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La Mise en place d'une demarche qualité selon la norme iso 9001 version 2008

Ce mémoire présente la mise en place d'une démarche qualité selon la norme ISO 9001 v 2008, en réponse à des enjeux tels que la concurrence internationale et la nécessité d'assurer la satisfaction des clients. Il décrit les étapes de l'implémentation de cette démarche, notamment l'importance de la gestion documentaire, ainsi que les résultats escomptés comme l'amélioration continue et la fidélisation des clients. Le travail s'inscrit dans un contexte d'amélioration des performances de l'entreprise nationale des travaux aux puits (ENTP).

Ingénierie◦
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REPUBLIQUE ALGERIENNE DEMOCRATIQUE ET POPULAIRE MINISTERE DE L’ENSEIGNEMENT SUPERIEUR ET DE LA RECHERCHE SCIENTIFIQUE Université Hadj-Lakhdar, Batna Institut d'Hygiène et Sécurité Industrielle Département de Sécurité Industrielle Mémoire de fin d’étude en vue de l’obtention de Master En Hygiène et Sécurité Industrielle Option : Management intégré Qualité Sécurité Environnement Réalisé par le binôme: HAOUES Daoud SAIFI Farouk Thème : LA MISE EN PLACE D’UNE DEMARCHE QUALITE SELON LA NORME ISO 9001 V 2008 Mémoire soutenu le 07 /06/2015, devant le jury d’examen composé par : Mme MAAMERI Samia, Maître Assistant, Université Hadj-Lakhdar, Batna Président Mme ZIADE Souad. Ingénieur HSE, Université Hadj-Lakhdar, Batna Examinateur Mme AGGABOU Loubna. , Maître Assistant, Université Hadj-Lakhdar, Batna Rapporteur Promotion 2014-2015
Université Hadj-Lakhdar, Batna Institut d'Hygiène et Sécurité Industrielle Département Sécurité Industrielle Fiche Technique du Mémoire Titre du mémoire LA MISE EN PLACE D’UNE DEMARCHE QUALITE SELON LA NORME ISO 9001 V 2008 Mots-clés (maximum 05) démarche qualité, ISO9001V2008, amélioration continue, implication du personnel, satisfaction clients. Code du mémoire MQSE2015/……….. Nb. de pages : 70 Date de soutenance 07 JUIN 2015 Résumé du mémoire Dans un contexte mondial caractérisé par l'ouverture des marchés, une concurrence internationale, une clientèle de plus en plus exigeante, une instabilité politique et une course à la productivité, il y a nécessité de s'ajuster et se centrer sur l'amélioration continue de la qualité des services afin d’assurer la satisfaction des clients et par conséquent les fidéliser. Ce mémoire détaille, en premier lieu, les différentes étapes adoptées pour la mise en place d’une démarche qualité selon le référentiel ISO 9001V2008 et explique, en deuxième lieu, l’une des plus importantes procédures « Gestion Documentaire ». Abstract In a global context characterized by open markets, international competition, customers increasingly demanding, political instability and a competition for productivity, it will need to adjust and focus on continuous improvement quality service to ensure customer satisfaction and therefore loyalty. This paper describes, firstly, the various steps taken for the implementation of a quality management according to ISO 9001v2008 and explains repository in second place, one of the most important procedure "Document Management".
Remerciement Avant tout nous remercions Dieu le tout puissant de nous avoir donné la force et le courage pour accomplir ce travail. Mes vifs remerciements s’adressent également à notre encadrant pédagogique, Madame AGGABOU Loubna, pour ses conseils fructueux qu’elle n’a cessé de nous prodiguer et d’avoir accepté d’examiner notre rapport. Nous remercions tout le personnel de l’entreprise nationale des travaux aux puits ‘ENTP’ Nous désirons de plus exprimer nos essentiels remerciements :  Au Chef département HSE: LAOUADI Sofiane  Au superviseur HSE: LOMBARKIA Mohamed  Au Superintendant QHSE : KHEMILET Rabah Nous adressons nos respectueux remerciements aux membres du jury qui ont accepté aimablement d’évaluer ce travail. Enfin, Nos remerciements les plus sincères à tous nos proches, familles, amis et collègues qui nous ont toujours soutenu et encouragé. Tous ceux et celles qui ont contribué de près ou de loin par leur soutien, leur amitié ou leur expérience tout au long de ce travail. HAOUES Daoud SAIFI Farouk
Dédicace A Nos Parents Nos Familles Nos amis
sommaire Remerciements Dédicace Sommaire Liste des tableaux Liste des figures Introduction générale 1 Chapitre 1 : Présentation de l’entreprise 3 Introduction 4 I. PRESENTATION DE L’ENTREPRISE 1. Historique 2. Domaine d’activité 3. Potentiel humain et matériel 4. Principaux clients 5. Stratégie et perspectives 6. Valeurs de l’entreprise 7. Références normatives 8. Termes et définitions 9. Organisation de l’entreprise 9.1. Description des fonctions 10. Organigramme de l’ENTP 4 4 4 5 5 5 6 6 6 7 7 10 Conclusion 11 Chapitre 2 : SYSTEME DE MANAGEMENT DE LA QUALITE 12 Introduction 13 I. HISTORIQUE DE LA QUALITE 14 II. Les coûts de la non qualité 16 III. TERMES ET DEFINITION 18 IV. LE MANAGEMENT DE LA QUALITE 1. POURQUOI MANAGEMENT ? 2. LES PRINCIPES DE MANAGEMENT DE LA QUALITE SELON LA NORME ISO 9001/2008 22 22 23 V. PRESENTATION DES NORMES ISO 9000 1. Définition 2. Famille des normes iso 9000 3. Pourquoi appliquer la norme iso 9001 : 2008 ? 4. Approche processus de la norme ISO 9001 version 2008 4.1. Tout d’abord, qu’est-ce qu’un processus? 4.2. Types de Processus 26 26 26 27 27 28 28
