l\'évolution du système de production toyota, les 14 principes de management, la crise du géant de l\'industrie automobile

1. Par dziri anass
Lectures dans Toyota
production system
(TPS)
Le plus grand constructeur
d’automobile dans le
monde
email : anass_dziri@yahoo.fr

2. Introduction
Vu les derniers rappels de véhicules
effectués par le groupe Toyota dans le
monde entier, et l’amende de 16,4
millions USD payée par le groupe au
gouvernement, l’idole du Toyota et son
fameux TPS semble être cassé.
La situation s’aggrave encore avec les
critiques menées contre les conditions de
travail chez Toyota.
Est-ce le début de la fin comme c’était le
cas pour General Motor ?
L’objectif de cette publication est de faire
un passage sur l’esprit et la culture
Toyota ainsi que certains événements qui
ont marqué l’histoire de ce groupe.

3. Quelques chiffres
En 2003, Toyota employait 240.000
employés et atteignait 316.121 en
2008
En 2007, Toyota devient leader de
l’industrie automobile en détrônant
General Motors qui occupait cette
position depuis 72 ans. Les ventes
de Toyota atteignaient 9.51 millions
de véhicules contre 9.25 de son
concurrent GM.
Le chiffre d’affaire en 2008 était de
263.420.000.000,00 USD
en dirham marocains c’est environ :
2.244.891.700.172,42 MAD

4. Toyota et les 3 géants
Avec une capitalisation de marché
plus grande que les 3 géants de
l’industrie automobile américains :
General Motors, Ford et Crysler,
Toyota se positionne comme le
plus grand constructeur profitable
d'automobile dans le monde.

5. Lean production
Le secret réside dans le
concept "lean production",
l'approche révolutionnaire
en gestion de la production
qui fut inventé dans les
années 1950, par Taiichi
Ohno

6. La formule magique
Selon Jeffery Liker, auteur du
livre « the Toyota way », le
chemin Toyota pourrait être
résumé dans deux principes
qui supporte le système :
Amélioration continue
Respect des gens

7. Crise de l’industrie
l’automobile
En 1982, l'industrie automobile
avait connu une récession
nationale. La situation semblait
être désespérée. La compagnie
Ford Motors risquait
sérieusement la faillite. Les 3
grandes perdaient rapidement
des parts de marché.

8. L’invasion japonaise
La cause fut entre autres:
l'invasion japonaise:
« ils ont construit la qualité dans chaque
étape du processus, et ils l'ont fait avec
moins d’heures de travail. Non seulement
les constructeurs automobiles du Japon
sont bons, mais leurs principaux
fournisseurs sont également des leaders
mondiaux en ingénierie et en
fabrication.ils ont travaillé ensemble
comme équipe. » écriva Jeffery Liker
dans son livre ‘the Toyota way’

9. Délai de conception
Toyota a développé le meilleur
processus de conception de
nouveaux produits dans le monde :
Voitures et camions neufs prennent
12 mois ou moins. Alors que ses
concurrents ont généralement
besoin de deux ou trois ans pour le
faire.

10. Excellence opérationnelle
Quel est le secret du succès de Toyota ?
Les performances de Toyota sont un
résultat direct de l'excellence
opérationnelle. La qualité Toyota est
devenu célèbre dans le monde graçe à
plusieurs concepts comme : Kaisen, débit
pièce par pièce, Jidoka, Heijunka.
ce succès s’articule également sur sa
capacité de développer le leadership, et
implanter une culture de travail d’équipe
C’est un vrai modèle d’une organisation
apprenante.

