Le document traite des modèles SCOR, des techniques de gestion de la performance et de l'organisation des chaînes d'approvisionnement. Il met en avant l'importance de l'optimisation des processus logistiques et décrit les étapes d'analyse, d'évaluation et d'amélioration dans la gestion par la performance. Enfin, il souligne le rôle des indicateurs de performance dans la prise de décision et l'alignement stratégique des opérations logistiques.

1. Réalisé par: ZINEB SOMOUE Encadré par: Mr ADMANT
2ème année cycle ingénieur d’état- Logistique Internationale

2. Introduction
« Qui n’imite point, n’invente point. »
Emile Auguste Chartier, dit Alain.
2

3. 3
Exemples
Définitions
Cadre d’élaboration du réferentiel
Chronologie du pilotage par performance
Les axes fondamentaux du processus de management
Les indicateurs de performance
27/11/2015
Convergence SCOR/SIX SIGMA/ LEAN

4. Chronologie des principaux
courants de pensée du pilotage par
la performance
Management décentralisé et délégataire
Optimisation de la prise de décisions
Généralisation de l’aide à la prise de décision grâce au SI
Gestion par les activités
Gestion multicritères (et cohérente)
Gestion relative (modèle de référence)
1920
1945
1970
1980
1990
1997
Contrôle de gestion
Recherche Opérationnelle
Planification
Contrôle
budgétaire
Tableau de
bord
ABC/ ABM
BSC- ECOGRAI, triptyque (moyens,
objectifs, résultats)
SCOR
4

5. •Centraliser les trésoreries des divisions au travers d'un
réseau de comptes bancaires gérés par la direction
financière du siège;
•Réagir à la situation de crise issue de la chute des ventes
en 1920, puis de se prémunir, par une meilleure gestion
prévisionnelle, contre de tels accidents;
•Le reporting historique, au mois le mois, est en vigueur
dans tout le groupe. Il s'appuie sur quatre éléments
essentiels : les coûts, les prix, les volumes et le taux de
retour sur investissement.
Management décentralisé et délégataire
5

6. Optimisation de la prise de décisions
La recherche opérationnelle (aussi appelée aide à la décision)
peut être définie comme l'ensemble des méthodes et techniques
rationnelles orientées vers la recherche de la meilleure façon
d'opérer des choix en vue d'aboutir au résultat visé ou au
meilleur résultat possible.
Elle fait partie des «aides à la décision» dans la mesure où elle
propose des modèles conceptuels en vue d'analyser et de
maitriser des situations complexes pour permettre aux
décideurs de comprendre et d'évaluer les enjeux et d'arbitrer
et/ou de faire les choix les plus efficaces.
6

7. Gestion par les activités
A
C
T
I
V
I
T
Y
B
A
S
E
D
C
O
S
T
I
N
G
A
C
T
I
V
I
T
Y
B
A
S
E
D
M
A
N
A
G
E
M
E
N
T
Principe : obtenir le coût réel
d’un produit ou d’un servie.
ABC et ABM soulignent
la nécessité de mettre en œuvre
un pilotage en fonction des
processus qui définissent
le système étudié
7

8. Gestion multicritères (et cohérente)
Objectif :
Compléter les indicateurs de
performance purement financier par des
indicateurs fonctionnels.
8

9. Gestion multicritères (et cohérente)
9

10. Gestion multicritères (et cohérente)
Objectif :
Apporter une cohérence dans la
définition d’un système d’indicateurs de
performance au travers d’une
méthodologie d’élaboration d’utilisation
appropriée des indicateurs.
10

11. Démarche ECOGRAI
11

12. Table de correspondance 12

13. Gestion relative (modèle de référence)
Il permet d’avoir une vision sur l’ensemble de
la chaîne logistique en facilitant la
représentation des flux physiques,
informationnels et financiers allant du
fournisseur du fournisseur au client du client
13

14.  SCOR a été développé par le
conseil de la Supply Chain
(Supply Chain Council :SCC)
 SCC: organisme créé en 1996.
Composé à l'époque de 69
membres fondateurs, il en compte
désormais près de 800 membres.
14

15.  Le but de cette organisation est
de structurer un référentiel de
processus logistiques types et de
mettre en évidence par la même
occasion les critères de
performances, les indicateurs et
les meilleurs pratiques.
15

16. La base de l'élaboration d'un modèle de référence se
compose de quatre étapes :
- Partir de la description de processus réels en
provenance de sources variées;
- Quantifier la performance opérationnelle;
-Comparer les résultats pour dégager des niveaux
de performance références;
-Dégager les pratiques et les outils ayant permis
d'atteindre les meilleurs résultats.
16

