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Logistique & Supply Chain Management
Plan ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object]
Plan ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object]
[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object]
I Mutations des marchés
La période de demande unifiée   ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object]
 
 
 
 
La période de demande diversifiée  ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object]
 
 
 
La période de la demande personnalisée  ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object]
 
 
Made in Monde
La LOGISTIQUE ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],Définition ?!
II Adaptation de la logistique aux évolutions de marché
Période de la logistique éclatée ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object]
Orienté standardisation  & massification des transports Approvisionnements Opérations Distribution Orienté standardisation & séries de production Orienté prix & volumes Réduire les coûts d’achat Réduire les coûts de production Réduire les coûts de Distribution VISION VERTICALE OU METIER : CONCEPT DE SILO
Période de la logistique intégrée ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object]
Matières Informations FOURNISSEURS CLIENTS VISION PROCESSUS : CONCEPT DU PIPELINE LOGISTIQUE ACCELERER LES FLUX DIMINUER LES RUPTURES DE CHARGE REDUIRE LES STOCKS DANS L’ENTREPRISE Approvisionnements Distribution Opérations
The Apparel Pipeline Material Customer Raw Source: Blackburn, Time Based Competition, 1991 Average Time: 66 Weeks Pipeline inventory management Information sharing  Joint planning Textile Production Apparel Retail
86 Michael Porter :  Concept de la chaîne de la valeur ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object]
Schéma d’une chaîne de valeur Logistique interne Opérations Marketing & ventes Logistique externe SAV Infrastructure Gestion des ressources humaines Développement des technologies Achats & Approvisionnements Activités principales Activités de soutien MARGE Source Michael E. Porter 1986
[object Object],Dans cette optique processus,  on retiendra la définition de la logistique donnée par le Council of Logistics Management (USA) : Logistics is that part of the supply chain process that plans, implements, and controls the efficient, effective forward and reverse  flow  and storage of goods, services, and related  information  between the point of origin and the point of consumption in order to meet  customers ' requirements.
Période de la logistique globale  ou SCM ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object]
Conséquences ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object]
Processus logistiques Flux matières discontinu Informations FOURNISSEURS Second rang DU PROCESSUS LOGISTIQUE AU SUPPLY CHAIN MANAGEMENT FOURNISSEURS Premier rang SOCIETE X CLIENTS Second rang CLIENTS Premier rang Processus logistiques Processus logistiques Processus logistiques Processus logistiques Processus logistiques Processus logistiques Processus logistiques Processus logistiques Processus logistiques Partage des informations Informations Informations Informations Informations FOURNISSEURS Second rang FOURNISSEURS Premier rang SOCIETE X CLIENTS Premier rang CLIENTS Second rang Flux matières intégré
Définition du SCM donnée par Alexandre Kamyab Samii ,[object Object]
Processus logistiques Flux matières non intégrés Informations FOURNISSEURS Second rang PROCESSUS LOGISTIQUES NON INTEGRES FOURNISSEURS Premier rang SOCIETE X CLIENTS Second rang CLIENTS Premier rang Processus logistiques Processus logistiques Processus logistiques Processus logistiques Informations Informations Informations Informations Pas de partage de l’information interentreprises => Pas de vision d’ensemble des besoins & contraintes Pas de pilotage global des flux  => Ruptures de charge commerciales = stocks intermédiaires importants
Processus logistiques Flux matières intégrés FOURNISSEURS Second rang SUPPLY CHAIN MANAGEMENT FOURNISSEURS Premier rang SOCIETE X CLIENTS Second rang CLIENTS Premier rang Processus logistiques Processus logistiques Processus logistiques Processus logistiques Partage de l’information  => Vision d’ensemble des besoins & contraintes Pilotage global des flux  => Intégration des besoins = lissage des stocks sur toute la chaîne
Problèmes posés par le SCM ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object]
III Analyse fonctionnelle
IDENTIFIER LES METIERS & LES PROCESSUS L’ENTREPRISE processus Métiers
IDENTIFIER LES PROCESSUS DE L’ENTREPRISE Enregistre Planifie Facture conditionne Livre Recouvre t Le processus permet de suivre dans le temps les étapes successives de valeur ajoutée pour le client
Identifier le système commande Pilote Système Mesure Contraintes Consigne Perturbations
Métiers (fonctions) processus Mission de distribution gamme C Mission de distribution gamme B Mission de distribution gamme A Achats Mission de distribution gamme A Production Ventes Marketing Etc. Distribution
Source : Stratégies logistiques, Luc Drapier, Economica CHAINES LOGISTIQUES VERTICALES VERSUS RESEAU ORGANISATION VERTICALE ORGANISATION EN RESEAU Organisation basée sur le stock Organisation basée sur les processus Organisation basée sur les prévisions de vente Organisation basée sur le réapprovisionnement Organisation Top-Down et informations conservées par chaque acteur Le client représente la source d’information partagée (remontée des ventes et commandes) Vision séquentielle acteur par acteur Vision globale orientée sur le résultat Calcul séquentiel des coûts logistiques fonctionnels Calcul basé sur la mesure de la valeur ajoutée logistique dans le prix de vente final Systèmes logistiques à capacité finie Système à capacité infinie Approche poussée Approche tirée Le stock est important et localisé. Il matérialise le risque face aux évolutions de la demande Le stock est faible et diffus sur l’ensemble de la chaîne de valeur logistique Re-ingénierie centrée sur les processus et le système Re-ingénierie centrée sur les besoins des clients Sources d’économie :  Stabilité de la demande en volume et  saisonnalité.  Fidélité des intermédiaires logistiques Sources d’économie :  Forte rotation des stocks Taux de service optimum
IDENTIFIER LES METIERS DE L’ENTREPRISE Soutien Appro- visionner Livrer Fabriquer Vendre concevoir Processus
IV Les facteurs structurants de la logistique
Glissement du flux physique vers la gestion du flux d’information
 
