Gestion_de_Production_MRP.ppt

Filière: Economie et Gestion
Matière: Gestion de Production
Professeur: Naciri Abdelali
GESTION DE PRODUCTION ET
DES STOCKS

Bibliographie
- Giard. V: « Gestion de la production et des flux ». Editions
Economica, 2005, Paris, France.
- Blondel. F: « Gestion de la production: Comprendre les
logiques industrielles pour agir». Editions Dunod, 2007,
Paris, France.
- Ritzman.L et Krajewski.L: «Management des opérations:
Principes et applications ». Editions Pearson Education, 2004,
Paris, France.
- Baglin. G et al.: « Management industriel et logistique ».
Editions Economica, 2004, Paris, France.
- Javel.G: « Organisation et gestion de la production ».
Editions Dunod, 2000, Paris, France.
- Gratacap.A et Medan.P: « Management de la production:
concepts, méthodes, cas ». Editions Dunod, 2005, Paris,
France.

CHAPITRE I : Contexte Générale de la gestion de
production
I – La fonction production dans l’entreprise:
Sous – système Interne: Production
Objectif: Maîtriser les flux de fabrication pour
satisfaire la demande.
- Comment planifier et ordonnancer la fabrication
si les quantités et les délais sont déterminés par l’aval?
- Comment ordonnancer la fabrication si les stocks
de matières premières et des produits finis sont
réduits?

production
Sous – système Interne: Production:
Deux évolutions:
- Développement de méthodes d’ordonnancement
par l’aval (Juste-à-temps, Kanban) à côté des méthodes
d’ordonnancement par l’amont (MRP);
- Développement de la flexibilité des systèmes de
production.

production
Sous – système Interne: Production:
Question principale: Faire ou faire-faire (sous-traitance):
- Les capacités industrielles de l’entreprise sont-elles
suffisantes pour répondre aux objectifs commerciaux définis par
la DG?
- Les savoir-faire techniques de l’entreprise permettent-ils de
produire les collections de produits adaptées aux marchés visés?
- Les moyens financiers de l’entreprise sont-ils suffisants pour
adapter les lignes de production existantes?

production
1 – Définition de la gestion de production:
Sens strict: Transformation des ressources (humaines et matérielles)
pour la création de biens et services;
Sens large: Toutes les opérations de l’acte de transformation: achat
des MP, localisation des unités de production,
implantation des machines au sein de l’usine…
En général: la gestion de production est l’organisation efficace de
la production. Elle porte sur la planification,
l’organisation, la direction et le contrôle des
opérations de production.
Objectif: permettre à l’entreprise d’atteindre les objectifs de
qualité, de quantité, de délai et de coût par une
utilisation optimale des ressources.

production
2 – Les types de décisions de production:
- Décisions Stratégiques: Formulation de la politique à long terme:
définition du portefeuille d’activités, des ressources humaines et
matérielles. Responsabilité de la Direction Générale.
- Décisions Tactiques: Décisions à moyen terme: planification de la
production. Responsabilité des cadres de l’entreprise.
- Décisions opérationnelles: Décisions de gestion quotidienne portant sur
l’exécution effective de la fabrication. Responsabilité des agents
d’exécution.

production
3 – Classification des processus de production:
a – Définition:
un processus de production est l’ensemble des opérations et de
procédés reliés entre eux par un flux de matière et d’information qui se
succèdent dans la fabrication d’un produit.
Caractéristiques des produits
fabriqués
Caractéristiques du processus de
production
-Degré de différenciation ou de
standardisation des produits;
-Variétés des produits;
-
Intensités des relations producteurs-
clients.
-Production sur stock ou sur
commande;
-Importance des lots;
-Degré de spécialisation des moyens de
production;
-Importance des investissements;
-Etendue des tâches

