367 12,5 17 1,625 PRIX PRIX
- 99. Pondération normalisée des alternativespour le critère de prix PE DI RR TL Poids PE 0,22899 0,40 0,3529 0,20513 0,10256 0,07692 0,61538 0,297 DI 0,04580 0,08 0,1176 0,087 RR 0,03816 0,04 0,0588 0,053 TL 0,68697 0,48 0,4706 0,563 PRIX PRIX
- 100. Pondération normalisée des alternativespour les autres critères D S R PE 0,303 0,597 0,151 DI 0,573 0,140 0,060 RR 0,078 0,214 0,638 TL 0,046 0,050 0,151
- 101. Décision finale … Poidsdes crit Poids des critè ères res Poids des alternatives selon les crit Poids des alternatives selon les critè ères res P D S R 0,457 0,300 0,138 0,105 PE 0,297 0,303 0,597 0,151 DI 0,087 0,573 0,140 0,060 RR 0,053 0,078 0,214 0,638 TL 0,563 0,046 0,050 0,151 Calcul des poids finaux pour les alternatives: Calcul des poids finaux pour les alternatives: PE: PE: 0,297 0,297(0,457) (0,457) + + 0,303 0,303(0,3) (0,3) + + 0,597 0,597(0,138) (0,138) + + 0,151 0,151(0,105) (0,105) = = 0,325 0,325 DI: DI: 0,087 0,087(0,457) (0,457) + + 0,573 0,573(0,3) (0,3) + + 0,140 0,140(0,138) (0,138) + + 0,060 0,060(0,105) (0,105) = = 0,237 0,237 RR: RR: 0,053 0,053(0,457) (0,457) + + 0,078 0,078(0,3) (0,3) + + 0,214 0,214(0,138) (0,138) + + 0,638 0,638(0,105) (0,105) = = 0,144 0,144 TL: TL: 0,563 0,563(0,457) (0,457) + + 0,046 0,046(0,3) (0,3) + + 0,050 0,050(0,138) (0,138) + + 0,151 0,151(0,105) (0,105) = = 0,294 0,294 1 1 3 3 2 2 4 4
- 102. La décomposition paractivité: quoi mesurer pour se comparer Matrice des activit Matrice des activité és logistiques s logistiques Amont Interne Aval Planification Transactionnel et administratif Opérationnel Développement Exemple en gestion des stocks Exemple en gestion des stocks
- 103. Les activités logistiquesde planification en amont • Planification des approvisionnements • Sélection et évaluation des fournisseurs et sous-traitants • Planification et ordonnancement des réceptions • Planification des activités sous-traitées Matrice Matrice
- 104. Les activités logistiquesde planification à l’interne • Planification agrégée, PDP, programme de fabrication • PBM • Ordonnancement • Gestion des stocks • Qualité • Planification des activités sous-traitées Matrice Matrice
- 105. Les activités logistiquesde planification an aval • Réseau de distribution • Planification et ordonnancement des expéditions • Choix des intermédiaires de distribution et des prestataires de services logistiques (entrepôts, centres de distribution, transporteurs, …) • Planification des activités sous-traitées Matrice Matrice
- 106. Les activités logistiques transactionnellesen amont • Gestion des achats • Suivi des commandes aux fournisseurs et sous- traitants (vérification, facturation, traitement, paiement) Matrice Matrice
- 107. Les activités logistiques transactionnellesà l’interne ¾ ¾ Suivi des inventaires Suivi des inventaires ¾ ¾ Suivi de la production Suivi de la production ¾ ¾ Traitement des modifications au plan de Traitement des modifications au plan de production production ¾ ¾ Suivi des co Suivi des coû ûts ts Matrice Matrice
- 108. Les activités logistiques transactionnellesen aval ¾ ¾ Traitement des commandes clients Traitement des commandes clients ¾ ¾ Suivi des commandes clients (v Suivi des commandes clients (vé érification, rification, confirmation, facturation, paiements) confirmation, facturation, paiements) ¾ ¾ Pr Pré éparation et traitement de la paration et traitement de la documentation relative aux exp documentation relative aux expé éditions ditions (assurances, douanes) (assurances, douanes) ¾ ¾ Suivi des exp Suivi des expé éditions ditions ¾ ¾ Service Service à à la client la clientè èle le ¾ ¾ Gestion des garanties Gestion des garanties ¾ ¾ Gestion des retours de marchandises Gestion des retours de marchandises Matrice Matrice
- 109. Les activités logistiques opérationnellesen amont ¾ ¾ R Ré éception et manutention ception et manutention ¾ ¾ Contrôle de la qualit Contrôle de la qualité é ¾ ¾ Mise en inventaire Mise en inventaire ¾ ¾ Entretien des Entretien des é équipements de transport et de quipements de transport et de manutention manutention Matrice Matrice
- 110. Les activités logistiques opérationnellesà l’interne ¾ ¾ Production (lancement et fabrication) Production (lancement et fabrication) ¾ ¾ Manutention et transferts Manutention et transferts ¾ ¾ Contrôle de la qualit Contrôle de la qualité é ¾ ¾ Traitement des rebuts Traitement des rebuts ¾ ¾ Maintenance Maintenance Matrice Matrice
- 111. Les activités logistiques opérationnellesen aval ¾ ¾ Entreposage produits finis Entreposage produits finis ¾ ¾ Pr Pré éparation des commandes paration des commandes (conditionnement) (conditionnement) ¾ ¾ V Vé érification des livraisons rification des livraisons ¾ ¾ Chargement des livraisons Chargement des livraisons ¾ ¾ Livraison Livraison ¾ ¾ Contrôle de la qualit Contrôle de la qualité é ¾ ¾ Transferts entre entrepôts Transferts entre entrepôts ¾ ¾ Entretien Entretien é équipements de transport quipements de transport Matrice Matrice
- 112. Les activités logistiquesde développement en amont ¾ ¾ Canaux d Canaux d’ ’approvisionnement approvisionnement ¾ ¾ Relations avec les fournisseurs Relations avec les fournisseurs ¾ ¾ Syst Systè ème d me d’ ’information information ¾ ¾ R&D R&D Matrice Matrice
- 113. Les activités logistiquesde développement à l’interne ¾ ¾ Syst Systè ème d me d’ ’information information ¾ ¾ R&D R&D ¾ ¾ GRH GRH Matrice Matrice
- 114. Les activités logistiquesde développement en aval ¾ ¾ Relations avec les clients Relations avec les clients ¾ ¾ Analyse de l Analyse de l’ ’impact de nouveaux produits impact de nouveaux produits ¾ ¾ Canaux de distribution Canaux de distribution ¾ ¾ Syst Systè ème d me d’ ’information information ¾ ¾ R&D R&D Matrice Matrice
- 115. Exemple en gestiondes stocks • La performance en terme de niveau de service 1 1 3 3 5 5 7 7 9 9 11 11 13 13 15 15 17 17 19 19 21 21 23 23 25 25 27 27 29 29 31 31 33 33 35 35 37 37 S S t t o o c c k k 1 1 3 3 5 5 7 7 9 9 11 11 13 13 15 15 17 17 19 19 21 21 23 23 25 25 27 27 29 29 31 31 33 33 35 35 37 37 - -4 4 - -2 2 0 0 2 2 4 4 6 6 8 8 10 10 12 12 14 14 16 16 18 18 Cycle Cycle d d’ ’approvisionnement approvisionnement { { arr arré érage = 3 rage = 3 Proportion des p Proportion des pé ériodes sans riodes sans arr arré érage? rage? 30/37 = 81,1% 30/37 = 81,1% Proportion des p Proportion des pé ériodes sans riodes sans p pé énurie? nurie? 32/37 = 86,5% 32/37 = 86,5% Proportion des cycles d Proportion des cycles d’ ’appro appro- - visionnement sans p visionnement sans pé énurie? nurie? 1/3 = 33,3% 1/3 = 33,3% Taux de satisfaction de la Taux de satisfaction de la demande demande à à partir du stock en partir du stock en main? main? 34/40 = 85,0% 34/40 = 85,0%
- 116. Niveau de serviceet indicateurs de performance … • Vous désirez un niveau de service de 95% • Le mois dernier: • 18 commandes sur 20 ont été satisfaites; • 197 lignes de commande ont été livrées sur 240; • Sur un total de 45 SKU, 22 étaient non disponibles pendant tout le mois; • Sur 19 clients différents, 18 ont reçus dans les délais tout de qu’ils ont commandé; • Sur un volume total de 3 650 unités demandées, les clients en ont reçues 3 607.
