JUSTE A TEMPS

1. Le Juste A Temps (JAT)
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2. Plan
 Introduction
 Origine et définition du Juste à temps
 Approches du JAT
 Facteurs clés du JAT
 Outils du JAT
 Conditions d’application, avantages et
inconvénients du JAT
 Exemples d’entreprises appliquant le JAT
 Conclusion
 Références bibliographiques
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3. Origine du JAT
Travailleurs Américains :
Productifs
Travailleurs Japonais : Moins
Productifs
Taiichi Ohno (TPS)
Taiichi Ohno conclut que les employés chez Toyota devaient gaspiller
beaucoup de temps dans des manœuvres inutiles pour perdre autant
de productivité.
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4. JAT=Elimination de toutes les
sources de gaspillage , mais
comment ?
 Gestion de stock : Supprimer le stock puisqu’il ne génère
pas de la VA. (Zero Stock)
 Qualité : Eliminer le non-respect des spécifications
puisqu’il se traduit par des rebuts ou des rectifications qui
n’apportent pas de la VA.
 Maintenance : Une maintenance préventive pour les
équipements productifs pour éviter non seulement les
pertes de temps mais aussi la constitution du stock de
sécurité.
 Production : Amélioration au niveau de la circulation du
flux (Réduction du temps de changement d’outil, mise en
ligne de la production, organisation des méthodes :
changement rapide de série, organisation des machines
par produit ou par famille…)
 Personnel : La polyvalence du personnel permet de
gagner plus de temps en production.
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5. Qu’est ce que le JAT finalement ?
 Approvisionner les matières « Juste A Temps »
pour la fabrication des pièces.
 Fabriquer les pièces « Juste A Temps » pour
l’assemblage.
 Fabriquer les sous ensembles « Juste A Temps »
pour l’assemblage des produits finis.
 Fabriquer et livrer les produits finis « Juste Au
Moment» où ils doivent être livrés au client.
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6. Approches du juste-à-temps
Par la réduction du cycle
Par la réduction du gaspillage
Par l’élimination des ruptures du flux
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7. Réduction du cycle
 Le cycle représente la durée pendant laquelle
l'entreprise doit avancer des fonds, pour les
achats, les salaires, les charges, les frais de
fonctionnement, et pendant laquelle aucune
recette n'est perçue
 Plus il y a de cycles, plus les immobilisations sont
élevés, les risques importants, délais de réaction
élevés, et la satisfaction du client est faible
 Le cycle est un excellent indicateur des
performances globales de l'entreprise
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8. Réduction des gaspillages
 Le gaspillage peut être assimilé à l'utilisation de
tout facteur de production, comprenant matières,
composants, moyens de production, homme ou
argent, qui n'ajoute pas de valeur au produit
 Les gaspillages ont pour principales
conséquences d'augmenter les coûts, sans
augmenter la valeur, donc le prix que le
consommateur est prêt à payer
 Les 7 formes du gaspillages se résument en:
surproduction, atentes, transport, processus,
stocks, mouvements et non-qualité
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9. Elimination des ruptures du flux
 Les ruptures peuvent être générés par des
événements aléatoires et des événements
formalisés.
 Pour les événements aléatoires : File d’attente
au poste, manquants en ligne, pannes machines,
indisponibilité des outillages, informations
insuffisantes, absentéisme du personnel
 Pour les événements formalisés : Contrôle,
procédures de suivi de fabrication,
immobilisations en stocks, transports et
manutentions
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10. Facteurs clés du JAT
 La grande réactivité
 La flexibilité quantitative
- Surdimensionnement de la capacité
- Flexibilité de la main d’œuvre
 La flexibilité qualitative
- Le passage rapide d’un produit à l’autre
- La polyvalence du personnel
 Maitrise des aléas
- Le zéro défaut
- La fiabilité des équipements
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11. LES OUTILS JAT
Total
Productive
maintenance
Elle vise à
maximiser le
temps
d’utilisation des
équipements afin
de pénaliser le
moins possible la
production.
L’efficacité de la
méthode est
mesurée par le
TRS.
Single
minute
Exchange
of
Die
Elle consiste à
effectuer les
opérations de
changement de
séries en un
temps réduit
grâce à la
transformation
des opérations
effectuées
normalement
hors du temps de
production en
opérations en
temps masqué.
5S
Elle vise à
maintenir un
environnement
de travail
ordonné et
permet
d'améliorer les
conditions de
travail, motivation
des salaries et la
réduction des
dépenses en
temps et en
énergie
KANBAN

12. KANBAN

13. KANBAN

14. Conditions d’application du JAT
 Bien estimer les besoins en termes de
production ;
 S'approvisionner localement pour limiter les frais ;
 S'assurer de la fiabilité du réseau de transport et
de livraison ;
 Avoir une stricte gestion des stocks et des
commandes ;
 S'entourer d'une équipe réactive qui accepte de
pratiquer des horaires flexibles.
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15. Avantages du JAT
 Réduire les coûts de stockage ;
 Limiter le gaspillage ;
 Augmenter la qualité des produits finis.
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16. Inconvénients du JAT
 Les fournisseurs doivent pouvoir répondre aux
entreprises qui pratiquent le juste à temps et
accumuler les stocks à leur place : ils sont donc
peu nombreux à accepter.
 Les entreprises qui pratiquent le juste à temps
prennent des risques. Pour les minimiser, elles
doivent bien s'entourer.
 La méthode de JAT est difficile à appliquer pour
les entreprises qui n'ont pas de commandes
régulières.
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17. Exemples d’entreprises appliquant le
JAT
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18. Exemple 1 : Système de production
Toyota (TPS)
 4 principes essentiels :
• Heijunka : l'élimination de l'irrégularité de la
charge de travail (mura).
• Elimination des gaspillages (muda) : ne
produire que la marchandise requise.
• Takt time : dénomination du cycle de travail qui
permet de satisfaire chaque demande client.
• Kanban : permet d’avoir la bonne pièce au bon
endroit au bon moment.
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19. Exemple 1 : Système de production
Toyota (TPS)
 Résultats :
• Réduire la nécessité de maintenir d'importants
stocks de pièces;
• Répondre rapidement aux évolutions des
exigences du client;
• Répondre précisément aux besoins évolutifs du
marché.
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20. Exemple 2 : Smart, champion du
juste à temps
 70 % des pièces livrées arrivent sur les lignes
sans passer par les magasins de stockage.
 Assemblage des voitures en moins de 5 heures.
 Livraison des voitures en 4 heures.
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21. Exemple 3 : L’art du JAT chez Siedoubs
(Production des sièges de voitures)
Implantée à quelques kilomètres de PSA à Doubs
(France), pratique la production pour toute
la gamme Peugeot 308.
 6 heures(360 min) pour l’industriel après la réception
d’une commande en amont par email.
 Dans ce laps de 360 min, les 2 équipes de production
s’affairent sur les 4 lignes en service pour assembler,
puis expédier à chaque fois des lots de 48 sièges.
 Equipement total de 734 véhicules/jour en jonglant avec
123 références et pas moins de 514 composants.
 Ergonomie des postes : L’opérateur n’a rien à soulever
et travaille à hauteur d’homme.
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