CHAPITRE II : LA PLANIFICATIO DE LA
PRODUCTION
3 – Classification des processus de production:
b – Caractéristiques d’un processus de production:
- Technologie: Niveau de sophistication des techniques,
des méthodes et des machines utilisés dans le processus.
- Capacité: C’est la quantité théorique maximale de
produits fabriqués pendant une période de temps.
- Flexibilité: Capacité d’adaptation aux différentes
situations:
- Flexibilité quantité: capacité à s’adapter à des
variations de la demande.
- Flexibilité produit: capacité de s’adapter à des
changements introduits sur le produit.
- Flexibilité délai: réactivité du processus.

production
c – Types de processus de production:
1 – type Projet: Type en série unitaire: Se caractérise par un produit unique.
La gestion de production à ce niveau est le domaine de la recherche
opérationnelle. Exemple: Barrage, Pont, Stade…
2 – Type Process: Se caractérise par un flux régulier, standard et continu de
MP transformées en produits finis.
Exemple: Raffinage du pétrole, Sucrerie…
3 – Type discontinu: Se caractérise par de produits différents produits par
étapes.
Exemple: Fabrication de voitures, de télévisions…

PRODUCTION
I – Le processus de planification de production:
a – Définition:
La planification vise la répartition des ressources de
l’entreprise en fonction de ses objectifs, des contraintes
existantes et de la demande prévue.
b – Etapes de la planification de la production:
- Plan industriel et commercial: PIC
- Plan directeur de production: PDP
- Planification des besoins en matières: MRP
- Ordonnancement.

PRODUCTION
1 – Plan industriel et commercial PIC
- Il représente une planification à un niveau plus global et non
sur les détails.
- Il est déduit de la politique générale de l’entreprise.
- Il établit la liste des produits à produire selon les prévisions du
service commercial.
- Il détermine si la capacité des ressources de l’entreprise est
suffisante pour réaliser les quantités demandées.

Gestion de la capacité
Exemple:
- l’entreprise travaille avec 2 équipes/jour, 8h/jour,
5 jours/semaine, 50 semaines/an.
Nombre de machines à installer?
Produits Temps de travail
par unité (h)
Temps de
préparation/lot
Taille des lots
(en unités)
Prévision de
la demande
Produit A
Produit B
Produit C
0,05 h
0,10 h
0,02 h
0,5 h
2,2 h
3,8 h
240
180
360
80 000
60 000
120 000

Gestion de la capacité
Nombre de machines nécessaire:
- N : capacité annuelle en heures de travail:
N = 2 (équipes) x 8 (heures) x 250 (jours)
N = 4000 heures.
- T : temps nécessaire pour la demande des 3
produits:
T = [80 000*0,05 + (80 000/240)*0,5] + [60 000*0,10 +
(60 000/180)*2,2] + [120 000*0,02 + (120 000/360)*3,8]
T = 14 567 heures.
Nombre de machines = 14567 ___= 3,83→4 machines
4000(1-0,05)

PRODUCTION
2 – Plan directeur de production: Planification détaillée:
- Il permet de donner les détails du plan intégré.
- Il détermine dans le temps les quantités à fabriquer ou à
acheter sur la base de commandes fermes.
- Il spécifie pour un horizon de temps fixé les quantités requises
en s’assurant de respecter la capacité disponible.
- Il détermine le nombre réel d’unités à fabriquer de chaque
produit pour chaque période de temps.

Plan directeur de production PDP
Exemple:
- Stock initial: 200 unités;
- Taille minimale du lot de production: 600 unités.
Etablir un plan de production.
Horizon ferme horizon prévisionnel
semaines 1 2 3 4 5 6 7
Commande ferme 300 200 50 0 0 0 0
Prévisions de vente 100 250 300 410 245 250 500

Plan directeur de production PDP
Horizon ferme Horizon prévision
semaines 1 2 3 4 5 6 7
Commande ferme 300 200 50 0 0 0 0
Prévisions de vente 100 250 300 410 245 250 500
Plan de production 600 600 600 600 600
Stock final 200 400 550 200 390 145 495 595