 
 
 
 
 
Intégration simultanée du niveau de coût & service
 
ENTREPRISE SOCIETE DE SERVICE FOURNISSEURS CLIENTS ,[object Object],[object Object],Logistique Supply Chain Management Tendances actuelles de la logistique, remarque R&D Nouveau produit Penser LOGISTIQUE Attentes des clients (Contraintes) Mod è le de co û t  (A minimiser) D é lai   : Rapidit é  et fiabilit é Disponibilit é Conditionnement Flexibilit é Personnalisation des livraisons Tra ç abilit é  (EDI) Solutions Collaboratives (GPA, VMI) Transport Stockage / Entreposage Conditionnement/Emballage Manutention Assurance Syst è me d ’ information Production Douanes D é tention stock
 
Glissement de profils de gestion vers des profils de conception
 
 
 
Tendance générale à l’externalisation de la fonction
 
Émergence grandissante de la rétrologistique
 
V Problématiques de base de la logistique de distribution
Gestion des capillarités & cardinalité
B to B  B to C  C to B ,[object Object],[object Object],[object Object]
Bullwhip effect
Conséquences du cloisonnement des fonctions intra- & inter-entreprises Mise en évidence par le «Beer Game» Flux physiques Grossiste Détaillant Client Distributeur Usine Le «Beer Game» simule une chaîne logistique simplifiée allant du producteur au consommateur Flux logiques
«Beer Game» Conséquences du cloisonnement des fonctions intra- & inter-entreprises 1 2 3 4 5 50 6 semaines 4 8 Input : Demande «Client» LE JEU Flux logiques entre partenaires Flux physiques entre partenaires
«Beer Game» Résultats «Bullwhip effect» - Effet «Forester» Conséquences du cloisonnement des fonctions intra- & inter-entreprises Ordres placés par les différents acteurs 1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23 25 27 29 31 33 35 37 39 41 43 45 47 49 Equipe 1 Semaines Nombre d’ordres Détaillant Grossiste Distributeur Production 0 20 40 60 80 100 120 0 20 40 60 80 100 120 1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23 25 27 29 31 33 35 37 39 41 43 45 47 49 Equipe 2
«Bullwhip effect» - Effet «Forester» Conséquences du cloisonnement des fonctions intra- & inter-entreprises «Beer Game» Résultats Ordres placés par les différents acteurs 1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23 25 27 29 31 33 35 37 39 41 43 45 47 49 Equipe 1 Semaines Nombre d’ordres Détaillant Grossiste Distributeur Production 0 20 40 60 80 100 120 0 20 40 60 80 100 120 1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23 25 27 29 31 33 35 37 39 41 43 45 47 49 Equipe 2 SI
 