- 117. Que s’est-il passé? •Une commande du client F comportait 22 lignes; les 22 SKU correspondants n’ont pas été produits à cause d’un bris d’équipement; • Une seconde commande du client F comportait 21 lignes se rapportant aux mêmes SKU que ceux de la première commande (sauf 1).
- 118. Les résultats • Pourcentagedes commandes livrées: 90% • Pourcentage des lignes de commandes livrées: 82,1% • Pourcentage de disponibilité des SKU: 51,1% • Pourcentage de clients satisfaits: 94,7% • Pourcentage de la demande totale satisfaite: 98,8%
- 119. La productivité • Qu’est-ceque la productivité? – Ce que l’on fait avec ce que l’on a! P = O / P = O / I I La base d La base d’ ’un bon un bon indicateur indicateur de performance de performance 1$ = ? oranges 1$ = ? oranges
- 120. Comment peut-on mesurerla productivité? • De façon globale, très difficile. • Ex.: 100 000 000 $ d’actifs génèrent 250 000 000 $ de revenus. – P = 250 000 000 / 100 000 000 = 2,5 – Mais on n’a pas considéré le passif ni l’avoir des actionnaires. • Si l’entreprise a 25 000 000 $ d’avoir des actionnaires et 75 000 000 $ de dettes, est-ce la même chose que si elle a 75 000 000 $ d’avoir des actionnaires et 25 000 000 $ de dettes? • Comment se répartit la dette de l’entreprise (dette à long terme versus dette à court terme)?
- 121. Efficacité et efficience •Efficacité: obtenir le résultat escompté. • Efficience: obtenir le résultat escompté en minimisant les efforts pour y arriver. Lorsque l Lorsque l’ ’on parle de productivit on parle de productivité é, de quoi , de quoi parlons nous au juste? parlons nous au juste? Il faut que les indicateurs de performance concordent avec Il faut que les indicateurs de performance concordent avec l l’ ’objectif de la mesure objectif de la mesure … …
- 122. Indicateurs de productivitéet de performance • Différentes sortes: • Indicateurs financiers • Indicateurs statistiques • Indicateurs graphiques • Indicateurs agrégés • Indicateurs détaillés • Différentes utilisations: • Longitudinalement • Ponctuellement • Références internes • Références externes
- 123. Indicateurs de performanceet transport • Nombre de véhicules équivalents chargés par semaine • Nombre d’heures-personnes travaillées par semaine Indicateur = ? Véhicules équivalents chargés par heure-personne de travail Difficult Difficulté és: s: d dé éfinir finir v vé éhicule charg hicule chargé é d dé éfinir finir une heure une heure- -personne personne d dé éfinir finir une semaine une semaine d dé éfinir finir travail travail
- 124. Autres indicateurs: transport Chargementet déchargement • Véhicules équivalents déchargés par heure-personne de travail • Poids chargé par heure personne de travail • Poids déchargé par heure personne de travail Voyagement • Heures conduites • Kilométrage conduit • Kilométrage conduit par heure conduite Équipements • Nombre d’heures hors-d’usage par équipement par unité de temps • Nombre de bris par équipement par unité de temps • Taux d’utilisation (TL, LTL, voyages à vide, …) • Nombre d’incidents par équipement (personne) par unité de temps Énergie • Consommation par équipement par unité de temps Coûts • Énergie par kilomètre • Entretien et réparations par équipement par unité de temps • Assurances par unité de temps • Équipements • Coûts de gestion par unité de temps
- 125. Indicateurs pour lagestion des stocks • Taux de rotation des stocks • Taux de maintien en inventaire • Coût annuel de maintien en inventaire • Valeur totale moyenne des stocks en inventaire • Niveau de service • Nombre de SKU actifs • Nombre de SKU inactifs • Degré de précision des informations relatives aux stocks • Marge d’erreur des prévisions
- 126. Indicateurs de performanceet qualité • Cartes de contrôle t t LSC LSC LIC LIC moyenne moyenne Moyenne, Moyenne, é étendue, proportion, nombre de d tendue, proportion, nombre de dé éfauts par unit fauts par unité é, , nombre de d nombre de dé éfauts cumul fauts cumulé és, s, … … Pour la production, les processus administratifs, les Pour la production, les processus administratifs, les travaux manuels, l travaux manuels, l’ ’absent absenté éisme, les accidents de isme, les accidents de travail, pour les processus discrets ou continus, travail, pour les processus discrets ou continus, … …
- 127. Performance et qualité •PPM • ISO • 6 σ • Tableaux de bord • Indices de capacité opérationnelle Cpk Cpk = min{CPU, CPL} = min{CPU, CPL} CPU = ( CPU = (ds ds – – X) / 3s X) / 3s CPL = (X CPL = (X – – di) / 3s di) / 3s Permet d Permet d’é ’établir dans quelle mesure le tablir dans quelle mesure le proc procé éd dé é respecte les sp respecte les spé écifications limites cifications limites lorsqu lorsqu’ ’il op il opè ère normalement; on peut suivre re normalement; on peut suivre l l’é ’évolution de l volution de l’ ’indice dans le temps. indice dans le temps.