PRODUCTION
3 – Planification des besoins en matières:
- Elle permet de déterminer les quantités et les dates de
fabrication, d’assemblage et de commande des MP et des
composants pour produire à temps les quantités prévues par le
plan de production.
- Elle travaille sur un horizon de temps plus court et des
produits spécifiés: commandes fermes de produits

PRODUCTION
3 – Planification des besoins en matières:
Les étapes:
- Détermination de la structure des produits: la composition des
produits à fabriquer appelée nomenclature des produits.
- Détermination des quantités des composants existants en stocks.
- Détermination des délais de fabrication des produits, de leur
assemblage et de la livraison des MP: Echéancier des ordres.

PRODUCTION
4 – Ordonnancement:
- Il représente le niveau le plus détaillé du plan intégré.
- Il consiste à affecter les ressources nécessaires à la
production et à les utiliser d’une façon optimale.
- Il porte sur la détermination des gammes de produits: l’ensemble
des opérations nécessaires pour fabriquer un produit.
- Il détermine dans un ordre technique les phases de travail
nécessaires à la réalisation des produits: Cheminement du travail.

PRODUCTION
4 – Ordonnancement:
Les étapes:
- L’affectation: Distribuer les commandes sur les postes de travail,
sur les services ou sur les travailleurs: Planification à court terme de
la capacité.
- Le jalonnement: Déterminer une séquence de production et de
traitement des commande: Chronologie des différentes commandes à
exécuter.
- Calendrier de fabrication: Déterminer la date prévue pour le
lancement de chaque commande.
- Le lancement: Débuter les opérations de fabrication.

PRODUCTION
II - calcul des besoins nets en matières: Méthode MRP (Material
Requirement Planning):
1 – Principe de calcul des besoins nets:
Les étapes:
- L’éclatement des nomenclatures:
Structure du produit: décomposition du produit fini en sous –
ensembles;
- La détermination des besoins nets :
Besoins brutes – Stocks;
- Détermination de l’échéancier des ordres :
L’échéancier des ordres de fabrication ou d’approvisionnement sert à
prendre en compte le temps nécessaire pour fabriquer un composant
ou acheter une matière.

PRODUCTION
1 – Nomenclature:
Exemple de nomenclature arborescente:
Niveau 0
(4) (2) (1)
Niveau 1
(1) (2) (2)
Niveau 2
Produit final
Pièce 1 Composant 1 Composant 2
Matière 1 Pièce 2 Matière 2

PRODUCTION
1 – Nomenclature

PRODUCTION
1 – Nomenclature:

PRODUCTION
1 – Nomenclature
Légende :
g, d, h, ... : matières
G, D, H, ... : composants
da i : délai d'approvisionnement
df i : délai de fabrication
dm i : délai de montage

PRODUCTION
2 – Structuration des nomenclatures:
La décomposition de la nomenclature en différents niveaux
détermine la longueur du cycle de fabrication (cycle total
de fabrication est la somme des décalages entre les niveaux
de la nomenclature).
a – Identifier des sous-ensembles communs à
plusieurs articles: permet de grouper des lancements de
fabrication, mais allonge le cycle ;
b – Structurer la nomenclature selon le processus de
fabrication: crée moins de niveaux mais ne permet pas de
groupage de fabrication.

CHAPITRE II : LA PLANIFICATIO DE LA PRODUCTION
Besoins bruts en produit
final : commandes
Stock en produit final
Besoins nets
en produit final
Besoins bruts
en composants
Stock en composants
Besoins nets
en composants
Besoins bruts
en matières
Stock de matière
Besoins nets en matière
Quantité de matière à acheter
Niveau 0
Niveau 1
Niveau 2

PRODUCTION
3 – La mise à jour des besoins:
Le calcul des besoins est souvent influencée par les
nouvelles données (nouvelles commandes).
Pour une grande précision des calculs, il faut actualiser en
permanence les informations du calcul.
- Planification partielle (par parties): seuls les éléments
affectés par un changement sont mis à jour (les calculs ne
sont faits que pour les différences par rapport au plan
précédent);
- Planification régénérative (totale): tous les calculs
sont modifiés (annuler tous les ordres non lancés et
effectuer un nouveau calcul).