Gestion des inter-temps & chrono-compétitivité
 
 
 
Le cas ZARA
VI Distribution physique & commerce
Définition de la distribution physique
La distribution physique se définit comme l’ensemble des activités qui s’exerce depuis le moment où le produit sous sa forme commerciale entre dans le stock disponible jusqu’au moment ou le consommateur en prend livraison
La DP est un sous système qui se caractérise par l’ensemble des moyens techniques & des processus de gestion des flux de produits depuis l’usine jusqu’au point de vente
Activités concernées : ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object]
Besoins recherchant des produits  intéressants à des prix acceptables Clients Équipements & utilisation Équipements & utilisation Concurrent Entreprise Valeur Valeur Différentiel de coûts L’avantage concurrentiel   Source : Ohmae, K., The mind of the strategist, Penguin Books, 1983
Logistique & avantage concurrentiel Avantage valeur Faible Leader sur le service Élevé Faible Avantage coûts Leader sur les coûts Marché des produits courants Leader sur le service et les coûts Élevé
L’investissement dans l’excellence des processus génère des bénéfices supérieurs Excellence du produit (%) Excellence du processus (%) Objectif révisé 100 100 Objectif actuel • •
Valeur client = Perception de bénéfices Coût total de possession Valeur client = Qualité x service Coût x temps
Valeur client = •  Qualité : fonctionnalité, performances & spécifications techniques de l’offre. • Service : disponibilité, support technique & engagement offerts au client. • Coût : coûts de transaction pour le client, incluant le prix et les coûts du cycle de vie. • Temps : temps de réponse aux besoins du client, c’est-à-dire délai de livraison. Qualité x service Coût x temps
Les coûts du service Coûts de service Niveau de service 100 % 0
Probabilité que le niveau des ventes se situe dans les limites données Ventes  moyennes -3   -  -2   3   2   68,3% 95,4% 99,7%
Niveau de service & distribution normale Ventes  moyennes  3   2   84 % 98 % 99,7%
Niveau de stock Niveau de service x 50 % x  +   84 % x  + 2  98 % x  + 3  99,9%
Décalage des coûts de service Coûts de service Niveau de service 100 % 0
Le service client et la règle des 80/20 A examiner A développer A conserver A développer Clients Produits A A B C C B Produits clés, comptes clés (à protéger)
Toutes les entreprises sont dépendantes d’un petit nombre de clients qui achètent les produits les plus profitables 20 % des clients achetant 20% des produits = 4 % de toutes les transactions client / produit Ce qui nous donne : 80 % de 80 % du profit total = 64 % de notre bénéfice total
Mercatique de la distribution & dosage mercatique
La mercatique = adaptation systématique de toutes les ressources de l’entreprise et leur utilisation aux besoins reconnus du marché ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],Moyens d’action
Mercatique de distribution = Trade marketing ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],TRADE MARKETING
Dosage mercatique = marketing mix ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],MARKETING MIX
Le réseau de distribution C’est l’ensemble des personnes physiques ou morales qui concourent à la vente d’un bien ou d’un service depuis le producteur ou l’importateur jusqu’au client final. Définition de l’Académie des Sciences Commerciales
Chaîne de distribution  ,[object Object],[object Object],[object Object]
Canal de distribution  ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object]
Canal de distribution  ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object]
 
Canal de distribution  ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object]
Canal de distribution  ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object]
Circuit de distribution  Ensemble de canaux de distribution par lesquels s’écoule un bien ou une catégorie de biens entre le producteur et le consommateur C’est donc l’ensemble des trajets avec ou sans étape empruntés par une marchandise pour aller du fabricant au consommateur final
 
Circuit de distribution  ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object]
 