17. Il vous permet de définir
la stratégie Supply Chain,
et d'optimiser ses
performances grâce à une
série d'indicateurs
permettant de mesurer
l'efficacité de vos
opérations.
Une description
structurée et
standardisée des
différentes parties
et processus d’une
chaîne logistique.
17

18. LE MODÈLE SCOR
En général on peut définir SCOR
comme : le modèle ayant pour
finalité l'optimisation des
processus logistiques de
l'entreprise.
18

19. LE MODÈLE SCOR
L’approche SCOR se décline en
trois étapes:
19
L’analyse L’évaluation
L’amélioration

20. Uniformiser les
mesures de
performance
Faciliter la
communication
entre les
entreprises,
particulièrement
entre celles qui
sont partenaires
d’une même
chaîne
Faciliter la démarche de
planification et d’analyse des
différents aspects de la chaîne
20

21. LE MODÈLE SCOR
Intègre la Réingénieurie de Processus d’affaires, le Benchmarking et de
Best Practices Analysis.
Process
Reference
Model
Benchmarking
21

22. C’est une approche qui vise à
repenser les processus
d'affaires de l'entreprise et à
les rendre plus efficace.
22

23. Selon cette approche, l'entreprise abandonne
l'organisation classique verticale fonctionnelle en faveur
d'une organisation horizontale dans laquelle la prise de
décision peut être déléguée aux acteurs opérationnels et
les fonctions supports du siège administratif sont
réduites afin de permettre de dégager davantage de
valeur pour les clients.
23

24. Le benchmarking (en français :
étalonnage ou analyse comparative ou
parangonnage) est une technique de
gestion de la qualité qui consiste à
étudier et analyser les techniques de
gestion, les modes d'organisation des
autres entreprises afin de s'en inspirer et
d'en retirer le meilleur.
24

25. C’est un processus dévaluation des
produits, des services et des méthodes
en prenant en considération la
concurrence. Il vise le
perfectionnement et la mise en œuvre
des meilleures pratiques.
David Kearns, ex directeur de XEROX
25

26. Définition des
objectifs
1
26

27. Choix de l’objet
d’étude
2
27

28. Sélection des
sources
d’informations
3
28

29. Etablissement de la
grille de recherche
d’informations
4
29

30. Lancement du
BENCHMARKING
5
30

31. Correction des
réponses
6
31

32. Analyse des
résultats
7
32

33. Orientation à
prendre
8
33

34. Un benchmark est un indicateur chiffré de
performance dans un domaine donné (qualité,
productivité, rapidité et délais, etc.) tiré de
l'observation des résultats de l'entreprise qui a
réussi le mieux dans ce domaine. Cet indicateur
peut servir à définir les objectifs de l'entreprise
qui cherche à rivaliser avec elle.
34

35. Est définie comme
la plus efficient et
efficace méthode
d’accomplir une
tâche, basé sur des
procédures qui ont
prouvé leur
efficacité avec
plusieurs
entreprises
Best
Practice
35

36. Best
Practice
une idée qui affirme qu'il y a
une technique, une méthode, un
processus, une activité, un
stimulant ou une récompense
qui est plus efficace à la
livraison d'un résultat particulier
qu'autre technique, méthode,
processus, etc.
Dans d’autres termes
c’est une analyse des meilleures
pratiques observées dans
l’industrie afin de fixer des
objectifs d’amélioration
pluriannuels.
36

37. • Décrire, mesurer et évaluer la configuration de la
chaine d’approvisionnement.
Au premier
lieu SCOR est
utilisé pour:
• Une Description standard de processus de Management
• Une mesure standard de la performance du processus
• Les pratiques de Management qui produisent le best-in-class
de performance
SCOR
contient:
• Évaluer et comparer leurs performances avec d'autres
compagnies plus performantes.
• Identifier et poursuivre des avantages compétitifs
spécifiques.
• Identifier les outils du logiciel les mieux convenables aux
exigences des processus.
Permet aux
compagnies
de:
37

38. SCOR
recouvert:
•Toutes les interactions
de client, de la passation
de commende jusqu’à la
facture payée.
Toutes les interactions du
marché, de la compréhension de
demande totale à
l'accomplissement de chaque
ordre.
Tout le produit (la
matière physique et le
service) les transactions,
du fournisseur de
fournisseur au client de
client, en incluant
l'équipement, les
réserves, les pièces de
rechange, le produit en
gros, le logiciel, etc.
LE MODÈLE SCOR
38