PRODUCTION
Exemple:
Délais de fabrication
Stocks
Articles
2 semaines
3 semaines
2 semaines
2 semaines
3 semaines
3 semaines
2 semaines
20
200
70
100
50
220
150
Produits finaux
Pièce 1
Composant 1
Matière 1
Composant 2
Pièce 2
Matière 2
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Semaines
50 10 40 20 30 50 60
Commandes

Semaine Stock 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Besoins bruts de PF
Stock de PF
Besoins nets de PF
Lancement de PF
20
50* 10 40 20 30 50 60
20 20 20*
30* 10 40 20 30 50 60
30* 10 40 20 30 50 60
Besoins bruts de P1
Stock de P1
Besoins nets de P1
commandes de P1
200
120 40 160 80 120 200 240
200 80 40
120 80 120 200 240
120 80 120 200 240
Besoins bruts de C1
Stock de C1
Besoins nets de C1
Lancement de C1
70
60 20 80 40 60 100 120
70 10
10 80 40 60 100 120
10 80 40 60 100 120
Besoins bruts M1
Stock de M1
Besoins nets de M1
Commande en M1
100
10 80 40 60 100 120
90 10
30 60 100 120
30 60 100 120
Besoins bruts de C2
Stock de C2
Besoins nets de C2
Lancement de C2
50
30 10 40 20 30 50 60
50 20 10
30 20 30 50 60
30 20 30 50 60
Besoins bruts de P2
Stock de P2
Besoins nets de P2
Commandes de P2
220
60 40 60 100 120
160 120 60
40 120
40 120
Besoins bruts de M2
Stock de M2
Besoins nets de M2
Commandes de M2
150
60 40 60 100 120
90 50
10 100 120
10 100 120

PRODUCTION
2 – Les stocks dans un système MRP:
- Sécurité des quantités: faire face aux aléas de la qualité des composants,
retards de livraison, imprécisions des calculs et aux variations de la
demande (majorer les commandes pour éviter le risque de rupture: stock de
sécurité).
- Introduction des décalages de sécurité: ajouter une marge de sécurité dans
le délai de fabrication: constitution de stock.
- Lissage de la charge: Avancer la fabrication de certaines pièces pour
alléger la charge sur certains postes de travail: constitution de stock.
- Groupage des ordres: fabriquer des pièces relatives à des commandes de
plusieurs périodes: constitution de stock.

CHAPITRE III: LA GESTION DES STOCKS
I – Place des stocks dans l’entreprise:
a – Définition:
Un stock est une immobilisation de MP, de produits en-cours de
fabrication et de produits finaux.
C’est une différence entre flux entrée et flux sortie.
b- Raisons d’existence des stocks au sein de l’entreprise:
- Raison commerciale: Livraison rapide des clients
- Raison économique: Acheter en grande quantité pour avoir des
réductions sur le prix d’achat, ou fabriquer en grande quantité pour
diminuer le coût de fabrication.
- Raison financière: Stock de spéculation.
- Raison de sécurité: Faire face aux aléas de fabrication:
pannes, production défectueuse.., ou aux imprévus
d’approvisionnement.

c – Les différents niveaux de stock:
- Stock Minimum: Quantité à consommer jusqu’à l’arrivée d’une
nouvelle commande.
- Stock Maximum: Niveau à partir duquel il y a surstockage.
- Stock moyen: Moyenne du stock initial et stock final: (SI+SF)/2.
- Stock d’alerte: Niveau d’articles en stock qui déclenche une
commande.
- Stock de sécurité: Niveau en dessous duquel il peut y avoir rupture.