- 128. L’approche par lesobjectifs: se comparer à soi • Objectifs généraux de l’entreprise – contrôle des coûts – croissance – satisfaction des clients – productivité opérationnelle – profitabilité – qualité Objectifs généraux Objectifs logistiques Indicateurs Performance
- 129. Contrôle des coûts •Minimiser les coûts de maintien en inventaire • Minimiser la valeur totale des stocks • Minimiser les coûts de distribution • Minimiser les coûts d’approvisionnement • Minimiser les coûts de production • Minimiser les coûts de traitement de l’information • Minimiser les coûts de manutention • Minimiser les coûts de transport Objectifs logistiques Objectifs logistiques
- 130. Croissance • Développer lescanaux de distribution • Développer les core competencies • Développer la capacité de production • Développer le réseau des fournisseurs • Développer les compétences logistiques Objectifs logistiques Objectifs logistiques
- 131. Satisfaction des clients •Respecter les dates de livraison • Minimiser les délais entre la prise des commandes et leur réception chez les clients • Maximiser la qualité du service après-vente • Maximiser la qualité des produits • Minimiser le temps de réponse aux demandes imprévues Objectifs logistiques Objectifs logistiques
- 132. Productivité opérationnelle • Maximiserla flexibilité • Maximiser le taux d’utilisation de la capacité de production • Optimiser l’utilisation des ressources • Miser sur le développement du savoir-faire Objectifs logistiques Objectifs logistiques
- 133. Profitabilité • Miser surle volume • Miser sur la domination par les coûts • Miser sur la domination par la différenciation: • qualité • supplément • occupation d’une niche Objectifs logistiques Objectifs logistiques
- 134. Qualité • Maximiser lesefforts de détection des non conformités pour les produits • Maximiser les efforts de prévention des non conformités pour les produits • Maximiser les efforts de détection des non conformités pour les expéditions • Maximiser les efforts de prévention des non conformités pour les expéditions • Maximiser les efforts de correction des défaillances des procédés de fabrication • Maximiser les efforts de prévention des défaillances des procédés de fabrication Objectifs logistiques Objectifs logistiques
- 135. SCOR: http://www.supply-chain.org/ • SupplyChain Operations Reference-model • Développé par SCC (Supply Chain Council, USA) • Ont participé au développement (1996): PRTM, AMR et 70 entreprises leaders de leur industrie. PRTM: PRTM: Pittiglio Pittiglio, Rabin, Todd & , Rabin, Todd & McGrath McGrath http://www.prtm.com/ http://www.prtm.com/ Consultants en gestion Consultants en gestion ARM: ARM: Advanced Advanced Manufacturing Manufacturing Research Research
- 136. SCOR: étapes As As- -is is Bench Bench- - marking marking É Écarts, carts, opportu opportu- - nit nité és set possibilit et possibilité és s de faire diff de faire diffé éremment remment Am Amé éliorations: liorations: les faits les faits 1 1 2 2 3 3 Implanta Implanta- - tion tion des des fonc fonc- - tionalit tionalité és s 4 4
- 137. Les points d’auditde SCOR Strat Straté égie gie Gestion de la performance Gestion de la performance Cha Chaî îne de valeur ne de valeur Comp Compé étences cl tences clé és s Faire ou faire faire Faire ou faire faire Service Service aux clients aux clients Flexibilit Flexibilité é Co Coû ûts ts Actifs Actifs Planification Planification Approvisionnements Approvisionnements Fabrication Fabrication Livraison Livraison Gestion de la cha Gestion de la chaî îne logistique ne logistique Informationnel InformationnelOp Opé érationnel rationnel Organisationnel Organisationnel
- 138. Le modèle SCOR Facteursd Facteurs dé éterminants et indicateurs de performance terminants et indicateurs de performance Objectifs Objectifs financiers financiers Strat Straté égie gie logistique logistique Benchmarking Benchmarking Budgets Budgets Indicateurs de Indicateurs de performance performance Objectifs Objectifs manag managé ériaux riaux Performance logistique Performance logistique
- 139. Niveaux stratégiques logistiques Co Coû ûts ts Partsde march Parts de marché é Volume des ventes Volume des ventes Taux de croissance Taux de croissance Satisfaction des clients Satisfaction des clients Productivit Productivité é Qualit Qualité é Temps de cycle Temps de cycle Profitabilit Profitabilité é Les niveaux les Les niveaux les plus importants plus importants pour les entreprises pour les entreprises
- 140. Indicateurs de performance Serviceclient Service client Flexibilit Flexibilité é Co Coû ûts ts Actifs Actifs Performance livraisons Performance livraisons Satisfaction des Satisfaction des commandes commandes Temps de cycles Temps de cycles Flexibilit Flexibilité é production production Co Coû ût total gestion log. t total gestion log. Co Coû ûts des garanties ts des garanties Rotation des liquidit Rotation des liquidité és s Valeur ajout Valeur ajouté ée e Jours de stocks Jours de stocks Rotation des stocks Rotation des stocks x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x
- 141. Indicateurs: des chiffres Actuel ActuelParit Parité é Avantage Avantage Sup Supé érieur rieur Respect d Respect dé élais livraisons lais livraisons Satisfaction des Satisfaction des Commandes ( Commandes (fill fill rate rate) ) Temps de cycles Temps de cycles Jours de stocks Jours de stocks Rotation des stocks Rotation des stocks 50% 50% 85% 85% 90% 90% 95% 95% 63% 63% 94% 94% 96% 96% 98% 98% 7 jours 7 jours 7 jours 7 jours 5 jours 5 jours 3 jours 3 jours 119 jours 119 jours 55 jours 55 jours 38 jours 38 jours 22 jours 22 jours 2,2 / an 2,2 / an 8 / an 8 / an 12 / an 12 / an 19 / an 19 / an . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
- 142. L’information: sources • Magazineset revues spécialisés • Publications d’associations • Journaux professionnels • Congrès et conférences • Études marketing • Statistiques gouvernementales • Sondages • Consultants • Organisations spécialisées dans la publication de données de benchmarking • Données financières (ratios) sectorielles ¾ ¾ Internet Internet ¾ ¾ MTQ MTQ ¾ ¾ MIC MIC ¾ ¾ CRIQ CRIQ ¾ ¾ Chambres de commerce Chambres de commerce ¾ ¾ Universit Université és (groupes de recherche, s (groupes de recherche, instituts) instituts) ¾ ¾ Fournisseurs, clients, transporteurs, Fournisseurs, clients, transporteurs, distributeurs distributeurs ¾ ¾ À À l l’ ’interne interne
- 143. Exemple de source d’information:SCOR Chrysler • http://supplier.chrysler.com/supplier/homebase/scr_idx.htm • http://intranet.chrysler.com/score/process.html • • D Dé éveloppement des fournisseurs veloppement des fournisseurs • • Am Amé élioration continue lioration continue • • Formation Formation • • Commerce Commerce é électronique lectronique • • Projets internationaux Projets internationaux • • Logistique Logistique • • Approvisionnements Approvisionnements • • Qualit Qualité é • • Performance des fournisseurs Performance des fournisseurs
- 144. L’information: traitement • Définirles indicateurs, les calculer régulièrement, en faire une synthèse, les analyser et en tirer des conclusions. Exemple: crit Exemple: critè ères de s res de sé élection des fournisseurs lection des fournisseurs • • qualit qualité é • • prix prix • • livraisons livraisons • • r ré éputation putation • • situation manag situation managé ériale riale • • localisation localisation • • garanties garanties • • capacit capacité é de production de production • • expertise expertise • • adaptabilit adaptabilité é • • service apr service aprè ès s- -vente vente • • situation financi situation financiè ère re