La gamme de produits  ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object]
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Coûts de transports Coûts de transports sur vente Coûts de transports sur achats LOCALISATION AMONT Localisation sur la ligne de Supply Chain Localisation optimale LOCALISATION AVALE
Les nœuds d’un réseau de livraison B D E F A C G
202 500 / 16 000 Yb = 12,5 401 000 / 16 000 Xb = 25 ILLUSTRATION DE LA METHODE DU BARYCENTRE Villes à livrer X = longitude Y =latitude Poids (t) X poids Y poids LYON 26 12 4 000 104 000 48 000 GRENOBLE 28 10 2 000 56 000 20 000 PARIS 20 23 1 500 30 000 34 500 METZ 27 25 3 000 81 000 75 000 LILLE 20 30 500 10 000 15 000 MARSEILLE 24 2 5 000 120 000 10 000 TOTAL 16 000 401 000 202 500 BARYCENTRE
Zone A Zone D Zone B Zone C 650 Km  700 Km   300 Km   250 Km  600 Km   100 Km   Nombre livraisons : 6 / mois Nombre livraisons : 12 / mois Nombre livraisons : 4 / mois Nombre livraisons : 2 / mois ILLUSTRATION DE LA METHODE DE LA CENTRATION
ILLUSTRATION DE LA METHODE DE LA CENTRATION Localisation A Localisation B Localisation C Localisation D Vers A 250 Km x 6 700 Km x 6 100 Km x 6 Vers B 250 Km x 2 600 Km x 2 300 Km x 2 Vers C 700 Km x 12 600 Km x 12 650 Km x 12 Vers D 100 Km x 4 300 Km x 4 650 Km x 4 CUMUL : 9 300 Km pondéré 9 900 Km pondéré 8 000 Km pondéré 9 000 Km pondéré
Notes éliminatoires : 6< en critères Milieu et  7< en critères Men & Money ILLUSTRATION DE L’ANALYSE MULTICRITERE Localisation A Localisation B Localisation C  Localisation C’ Localisation  D Localisation  au barycentre Milieu Pondération = 10 10 5 8 9 7 10 Machine Pondération = 30 5 8 8 8 7 7 Men Pondération = 10 10 10 6 9 9 8 Money Pondération = 20 9 8 9 8 9 9 Méthodes Pondération = 5 5 7 9 9 8 9 Cumul pondéré 555 Éliminé Éliminé 625 590 615
Matrice de flexibilité des différentes solutions Évolutivité Réversibilité 0 Barycentre 615 + + Localisation C’ 625 Localisation D 590 Localisation  A 555 Rigidité critique
Matrice de risque des différentes solutions Gravité Probabilité 0 Barycentre 615 + + Localisation  C’ 625 Localisation D 590 Localisation A 555 Risques critiques
Matrice d’engagement risque / flexibilité Risque Flexibilité Barycentre 615 + + Localisation A 555 Localisation C’ 625 Localisation D 590 - -
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Périodicité  fixe T Niveau de recomplètement R Quantité fixe Q Sur point de commande S COMBIEN ? QUAND ? Politique T,Q Politique S,Q Politique T,R Politique S,R Les différentes options de gestion de stock
Coûts Quantités Optimum Coût de stockage Coût de passation Coût total de gestion Évolution des coûts pâr unité de temps en fonction de Q
Flux entrants Flux sortants S  t+1   =  S  t   +Σ Entrées  (t à t+1)  - Σ Sorties  (t à t+1) Principe d'un stock Flux  Capteur  Actionnneur  Flux  Capteur  Actionneur  Gestion entrée  entrée  entrée  sortie  sortie  sortie  Exemples Boutique  Livraisons  Commandes  Ventes  le client  commerçant  Réservoir d'eau  eau  compteur  robinet  eau  compteur  vanne  fontainier Compte bancaire  reçettes  relevé  employeur  dépenses  relevé  chèques  titulaire  versements  etc.  Retraits,etc  Capteur d ’entrée Actionneur d’entrée Capteur de sortie Actionneur de sortie
Flux entrants Flux sortants S  t+1   =  S  t   +Σ Entrées  (t à t+1)  - Σ Sorties  (t à t+1)
DELIMITATION DES ZONES DE LIVRAISON PAR LES COUTS   Coûts complet départ   Zone  Nancy   Zone Strasbourg Zone  Lyon Zone Marseille   b y a x a x a x a x PARIS 10 9 010 € 300 km 30 €             DUSSELDORF 20   200 km               MILAN 10   200 km              
La centralisation des stocks est dépendante des facteurs suivants :  concentration géographique des points de distribution
La centralisation des stocks est dépendante des facteurs suivants :  ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object]
Centralisation des stocks Pondéreux  ou volumineux Valeur du produit + + médicaments - - Luxe Matériaux automobile Électronique Céréales Textile
Matrice des cardinalités Clients un + Problème de cardinalité Grand nombre + un Grand nombre Fournisseurs One to one One to many Many to many Many to one