39. LE MODÈLE SCOR
SCOR ne
s’intéresse
pas aux
processus
suivant:
les Ventes et le marketing
la Recherche et le
développement technologique
Quelques éléments de
soutien de client : service
après vente.
Développement de Produit
39

40. LE MODÈLE SCOR
40

41. Le Benchmark de la
Supply Chain
« Depuis le fournisseur de vos
fournisseurs jusqu’aux clients de vos
clients. »
41

42. Les axes Fondamentaux du
Processus du management
42

43. Les axes Fondamentaux du
Processus du management
 Le plan :ensemble des Processus qui équilibrent la demande
totale et les stocks pour développer mieux le sourcing, la
production et les exigences de livraison
 Établir/communiquer des plans pour la chaîne
d’approvisionnement entière
 La source :Activités qui procurent des marchandises et des
services pour les planifier à une demande réelle
 Le programme des livraisons :reçoivent, vérifient,
transfèrent
 Faire :Processus qui transforment le produit à un état fini
pour satisfaire la demande planifiée ou réelle
 Production programmée
43

44. LE MODÈLE SCOR
 Livrer :Processus qui fournissent des marchandises finies
et/ou des services pour satisfaire la demande planifiée ou
réelle, en incluant d'une manière caractéristique la gestion
d'ordre, la gestion de transport et la gestion de distribution
 La gestion du magasinage de la réception et du choix du
produit jusqu’à son chargement et son expédition.
 Revenir :Activités associées au fait de rendre ou au fait de
recevoir des produits rendus
 Diriger des règles d'affaires de Retour
44

45. Actions à entreprendre
Planifier :
Ajuster les ressources de production à la
demande.
Communiquer le plan à tous les partenaires
de la chaîne.
Planifier les ententes d’affaires, la
performance attendue de la chaîne, la collecte
des informations, l’inventaire, les actifs, le
transport, le respect des lois, etc.
45

46. Approvisionner :
Programmer les arrivées de marchandises et
gérer toutes les activités qui y sont reliées
Identifier les meilleures sources
Gérer les informations relatives aux
fournisseurs et évaluer la performance de ces
derniers
Gérer les stocks, les actifs, les arrivées,
les contrats, etc.
Actions à entreprendre
46

47. Transformer :
Programmer les activités de transformation,
d’inspection, de conditionnement, etc.
Compléter la conception des produits conçus
sur commande (engineer-to-order)
Gérer les étapes de transformation, les en-
cours, les équipements, les installations, la
manutention
Gérer les informations relatives à la transformation
et évaluer la performance
Actions à entreprendre
47

48. Livrer :
Gérer la performance des activités de livraison
Facturer le client
Programmer les livraisons (horaire, route,
transporteurs, etc.)
Gérer l’entrepôt et les quais
Vérifier ou installer le produit livré chez le
client, le cas échéant
Actions à entreprendre
48

49. Retourner :
Gérer les retours des marchandises
défectueuses, en surplus ou des produits
MRO (maintenance, repair, operating) :
• Autoriser les retours et les
programmer
• Inspecter les marchandises
• Créditer le client
• Disposer des surplus
Gérer la performance des activités de retour
Actions à entreprendre
49

50. LE MODÈLE SCOR
Le modèle SCOR décrit l’entreprise suivant quatre
niveaux :
— type de processus ;
— configuration de la supply chain ;
— décomposition des processus ;
— décomposition des éléments des processus.
50

51. Return
Niveau
Description Schéma Commentaires
Niveau Supérieur
(Types de Processus)
La première, stratégique, débute par une analyse du
positionnement concurrentiel : niveau de performance
requis par le marché, mesure de la performance actuelle,
bilan (supply chain scorecard), analyse des écarts et plan
d'optimisation.
Source Make Deliver
Plan
1
#
Le Niveau de
Configuration (les
Catégories de
Processus)
Au second niveau, opérationnel, les flux physiques sont
analysés géographiquement et quantitativement et une cible
de répartition opérationnelle optimale est définie.
2
Le Niveau d'Élément
de Processus
(Décomposent des
Processus)
Au troisième niveau, systémique, les flux d'informations sont
représentés et les processus existants et cibles sont décrits (jusqu'à la
tâche) en mettant en évidence les ruptures de chaîne.il se compose de
:
•Définitions d'élément de processus
•Les contributions de renseignements d'élément de processus et les
productions
•Mesure de performance de processus
•Les meilleures pratiques, où applicable
•Les capacités de système exigées de soutenir les meilleures
pratiques
•Systèmes/instruments
3
P1.1: Identifiez-vous, vos priorités,
et Agrégez des Exigences de
Chaîne d'approvisionnement
P1.2: Identifiez-vous, Évaluez et
Agrégez des Exigences de Chaîne
d’approvisionnement
P1.3
Ressources de
Production de
Balance avec les
Exigences de Chaîne
d'approvisionnement
P1.4
Établir et
Communiquer
Plans de Chaîne
d’approvisionnement
Le Niveau
d'Implémentation
(Décomposent des
Éléments de
Processus)
4
Return
Enfin le dernier niveau, de mise en œuvre,
consiste à développer, tester et mettre en
production la chaîne optimisée, avec une prise
en compte des aspects organisationnels.
SupplyChainOperationsReferenceModel
51