- 145. Des statistiques … •Plusieurs observations • Variations dans les observations • Comportement moyen Processus Processus Donn Donné ées esVariance Variance Outils stat. Outils stat. Les faits Les faits L L’ ’analyse analyse Statistiquement significatif Statistiquement significatif ≠ ≠ importance pratique importance pratique Traitement
- 146. Analyse: situation financière •Ratio de la rentabilité de l’investissement (RI) • RI = actif total / revenus • Ratio de la rotation des stocks (RS) • RS = ventes / stocks • Ratio d’endettement (RE) • RE = passif / avoir des actionnaires • Ratio du fonds de roulement (RF) • RF = actif à court terme / passif à court terme
- 147. AUDIT ET MESUREDES PERFORMANCES DE LA GESTION DES FLUX Mauricio Camargo ENSAIT 2003 STRATEGIE LOGISTIQUE
- 148. Contenu (1) I. AUDITET MESURE DES PERFORMANCES DE LA GESTION DES FLUX 1. Introduction : évolution de la logistique 2. Le Plan Directeur Logistique 3. L’audit et Le diagnostic 4. Les indicateurs de la logistique : Le coût et La Valeur Ajoutée. 5. Le cahier des charges 6. Les outils de contrôle et tableaux de bord 7. Le référentiel logistique de l’ASLOG
- 149. Contenu (2) III. INDICATEURSDE PERFORMANCE ET BENCHMARKING II. TABLEAU DE BORD PROSPECTIF (BSC) 1. Introduction 2. Facteurs fondamentaux pour dévéloper et appliquer les indicateurs de performance. 3. Exemple: la “supply chain”
- 150. 1. Introduction :la logistique un système bouclé Différentes approches pour mesurer la performance – Tableau de bord Logistique – BSC –Balanced Score Card – SCOR Model
- 151. Implications de laLogistique dans la filière textile
- 153. 0% 1% 2% 3% 4% 5% 6% 7% 1986 1987 1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1998 coût de acquisitionde matières premières ’86 – ’90 ‹ Réduction de la base de fournisseurs ‹ Professionnalisation des acheteurs:planificate % CA u ‹ Utilisation des ordres d’achats ‹ Initiation de la gestion de « commodities » ’91 – ’96 ‹ Consolidation de l’approvisionnement global ‹ Implémentation de l’ EDI ‹ Utilisation de l’auto réapprovisionnement ‹ Massification du JIT II (supplier pull) ‹ Extérnalisation des capacités d’approvisionnem ’96 – ‹ Co-gestion des contraintes ‹ Implémentation de la Gestion de stocks pour le fournisseur ‹ Établissement des équipes intra- pays, intra-entreprise ‹ Création des fournisseurs « virtuels » ‹ Implantation d’outils de planification avancés Évolution de performance logistique • Le coût de acquisition de matières premières a été amélioré de 63%
- 154. 1995 – 1998amélioration de la performance logistique Best-in-Class 18% 27% 65% 1% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% cycle de trésorerie Coût Total de la Supply- Chain flexibilité de production vers le client performance de livraison/commande Métrique % Amélioration 1995 – 1998 Tous les secteurs combinés Leading companies are achieving breakthroughs in flexibility, responsiveness, and efficiency while maintaining reliability. Perspective client Perspectiv e interne
- 155. Évolution de laLogistique D’une logistique fragmentée à l’émergence de la Supply Chain 1. Stratégie centrale : – Réduction de coûts – Externalisation 2. Émergence de la fonction logistique 3. Chaîne Logistique 4. La Supply Chain ( chaîne logistique inter- entreprises)
- 156. • Tableaux deBord – Logique de pilotage – Mesures/indicateurs opérationnels • Tableaux de bord prospectifs (BSC – Balanced Score Card ) • Lien opérationnel – financier Évolution des systèmes de pilotage de la performance
- 157. 1. Pour réduireleur coûts opérationnelles 2. Gérer leur croissance de chiffre d’affaires 3. Soutenir son valeur boursière 4. Barrière d’entré au marché Pour quoi les entreprises mesurent la performance logistique?
- 158. Logistics Master Planning Method Implement Investigate Innovate Benchmark Measure Profile Simplify Optimize ApplyBest Practices Systemize Automate Humanize Edward Frazelle: Supply Chain Strategie. The logistics of SCM. (2002) 1 2 3
- 159. Measures and Goals Information Systems Requirements ProcessDesigns Organization Development Customer Service Policy Customer satisfaction Order Entry Order Processing Invoicing & collections Customer Response Forecasting Order Quantity Ingenieering Fill Rate Planning Control Policy Deployment Inventory Planning & Management Supplier Service Policy Sourcing Supplier integration Purchase order Processing Buying & payment Supply Network Design Shipment Management Fleet Container Management Carrier Management Freight Management Transportation Receiving Put away Storage Order picking Shipping DC Operations LOGISTICS Logistics framework of Activities
- 160. Logistics Master PlanningMethod Benchmark : Perform actual versus world in class standars Measure : Current Logistics Performance Profile : Current Logistics Activity Systemize : Develop and found detailed procedures Automate : Justify, select and implement appropriated systems Humanize: Design, populate and develop organization plans for human resources
- 161. Logistics Performance If thereno measures, there will be no performance : If the measures are oriented toward cost reduction, the practices will, If the measures are oriented toward service, the practices will be service oriented if the measures are balanced between service and cost (and they should be) the practices will follow. Gets measured them gets improved
- 162. Logistics Performance Used to: 1. Identify Logistics strengths and weaknesses in logistics audits 2. Benchmark performance versus internal and external organisations. 3. Select from among competing vendors proposals 4. Justify logistics Projects
- 163. Output Resource Productivity CustomerResponse Customer orders procesed Person- hour Customer orders procesed /person- hour Inventory Planning and management sales Investment in inventory inven. Turnover Supply SKU FTE Plannig SKU's / FTE Productivity = Output /Consumption Activity = Output /Capacity
- 164. Logistics Performance GapAnalysis 0 1 2 3 4 5 Logistics Cycle time Logistics cost-sales ratio Inventory turns Planning SKUs per FTE Storage Density erfet order Percentage Current Best in class Benchmark performance
- 165. Justify logistics Projects CustomerOrder per person - hour Inventory turns Plannnig SKU per FTE Shipping Accuracy Logistics Cycle time Purchase Order per person Annual Volume 300000 orders $700.000 sales} 23000 SKU 14,718,204 cases /year $647,945 sales/day 98000 Pos Current Performance 40 Ord/per-h 3 turns/year 1000 SKU per FTE 99,80% 7 days 12POs-Ph Current Resource Requiremen 7500 per-h $233,333 on and 23 FTE 29,436 cases/year $4,535,616 8,167 persons- hour World class performance 50 ord/per-h 5 tunrs/year 1500 SKU per FTE 99,998% 5 days 50 Pos-Ph WC Resource requirements 6000 per-h $140.000 on hand 15 FTE 294 cases/year $3,239,726 1,960 persons- hour Resource saving 1500 per-h $93,333 on hand 8FTE 29,142 cases/year $1295,890 6207 persons- hour rate cost 30$/per-h 30% year $10.000 /FTE $10 $/case 27% %/year $30 person- hour annual savings 45 000 93 333 80 000 291 420 349 860 186 200 Total Projet Savings 1 045 813 payback period (years) 2 Justifiable investissement 2 091 626
- 166. Les objectifs dela Logistique Biens Matériels Services Assurer la disponibilité du bon produit en quantité correcte, et dans de bonnes conditions Au bon moment, Au bon endroit, Au bon client, Au coût le plus juste. Avoir le bon personnel, Le bon réseau de donnes et d’informations, ayant la bonne capacité pour fournir le bon service dans des bonnes conditions Au bon moment, Au bon endroit Au bon client, Au coût le plus juste.