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  • 1. Logistique & Supply Chain Management
  • 2.
  • 3.
  • 4.
  • 5. I Mutations des marchés
  • 6.
  • 7.  
  • 8.  
  • 9.  
  • 10.  
  • 11.
  • 12.  
  • 13.  
  • 14.  
  • 15.
  • 16.  
  • 17.  
  • 19.
  • 20. II Adaptation de la logistique aux évolutions de marché
  • 21.
  • 22. Orienté standardisation & massification des transports Approvisionnements Opérations Distribution Orienté standardisation & séries de production Orienté prix & volumes Réduire les coûts d’achat Réduire les coûts de production Réduire les coûts de Distribution VISION VERTICALE OU METIER : CONCEPT DE SILO
  • 23.
  • 24. Matières Informations FOURNISSEURS CLIENTS VISION PROCESSUS : CONCEPT DU PIPELINE LOGISTIQUE ACCELERER LES FLUX DIMINUER LES RUPTURES DE CHARGE REDUIRE LES STOCKS DANS L’ENTREPRISE Approvisionnements Distribution Opérations
  • 25. The Apparel Pipeline Material Customer Raw Source: Blackburn, Time Based Competition, 1991 Average Time: 66 Weeks Pipeline inventory management Information sharing Joint planning Textile Production Apparel Retail
  • 26.
  • 27. Schéma d’une chaîne de valeur Logistique interne Opérations Marketing & ventes Logistique externe SAV Infrastructure Gestion des ressources humaines Développement des technologies Achats & Approvisionnements Activités principales Activités de soutien MARGE Source Michael E. Porter 1986
  • 28.
  • 29.
  • 30.
  • 31. Processus logistiques Flux matières discontinu Informations FOURNISSEURS Second rang DU PROCESSUS LOGISTIQUE AU SUPPLY CHAIN MANAGEMENT FOURNISSEURS Premier rang SOCIETE X CLIENTS Second rang CLIENTS Premier rang Processus logistiques Processus logistiques Processus logistiques Processus logistiques Processus logistiques Processus logistiques Processus logistiques Processus logistiques Processus logistiques Partage des informations Informations Informations Informations Informations FOURNISSEURS Second rang FOURNISSEURS Premier rang SOCIETE X CLIENTS Premier rang CLIENTS Second rang Flux matières intégré
  • 32.
  • 33. Processus logistiques Flux matières non intégrés Informations FOURNISSEURS Second rang PROCESSUS LOGISTIQUES NON INTEGRES FOURNISSEURS Premier rang SOCIETE X CLIENTS Second rang CLIENTS Premier rang Processus logistiques Processus logistiques Processus logistiques Processus logistiques Informations Informations Informations Informations Pas de partage de l’information interentreprises => Pas de vision d’ensemble des besoins & contraintes Pas de pilotage global des flux => Ruptures de charge commerciales = stocks intermédiaires importants
  • 34. Processus logistiques Flux matières intégrés FOURNISSEURS Second rang SUPPLY CHAIN MANAGEMENT FOURNISSEURS Premier rang SOCIETE X CLIENTS Second rang CLIENTS Premier rang Processus logistiques Processus logistiques Processus logistiques Processus logistiques Partage de l’information => Vision d’ensemble des besoins & contraintes Pilotage global des flux => Intégration des besoins = lissage des stocks sur toute la chaîne
  • 35.
  • 37. IDENTIFIER LES METIERS & LES PROCESSUS L’ENTREPRISE processus Métiers
  • 38. IDENTIFIER LES PROCESSUS DE L’ENTREPRISE Enregistre Planifie Facture conditionne Livre Recouvre t Le processus permet de suivre dans le temps les étapes successives de valeur ajoutée pour le client
  • 39. Identifier le système commande Pilote Système Mesure Contraintes Consigne Perturbations
  • 40. Métiers (fonctions) processus Mission de distribution gamme C Mission de distribution gamme B Mission de distribution gamme A Achats Mission de distribution gamme A Production Ventes Marketing Etc. Distribution