4.3. Le pilotage et l'amélioration des processus 4.4. La cartographie processus 29 30 VI. Démarche qualité selon le référentiel ISO 9001V2008 1. Qu'est-ce qu'une démarche qualité ? 2. Pourquoi se lancer dans une démarche qualité ? 3. Les freins rencontrés dans une démarche qualité 4. Le temps qu'il faut pour mener une démarche ISO 9001:2008 5. Démarche de mise en place 6. Management de la qualité suivant le référentiel ISO 9001V2008 7. AMELIORATION DE LA QUALITE 30 30 31 32 33 33 33 38 Conclusion 41 Chapitre 3 : MISE EN PLACE DE LA DEMARCHE QUALITE SELON LA NORME ISO 9001V2008 42 Introduction 43 I. Engagement de la direction 44 II. Diagnostic de l'existant 45 III. Elaboration d'un plan d'action 45 IV. Mise en œuvre du plan d’actions 1. Elaboration de la cartographie des processus 1.1. Identification des processus 1.2. Rédaction des processus 1.3. Cartographie Processus 2. DOCUMENTATION QUALITE 2.1. Objectifs de la documentation 2.2. Types de documents qualité 2.2.1.1. Manuel qualité 2.2.1.2. Les procédures 2.2.1.3. Modes opératoires/ Instructions / Procédures de réalisation/ Plans de formation / Plans et dessins 2.2.1.4. Les formulaires ou enregistrements 47 47 47 49 49 50 50 50 51 54 60 60 V. Suivi et mesure de la satisfaction client 1. L’orientation client 2. L’écoute client 3. Mesure de la satisfaction clients 61 62 62 63 VI. SENSIBILISATION 64 Conclusion 65 Conclusion générale 66 Références bibliographiques 67 Annexes 69
LISTE DES FIGURES LISTE DES FIGURES Figure 1.1 : Organigrammes du département QHSE………………………………………… 8 Figure 1.2 : Organigramme fonctionnel de L'ENTP……………………………………….. 10 Figure 2.1 : Evolution de la qualité………………………………………………………..... 14 Figure 2.2 : Les Principes de la qualité……………………………………………………... 23 Figure 2.3 : Famille Normes ISO 9000……………………………………………………... 26 Figure 2.4 : Eléments d'un processus……………………………………………………….. 28 Figure 2.5 : Types de processus…………………………………………………………….. 28 Figure 2.6 : Le système documentaire……………………………………………………… 34 Figure 2.7 : Modèle d'un système de management de la qualité basé sur les processus........ 35 Figure 2.8 : La roue de Deming…………………………………………………………….. 38 Figure 3.1 : Cartographie des processus de L’ENTP……………………………………….. 49 Figure 3.2 : Pyramide documentaire de L’ENTP…………………………………………... 51 Figure 3.3 : Procédure « gestion documentaire »…………………………………………… 54 Figure 3.4 : exemple d’un enregistrement « plan d’action»………………………………... 61
LISTE DES TABLEAUX LISTE DES TABLEAUX Tableau 1: Les Objectifs des normes iso 9000………………...…………………………… 27 Tableau 2: Les objectifs de la démarche qualité……………………………………………. 31 Tableau 3: Les Obstacles dans une démarche qualité………………………………………. 32 Tableau 4: les audits de la qualité…………………………………………………………... 40
INTRODUCTION GENERALE Page 1 INTRODUCTION GENERALE Sur le marché actuel les entreprises sont amenées à donner plus de garanties sur la qualité des produits ou des services. Il ne suffit plus de fabriquer des produits conformes, il devient aussi nécessaire de prouver la capacité de l’entreprise à garantir en continuité cette capacité. D’un côté, les entreprises ont besoin de mettre en place les systèmes qualité qui leur permettent de garantir « a priori ». L’obtention de la qualité requise au moindre cout, pour des raisons de compétitivité et même de survie dans le marché. D’un autre côté, les clients ont besoin de savoir si le système qualité de leurs fournisseurs donne la garantie nécessaire sur la qualité des produits. L’objectif de la démarche qualité est l’obtention d’une très large mobilisation et implication de toute l’entreprise pour parvenir d’une part à une totale satisfaction du client qui préfère le produit ou le service qui lui offre des meilleures performances et d’autre part une rentabilité et des bons résultats pour l’entreprise. Le sujet sera articulé autour de la question suivante : Comment l’ENTP a implantée un système management de la qualité conformément aux exigences de la norme ISO 9001 : 2008 ? Autrement dit : les dirigeants de l’ENTP ont-ils respecté les exigences de la norme ISO 9001 version 2008 ? Notre travail consiste à expliquer les pratiques adoptées par l’ENTP afin de répondre aux exigences de la Norme ISO 9001, dans ceci il est primordial de détailler une exigence pour mieux éclairer et comprendre la mise en œuvres de la démarche qualité selon la norme .Nous avons privilégié de prendre l’exemple de la procédure ‘gestion documentaire ‘ pour deux raisons : -L’importance et l’utilité de cette procédure pour l’ENTP. -la philosophie de la norme ISO 9001 qui s’articule fondamentalement sur le système documentaire.
INTRODUCTION GENERALE Page 2 Notre mémoire sera partagé en trois chapitres distincts : - Le premier chapitre se veut général et introductif qui donne une vue générale sur la société qui a ouvert ses portes pour nous ainsi que pour l’élaboration de notre sujet et notre projet de fin d’études. - Dans le deuxième chapitre, une vision globale sur le SMQ (Système de Management de la Qualité) a été traitée afin d’avoir une idée sur ce que cela veut dire, en quoi cela nous pourra être utile et comment pourrions-nous l’implanter au sein d’un système non encore certifié. - Le troisième chapitre va traiter les différentes étapes de la mise en place d’une démarche qualité (cas de l’ENTP). Cette partie est le cœur de notre mémoire. Au niveau de laquelle nous allons détailler et expliquer les différentes étapes permettant de la mise en place d’une démarche qualité selon le référentiel ISO 9001V2008 ainsi mettre la lumière sur la procédure ‘gestion documentaire ‘ de l’ENTP. Finalement des recommandations et une sensibilisation du personnel de la société ont été présentées. Elles constituent les grands piliers d’une mise en place réussite d’un système de management de la qualité.