- 167. Perspective Général dela « performance logistique » Concurrence Performance succès résultant de la stratégie choisi Déterminants du succès Concurrentiel Stratégie Logistique Marchés servis Technologie Satisfaction des engagés •Compétitivité au marché •Performance financière •Qualité •Productivité •Innovation •Réactivité
- 168. la logistique unsystème bouclé PREVOIR EXECUTER GARDER LA TRACE AUDITS REVUES Qui fait quoi? Quand? Comment? Avec quoi? Personnel formé Moyens matériels Documents Enregistrements Politique Log Organisation Manuels Documents Objectifs Maîtrise des documents Corrections Actions Correctives Préventives REAGIR
- 169. 1. Prévoir 2.Mettre enPlace 3.Gérer et contrôler 4. Réagir La démarche logistique
- 170. 2. Le planDirecteur Logistique Etapes Méthodes Outils 1. Recenser et analyser Audit opérationnel Diagnostique Observation instantanés Analyse de déroulement 2. Choisir et mettre en Place Techniques de choix Suivi de projets Matrices Planning, cahiers de charges 3.Gerer et contrôler Gestion par objectifs Contrôle analytique Ratios et tableaux de bord Remettre en cause- Réagir Reconfiguration plan de progrès Analyse de processus Audit fonctionnel
- 171. 3. L’audit • Qu’entend-on par Audit AUDIT QUALITE DIAGNOSTIC QUALITE ƒ Examen méthodique et normalisé. ƒ Champ :système, procédé, produit, service ƒ Détermine la conformité ou non conformité au système qualité. ƒ Référentiels (dispositions préétablis ƒ Révèle les domaines d’amélioration possibles ƒ Est un constat, une photographie. ƒ Examen méthodique, méthode spécifique consultant ƒ Champ : entreprise, politique commerciale, sociale etc. ƒ Pas de référentiel ƒ Evalue un état et les conséquences financières des dysfonctionnements repérés. ƒ Recherche des point fors et faibles ƒ Donne des solutions.
- 172. Audit externe des marchés Niveauxde service clientèle exigés par le marché Exigences du marché Concurrence -Rupture de Stock -cycle de la commande - Précision des Systèmes - cap. Informationnelles - Qualité/gamme(produi t) - Promotion/prix -Segments du marché -Élasticité de la demande -Service clientèle -Forces -Faiblesses -Politiques de distribution 3. L’audit Externe
- 173. Audit Interne des opérations Niveauxde service clientèle Transports Opérations d’entreposage -Modes et nombres d’expéditeurs -Nombre et taille des expéditions -Coût -Refus et retours/ erreurs 3. L’audit Interne Traitements des commandes Considérations sur les quantités à produire par lot Gestion des stocks -Rupture de Stock -cycle de la commande -Précision des Systèmes -cap. Informationnelles -Productivité -Degré d’automatisation -Erreurs d’enlèvement -Endommagement, pertes -Précisions des envois -Degré d’automatisation -Temps pour compléter les taches -Coût de la commande - Retards et erreurs de la commande -Fournisseurs -Taille des commandes -Précision des prévissions -Nombre/coût des chgmts. De prod -Identif. Des Problèmes de Prod. -Investissements en stocks -Rotation des stocks -Balance/age:manques des stocks -Systèmes de gestion de stocks
- 174. Piloter le processuslogistique Pilotage Stratégique Atteindre les objectifs logistiques fixés par l ’stratégie générale Satisfaction du marché Pilotage Tactique Atteindre les objectifs de qualité de service client final final fixés par le pilotage stratégique Satisfaction du client Pilotage Opérationnel Atteindre les objectifs de qualité du processus physique fixés par le Pilotage Tactique Satisfaction du produit
- 175. Stockage Préparation ExpéditionLivraison Réceptio n Processu s physique Client final RESSOURCES HUMAINES MOYENS TECHNIQUES PILOTAGE DE PROCESSUS Moyens COMPOSANTES DE LA QUALITE ET MECANISME DE LA CONTRIBUTION A LA QUALITE DE SERVICE Qualité Processus Qualité Service
- 176. 4. Les Indicateursde la logistique Deux concepts de base : La valeur Ajoutée Le calcul de Coûts en Logistique
- 177. Focus should becross functional Focus should be cross functional and cross organizational and cross organizational Assembler Distributor “Always the Low Price” Wal-Mart Retailer What to measure? Metrics must span the supply chain Producer Customers Suppliers Plan Source Make Deliver
- 178. To create SCvalue, focus on four groups of metrics Financial Indicators Productivity Indicators Quality Indicators Cycle Time Indicators
- 179. What to Measure EffectivenessEfficiency Adaptability The extent to which the outputs of the process meet the needs and expectations of its of its customers (Quality) The extent to which resources are minimized and waste is eliminated in the pursuit of effective- ness (Productivity) The flexibility of the process to handle future, changing customer expectations and special customer requests (Flexibility) Durability Timeliness Accuracy Costs Performance Reliability Percentage of Value-Added Time Wait Time Unit Quality Cost/Unit Value-Added Cost/Unit Resources/Unit Processing Time Percentage of Time Special Requests are accomplished Responsiveness Percentage of Special Requests Turned Down Average Time/ Special Request
- 180.