Stock maximum
Stock d’alerte
Stock minimum
Stock de sécurité

I – Place des stocks dans l’entreprise:
c – Les coûts liés aux stocks:
- Coût de possession: Frais de stockage: Coût logistique (entrepôt,
manutention, frais d’assurance…); et frais financiers: besoins en
fonds de roulement financés par fonds propres ou par crédit bancaire.
- Coût de commande: Frais de commande des produits achetés (coût
administratif de gestion de la commande: bordereau, fiche comptable,
contrôle de livraison…); et de fabrication (réglage des machines…).

II – Les méthodes de gestion des stocks:
1 – Les systèmes de gestion des stocks:
La gestion des stocks permet de minimiser les coûts de détention des
stocks en déterminant les politiques de réapprovisionnement:
Quand acheter?
Combien acheter?
- Système à périodicité fixe (de recomplètement): acheter à
intervalle de temps réguliers (semaine, mois…).
Quantité commandée = Quantité de recomplètement – quantité
en stock.
- Système de point de commande: acheter quand un niveau
minimum de stock est atteint.
Quantité commandée est toujours la même.

a - Système de point de commande: Périodicité variable et
quantité fixe:
- Le stock minimum correspond au point de commande doit couvrir la
demande jusqu’à l’arrivée de la nouvelle commande.
- Difficultés du système:
- Difficulté de groupage des commandes: chaque produit a un
point de commande différent.
- Difficulté d’être livré rapidement: le fournisseur ne connait pas
la date de passation de la commande par l’entreprise.
- Difficulté de suivi du niveau de stock de chaque article.

b – Système de recomplètement périodique: Périodicité fixe et
quantité variable:
Quantité commandée = Niveau de recomplètement – Stock
disponible
Stock disponible: = stock physique + quantités commandées non
livrées.
Avantage : possibilité de groupage des commandes.
Inconvénient: Difficulté de réagir rapidement aux variations de la
demande.

c – La méthode ABC:
Objectif: Trier les articles dont la valeur est plus élevée
pour l’entreprise.
Règle : Faire un classement des articles sur la base d’un
critère de valeur (A la consommation, Marge
bénéficiaire importante):
- Classa A: 20% des produits → 80% de la valeur;
- Classe B: 30% des produits → 15% de la valeur;
- Classe C: 50% des produits → 5% de la valeur.

Exemple :
Articles Quantité Valeur unitaire
A 190 5
B 300 20
C 100 3
D 50 15
E 600 4
F 500 9
G 76 5
H 60 7
I 55 18
J 40 25

Valeur de chaque produit en stock:
Articles Quantité Valeur
unitaire
Valeur
globale
A 190 5 950
B 300 20 6000
C 100 3 300
D 50 15 750
E 600 4 2400
F 500 9 4500
G 76 5 380
H 60 7 420
I 55 18 990
J 40 25 1000

Classement des articles par ordre décroissant
unitaire
Valeur du
stock
B 300 20 6000
F 500 9 4500
E 600 4 2400
J 40 25 1000
I 55 18 990
A 190 5 950
D 50 15 750
H 60 7 420
G 76 5 380
C 100 3 300

Calcul des pourcentages:
unitaire
Valeur du
stock
Pourcentage
B 300 20 6000 6000/17690= 34
F 500 9 4500 25 %
E 600 4 2400 13,5 %
J 40 25 1000 5,6 %
I 55 18 990 5,6 %
A 190 5 950 5,3 %
D 50 15 750 4,2 %
H 60 7 420 2,3 %
G 76 5 380 2,1 %
C 100 3 300 1,7 %