Page 3 Chapitre 1 : Présentation de l’entreprise
CHAPITRE 1 : PRESENTATION DE L’ENTREPRISE Page 4 Introduction Dans le cadre de la réalisation de notre sujet nous avons fait un stage pratique de 15 jours au sein de l’entreprise national des travaux aux puits (ENTP). Nous avons choisi cette entreprise pour réaliser ce travail non seulement parce qu’elle est une grande entreprise algérienne mais aussi car elle est engagée dans une démarche qualité depuis 2003, c'est-à-dire un cadre d’étude favorisant. I. PRESENTATION DE L’ENTREPRISE 1. Historique ENTP est une entreprise de forage et de work-over créée, à la suite de la restructuration du secteur des hydrocarbures, par décret n°81-171 du 1er août 1981, et devint opérationnelle en janvier 1983. Juin 1989, ENTP se constitua en entreprise publique économique, société par action (EPE-SPA) En 1998 ENTP intègre le Groupe Services Hydrocarbures (GSH), Sonatrach – Holding – Services est son actionnaire majoritaire avec détention de 51% de son capital. Son capital social entièrement libéré, évoluera par paliers successifs de 40 millions de DA à 300, puis à 800, 1600, 2400 millions de DA en 2005 et 14 800 000 000,00 DA en 2007 Ces actionnaires étaient :  Le Holding Services Para Pétroliers SPP/SPA (51%)  La société de gestion des travaux énergétiques TRAVEN (49%) Janvier 2005 : Transfert des actions détenues par la Société de gestion des participations TRAVEN dissoute, vers la Société de Gestion des participations dénommée « INDJAB » Décembre 2005 : Cession des actions détenues par SGPINDJAB (49%) en faveur du Holding Sonatrach « SPP Spa » ENTP devient 100% Sonatrach Avec un capital expérience de plus de trente-cinq (35) années d’expérience en forage et work over, ENTP est le premier contracteur de forage en Algérie. ENTP est membre de l’IADC depuis 1993. 2. Domaine d’activité Les activités principales dispensées par ENTP couvrent :  Le forage des puits d’hydrocarbures,
CHAPITRE 1 : PRESENTATION DE L’ENTREPRISE Page 5  Le work over,  Le forage des puits d’eau de grande profondeur pour les besoins du secteur de l’hydraulique. D’autres activités importantes, relevant du soutien logistiques y sont également dispensées :  Maintenance,  Transport,  Hôtellerie et les moyens communs. 3. Potentiel humain et matériel  Effectif global : 6902 agents,  Nombre d’appareils de forage : 60  Base industrielle de 594 930 m² (dont 55 415 m² couverts) 4. Principaux clients  Sonatrach Forage, Sonatrach Production, Groupement Berkine, Association SH/SINOPEC, LIBYAN BRANCH. 5. Stratégie et perspectives  Maintien d’une trésorerie positive  Augmentation de la part du marché  Amélioration de la rentabilité de l’entreprise  Satisfaction des besoins de la société mère  Amélioration de la satisfaction client (interne & externe)  Modernisation de la gestion,  Amélioration des performances QHSE  Renforcement des moyens de transports et de manutentions  Développement de la composante humaine et renforcement des compétences  Amélioration des conditions de vie et de travail
CHAPITRE 1 : PRESENTATION DE L’ENTREPRISE Page 6 6. Valeurs de l’entreprise La culture de L’ENTP s’appuie sur les valeurs suivantes :  Le respect des engagements pris ;  La confiance et l’esprit d’équipe ;  le professionnalisme et la compétitivité ;  L’exemplarité et la transparence ; Ces valeurs constituent pour tout le personnel, un référentiel commun et partagé. 7. Références normatives Le système de management intégré qualité – santé – sécurité – environnement de ENTP fait référence aux exigences suivantes :  ISO 9000/2005 Systèmes de management de la qualité – Principes essentiels et vocabulaires  ISO 9001/2008 Systèmes de management de la qualité – Exigences  ISO 9004/2000 Systèmes de management de la qualité - Lignes directrices pour l’amélioration des performances  ISO 14001/2004 Système de management environnemental – Exigence et lignes directrices pour son utilisation  OHSAS 18001/2007 Système de management de la santé et de la sécurité au travail - Exigences 8. Termes et définitions Pour les besoins de l’interprétation et la compréhension du système de management QHSE de ENTP, les termes et les définitions des Normes ISO 9000/2008, OHSAS 18001/2007 et ISO 14001/2004 s’appliquent. ENTP : Entreprise Nationale des Travaux aux Puits DFO: Direction Forage DWO: Direction Work-Over DMP : Direction Maintenance Pétrolière DEE : Direction Engineering DTR : Direction Transport DHMC : Direction Hôtellerie et Moyens Communs DAGS : Direction Approvisionnement et Gestion des Stocks
CHAPITRE 1 : PRESENTATION DE L’ENTREPRISE Page 7 DFC : Direction Finances et Comptabilité DPCG : Direction Planification et Contrôle de Gestion DAUD : Direction Audit DRH : Direction des Ressources Humaines DQHSE: Direction Quality, Health, Safety & Environment DTI : Direction de la Technologie de l’Information DMK : Direction Marketing DAG : Direction Administration Générale DJUR : Direction Juridique DUET : Direction Unité des Equipements Tubulaires CFE : Centre de Formation d’Entreprise SP COM : Le Secrétariat Permanent des Commissions de l’Entreprise SIE : La Sûreté Interne d’Entreprise BSC : Balanced Score Card : Traduction de la Stratégie d’Entreprise en actions concrètes. Stratégie : La meilleure utilisation des ressources limitées de l’Entreprise afin d’atteindre les meilleurs résultats. DTM : Démontage, Transport et Montage 9. Organisation de l’entreprise Les responsabilités et les autorités sont décrites dans leurs principaux aspects ci-après, et en détail dans les fiches de postes. L’ensemble des fonctions de l’entreprise contribue à l’atteinte des objectifs par le respect des dispositions décrites dans le manuel. Et, en matière de SST les rôles, responsabilités, obligations de rendre compte et autorités sont documentés et communiqués. 9.1. Description des fonctions  Forage : Assure contractuellement l’activité forage des puits pour le compte du client, cela en mettant à sa disposition les moyens humains et matériels nécessaires (appareils de forage, personnel,)  Work Over : Assure contractuellement l’activité entretien des puits pour le compte du client, cela en mettant à sa disposition les moyens humains et matériels nécessaires (appareils de forage, personnel, etc.)  Engineering : Cette fonction est responsable du développement et de la mise en service des nouveaux équipements et moyens de production.
CHAPITRE 1 : PRESENTATION DE L’ENTREPRISE Page 8  Maintenance Pétrolière : Cette fonction est chargée de la maintenance et de la rénovation de l’ensemble du matériel équipant les appareils de forage, y compris les équipements tubulaires.  Transport : Cette fonction est responsable du transport, de la livraison du matériel de forage par des moyens appropriés (grues, chariots élévateurs, véhicules spéciaux, SR, PL et VLTT), du transport du personnel, de la maintenance et de la rénovation des véhicules & engins.  Qualité – santé – sécurité - environnement : Cette fonction est responsable du fonctionnement et de la gestion du système de management QHSE dont elle assure la conformité avec la réglementation. Pour ce faire, la Direction dispose d’un Département HSE qui s’assure de la conformité du déroulement des opérations de l’entreprise aux dispositions et règles du SM HSE, d’un Département Sécurité industrielle qui dispense les activités de prévention et de protection en matière de santé/sécurité et d’un Département SM QHSE qui assure la gestion des éléments nécessaires au fonctionnement et à l’amélioration du système de management Q & HSE de l’Enterprise. Figure 1.1 : Organigrammes du département QHSE  Sûreté interne Cette fonction est responsable sur la sécurité du personnel et la préservation du patrimoine. Directeur QHSE Assistant Service ADG Département SMQHSE Département Sécurité Industrielle Département HSE
CHAPITRE 1 : PRESENTATION DE L’ENTREPRISE Page 9  Hôtellerie et moyens communs Cette fonction est responsable de l’hébergement et de la restauration du personnel (dont elle assure la relève), de la gestion et de l’entretien des infrastructures. Elle assure également la disponibilité des fournitures et du matériel de bureau.  Approvisionnement et Gestion des Stocks Cette fonction réalise les achats en consommables, pièces de rechange et du matériel d’investissement pour les structures de l’Entreprise, gère les investissements et les stocks des magasins dont elle est responsable.  Ressources Humaines Cette fonction est responsable du recrutement, de la formation et de la gestion du personnel, de la bonne application de la législation de travail et de la relation avec les organismes extérieurs officiels.  Formation Cette fonction assure, selon les conditions requises la réalisation et le suivi des plans de formation.  Marketing Cette fonction est responsable des études de marché, des orientations du développement de nouvelles prestations ou de nouveaux créneaux, des opérations de soumission et de suivi des contrats de prestation devant être réalisés par l’entreprise.  Finances et Comptabilité Cette fonction est responsable de la gestion, de la mise à la disposition des structures de l’Entreprise des moyens financiers nécessaires à leurs activités en accord avec les objectifs fixés.  Planification et Contrôle de Gestion Cette fonction est responsable de l’établissement et du suivi du budget entreprise, de la réalisation des études économiques et de la mise en place des schémas d’organisation.  Audit Cette fonction assure la réalisation de l’audit des fonctions de l’entreprise pour vérifier les éléments de gestion au niveau de l’entreprise.  Juridique Cette fonction est responsable du volet juridique et du contentieux de l’Entreprise.