11. Élimination du gaspillage
<< De nombreuses entreprises américaines
ont du respect pour les individus, et
pratiquent Kaisen et autres outils de TPS,
mais ce qui est important est d'avoir tous
ces Éléments ensemble comme un
système unique. Elle doit être pratiquée
chaque jour d’une façon très constante,
et non pas occasionnellement… >>
Fujio Cho, president, Toyota motor corporation

12. Toyota à la recherche
de stabilité
Graçe aux contributions du célèbre
Edward Deming en matière de qualité,
Toyota rechercha régulièrement à
stabiliser le rendu de ses processus de
production et éliminer la variabilité des
résultats. Et Comme disait Deming « la
variabilité est l’ennemi du processus »;
de ce fait l’objectif principal était de
combattre toute source de gaspillage qui
peut nuire à la stabilité des processus
« La tortue qui marche lentement mais
constamment cause moins de gaspillage
que le lapin qui cours en avant et s’arrête
occasionnellement pour se reposer. Le
système de production Toyota ne peut
être réalisé que si tous les employés
deviennent des tortues » disait Taiichi
Ohno

13. La maison TPS
Les objectifs de l’organisation :
Qualité, coût, délai, sécurité et
moral (QCDSM)

14. Les 3 M : Muda, Muri,
Mura
Les managers de Toyota utilisent
trois termes qui déterminent les
type de gaspillage :
Muda : ce sont les 8 types de
gaspillage (voir page suivante)
Muri : résulat de la surcharge des
ressources (main d’œuvre ou en
machine)
Mura : le déséquilibre entre la
charge de travail et la capacité du
système, chose qui entraîne des
période de surcharge et autres de
sous-charge.

15. Les 8 types de
gaspillage Muda
1. Surproduction : produire sans avoir
des commandes, ce qui génère par la
suite des coût de transport de
manutention stockage etc.
2. Attentes : attendre la fin d'un
processus, manque d'outil de travail,
rupture de stock, retard de traitement,
panne machine, encours etc.
3. convoyage ou déplacement inutile :
distance longues, déplacement des
produits entres phases de production
4. Sur-traitement ou traitement
incorrecte : procéder à des étapes
inutiles pour faire une tâche.
5. surstock et excés des encours
6. mouvement inutiles
7. défauts de production
8. créativité non exploitée des
employés

16. Les 14 principes de
Toyota
Une philosophie à long
terme
Principe #1 : Baser la gestion
des décisions sur une
philosophie à long terme même
si cela affecte la réalisation de
certains objectifs financiers à
court terme
Le bon procédé (processus)
produit le bon résultat
Principe #2 : Créer des
processus qui permettent de
mettre les problèmes en
évidence rapidement
Principe #3 : Utiliser le « flux tiré
» pour éviter la surproduction

17. Les 14 principes de
Toyota
Principe #4 : Niveler la
production (heijunka)
Principe #5 : Intégrer à la culture
la nécessité d’arrêter la
production dès l’émergence d’un
problème de façon à produire de
la qualité du premier coup, à tout
coup
Principe #6 : La standardisation
des tâches est la base de
l’amélioration continue et de
l’engagement de employés

18. Les 14 principes de
Toyota
Principe #7 : Utiliser des
contrôles visuels afin qu’aucun
problème ne soit caché
Principe #8 : Ne mettre au
service du personnel et des
processus que des technologies
éprouvées
Ajouter de la valeur à
l’organisation en
développant les gens et les
partenaires
Principe #9 : Former des leaders
qui connaissent à fond le travail,
qui vivent la philosophie et qui
apprennent aux autres

19. Les 14 principes de
Toyota
Principe #10 : Développer des
gens et des équipes de travail
exceptionnels qui embrassent la
philosophie de l’organisation
Principe #11 : Respecter son
réseau étendu de partenaires et
de fournisseurs en les mettant
au défi ainsi qu’en les aidant à
s’améliorer
La résolution de problèmes en continu comme
moteur d’apprentissage pour l’organisation
Principe #12 : Aller soi-même
sur les lieux, pour comprendre
en profondeur la situation
(genshi genbutsu)