- 181. 4. Les Indicateursde la logistique Delivery Performance/ Quality Flexibility & Responsiveness Cost Assets Performance Attribute Performance Attribute Definition Level 1 Metric Delivery Performance Fill Rates Perfect Order Fulfillment Supply Chain Responsiveness The velocity at which a supply chain provides products to the customer. Order Fulfillment Lead Times Supply Chain Response Time Production Flexibility Cost of Goods Sold Total Supply Chain Management Costs Value-Added Productivity Warranty / Returns Processing Costs Cash-to-Cash Cycle Time Inventory Days of Supply Asset Turns Supply Chain Delivery Reliability The performance of the supply chain in delivering: the correct product, to the correct place, at the correct time, in the correct condition and packaging, in the correct quantity, with the correct documentation, to the correct customer. Supply Chain Flexibility The agility of a supply chain in responding to marketplace changes to gain or maintain competitive advantage. Supply Chain Costs The costs associated with operating the supply chain. Supply Chain Asset Management Efficiency The effectiveness of an organization in managing assets to support demand satisfaction. This includes the management of all assets: fixed and working capital.
- 182. Performance Attribute ReliabilityResponsiv e-ness Flexibility Cost Assets Delivery Performance ; Fill Rate ; Perfect Order Fulfillment ; Order Fulfillment Lead Time ; Supply-Chain Response Time ; Production Flexibility ; Total Supply Chain ; Cost of Goods Sold ; Value-Added Productivity ; Warranty Cost Or Returns Processing Cost ; Cash-To-Cash Cycle Time ; Inventory Days Of Supply ; Asset Turns ; Customer-Facing Internal- Facing 4. Les Indicateurs de la logistique
- 183. 4.1.1 Delivery performance(Fiabilité et régularité de livraison) •Le pourcentage de commandes qui ont été complétées à la date demandé par le client. •Le pourcentage de commandes qui ont été complétées à la date originalement engagé ou programmée. Calculation [number of orders delivered on time and in full ] / [total number of orders received] Æ result = percentage Delivery Performance/ Quality EX: The following information is gathered for the year 2002 from a company: -1000 customer orders placed -890 orders delivered by customer requested date (110 too late) -of these 890 orders, 45 were delivered as partial shipments -920 orders delivered by committed delivery date (80 too late) -of these 920 orders, 50 were delivered as partial shipments. The calculation of the two metrics is then as follows: delivery performance to customer requested date: [890-45] / 1000 = 84.5% delivery performance to committed date: [920-50] / 1000 = 87 %
- 184. 4.1.2 Fill rate(taux de remplissage) This shows how quickly your company can respond to customer orders in the situation where your company has decided to produce in a make-to-stock environment. Calculation [numbers of orders filled from stock shipped within 24 hours of order receipt] / [total number of stock orders] Æ result = percentage Delivery Performance/ Quality EX: The following information is gathered for the year 2002 from a company: -Total number of orders delivered to customers = 10.000 -Total number of orders with products delivered from stock = 6.000 -Total number of orders shipped within 24 hours of order receipt = 5.000 The calculation of the metric is then as follows: [5000] / [6000] = 83 %
- 185. 4.1.3 Perfect orderfulfillment This metric is the most comprehensive top level metric to assess your company's delivery performance. The metric covers whether your company delivers on time, in full, with complete and accurate documentation and without shipping damage Calculation [total orders shipped on time and in full - orders with faulty documentation - orders with shipping damage] / [total number of orders received] Æ result = percentage Delivery Performance/ Quality EX: The following information is gathered for the year 1999 from a company: -Total number of orders received from customer = 10.000 -Total number of orders delivered to customers = 10.000 -Total number of orders delivered in full = 9.950 -Total orders delivered on time to customer requested date = 9.500 -total orders with faulty documentation = 1.000 -total orders with shipping damage = 50 The calculation of the metric is then as follows: [9500 – 1000 – 50] / [10.000] = 84.5 % (La commande parfaite)
- 186. 4.2.1 Order fulfillmentlead time This metric can only be used when the product is made to order. Order fulfillment lead time represents the average order lead time that can consistently be achieved to fulfill customer orders order fulfillment lead time can be calculated. Figure 1 Breakdown of the order fullfillment lead time Customer authorization Order receipt Order entry Order release Start make Deemed shippable by Make Ready for shipment Customer receipt Installation complete Order fulfillment lead time Make cycle time Total transportation time Flexibility & Responsiveness
- 187. Calculation [Sum actual leadtimes for all orders shipped] / [total number of orders shipped] Æ result = time (in days) 4.1.2. B: Order fulfillment lead time Flexibility & Responsiveness EX: The following information is gathered for the year 2002 from a company: -Total number of orders delivered to customers = 10.000 -Total number of orders with products delivered make-to-order = 4.000 -The actual order lead time for each order was 30 days, 29 days, 33 days, 31 days, 27 days etc. The calculation of the metric is then as follows: [30+29+33+31+27……] / [4000] = 30 days
- 188. 4.2.3 Supply ChainResponse time This shows how quickly your company can respond to customer orders in the situation where your company has decided to produce in a make-to-stock environment. Volume flexibility Make flexibility Production flexibility The ability to increase or decrease production volumes based on changing market demand Product flexibility The ability to modify designs in response to changing market demand Æ Out of the SCOR model scope Delivery flexibility The ability to change planned delivery dates Mix flexibility The ability to change the variety of products produced based on changing market demand Launch flexibility The ability to develop and produce new products, including changes to existing products Flexibility & Responsiveness
- 189. The metric usedin this calculation represents the time it takes the integrated supply chain to respond to an abnormal (significant) change in demand, either an increase or decrease in demand. This measures both your company’s make flexibility and deliver flexibility 4.2.4.Supply Chain Response time Calculation [order fulfillment lead time + source cycle time] Æ result = time (in days) 2 3 1 Identification of need for materials Prepare order for supplier Start supplier cycle time Receipt of materials from supplier Receipt of materials at production facility Source cycle time Supplier cycle time Supplier cycle time:This is the time between the release of a purchase order from your company to the supplier until the supplier delivers the goods at your company. Flexibility & Responsiveness The source cycle time :