CHAPITRE 1 : PRESENTATION DE L’ENTREPRISE Page 10 10. Organigramme de l’ENTP L’organigramme de l’entreprise se présente selon la forme définie par la (Figure 1.2) Président Directeur Général Assistants & Conseillers DGA Développement DGA Opérations DGA Logistique Direction Forage Direction Work- Over Direction FC Direction RH Direction Transport Direction HMC Direction AGS Direction TI Centre FE Direction Juridique Direction AG Direction QHSE Direction Marketing SP COM Direction Audit Sûreté interne Direction EE DGA Administration et Finances Structure COM Direction MP Direction UET Direction PCG Figure 1.2 : Organigramme fonctionnel de L'ENTP
CHAPITRE 1 : PRESENTATION DE L’ENTREPRISE Page 11 Conclusion Durant notre stage tous les facteurs sont réunis pour qu’on puisse réaliser notre travail, l’ENTP possède un système managérial selon les normes internationales ce qui nous a beaucoup faciliter le travail. Le personnel de l’ENTP a montré un très bon caractère professionnel malgré la courte durée du stage, nous avons recueillis les informations nécessaires pour la réalisation de notre travail.
Page 12 Chapitre 2 : Système de Management de la qualité
CHAPITRE 2 : SYSTEME DE MANAGEMENT DE LA QUALITE Page 13 Introduction La qualité a évolué à travers les âges pour être aujourd’hui un mode de management des entreprises incontournable et performant. Le concept de qualité est apparu lors du passage d’une production de masse à une consommation de masse et c’est traduit par la certification. La mise en place de normes comme la norme ISO 9000 est un ensemble de règles qui visent à stabiliser le système de production d’une entreprise de façon à assurer une qualité parfaite. La qualité est devenue un aspect essentiel dans la production des entreprises. La logique de qualité s’est développée avec l’ouverture de l’économie qui a accentué et transformé la demande des consommateurs. La qualité désigne l’aptitude de l’entreprise à réaliser un produit satisfaisant à des besoins et des attentes exprimés ou implicites. Dans ce chapitre, nous allons présenter le cadre théorique du système management de la qualité. Dans lequel, on s'intéressera d'abord au concept de qualité, de son origine en passant par sa définition et son évolution .Ensuite une présentation des huit principes du management de la qualité , l’approche ISO et les normes ISO 9000. Enfin, nous retraçons un bref aperçu sur la démarche qualité, ces objectifs, et certaines exigences de la norme ISO 9001 version 2008.
CHAPITRE 2 : SYSTEME DE MANAGEMENT DE LA QUALITE Page 14 I. Historique de la qualité Tout d’abord, voici le contexte : Qu’est-ce que la qualité ? L’International organization for standardization (ISO) définissait la qualité « comme l’ensemble des caractéristiques d’une entité qui lui confèrent l’aptitude à satisfaire des besoins exprimés et implicites ». Plus récemment, elle a complété cette définition qui est devenue la suivante : la qualité est « l’aptitude d’un ensemble de caractéristiques intrinsèques d’un produit, d’un système ou d’un processus à satisfaire les exigences des clients et autres parties intéressées ». Le 20eme siècle est celui de la productivité et le 21eme est celui de la qualité d’après Joseph Juan, 1993, Harvard Business Review Figure 2.1 : Evolution de la qualité Cela commence par un contrôle unitaire du produit, avec un volume de production assez faible, il pouvait assurer un contrôle final du produit en assumant toutes les autres fonctions de l’entreprise. Le client connaissait personnellement le fournisseur et la confiance s’est installée naturellement. Ensuite vient l’inspection par échantillonnage. Les volumes de production sont devenus importants, il a fallu trouver un moyen de contrôle du produit. Le contrôle unitaire était trop couteux et inefficace. Le contrôle par échantillonnage statistique des produits est la solution pour écarter les produits non conformes détectés. Cette méthode ne détectera pas tous les produits non conformes. Par la suite, le contrôle des procédés du produit sera mis en avant, c’est la naissance de la maîtrise statistique des procédés. [01]
CHAPITRE 2 : SYSTEME DE MANAGEMENT DE LA QUALITE Page 15 Plus tard dans les années 60 au Royaume-Uni, ce n’est pas le contrôle des pièces qui est mis en avant mais c’est le fait de s’assurer que le fournisseur soit parfaitement organisé. C’est la naissance de l’assurance qualité. Début des années 80, la quantité de normes spécifiques par pays et par secteur est devenue trop importante et donc un frein pour la mondialisation. Il faut élaborer des normes internationales. C’est le rôle de l’Organisation Internationale de Normalisation (ISO). Aujourd’hui l’assurance qualité s’en va vers le management total de la qualité, tous les processus d’une entreprise tendent vers la satisfaction du client. Le management total de la qualité demande une participation de tous, elle a pour objectif la satisfaction de tous, dans le respect de l’environnement et de la société. A ce jour, les entreprises accompagnent les fournisseurs, elles ne contrôlent pas que le produit fourni mais les soutiennent, les forment et les encouragent à la satisfaction du client final. L’environnement d’une entreprise moderne se définit de la manière suivante :  Des clients de plus en plus exigeants  Des besoins de services associés de plus en plus importants  D’une concurrence de plus en plus forte  D’un marché de plus en plus international  D’un contexte économique de plus en plus incertain Pour répondre et correspondre à cet environnement, la qualité est un outil de taille Le service associé à la qualité offre à la fois un avantage commercial et financier. Les clients heureux font les entreprises gagnantes. La qualité se décline sous deux formes :  La qualité externe : C’est la satisfaction du client, il faut fournir un produit et ou service conforme aux attentes des clients afin de les fidéliser et d’obtenir le plus de parts de marché. Les parties prenantes ou intéressées de la qualité externes sont les clients d’une entreprise et ses partenaires extérieurs.  La qualité interne : C’est l’amélioration du fonctionnement de l’entreprise, l’enjeu de cette qualité est de décrire au mieux l’organisation, de repérer et de limiter les dysfonctionnements. Les bénéficiaires de cette qualité sont les acteurs internes à l’entreprise (direction et personnel de l’entreprise). [01]
CHAPITRE 2 : SYSTEME DE MANAGEMENT DE LA QUALITE Page 16 II. Les coûts de la non qualité C’est l’ensemble des coûts supportés, tant pour aider les opérateurs à effectuer toujours leur travail correctement, que pour déterminer si la production est acceptable. Il faut ajouter à ces coûts ceux que supporte aussi bien l’entreprise que son client dès lors que le produit ne répond pas aux attentes de ce dernier. [02] Ces coûts peuvent être décomposés comme suit :  Coûts directs : o Coûts contrôlables :  Coûts de prévention.  Coûts d’évaluation. o Coûts résultants :  Coûts de l’erreur interne.  Coûts de l’erreur externe. o Coûts de l’équipement.  Coûts indirects : o Coûts supportés par le client. o Coûts de l’insatisfaction du client. 1) LES COÛTS DIRECTS : Ce sont ceux que les entreprises utilisent pour leur gestion. a) LES COÛTS CONTRÔLABLES : Ils visent à garantir que le produit ne sera délivré au client que s’il est acceptable par lui.  Les coûts de prévention : Il s’agit d’aide au personnel pour que chacun fasse bien son travail du premier coup : o formation concernant la qualité, les tâches à effectuer. o réalisation d’enquêtes sur les fournisseurs.  Les coûts d’évaluation : Ce sont les coûts provenant : o de l’évaluation de la production réalisée. o de la vérification du processus. Pour vérifier la conformité aux critères établis : o inspection. o essais. b) LES COÛTS RÉSULTANTS : Ils sont la conséquence directe d’erreurs (c’est l’argent dépensé parce que tout n’a pas été bien fait du premier coup).