20. Les 14 principes de
Toyota
Principe #13 : Prendre les
décisions lentement par
consensus. Considérer
toutes les options possibles.
Mettre rapidement en place
les solutions choisies
Principe #14 : Devenir une
organisation qui apprend à
travers la réflexion continue
«hansei» et l’amélioration
continue «kaizen»

21. Value Stream mapping
(VSM)
Selon Toyota, la première chose qu’on
devrait faire est l’identification du
gaspillage. Pour le faire, il faut
cartographier les flux de matières et des
information en suivant leur chemin. Vous
pouvez dessiner ce chemin sur une page
et calculer le temps et la distance
parcourue de sorte que vous puissiez
faire par la suite un diagramme de
spaghetti.
contrôle Assemblage Stockage /
stockage Moulage Transport réglage usinage transport
Matières premières Produits finis
Activité d’une valeur ajoutée
Activité sans valeur ajoutée

22. Le résultat de VSM
Le résultat vous surprendra
certainement car dans la majorité
des cas, les activités non
génératrice de valeur consomment
de 90% à 95% du temps et
ressources allouées
90% de temps passé dans un
processus de production est du
gaspillage
De ceci, on comprend pourquoi
Toyota place l’élimination du
gaspillage comme objectif majeur.

23. Principe de « genchi
genbutsu »
C’est une démarche de résolution
de problème. Ce processus se
résume dans des actions à
prendre dans l’ordre suivant :
1. Allez voir vous-même le problème
2. Analysez la situation
3. Utilisez un flux par pièce unique
et pour mener le problème à la
surface
4. Posez vous « pourquoi » cinq fois

24. Principe de « genchi
genbutsu » (suite)
« Observez l’atelier sans
préjugement et avec un esprit
ouvert, répétez « pourquoi » 5 fois
pour chaque problème » disait
Taiichi ohno
L’objectif de Toyota ici, est de
contourner les décisions prises par
certains manager, assis dans leurs
bureau, et qui dictent des solution
et des ordres qui ne collent pas
avec la réalité des problèmes du
terrain.

25. Les erreurs sont des
opportunités
Quand la majorité des organismes
sanctionnent les erreurs commises
par leurs employés, Toyota dispose
d’une autre perspective.
« Nous considérons les erreurs
comme des opportunités
d’apprentissage, au lieu de faire
des blâmes individuelles,
l’organisation prends des mesures
correctives et partage le savoir sur
chaque expérience » Toyota
internal document, "The Toyota
Way 2001," April 2001 .

26. L’expérience avec
Lexus
Avant 1989, Le marché des
voitures de luxe était dominé par
les rois : Mercedes et BMW.
Yukiyasu Togo, responsable des
ventes chez Toyota aux USA,
Californie, fut l’initiateur du projet
de construction d’une gamme
toyota de luxe.

27. Le projet secret Lexus
En 1983, le président de Toyota Eiji
Toyoda organisa une réunion
secrète avec les dirigeants de la
firme, auxquels il posa une simple
question : « Pouvons-nous créer un
véhicule de luxe capable de
présenter une alternative aux
meilleurs mondiaux ? »

28. Les objectifs du
nouveau Lexus LS400
Toyota Mercedes BMW 735i
Celsior 420 SE 560
LS400 SE
Vitesse 250 Km/H 222 Km/H 220 Km/H
Consommation 10,22 12,38 13,07
L/100km L/100km L/100km
Bruit 73 db 76 db 78 db
200km/h 200km/h 200km/h
Aérodynamique 28-29 32 37
Poids 1710 Kg 1760 Kg 1760 Kg

29. Le succès de la
nouvelle Lexus LS400
En plus des avantages offertes
par la LS400 face à ces
concurrentes des deux marques
(voir la page précédente),le prix
s’ajoute à la concurrence comme
variable déterminante.
LS400 Mercedes BMW 735i
Toyota 420 SEL
38000 $ 63000 $ 55000 $

30. Le succés de la marque
Lexus
Le lancement de la marque Lexus
fut une gifle douloureuse pour les
deux marques Mercedes et BMW
qui avaient enregistré une baisse
des ventes de 29% et 19%
respectivement.
En 2002 Luxus devient la voiture
de luxe la plus vendue aux USA.