  • 41. Source : Stratégies logistiques, Luc Drapier, Economica CHAINES LOGISTIQUES VERTICALES VERSUS RESEAU ORGANISATION VERTICALE ORGANISATION EN RESEAU Organisation basée sur le stock Organisation basée sur les processus Organisation basée sur les prévisions de vente Organisation basée sur le réapprovisionnement Organisation Top-Down et informations conservées par chaque acteur Le client représente la source d’information partagée (remontée des ventes et commandes) Vision séquentielle acteur par acteur Vision globale orientée sur le résultat Calcul séquentiel des coûts logistiques fonctionnels Calcul basé sur la mesure de la valeur ajoutée logistique dans le prix de vente final Systèmes logistiques à capacité finie Système à capacité infinie Approche poussée Approche tirée Le stock est important et localisé. Il matérialise le risque face aux évolutions de la demande Le stock est faible et diffus sur l’ensemble de la chaîne de valeur logistique Re-ingénierie centrée sur les processus et le système Re-ingénierie centrée sur les besoins des clients Sources d’économie : Stabilité de la demande en volume et saisonnalité. Fidélité des intermédiaires logistiques Sources d’économie : Forte rotation des stocks Taux de service optimum
  • 42. IDENTIFIER LES METIERS DE L’ENTREPRISE Soutien Appro- visionner Livrer Fabriquer Vendre concevoir Processus
  • 43. IV Les facteurs structurants de la logistique
  • 44. Glissement du flux physique vers la gestion du flux d’information
  • 45.  
  • 46.  
  • 47.  
  • 48.  
  • 49.  
  • 50.  
  • 51. Intégration simultanée du niveau de coût & service
  • 52.  
  • 53.
  • 54.  
  • 55. Glissement de profils de gestion vers des profils de conception
  • 56.  
  • 57.  
  • 58.  
  • 59. Tendance générale à l’externalisation de la fonction
  • 60.  
  • 61. Émergence grandissante de la rétrologistique
  • 62.  
  • 63. V Problématiques de base de la logistique de distribution
  • 64. Gestion des capillarités & cardinalité
  • 65.
  • 67. Conséquences du cloisonnement des fonctions intra- & inter-entreprises Mise en évidence par le «Beer Game» Flux physiques Grossiste Détaillant Client Distributeur Usine Le «Beer Game» simule une chaîne logistique simplifiée allant du producteur au consommateur Flux logiques
  • 68. «Beer Game» Conséquences du cloisonnement des fonctions intra- & inter-entreprises 1 2 3 4 5 50 6 semaines 4 8 Input : Demande «Client» LE JEU Flux logiques entre partenaires Flux physiques entre partenaires
  • 69. «Beer Game» Résultats «Bullwhip effect» - Effet «Forester» Conséquences du cloisonnement des fonctions intra- & inter-entreprises Ordres placés par les différents acteurs 1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23 25 27 29 31 33 35 37 39 41 43 45 47 49 Equipe 1 Semaines Nombre d’ordres Détaillant Grossiste Distributeur Production 0 20 40 60 80 100 120 0 20 40 60 80 100 120 1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23 25 27 29 31 33 35 37 39 41 43 45 47 49 Equipe 2
  • 70. «Bullwhip effect» - Effet «Forester» Conséquences du cloisonnement des fonctions intra- & inter-entreprises «Beer Game» Résultats Ordres placés par les différents acteurs 1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23 25 27 29 31 33 35 37 39 41 43 45 47 49 Equipe 1 Semaines Nombre d’ordres Détaillant Grossiste Distributeur Production 0 20 40 60 80 100 120 0 20 40 60 80 100 120 1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23 25 27 29 31 33 35 37 39 41 43 45 47 49 Equipe 2 SI
  • 71.  
  • 72. Gestion des inter-temps & chrono-compétitivité
  • 73.  
  • 74.  
  • 75.  
  • 78. Définition de la distribution physique