CHAPITRE 2 : SYSTEME DE MANAGEMENT DE LA QUALITE Page 17  Les coûts d’erreurs internes : Ils résultent du fait d’erreurs détectées avant l’acceptation du produit par le client : o rebuts, retouches en cours de fabrication. o lettres à retaper. o dépannages et réparations. o coûts d’existence de stocks supplémentaires. o nouvelles inspections. o nouveaux test. o déclassement (deuxième choix).  Les coûts d’erreurs externes : Ils sont supportés par le producteur quand un produit inacceptable est livré au client : o rejet du produit par le client. o réparation produit défectueux. o rappel de produit. o stocks pièces détachées pour réparation. c) LES COÛTS DES ÉQUIPEMENTS : Il s’agit : o du coût de l’investissement en matériel utilisé pour : o la mesure. o l’acceptation des produits. o le contrôle. o du coût de l’espace occupé par ces matériels. 2) LES COÛTS INDIRECTS a) LES COÛTS SUPPORTÉS PAR LE CLIENT o baisse de productivité en cas de panne d’un équipement. o coût du transport et du temps passé pour renvoyer la marchandise. o heures supplémentaires pour rattraper le retard de production. o coût de réparation (hors garantie). o utilisation d’équipement de secours. b) LES COÛTS DE L’INSATISFACTION DU CLIENT Les clients sont satisfaits ou insatisfaits. Ces coûts peuvent être exprimés en termes de perte d’argent en fonction de la qualité du produit. c) LES COÛTS DE LA PERTE DE RENOM Encore plus difficile à mesurer que le précédent, ils reflètent une attitude du client envers l’entreprise plutôt qu’envers un produit particulier de la marque.
CHAPITRE 2 : SYSTEME DE MANAGEMENT DE LA QUALITE Page 18 LA NON-QUALITÉ La qualité d’un produit est toujours appréciée, en dernier recours, par l’utilisateur. Le constructeur peut évaluer la non-qualité de son produit en mesurant la différence, entre le jugement de l’utilisateur et la qualité présumée de sa fourniture. «La non-qualité est l’écart global constaté entre la qualité visée et la qualité effectivement obtenue (NF X 50-120)». III. TERMES ET DEFINITION Tout un champ lexical s’est développé autour de la notion de qualité dont on tentera ici de rapprocher les notions principales. [03] 1. Les concepts relatifs à la qualité : - Qualité : aptitude d’un ensemble de caractéristique intrinsèque d’un produit, d’un système ou d’un processus à satisfaire les exigences des clients et autres parties intéressées. - Exigence : besoin ou attente qui peut être formulé, habituellement implicite, ou imposé. - Exigence pour la qualité : exigence concernant les caractéristiques intrinsèques d’un produit, d’un processus ou d’un système. - classe : catégorie ou rang donné aux différentes exigences pour la qualité des produits, des processus ou des systèmes ayant la même utilisation fonctionnelle - Satisfaction du client : opinion du client sur le niveau de réponse d’une transaction à ses besoins et attentes. - Aptitude : capacité d’un organisme, d’un système ou d’un processus à réaliser un produit satisfaisant aux exigences relatives à ce produit. 2. Les concepts relatifs au management : - Système : ensemble d’éléments corrélés ou interactifs. - Système de management : système permettant d’établir une politique et des objectifs et d’atteindre ces objectifs. - Système de management de la qualité (SMQ) : système permettant d’établir la politique et les objectifs de la qualité et d’atteindre ces objectifs. - Politique qualité : orientation et intention générales d’un organisme relative à la qualité telle qu’elles sont officiellement formulées par la direction. - objectif qualité : ce qui recherché ou visé, relatif à la qualité.
CHAPITRE 2 : SYSTEME DE MANAGEMENT DE LA QUALITE Page 19 - Management : activités coordonnées pour orienter et contrôler un organisme. - Direction : personne ou groupe de personnes qui oriente et contrôle un organisme au plus haut niveau. - Management de la qualité : activité coordonnée permettant d’orienter et de contrôler un organisme en matière de qualité. - Planification de la qualité : partie de management de la qualité axée sur la définition des objectifs « qualité » et la spécification des processus opérationnels et des ressources différentes, nécessaires pour atteindre les objectifs qualité. - Maitrise de la qualité : partie du management de la qualité axée sur la satisfaction des exigences pour la qualité. - Assurance qualité : partie du management de la qualité visant à donner confiance dans la satisfaction des exigences pour la qualité. - Amélioration pour la qualité : partie du management pour la qualité axée sur l’accroissement de l’efficacité et de l’efficience. - Efficacité : mesure du niveau de réalisation des activités planifiées et d’obtention des résultats escomptés. - Efficience : rapport entre le résultat obtenu et les ressources utilisées. 3. Les concepts relatifs à l’organisme : - Organisme : ensemble d’installations et de personnes avec responsabilités, pouvoirs et relations structurées. - Organisation : ensemble structuré des responsabilités, pouvoirs et relations entre personnes. - Infrastructure : organisation système d’installation et d’équipements permanents d’un organisme. - Environnement de travail : ensemble des conditions dans lesquelles une personne mène une activité. - Client : organisme ou personne qui reçoit un produit. - Fournisseur : organisme ou personne qui procure un produit. - Parties intéressée : personne ou groupe de personnes ayant un intérêt dans le fonctionnement ou le succès d’un organisme.