31. Prius : Une nouvelle
aventure de Toyota
« Nous sommes en train de
construire une voiture pour le 21ème
siècle. Notre travail ne consiste
pas à appliquer un système
hybride sur des modèles
existants…il y aurait moins de
gaspillage si nous travaillerons du
début sur une petite voiture… »
disait Uchiyamada , directeur
senior et chef ingénieur

32. Une voiture hybride
En fait, La Prius et la première
voiture hybride dans l’histoire,
la voiture est dotée de deux
sources d’énergie : un moteur
essence et un moteur
électricité.

33. Une voiture hybride
(suite)
Le lancement de la Prius avait
lieu en octobre 1997. un mois
après, Toyota recevait des
commandes de 3500 unité.
C’était une chose inhabituelle
pour une voiture qui coûtait
environ 197 000 MAD

34. La mission de Toyota
« l’objectif de l’argent qu’on fait n’est pas
pour nous…comme étant des associés
de voir notre portefeuille agrandir.
L’objectif est d’être capable de réinvestir
dans le futur de sorte qu’on continue à le
faire et d’aider la société et la
communauté.. » c’est ainsi que Le vice
président Jim Press présentait la mission
de Toyota

35. Mission Toyota vs Mission
de Ford
Toyota motor Ford motor
manufacturing company mission
north america
mission
-En tant que entreprise Ford est une entreprise
américaine, contribuer à la leader au secteur
croissance économique des d’automobile, notre
USA mission est d’améliorer
-Contribuer à la stabilité et
continuellement nos
au bien-être de ces
produits et service afin
membres
d’atteindre les
-En tant qu’entreprise du
expectations de nos
groupe Toyota, contribuer à
la croissance globale du
client, en nous
groupe en ajoutant de la permettant de prospérer
valeur aux produits de nos nos affaires et fournir un
clients. retour raisonnable à nos
actionnaires,
propriétaires de nos
affaires

36. L’histoire de NUMMI
En fin 1980,Toyota forma une
joint-venture avec General
Motor. C’était la première usine
de Toyota en dehors du Japon.
Il a été convenu que Toyota
enseignera à GM les principes
de son système de production,
en plus Toyota proposa de
prendre la direction d’une
petite usine de camion en
Californie qui fut fermé par GM
en 1982, et la faire tourner
selon les principes de Toyota.

37. L’histoire de NUMMI
« la perception des gens jusqu’au là, était
que Toyota fait travailler les gens jusqu’à
la mort » affirma un manager qui
travaillait avant chez GM. Mais l’opinion
changea quand Toyota ouvra de
nouveau l’usine en 1984. l’usine
surpassa toute les usines de GM en
Amérique du nord en terme de
productivité, espace, rotation de stock.
C’était un bon exemple de la réussite du
système Toyota en dehors du Japan. Par
la suite NUMMI devint un « centre de
formation » pour les managers et
ingénieurs de GM, car juste après cette
expérience, Mike Brewer lança un
système de production propre à GM mais
qui ressemble beaucoup à Toyota.
voir le profil de Mike brewer at
www.linkedin.com/pub/mike-brewer

38. L’an 2008, Début des
ennuis avec la qualité
À partir de 2008, le géant japonais vit son
plus grand cauchemar.
jusqu’à la publication de ce document,
Toyota avait procédé au rappel de
presque 9 million de voitures à cause de
problèmes de sécurité. C’est le plus
grand rappel dans l’histoire d’automobile.
La voiture la plus vendue dans le monde,
la Corolla (30 millions depuis son
lancement), n’échappa pas de cet orage
avec ses problème de direction assisté
qui se coince.
Mais le problème le plus grave était celui
des pédale d’accélération, qui a mené
Toyota à suspendre sa production de 8
modèles aux états unis et payer une
amende de 16,4 million dollars
américains au gouvernement des USA.