  • 79. La distribution physique se définit comme l’ensemble des activités qui s’exerce depuis le moment où le produit sous sa forme commerciale entre dans le stock disponible jusqu’au moment ou le consommateur en prend livraison
  • 80. La DP est un sous système qui se caractérise par l’ensemble des moyens techniques & des processus de gestion des flux de produits depuis l’usine jusqu’au point de vente
  • 81.
  • 82. Besoins recherchant des produits intéressants à des prix acceptables Clients Équipements & utilisation Équipements & utilisation Concurrent Entreprise Valeur Valeur Différentiel de coûts L’avantage concurrentiel Source : Ohmae, K., The mind of the strategist, Penguin Books, 1983
  • 83. Logistique & avantage concurrentiel Avantage valeur Faible Leader sur le service Élevé Faible Avantage coûts Leader sur les coûts Marché des produits courants Leader sur le service et les coûts Élevé
  • 84. L’investissement dans l’excellence des processus génère des bénéfices supérieurs Excellence du produit (%) Excellence du processus (%) Objectif révisé 100 100 Objectif actuel • •
  • 85. Valeur client = Perception de bénéfices Coût total de possession Valeur client = Qualité x service Coût x temps
  • 86. Valeur client = • Qualité : fonctionnalité, performances & spécifications techniques de l’offre. • Service : disponibilité, support technique & engagement offerts au client. • Coût : coûts de transaction pour le client, incluant le prix et les coûts du cycle de vie. • Temps : temps de réponse aux besoins du client, c’est-à-dire délai de livraison. Qualité x service Coût x temps
  • 87. Les coûts du service Coûts de service Niveau de service 100 % 0
  • 88. Probabilité que le niveau des ventes se situe dans les limites données Ventes moyennes -3   -  -2  3  2  68,3% 95,4% 99,7%
  • 89. Niveau de service & distribution normale Ventes moyennes  3  2  84 % 98 % 99,7%
  • 90. Niveau de stock Niveau de service x 50 % x +  84 % x + 2  98 % x + 3  99,9%
  • 91. Décalage des coûts de service Coûts de service Niveau de service 100 % 0
  • 92. Le service client et la règle des 80/20 A examiner A développer A conserver A développer Clients Produits A A B C C B Produits clés, comptes clés (à protéger)
  • 93. Toutes les entreprises sont dépendantes d’un petit nombre de clients qui achètent les produits les plus profitables 20 % des clients achetant 20% des produits = 4 % de toutes les transactions client / produit Ce qui nous donne : 80 % de 80 % du profit total = 64 % de notre bénéfice total
  • 94. Mercatique de la distribution & dosage mercatique
  • 95.
  • 96.
  • 97.
  • 98. Le réseau de distribution C’est l’ensemble des personnes physiques ou morales qui concourent à la vente d’un bien ou d’un service depuis le producteur ou l’importateur jusqu’au client final. Définition de l’Académie des Sciences Commerciales
  • 99.
  • 100.
  • 101.
  • 102.  
  • 103.
  • 104.
  • 105. Circuit de distribution Ensemble de canaux de distribution par lesquels s’écoule un bien ou une catégorie de biens entre le producteur et le consommateur C’est donc l’ensemble des trajets avec ou sans étape empruntés par une marchandise pour aller du fabricant au consommateur final
  • 106.  
  • 107.
  • 108.  
  • 109.
  • 110.  
  • 111.  
  • 112.  
  • 113.  
  • 114.  
  • 115.  
  • 116.  
  • 117.  
  • 118.  
  • 119.  
  • 120.  
  • 121. Coûts de transports Coûts de transports sur vente Coûts de transports sur achats LOCALISATION AMONT Localisation sur la ligne de Supply Chain Localisation optimale LOCALISATION AVALE
  • 122. Les nœuds d’un réseau de livraison B D E F A C G