CHAPITRE 2 : SYSTEME DE MANAGEMENT DE LA QUALITE Page 20 4. Les concepts relatifs au processus et produits : - Processus : système d’activités qui utilise des ressources pour transformer des éléments d’entrée en éléments de sortie. - Produit : résultat d’un processus. - Service : produit immatériel qui résulte d’une activité au moins réalisée à l’interface entre le fournisseur et le client. - Projet : processus unique qui consiste en un ensemble d’activités coordonnées et maitrisées comportant des dates de débuts et de fin, dans le but d’atteindre un objectif conforme à des exigences spécifiques, telle que les contraintes de délais, de couts et de ressources. - Procédure : manière spécifique d’effectuer une activité ou un processus. 5. Les concepts relatifs à la conformité : - conformité : satisfaction d’une exigence. - non-conformité : non-satisfaction d’une exigence. - Défaut : non-satisfaction d’une exigence relative à une utilisation prévue ou spécifiée. - Action préventive : action entreprise pour éliminer la cause d’une non-conformité potentielle ou d’une autre situation potentiellement indésirable. - Action corrective : action entreprise pour éliminer la cause d’une non-conformité détectée ou d’une autre situation potentiellement indésirable. - Action curative : action entreprise pour éliminer la cause d’une non-conformité réelle ou d’une situation réellement indésirable. - correction : action entreprise pour éliminer la cause d’une non-conformité détectée. 6. Concepts relatifs à la documentation : - Document : support d’information et l’information qu’il contient. - Spécification : document formulant des exigences. - Ligne directrice : document formulant des recommandations ou des suggestions. - Manuel qualité : document décrivant le SMQ d’un organisme. - plan qualité : document spécifiant les éléments du SMQ et les ressources à appliquer dans un cas spécifique. - Enregistrement : document présentant des résultats obtenus ou la preuve de la réalisation d’une activité.
CHAPITRE 2 : SYSTEME DE MANAGEMENT DE LA QUALITE Page 21 7. Les concepts relatifs à l’examen : - Preuve tangible : données démontrant l’existence ou la véracité de quelque chose. - Contrôle : évaluation de la conformité par l’observation et jugement accompagné si nécessaire de mesure, d’essais ou de calibrage. - Essai : opération technique qui consiste à déterminer une ou plusieurs caractéristiques d’un produit, d’un processus ou d’un service donné, conformément à une procédure spécifiée. - Vérification : confirmation et apport de preuves tangibles que les exigences spécifiées ont été satisfaites. - Validation : confirmation et apport de preuves tangibles que les exigences pour une utilisation spécifique ou une application prévue sont satisfaites. - Revue : activité entreprise pour assurer la pertinence, l’adéquation, l’efficacité et l’efficience de l’objet d’étude, en vue d’atteindre des objectifs définis. 8. Les concepts relatifs à l’audit - Audit : processus méthodique, indépendant et documenté permettant d’obtenir des preuves et de les évaluer de manière objective pour déterminer dans quelle mesure les critères d’audit sont satisfaits. - Programme d’audit : ensemble d’audits à effectuer dans des délais planifiés. - Critères d’audit : ensemble de politiques, procédures ou exigences auquel les preuves d’audit sont comparées. - Preuves d’audit : enregistrements, déclarations de faits ou autres informations vérifiées, pertinents pour l’audit. - Constatation d’audit : résultat d’évaluation des preuves d’audit recueillies par rapport aux critères d’audit. - Conclusion d’audit : résultat d’un audit, obtenu par l’équipe d’audit après avoir étudié toutes les constatations d’audit. - Expert technique (audit) : personne possédant des connaissances ou une expertise spécifique sur un domaine particulier à auditer.
CHAPITRE 2 : SYSTEME DE MANAGEMENT DE LA QUALITE Page 22 IV. LE MANAGEMENT DE LA QUALITE 1. Pourquoi management ? La qualité s’adresse à toutes les fonctions de l’entreprise. Elle concerne :  La production, mais aussi toutes les fonctions  La qualité d’évolution du marché (marketing) : Percevoir et anticiper les besoin du marché.  La qualité de conception (bureau d’études) : Traduire les besoins du marché en spécification de production au moindre cout et dans les meilleurs délais.  La qualité de réalisation : Assurer la conformité aux spécifications.  La qualité des services interne (ressources humaines, finance, entretien, administration, services généraux, informatique…) : Appliquer les principes de la qualité à chaque service fonctionnel car il est un fournisseur interne.  La qualité des ventes (commercial) : Ecouter et fidéliser le client, développer l’image de l’entreprise.  Les qualiticiens, mais aussi tout le personnel  Impliquer par l’engagement individuel, les plans d’action qualité, les groupes d’amélioration de la qualité…  L’entreprise, mais aussi ces fournisseurs  Assurer la qualité des fournisseurs.  Les produits et services, mais aussi leur environnement  Dépasser la qualité des prestations de bas car la valeur ajoutée vient de plus en plus du «Périphérique» du produit/service. 2. Les principes de management de la qualité selon la norme iso 9001/2008 La mise en œuvre d'un système de management de la qualité (SMQ) est nécessaire pour diriger avec succès un organisme. La norme iso 9000 défini un système de management de la qualité comme un "système de management permettant d'orienter et de contrôler un organisme en matière de qualité". Huit principes pour un système management de la qualité sont à la base des normes suivantes :  Norme ISO 9000 "Système de management de la qualité - Principes essentiels et vocabulaire" : cette norme décrit les principes d'un système de management de la qualité et en spécifie la terminologie.