Calcul des pourcentages cumulés:
unitaire
Valeur du
stock
% %
cumulé
B 300 20 6000 34 % 34 %
F 500 9 4500 25 % 59 %
E 600 4 2400 13,5 % 72,5 %
J 40 25 1000 5,6 % 78,1 %
I 55 18 990 5,6 % 83,7 %
A 190 5 950 5,3 % 89 %
D 50 15 750 4,2 % 93,2 %
H 60 7 420 2,3 % 95,5 %
G 76 5 380 2,1 % 97,6 %
C 100 3 300 1,7 % 100 %

c – Calcul de la quantité économique: Système de point de
commande:
La quantité économique permet de réduire les coûts liés aux stocks.
Les paramètres de gestion des deux coûts liés aux stocks sont
contradictoires :
- Les coûts de possession nécessitent une réduction de la taille des
lots des commandes pour réduire le coût de stockage.
- Les coûts de commande nécessitent une réduction du nombre de
commandes pour réduire les frais de passation.
Il s’agit de minimiser : Coût de possession + Coût de passation

Minimisation du Coût total: calcul de la quantité économique
Q*:
soient : Q: la quantité commandée
L: le coût de passation d’une commande
D: la demande pour une période
D/Q: le nombre de commandes par période
Alors:Le coût de passation est égal: (D/Q).L
Exemple:
D = 100, Q = 25, alors nombre de commandes est 100/25 = 4.
Si L = 50, alors le coût de passation est égal: (100/25).50 = 200
Pour Q = 50, le coût de passation est égal à 100
Pour Q = 10, le coût de passation est égal à 500.
Le coût de passation croît avec l’augmentation du nombre de
commandes.

Q*:
Soient: C: le coût unitaire d’achat
Q/2: le stock moyen (moyenne arithmétique entre niveau
supérieur du stock Q et son niveau inférieur 0).
H: le coût de détention (pourcentage du montant des
capitaux immobilisés).
Le coût de possession est : (Q/2).C.H
Exemple: C = 100, H = 25%
le coût de possession est : (25/2).100.25% = 312,50
Pour Q = 50, le coût de possession est de 625.
Pour Q = 10, le coût de possession est de 125.
Le coût de possession décroit avec le nombre l’augmentation des
commandes.

Q*:
Coût variable total = Coût de passation + Coût de possession
CVT = (D/Q) . L + (Q/2) . C . H
CVT = 200 + 312,50 = 512,50.

Coûts
Q: Quantité
commandée
Coût de
passation
(D/Q).L
Coût de
possession
(Q/2).C.H
Coût variable total:
(D/Q).L+((Q/2).C.H
Q*
Quantité économique
CVT*

Q*:
Q* est la quantité qui minimise le CVT:
Minimisation du CVT: on dérive et on annule la dérivée par rapport à Q:

Q*:
Formule de Wilson:
Le coût variable optimal sera:
Exemple: D = 100, L = 50, C = 100 et H = 25%.
_________________
Q* = √ 2.(100.50)/100.0,25) = 20
______________
CVT* = √ 2.100.50.100.0,25 = 500
Le coût de passation est : (D/Q) .L = (100/20).50 = 250
Le coût de possession est : (Q/2).C.H = (20/2). 100. 0,25 = 250

d – Détermination de la périodicité économique:
Soit T*: la périodicité économique, c’est le temps qui doit séparer
deux commandes dans un système de recopmlètement.
T* = Q*/D
Soit N: le nombre de commandes à passer pour une période:
N = D/Q
Le coût variable totale sera:
CVT = N.L + (D/2N).C.H

d – Détermination de la périodicité économique:
N* → Minimiser CVT → Dériver et annuler CVT par rapport à N.
________________
Exemple: N* = √ (100.100.0,25)/2.50 = 5

e – Achat avec remise:
L’augmentation des quantités achetées donne des remises sur le prix ce qui
changera la quantité économique:
Soit: R: le niveau fixé des achats pour avoir la remise.
Q*: la nouvelle quantité économique.
- Si Q*>R: l’entreprise gagnera deux fois, au niveau de Q* et
au niveau du prix;
- Si Q*<R: Comparer Coût total minimum avec et sans remise.
Coût total = CVT + C.D (Coût d’achat)