52. LE MODÈLE SCOR
on va fixer
la portée
du
modèle et
les
objectifs
visés.
Premier
niveau
on définit les
éléments (ou
tâches)
compris dans
chaque
processus. On
arrivera ici à un
diagramme de
flux simple.
Troisième
niveau
on définit
dans les
grandes
lignes les
processus
qui existent
au sein de
l'entreprise.
Deuxième
niveau
Si on le souhaite, on
pourra constituer un
quatrième niveau où
l'on documenta
séparément chaque
étape du processus à
l'aide, par exemple,
d'un diagramme de
flux ou d'une
procédure
Quatrième
niveau
52

53. Customers
Suppliers
P1 Plan Supply ChainPlan
P2 Plan Source P3 Plan Make P4 Plan Deliver
Source Make Deliver
S1 Source Stocked Products M1 Make-to-Stock
M2 Make-to-Order
M3 Engineer-to-Order
D1 Deliver Stocked Products
D2 Deliver MTO Products
D3 Deliver ETO Products
S2 Source MTO Products
S3 Source ETO Products
Return
Source
P5 Plan Returns
Return
Deliver
Enable
D4 Deliver Retail Products
Structures du modèle
53

54. La Supply Chain d’ACME
54

55. Description des 5 indicateurs
Le niveau 1 constitue la base de
fixation des objectifs de performance
concurrentielle et d’évaluation des
différents types de processus
de l’entreprise. Les cinq indicateurs
choisis sont :
55

56. 56

57. 57

58. 58

59. 59

60. 60

61. 61

62. 62

63. Le modèle SCOR distingue 5 facettes dans la performance :
Les 5
facettes
63

64. Les facettes externes indiquent comment la performance est
considérée par le marché. On pourrait les considérer comme une
mesure de l’efficacité de l’entreprise.
o Fiabilité : L’entreprise parvient-elle à fournir au bon client
la bonne quantité de produits dans le conditionnement et
l’emballage adéquats, au bon moment et avec les documents
requis ?
o Temps de réaction : À quelle vitesse l’entreprise peut-elle
répondre à la demande d’un client ?
o Flexibilité : À quelle vitesse une entreprise peut-elle
s’adapter aux modifications des conditions du marché pour
ainsi obtenir ou conserver un avantage concurrentiel ?
Les 5 facettes de performance
64

65. Les 5 facettes de performance
• Les facettes internes indiquent dans quelle mesure
l’entreprise parvient à fonctionner de
manière efficace.
o Coût : Quels coûts accompagnent l’exécution des
activités opérationnelles ?
o Capital: Avec quelle efficacité l’entreprise utilise-
t-elle le capital disponible pour satisfaire à la
demande ?
65

66. Les apports
du modèle SCOR
66
Sécurisation de la Supply Chain
Autres apports
Alignement de la Supply Chain
Sécurisation SC
Autres apports
Alignement SC

67. 67
Sécurisation SC
La représentation opérée par l’intermédiaire du modèle permet
la mise en évidence de potentielles sources uniques
d’approvisionnement, de ruptures organisationnelles, de
traitements redondants, de flux d’information empruntant des
circuits tortueux… Le modèle SCOR conduit donc à identifier les
chemins critiques de la Supply Chain (noeuds et liaisons). Ce qui
est essentiel car il est nécessaire de centrer ses ressources sur les
points critiques.
La base de métriques proposée par le modèle peut permettre aux
entreprises de sélectionner des indicateurs clés de performance
pertinents pour évaluer et suivre le niveau des risques dans un
cadre préalablement défini. Une fois les points de défaillances
identifiés et évalués, des traitements peuvent être proposés par
l’intermédiaire de meilleures pratiques répertoriées par le SCC.
Le modèle SCOR rend cohérentes les actions de diminution des
défaillances entre elles, afin que la gestion des risques s’inscrive
dans un cadre d’actions global et non pas local.