CHAPITRE 2 : SYSTEME DE MANAGEMENT DE LA QUALITE Page 23  Norme ISO 9001 "Systèmes qualité - Exigences" : définie les exigences d'un système de management de la qualité. C'est sur cette norme qu'une certification iso 9001 peut être recherchée. Ces principes permettant aux organismes d'améliorer leurs performances de façon continue, tout en répondant aux besoins de toutes les parties prenantes (clients, personnel, actionnaires, fournisseurs, partenaires…). Ces principes pour un système de management de la qualité sont issus des meilleures pratiques et de l'expérience d'un grand nombre d'organismes au niveau international. [02] Figure 2.2 : Les Principes de la qualité Les 8 principes d'un système de management de la qualité : 1er principe : Orientation client Les organismes dépendent de leurs clients, il convient donc qu'ils en comprennent les besoins présents et futurs, qu'ils satisfassent leurs exigences et qu'ils s'efforcent d'aller au-devant de leurs attentes. [04]
CHAPITRE 2 : SYSTEME DE MANAGEMENT DE LA QUALITE Page 24 Avantages - Amélioration de la réactivité face aux opportunités du marché ; - Utilisation plus efficace des ressources de l'organisme pour augmenter la satisfaction du client ; - Fidélisation des clients. 2ème principe : Leadership Les dirigeants établissent la finalité et les orientations de l'organisme. Il convient qu'ils créent et maintiennent un environnement interne dans lequel les personnes peuvent pleinement s'impliquer dans la réalisation des objectifs de l'organisme. Avantages - La politique et les objectifs de l'organisme sont connus et compris par le personnel ; - Suivi rigoureux de l'efficacité des activités par le suivi des objectifs ; - Meilleure communication entre les différents niveaux de l'organisme. 3ème principe : Implication du personnel Les personnes à tous niveaux sont l'essence même d'un organisme et une totale implication de leur part permet d'utiliser leurs aptitudes au profit de l'organisme. Avantages - Personnel motivé, impliqué et engagé ; - Efficacité pour atteindre les objectifs prévus ; - Amélioration des performances individuelles ; - Participation de tout le personnel à l'amélioration continue 4ème principe : Approche processus Un résultat escompté est atteint de façon plus efficiente lorsque les ressources et activités afférentes sont gérées comme un processus. [04] Avantages - Amélioration des coûts et des délais par l'utilisation efficace des ressources ; - Cohérence et amélioration des résultats ; - Maîtrise des opportunités d'amélioration et de leur priorité ;
CHAPITRE 2 : SYSTEME DE MANAGEMENT DE LA QUALITE Page 25 5ème principe : Management par approche système Identifier, comprendre et gérer des processus corrélés comme un système contribue à l'efficacité et l'efficience de l'organisme à atteindre ses objectifs. Avantages - Amélioration des résultats due à la cohérence entre les processus ; - Maîtrise des processus clés ; - Amélioration de la confiance dans la cohérence, l'efficacité et l'efficience de l'organisme. 6ème principe : Amélioration continue Il convient que l'amélioration continue de la performance globale d'un organisme soit un objectif permanent de l'organisme. Avantages - Réduction des coûts par l'élimination de la reproduction des anomalies rencontrées et de l'apparition des anomalies potentielles ; - Développement des processus de l'organisme ; - Maîtrise des activités d'amélioration à tous les niveaux par rapport aux objectifs de l'organisme ; - Meilleure réactivité face aux opportunités d'amélioration. 7ème principe : Approche factuelle pour la prise de décisions Les décisions efficaces se fondent sur l'analyse de données et d'informations. Avantages - Décisions bien fondées ; - Aptitude à démontrer l'efficacité du système de management de la qualité ; 8ème principe : Relations mutuellement bénéfiques avec les fournisseurs Un organisme et ses fournisseurs sont interdépendants et des relations mutuellement bénéfiques augmentent les capacités des deux organismes à créer de la valeur. Avantages - Maîtrise des produits achetés ; - Informations pertinentes sur les fournisseurs ; - Bonne réactivité face à l'évolution des besoins et des attentes du client ; - Optimisation des coûts et des ressources.
CHAPITRE 2 : SYSTEME DE MANAGEMENT DE LA QUALITE Page 26 V. PRESENTATION DES NORMES ISO 9000 1. Définition Les normes ISO 9000 sont un ensemble de règles pratiques qui permettent de structurer et de documenter les activités d’une organisation de façon : uniforme, précise et reconnue et qui tendent vers l’amélioration continue. 2. Famille des normes iso 9000 La version actuelle de l’ISO 9001 a été finalisée en novembre 2008. Il s’agit de la 4ème version de l’ISO 9001 après les versions de 1987, 1994 et 2000. La famille des normes ISO 9000 correspond à un ensemble de référentiels de bonnes pratiques de management en matière de qualité, portés par l'organisme international de standardisation (ISO : International Organisation for Standardization). Les normes ISO 9000 ont été originalement écrites en 1987, puis elles ont été révisées en 1994 et à nouveau en 2000 puis en 2008 en attendant la révision 2015. Ainsi, la norme ISO 9001 version 2008, faisant partie de la famille ISO 9000, s'écrit ISO 9001:2008. La norme ISO 9001:2008 porte essentiellement sur les processus permettant de réaliser un service ou un produit en visant le coté environnementale alors que la norme ISO 9001:1994 était essentiellement centrée sur le produit lui-même. [02] Figure 2.3 : Famille Normes ISO 9000 Voici une présentation synthétique des différentes normes de la famille ISO 9000 :  La norme ISO 9001 fait partie d’une famille de normes sur le management de la qualité, mais seule l'ISO 9001 servent de référentiel pour l'obtention de la certification ISO 9001.  ISO 9000 : "Systèmes de management de la qualité - Principes essentiels et vocabulaire".  ISO 9004 : "Systèmes de management de la qualité - Lignes directrices pour l'amélioration des performances".  ISO 19011 : "Lignes directrices pour l'audit des systèmes de management de la qualité et/ou de management environnemental".
CHAPITRE 2 : SYSTEME DE MANAGEMENT DE LA QUALITE Page 27 3. Pourquoi appliquer la norme iso 9001 : 2008 ? La norme iso 9001 est concentrée de bonnes pratiques managériales en matière de qualité. Elle fournit un cadre pour mettre en place une approche processus et améliorer de façon continue le fonctionnement et la satisfaction des clients. En outre, la certification iso 9001 apporte une reconnaissance mondiale. [05] Tableau 1: Les Objectifs des normes iso 9000 Normes Objectifs ISO 9000 - Bien comprendre les normes - Eviter tout malentendu dans la relation client-fournisseur - Mieux communiquer avec les auditeurs - Universaliser des concepts (cet objectif doit être relativisé) ISO 9001 - Evaluer l’aptitude de l’entreprise à répondre aux exigences du client et aux exigences réglementaires applicables - Mesurer la satisfaction client - Evaluer l’efficacité du système de management de la qualité, et assurer l’amélioration continue des performances de l’entreprise. ISO 9004 - Fournir des conseils pour l’amélioration continue du système de management de la qualité - Satisfaire les parties intéressées - Evaluer l’efficience du système de management de la qualité ISO 19011 - Lignes directrices relatives aux audits du système de management de la qualité et système de management de l’environnement - Evaluer l’efficacité du système de management de la qualité et environnement - Procéder à des audits fournisseurs 4. Approche processus de la norme ISO 9001 version 2008 L’approche processus désigne l’application d’un système de processus au sein d’un organisme ainsi que l’identification, les interactions et le management de ces processus. La norme ISO 9001 encourage l’adoption d’une approche processus lors du développement, de la mise en œuvre et de l'amélioration de l'efficacité d'un système de management de la qualité, afin d'accroître la satisfaction des clients par le respect de leurs exigences.