  • 123. 202 500 / 16 000 Yb = 12,5 401 000 / 16 000 Xb = 25 ILLUSTRATION DE LA METHODE DU BARYCENTRE Villes à livrer X = longitude Y =latitude Poids (t) X poids Y poids LYON 26 12 4 000 104 000 48 000 GRENOBLE 28 10 2 000 56 000 20 000 PARIS 20 23 1 500 30 000 34 500 METZ 27 25 3 000 81 000 75 000 LILLE 20 30 500 10 000 15 000 MARSEILLE 24 2 5 000 120 000 10 000 TOTAL 16 000 401 000 202 500 BARYCENTRE
  • 124. Zone A Zone D Zone B Zone C 650 Km 700 Km 300 Km 250 Km 600 Km 100 Km Nombre livraisons : 6 / mois Nombre livraisons : 12 / mois Nombre livraisons : 4 / mois Nombre livraisons : 2 / mois ILLUSTRATION DE LA METHODE DE LA CENTRATION
  • 125. ILLUSTRATION DE LA METHODE DE LA CENTRATION Localisation A Localisation B Localisation C Localisation D Vers A 250 Km x 6 700 Km x 6 100 Km x 6 Vers B 250 Km x 2 600 Km x 2 300 Km x 2 Vers C 700 Km x 12 600 Km x 12 650 Km x 12 Vers D 100 Km x 4 300 Km x 4 650 Km x 4 CUMUL : 9 300 Km pondéré 9 900 Km pondéré 8 000 Km pondéré 9 000 Km pondéré
  • 126. Notes éliminatoires : 6< en critères Milieu et 7< en critères Men & Money ILLUSTRATION DE L’ANALYSE MULTICRITERE Localisation A Localisation B Localisation C Localisation C’ Localisation D Localisation au barycentre Milieu Pondération = 10 10 5 8 9 7 10 Machine Pondération = 30 5 8 8 8 7 7 Men Pondération = 10 10 10 6 9 9 8 Money Pondération = 20 9 8 9 8 9 9 Méthodes Pondération = 5 5 7 9 9 8 9 Cumul pondéré 555 Éliminé Éliminé 625 590 615
  • 127. Matrice de flexibilité des différentes solutions Évolutivité Réversibilité 0 Barycentre 615 + + Localisation C’ 625 Localisation D 590 Localisation A 555 Rigidité critique
  • 128. Matrice de risque des différentes solutions Gravité Probabilité 0 Barycentre 615 + + Localisation C’ 625 Localisation D 590 Localisation A 555 Risques critiques
  • 129. Matrice d’engagement risque / flexibilité Risque Flexibilité Barycentre 615 + + Localisation A 555 Localisation C’ 625 Localisation D 590 - -
  • 130.  
  • 131.  
  • 132.  
  • 133.  
  • 134.  
  • 135.  
  • 136.  
  • 137.  
  • 138.  
  • 139.  
  • 140.  
  • 141.  
  • 142.  
  • 143.  
  • 144.  
  • 145.  
  • 146.  
  • 147.  
  • 148.  
  • 149. Périodicité fixe T Niveau de recomplètement R Quantité fixe Q Sur point de commande S COMBIEN ? QUAND ? Politique T,Q Politique S,Q Politique T,R Politique S,R Les différentes options de gestion de stock
  • 150. Coûts Quantités Optimum Coût de stockage Coût de passation Coût total de gestion Évolution des coûts pâr unité de temps en fonction de Q
  • 151. Flux entrants Flux sortants S t+1 = S t +Σ Entrées (t à t+1) - Σ Sorties (t à t+1) Principe d'un stock Flux Capteur Actionnneur Flux Capteur Actionneur Gestion entrée entrée entrée sortie sortie sortie Exemples Boutique Livraisons Commandes Ventes le client commerçant Réservoir d'eau eau compteur robinet eau compteur vanne fontainier Compte bancaire reçettes relevé employeur dépenses relevé chèques titulaire versements etc. Retraits,etc Capteur d ’entrée Actionneur d’entrée Capteur de sortie Actionneur de sortie
  • 152. Flux entrants Flux sortants S t+1 = S t +Σ Entrées (t à t+1) - Σ Sorties (t à t+1)
  • 153. DELIMITATION DES ZONES DE LIVRAISON PAR LES COUTS   Coûts complet départ   Zone Nancy   Zone Strasbourg Zone Lyon Zone Marseille   b y a x a x a x a x PARIS 10 9 010 € 300 km 30 €             DUSSELDORF 20   200 km               MILAN 10   200 km              
  • 154. La centralisation des stocks est dépendante des facteurs suivants : concentration géographique des points de distribution
  • 155.
  • 156. Centralisation des stocks Pondéreux ou volumineux Valeur du produit + + médicaments - - Luxe Matériaux automobile Électronique Céréales Textile
  • 157. Matrice des cardinalités Clients un + Problème de cardinalité Grand nombre + un Grand nombre Fournisseurs One to one One to many Many to many Many to one