39. Conditions de travail
chez Toyota
Parallèlement aux problèmes de la
qualité, les critiques des conditions
de travail dans les usines Toyota
notamment celle en France, ne
cessent d’augmenter.
L’apparition du livre « Toyota :
L'usine du désespoir » a ouvert les
yeux des funs du toyotisme sur
d’autres aspects de ce système
«ravageur », qui, selon certains, est
« une machine qui brise les
hommes ».

40. Toyotisme, quelle
différence par rapport au
taylorisme ?
D’autres considère le toyotisme comme
une réincarnation du taylorisme : la
division du travail, les tâches répétitifs, la
monotonie, la pression, les maladies
professionnelles etc. Tous ceci nous fait
rappeller quelques scènes du film « les
temps modernes » de charly chaplin.

41. Est-ce le début de la fin ?

42. Le premier rapport de la
NHTSA en 2010
innocente Toyota
Après l’enquête menée par la
NHTSA (Autorité de régulation et de sécurité des
transports américaine) et les données
extraites de 3000 boites noires
d’automobiles impliquées dans des
accidents ou incidents, le rapport
de la NHTSA vient en faveur de
Toyota en ce qui concerne l’affaire
des boites électroniques reliées au
système d’accélération.

43. Enjeux politiques
Devant le bombardement de
Toyota par les medias
américains et l’amende lourde
qui a été considéré par Toyota
comme injuste, L’affaire
semble avoir aussi des
dimensions politiques qui
coïncide avec le refus du
gouvernement japonais la
présence d’une base militaire
sur son territoire.

44. Quelques pistes de
réflexion
Les experts en matière de
gestion savent très bien qu’un
système de flux tirés, comme
celui de Toyota, met une
pression énorme sur les
employés, chose qui conduit à
des tension avec les employés.
Néanmoins ce genre de
problème reste universelle
malgré les progrès réalisé en
matière d’ergonomie des
postes de travail.

45. Quelques pistes de
réflexion
Toyota a connu depuis sa création
une grande expansion dans le
monde à travers l’implantation de
plusieurs usines de production
dans différents pays.
Le risque par conséquent devient
plus grand en ce qui concerne la
veille sur l’application des
standards de qualité et surtout
l’esprit du système Toyota dans
des pays comme la France.
La réussite du système en
Amérique du nord et son échec en
France peut être aussi retourné à
des facteurs culturaux.

46. Conclusion
Malgré les difficultés actuelles,
Toyota revoie ces prévision de
ventes en hausse, bien sûr
avec une certaine prudence.
cependant, ce qu’il ne faut pas
oublier est que Toyota est une
entreprise apprenante. c’est
ainsi qu’elle se différencie de
ses concurrents.

47. Bibliographie
JEFFERY, Liker. The toyota way
James P. Womack, Daniel T.
Jones, Daniel Roos. The machine
that changed the world
James P. Womack, Daniel T.
Jones. Lean thinking
APICS. The Basics of supply chain
management. Édition 2001
Satochi Kamata. Toyota : L'usine
du désespoir

48. Webographie
http://blog.mondediplo.net/2010-04-
15-Toyota-est-toujours-l-usine-du-
desespoir
http://www.7sur7.be/7s7/fr/1784/Aut
o/article/detail/1069176/2010/02/18/
La-voiture-la-plus-vendue-au-
monde-n-est-pas-securitaire.dhtml
http://www.demopolis.fr/pdf/11.pdf
www.humanite.fr/2008-04-
11_Politique_-Toyota-cette-
machine-qui-brise-les-hommes
http://tempsreel.nouvelobs.com/actu
alite/economie/20100804.REU5923/
toyota-releve-ses-previsions-tout-
en-jouant-la-prudence.html