68. 68
Sécurisation SC
Notons tout d’abord que, grâce au modèle, la Supply Chain
peut répondre aux objectifs stratégiques. Ajoutons que la
modélisation SCOR permet des configurations et
reconfigurations rapides de la Supply Chain, rendant possible
la mise en place de modèles économiques répondant à
l’environnement changeant. Le modèle SCOR fournit donc à
la Supply Chain la capacité d’être à la fois robuste, grâce à la
structure du modèle, mais également résiliente, grâce aux
reconfigurations possibles, rendues indispensables. Rappelons
qu’appliqué à la Supply Chain, la résilience est la capacité
d’un système de retrouver un état stable après une
perturbation (défaillance d’un fournisseur, augmentation
imprévue de la demande,…).

69. 69
Alignement SC
Par essence, étant générique, le modèle s’adapte à la plupart des
problématiques Supply Chain issues de changements stratégiques tels que
les fusions/acquisitions d’entreprises, analyses précédant la mise en place
de nouveaux SI… (Lors de la fusion avec Compaq, HP a annoncé une
économie d’environ 1 Md $ sur la marge opérationnelle après mise en
place du modèle SCOR, ce qui tend à confirmer que lorsqu’il est
parfaitement mis en place, ce modèle assure un retour certain et
significatif).
Bien évidemment, comme tout projet transversal, mener un projet sur le
modèle SCOR et de surcroît, s’il est conjugué avec d’autres démarches
liées, elles aussi, à l’amélioration continue, nécessite le soutien de la
direction générale ainsi que l’adhésion de tous les acteurs impliqués dans
le projet. Par ailleurs, il est évident que l’étape de formation au modèle est
une des clés essentielles à la réussite du projet.

70. 70
Conjuguer les trois méthodologies SCOR/Six
Sigma/Lean Manufacturing rend plus efficace
les efforts d’amélioration. Les utilisateurs les
plus avancés du modèle SCOR sont
actuellement tournés vers cette convergence
qui leur assure une meilleure rentabilité de leur
Supply Chain. Les gains issus de cette
convergence sont de 3 à 5 fois supérieurs aux
investissements.

71. 71
La méthodologie SCOR structure l’alignement des
opérations sur les indicateurs et objectifs stratégiques
et identifie les opportunités d’amélioration de la
profitabilité.
La méthodologie Six Sigma aide à diagnostiquer et à
réduire les variations des processus. Elle est basée sur
la réalisation de cinq étapes qui se contractent en
DMAAC (DMAIC en anglais) pour Définir, Mesurer,
Analyser,Améliorer (Improve en anglais) et Contrôler.
Chaque étape possède des outils différents qui sont
regroupés dans une démarche cohérente.

72. 72
Quant au Lean, c’est une évolution des techniques d’élimination
des gaspillages et de rationalisation des processus élaborées dans
le cadre du Juste à temps. Son principe est de ne réaliser «que ce
qui est demandé, quand c’est nécessaire, dans la quantité exacte,
avec le minimum de ressources ».
Le modèle SCOR est donc un très bon outil pouvant s’intégrer
à la mise en oeuvre de démarches Six Sigma et Lean.
Globalement, les faiblesses de chaque méthodologie sont
comblées par la mise en oeuvre combinée des trois
démarches. Sans nul doute, la Supply Chain tend ainsi vers
l’excellence attendue par le marché et les actionnaires !

73. Quelques Instruments
Graphiques
73

74. Cartes de processus SCOR
74

75. Le Paquet de Logiciel pour Modeler SCOR :
ARIS EasySCOR
ARIS Toolset et Easy ARIS sont les
instruments les plus utilisés. L'ARIS Toolset
est un instrument BPR, le Design Easy est
utilisé pour la détermination de processus.
ARIS EasySCOR se compose des modèles
de processus qui décrivent les niveaux 1 à 3
de SCOR. le niveau 4 n'est pas inclus.
75

76. Fournisseur de
Fournisseurs
fournisseur Assemblage/ Package Centres de Distribution Ports de débarquement de Geo
Americas--->
Europe--->
Asia--->
L'Exemple de Carte de Processus créé dans ARIS
EasySCOR
76

77. Bibliographie:
SCOR OVERVIEW VERSION 9
Evaluer et améliorer ses performances, le BENCHMARKING-
Editions AFNOR 1994
Thèse école polytechnique «Méthodes de diagnostic et d’évaluation
de performance pour la gestion de chaînes logistiques » 2004
Supply Cain magazine Mars 2007
SCOR SC Concil