- 190. 4.3.1 Supply ChainResponse time Calculation Calculation source cycle time [metric 1 + metric 2 + supplier cycle time + metric 3] Flexibility & Responsiveness Example calculation of source cycle time The following information is gathered for the year 1999 from a company: -Average time for metric 1 = 1 day -Average time for metric 2 = 3 days -Average time for metric 3 = 2 days -Dollar value of total annually purchased materials = 20.000 -20 suppliers in total -12 suppliers represent 95% of 20.000 -longest supplier cycle time among these 12 suppliers = 2 months The calculation of the metric is then as follows: [1 + 3 + 60 + 2] = 66 days Example of calculation supply chain response time The following information is gathered for the year 1999 from a company: -Source cycle time = 66 days (see above) -Order fulfillment lead time = 30 days (see calculation in section 4.1.2) The calculation of the metric is then as follows: [30 + 66] = 96 days
- 191. 4.3.2 Production flexibility Thismetric measures the flexibility and responsiveness of the production facilities within your company to a change in demand Flexibility & Responsiveness Upside flexibility is the ability of your company to respond to an unplanned 20% sustainable increase in production Downside flexibility is the ability of your company to respond to a reduction in orders from your customers where your company would not incur any cost or inventory penalties
- 192. Flexibility & Responsiveness 4.3.2 Productionflexibility Example of calculation 1- upside flexibility -Current production capacity utilisation is 90% -It will take 3 months to finish a new factory and buy the necessary equipment to increase the capacity by at least 10% (because management had planned for a new factory 6 months ago). -Hiring of new personnel will take 2 months -95% of suppliers are able to increase their output by 20% in 3 months -2 suppliers are not able to increase their output by 20% -Sourcing for alternative suppliers takes 2 months, the supplier cycle time of the new suppliers is 2 months, so it takes 4 months before the additional 20% will arrive at the company -It takes 2 months to increase the transportation capacity by the necessary 15 % (5% capacity left with the current utilisation rate). The calculation of the metric is then as follows: The longest time it takes to follow the 20% increase in demand is the sourcing for new suppliers. This is the bottleneck and takes 4 months. (Production capacity can be increased in 3 months, extra staff can be hired in 2 months and transportation capacity can be extended in 2 months) [120 days]
- 193. 2- downside flexibility -5%of all orders is in finished goods stock 30 days prior to delivery -None of these products can be used for other customers -90% of all orders is being produced 30 days prior to delivery -From this 90%, 10% can be used for other customers -5% of all orders is not in production yet 30 days prior to delivery -The raw materials have been purchased for 70% of all orders 30 days prior to delivery -From this 70%, 25% can be used for other customers -From the other 30% that has not been purchased 30 days prior to delivery, 40% can be cancelled with the supplier without cost penalty 4.3.2 Production flexibility For 5% of the orders, the finished goods have been produced already and they cannot be re-used without cost penalties. For 90% of the orders, production has started so there is WIP. Of this WIP, 10% can be re-used without cost penalties so this represents 9% (10% of 90%) of all orders. For 5% of the orders, production has not started yet so there is no WIP. Assuming the ratio of 70% materials purchased 30 days prior to delivery also applies to this 5% orders, 17.5% of this (70% * 25%) can be used for other customers. Another 12% (30% * 40%) can be cancelled with the suppliers, so in total 29.5 % (17.5+12) of these orders will not incur cost penalties. This represents 1.5% of the total orders (29.5 % * 5%). Thus in total 10.5% (0%+9%+1.5%) of the orders can be cancelled without incurring cost penalties. [10.5%] Flexibility & Responsiveness
- 194.
- 195. • Planifier Fournir FabriquerLivrer DELAI • Temps de traitement de la commande / délai total • Délai de livraison (confirmé/demandé) • Taux de livraison complet (conforme en quantité) • Délai de livraison (confirmé/demandé) • Taux de livraison complet (conforme en quantité) • temps de transport / délai total STOCK • Sur-production (stocks finaux produits finis) / commande ferme • Stock de tissus prêts chez le fournisseur / commande ferme • Stocks de tissus prêts dans le site de production • En-cours de production • Produits finis en attente de livraison QUALITE • Taux de défauts dans le tissu (mesuré par le fabricant) • Taux de réparation ou de reprise • Nombre de produits rejetés (conformité en qualité) FLEXIBILITE • Commande minimum • Variété • Commande minimum • Introduction de nouveau produit (depuis les deux dernières années) COUT • Commissions du négociant • Coût du produit (tissu, vêtements) • Coût du travail • Coût du transport Benchmarking the Performance of Supply Chains in the Garment Industry Worldwide (J.Lo, 2002)
- 197. Développement et produit– Indicateurs de performance Industrie textile mexicaine Indicateur de performance Cumplimiento de Calendario Pourcentage de produits qui atteint le marche dans le délai fixé Tiempo de Creación-Desarrollo de Producto Depuis la génération de l’idée jusqu l’ arrivée au marché Costo de Creación -Desarrollo de Producto Coût de développement du produit comme pourcentage du chiffre de affaires Porcentaje de Exito Rapport entre les produits arrivés effectivement au marche et le nombre de prototypes. Objectif du marché 95% 60 à 90 jours 2% du CA 50% Nota: Parámetros internos usados por el minorista/dueño de marca para asegurar la efectividad del desarrollo de producto.
- 198. Parámetros de Desempeño Tiempode ciclo productivo de la prenda Tiempo transcurrido desde el corte de tela hasta el arribo de prendas al centro de distribución Mexico/CBI Lejano Oriente Tiempo de ciclo productivo de la tela Tiempo transcurrido desde la orden hasta el arribo de la tela a la fábrica (sin tiempo de desarrollo de producto) Entrega a tiempo Porcentaje de órdenes de producción recibidas a tiempo esperado Mexico/CBI Lejano Oriente Costo Total de Suministro de Producto Costo total de suministro dividido entre el costo total de las prendas Mexico/CBI Lejano Oriente - Direct0 Lejano Oriente - Agentes Calidad Nivel de calidad de salida - medido como el nivel de defectos esperados al recibir en distribución Mexico/CBI Lejano Oriente Porcentaje de ordenes completas Porcentaje de órdenes de producción recibidas completas dentro del tiempo esperado Mexico/CBI Far East Metas Mercado de Moda 25 a 35 días 40 a 60 días 40 a 60 días 92+% 96+% 2 - 4% 3 - 6% 6 - 8% 2% 1% 90 - 95% 97 - 98% Nota: Parámetros internos usados por el minorista/ dueño de marca para asegurar la efectividad del desarrollo de producto. Développement et produit – Indicateurs de performance Industrie textile mexicaine
- 199. The Balance ScoreCard BSC Robert Kaplan et David Norton 1990 7. Le Tableau de Bord Prospectif TBP
- 200. Origine 1990 Étude, «Mesurer la performance dans l ’entreprise du future ». Hypothèse: Les systèmes traditionnels de mesure de la performance, essentiellement fondés sur des indicateurs financières, ne sont plus adaptés à l ’entreprise moderne.
- 201. Base conceptuelle Les entreprisesne mettent pas leurs indicateurs en cohérence avec leur stratégie. La plupart s’efforça d’améliorer la performance des processus existants. – Réduction des coûts – l’amélioration de la qualité. – La diminution de temps de réglage...
- 202. Mesure de laperformance interne • Consiste en la comparaison de la performance contre les buts à travers du temps.