Soient : CT1: Coût d’achat sans remise
CT2: Coût d’achat avec remise
C1: Prix d’achat sans remise
C2: Prix d’achat avec remise
On a:
CT1 = (D/Q*).L + (Q*/2).C1.H + C1.D
CT2 = (D/R).L + (R/2).C2.H + C2.D
Effets de la remise:
- Diminuer le coût d’achat total C.D (C diminue)
- Diminuer le coût de commande (D/Q).L (Q augmente)
- Coût de possession (Q/2).C.H diminue avec C et augmente avec Q.

Exemple:
Si on commande une quantité de 50 le prix devient C2 = 81.
La quantité économique Q* devient:
___________ _______________
Q* = √ 2.(D.L)/C2.H = √ 2.(100.50)/81.0,25 = 22
on a: Q* (avec C2 = 81)> Q* (avec C1=100)
On doit comparer les coûts totaux avec C1 et C2.

CT1 = (D/Q*).L + (Q*/2).C1.H + C1.D
CT1 = (100/22).50 + (22/2).100.0,25 + 100.100 = 10502
CT2 = (Q/R).L + (R/2).C2.H + C2.D
CT2 = (100/50).50 + (50/2).81.0,25 + 81.100 = 8706
CT2 <CT1 : l’entreprise a intérêt à acheter une quantité de 50.

f – Le stock de sécurité:
Le stock de sécurité permet à l’entreprise d’éviter toute rupture
d’approvisionnement due à une imprécision des prévisions de la demande,
des retards de livraison des fournisseurs, des défauts de fabrication.
La détermination du niveau du stock de sécurité suppose la connaissance
exacte du niveau de la demande au cours d’une période et du délai de
livraison.
Problème: La demande d’une période et le délai de livraison ne sont
pas toujours certains, ils sont souvent aléatoires.

a – Délai de livraison certain et demande variable:
La demande au cours d’une période est variable. Elle a une
moyenne et un écart-type:
Soient: σx: l’écart-type de la demande au cours d’une période
D: le délai de livraison
σT: l’écart-type de la demande au cours de la période
global T.
Au cours de la période globale T, la variance de la demande globale
est la somme des variances de la demande sur chaque période:
__
σ²T = D. σ²x et σT = √ D . σx

__
Le stock de sécurité est: Ss = t.√D. σx
t: est la valeur de la variable normale centrée réduite associée au
niveau du risque de rupture accepté.
Exemple: Demande moyenne par semaine :100
Ecrat-type de la demande par semaine: 20
Délai de livraison: 5 semaines
Risque de rupture accepté: 5%
__ __
Le stock de sécurité est : Ss = t.√D. σx = 1,645. √5 . 20 = 74 unités.

La demande moyenne par semaine est de 100 unités et le délai de livraison
est de 5 semaines, le point commande doit être fixé à:
100.5 + 74 = 574 unités

b –Demande fixe et délai de livraison variable :
Le délai de livraison est une variable aléatoire d’écart-type σ.
Soit : σx : l’écart-type de la demande par jour.
L’écart-type de la demande est:
σx = σ . demande par jour
Le stock de sécurité sera:
Ss = t. σx

b –Demande fixe et délai de livraison variable :
Exemple:
Soient: l’écart-type du délai de livraison: 2 jours
la demande par jour: 10 unités
le risque de rupture acceptée: 1%.
L’écart-type de la demande est: σx = 2.10 = 20
Le stock de sécurité est: Ss = 2,33.20 = 46,6 unités.

Gestion_de_Production_MRP.ppt

Recommandé

Recommandé

Contenu connexe

Similaire à Gestion_de_Production_MRP.ppt

Similaire à Gestion_de_Production_MRP.ppt (20)

Gestion_de_Production_MRP.ppt