- 203. Construction du systèmede mesure de la performance … Relier les mesures à la stratégie Vision Mission / Valeurs Buts Mesures
- 204. Les Axes principaux Commentpiloter le changement et l’amélioration ? Vision et stratégi e Résultats financiers Clients Apprentissage Buts Mesures Mesures Processus Internes Mesures organisationnel Mesures Que faut il apporter aux actionnaires ? Que faut il apporter aux clients ? Quels sont les essentiels pour satisfaire les clients ? Source: Kaplan and Norton Buts Buts Buts
- 205. La supply chain… Clientsfinal Apprentissage organisationnel Résultats financiers Processus Internes •Qualité du produit /service Optimal •Pertes de temps minimales •Flexibilité maxime •Valeur ajouté amélioré Example •Majeurs Profits •Amélioration du « Cash Flow » •Augmentation du CA •Retour sur investissements Réduction des déchets Réduction des délais/Réactivité Flexibilité de réponse Réduction de coûts •Innovation des produits et processus •Gestion partagée •Flux d’information •Évaluation et changement technologique Axes / buts
- 206. La Supply Chain… Exemple Buts/ mesures Clients final 1.Qualité du produit /service Optimal 2.Pertes de temps minimales 3.Flexibilité maxime 4.Valeur ajouté amélioré Buts Mesures 1.No des point de contact avec le client. 2.Délai relatif 3.Perception du clients sur la flexibilité de réponse. 4.Valeur ajouté/ client.
- 207. Processus Internes Buts Mesures 1.Coût depropriété à travers la SC 2.Efficacité du cycle de réponse de la SC 3.No des possibilités de réponse/délai moyen . 4.% des coûts prévus dans la SC aboutis 1.Réduction des déchets 2.Réduction des délais/Réactivité 3.Flexibilité de réponse 4.Réduction de coûts La supply chain… Exemple
- 208. Résultats financiers Buts Mesures 1.Margede profit par partenaire de la SC. 2.Cycle du « Cash to cash » 3.Augmentation des clients et de la rentabilité par client. 4.Retour sue investissements de la SC 1. Majeurs Profits 2. Amélioration du « Cash Flow » 3. Augmentation du CA 4. Retour sur investissements La supply chain… Exemple
- 209. Apprentissage organisationnel Buts Mesures 1.Délaide développement des produits. 2.Rapport d’engagement par catégorie. 3.No de informations partagées/total des infos 4.Performance de la trajectoire des technologies concurrents 1.Innovation des produits et processus 2.Gestion partagée 3.Flux d’information 4.Évaluation et changement technologique La supply chain… Exemple
- 210. Personnel motivé etpréparé Compétence s stratégiques technologies stratégiques Climat pour l’action Écoute des clients Amélioration de la valeur pour les actionnaires CA Nouveaux produits VA clients Coût unitaire Utilisation des actifs Augmenter franchises Augmenter la valeur vers les clients Améliorer la structure de coûts Améliorer l’utilisation des actifs Stratégie de productivité Stratégie de progression du CA Résultats financiers Prix Qualité Délai Fonction Service Relation C Marque Proposition de valeur face au client Excellence op. Leadership des produits Clients final « Créer franchises » (procès d’innovation) « augmenter la valeur perçue par le client » (procès de gestion des clients) « excellence opérationnelle » (procès d’opérations et logistiques ) « ambiance du négoce » (procès régulateurs) Processus Internes Apprentissage organisationn el Acquisition nouveaux clients Rétention clients
- 213. Parámetros de Desempeño Vueltasde inventario Ventas divididas por el valor de inventario mensual promedio Porcentaje de entregas a tiempo Porcentaje de órdenes del cliente enviadas dentro del tiempo esperado Porcentaje de llenado de órdenes Porcentaje de órdenes del cliente llenas completamente Exactitud del inventario Porcentaje del inventario contado y almacenado correctamente Porcentaje de notificación de envíos futuros Porcentaje de envíos recibidos con notificación de envío previa Metas en Mercado de Moda 5 - 6; 10% mejora anual 99% 95 - 97% 99.7% unidades correctas 90+% Nota: Parámetros internos usados por el detallista/ dueño de marca para asegurar la efectividad de la distribución del producto. Desarrollo y Producto - Parámetros de Desempeño
- 214. Facteurs basiques pourdévelopper indicateurs de performance. 1. Un indicateur de performance est un moyen stratégique de communication – Les mesures envoient des signales a toute l’organisation sur quoi est vraiment important. – Les mesures montrent les points clés d’une entreprise, sa mission, et ses objectifs
- 215. Facteurs basiques pour développerindicateurs de performance. 2. Le niveau d’acceptation et de participation est fondamental. – Les indicateurs de performance doivent d’être compris et acceptés par l’ensemble des utilisateurs. – Cela afin d’engager les utilisateurs dans sa mise en œuvre.
- 216. Facteurs basiques pour développerindicateurs de performance. 3. Les indicateurs de performance sont un outil pour améliorer la visibilité. – Est impossible pour les gestionnaires d’observer toutes les aspects critiques de la performance. – Ainsi les mesures lui permettent faire management sur des faits et non sur anecdotes.
- 217. Facteurs basiques pour développerindicateurs de performance. 4. Les indicateurs de performance doivent être liés à des actions individuelles. – Les employés doivent connaître et comprendre, la façons dont leur décisions affectent chaque indicateur. – Cela permette de créer des incentives (motivations) individuels et de leur récompenser pour des objectifs atteints.
- 218. Facteurs basiques pour développerindicateurs de performance. 5. Démarrer avec peut d’indicateurs critiques. – toutes les aspects mesurables ne sont pas utiles – Il faut évaluer la faisabilité et utilité des indicateurs doive être validé, après le recueil des informations.
- 219. Corrélation Il existent entre20 et 25 indicateurs sont suffisantes pour communiquer et mettre en œuvre une stratégie cohérente.
- 221. Customer authorization Order receipt Order entry Order release Start make Deemed shippable by Make Ready for shipment Customer receipt Installation complete Orderfulfillment lead time Make cycle time Total transportation time
- 222. Bibliographie 1. CAMMAM C.-VILLESQUEF.-Pilotage Stratégique de la Chaîne Logistique et Systèmes d’Évaluation de la Performance. 2. LE DENN, Y- La chaîne logistique au service du client.Tome 1 « la mise en place ». Ed. CELSE 2001. 3. STAINER Alan- Logistics - A productivity and Performance Perspective Supply Chain Management Vol2- Number 2-1997 pp 53-62 4. BREWER P.-SPEH T. Using The Balance Score card to measure supply chain performance. Journal of Business Logistics, Vol 21, No1, 2000. 5. FRAZELLE Edward - Supply Chain Strategie. The Logistics of Supply Chain Management. McGraw Hill 2002. Pp 23-67 6. www.lrilogistics.com LRI ’s Logistics Score Board 7. PERRET F. JAFFREUX ed. The essentials of logistics and management. Epfl press 2002 8. SAMII, A. STRATEGIES LOGISTIQUES fondements, Methodes Applications. Dunod. 2001.