CHAPITRE 2 : SYSTEME DE MANAGEMENT DE LA QUALITE Page 28 «Satisfaire un client par le respect de ses exigences est le moyen le plus sûr de le fidéliser». L’approche processus est un mode de management permettant aux entreprises de piloter leurs performances. Le management par les processus est une des pierres angulaires de la norme ISO 9001. Dans ce cas nous parlons de performance qualitative en vue de satisfaire les clients de l’entreprise. [05] 4.1. Tout d’abord, qu’est-ce qu’un processus? Toujours selon la norme ISO 9001, un processus est un ensemble d’activités transformant des éléments d’entrée en éléments de sortie. Nous allons prendre l’image d’une « boîte noire » pour représenter le processus. Figure 2.4 : Eléments d'un processus 4.2. Types de Processus Les processus sont souvent regroupés en 3 familles : Processus de réalisation Processus contribuant directement à la réalisation du produit ou du service, depuis la détection du besoin du client à sa satisfaction. Ils correspondent au cœur de métier de l'organisme. Exemples : recherche et développement, conception, fabrication, livraison … Processus support (ou de "soutien") Processus qui contribuent au bon déroulement des autres processus en leur apportant les ressources nécessaires. Exemples : maintenance, ressources humaines, maîtrise de la documentation ; métrologie … Figure 2.5 : Types de processus
CHAPITRE 2 : SYSTEME DE MANAGEMENT DE LA QUALITE Page 29 Processus de management (ou de "direction") Processus qui contribuent à la détermination de la stratégie, de la politique qualité et au déploiement des objectifs à travers tous les processus de l'entreprise. Ils permettent leur pilotage et la mise en œuvre des actions d'amélioration. La détermination de tous les processus de l'organisme est la première étape de l'approche processus. Ces processus, ainsi que leurs séquences et interactions peuvent idéalement être représentés à travers une cartographie des processus. 4.3. Le pilotage et l'amélioration des processus "Pilote de processus" est une responsabilité nouvelle. Le plus souvent ces rôles de pilotes de processus sont confiés à des chefs de services, chefs de département, membres de direction... mais rien n'interdit qu'ils soient attribués à d'autres niveaux de responsabilités. Quel que soit le cas de figure, il est fortement recommandé de décrire clairement leurs responsabilités respectives pour éviter toute ambiguïté. En outre, un pilote de processus doit pouvoir disposer de l'autorité, de la compétence et des moyens nécessaires pour accomplir sa mission. Piloter un processus c'est : - Vérifier le fonctionnement du processus et la bonne utilisation des ressources allouées ; - Suivre les indicateurs du processus ; - S'assurer de l’atteinte des objectifs qualité ; - Décider de solutions pour corriger les dysfonctionnements rencontrés ; - Proposer des actions d'amélioration ; - S'assurer de la mise en œuvre des actions décidées et vérifier leur efficacité ; Le pilotage doit être pragmatique, et les décisions d'amélioration prises en concertation avec Les gens de terrain. Les résultats doivent être visibles aux yeux de tous et s'inscrivent dans une Démarche d'amélioration continue. Pour piloter efficacement son processus, le pilote de processus pourra utilement s'appuyer sur les outils qualité existants. [05]
CHAPITRE 2 : SYSTEME DE MANAGEMENT DE LA QUALITE Page 30 4.4. La cartographie processus La cartographie processus offre une vue globale du fonctionnement d'un organisme. Elle permet de visualiser ses processus, leurs interactions et distingue les processus de réalisation, les processus support et les processus de management. - Permet une meilleure compréhension du fonctionnement par le personnel ; - Facilite le pilotage global de l'organisme ; - Facilite l'intégration des nouveaux collaborateurs ; - Met en évidence la finalité des activités et l'implication nécessaire de tous. Mais une cartographie des processus peu difficilement décrire toutes les interactions, sous peine de devenir incompréhensible. Le plus pratique est souvent de faire une "fiche de processus" pour formaliser l'ensemble des données qui caractérise chaque processus : intitulé, déroulement et interactions avec les autres processus, acteurs, pilote... [05] VI. Démarche qualité selon le référentiel ISO 9001V2008 La mise en œuvre de la qualité dans les entreprises passe par une démarche qualité. Elle a Pour finalité d’améliorer la qualité de service. 1. Qu'est-ce qu'une démarche qualité ? Une démarche qualité est un outil de changement créant une dynamique de progrès continu dans le fonctionnement de l’entreprise (qualité interne) et la satisfaction de ses clients (qualité externe). C’est un processus mis en œuvre pour implanter un système qualité et s'engager dans une démarche d'amélioration continue, se reposant actuellement sur la norme ISO 9001. Elle s'applique à tous types d'organisations, publiques, privées, associatives ou commerciales. Il s'agit toutefois d'un effort impliquant l'ensemble de l'entreprise et conduisant la plupart du temps à des modifications des habitudes de travail, voire des changements organisationnels. Ainsi on appelle «démarche qualité» l'approche organisationnelle permettant un progrès permanent dans la résolution des non-qualités. La démarche qualité selon le référentiel ISO 9001V2008 s’appuie sur la culture d’amélioration continue de la qualité et sur le concept d’approche processus et les choix pour leur maitrise. En effet L'amélioration de la qualité, interne et externe, permet à l'entreprise de travailler dans de meilleures conditions avec ses bénéficiaires, ce qui se traduit par une relation de confiance, une rentabilité financière meilleure (augmentation des bénéfices) et une amélioration du rendement des ressources humaines.
CHAPITRE 2 : SYSTEME DE MANAGEMENT DE LA QUALITE Page 31  Chaque démarche qualité est unique Chaque démarche qualité est unique car même deux entreprises avec un objectif identique ne partiront sans doute pas du même niveau (différence de management, de métier, d'organisation, d'exigences clients) et par conséquent prendront des stratégies différentes. [05] 2. Pourquoi se lancer dans une démarche qualité ? On s’engage dans une démarche qualité pour améliorer ses performances. La démarche qualité est un outil stratégique destiné à atteindre les objectifs (internes / externes) fixés par la direction. Tableau 2: Les objectifs de la démarche qualité Objectifs internes Objectifs externes - Réduire les dysfonctionnements. - Réduire les coûts de non qualité et augmenter les marges. - Fiabiliser les contrôles et les processus. - Améliorer les méthodes de travail. - Pérenniser le savoir-faire. - Faciliter l'intégration des nouveaux collaborateurs. - Définir des méthodes de travail communes. - Mettre en place une organisation efficace orientée résultats. - Motiver le personnel autour d’un projet d’entreprise. - Mieux piloter les processus et responsabiliser les équipes. - Accompagner et maîtriser la croissance de l’entreprise. - Disposer d'une base solide pour une démarche QSE. - Améliorer la qualité des produits et services. - Placer le client au cœur de l’entreprise. - Mieux identifier et anticiper les besoins des clients. - Améliorer la satisfaction et de la fidélisation des clients. - Conquérir de nouveaux marchés. - Améliorer et Valoriser son savoir-faire et son image. - Instaurer un climat de confiance avec les clients. - Se démarquer de la concurrence. - Obtenir une reconnaissance externe : certification iso 9001 :2008, EN 9100, ISO 13485… accréditation iso 17025, iso 15185.
CHAPITRE 2 : SYSTEME DE MANAGEMENT DE LA QUALITE Page 32 3. Les freins rencontrés dans une démarche qualité Un service est immatériel et à la différence d'un produit, sa standardisation est difficile. La perception qui en est faite par le client varie énormément d'un individu à un autre. Tableau 3: Les Obstacles dans une démarche qualité La résistance au changement - Changer ses habitudes n’est pas facile, et chacun doit trouver dans la démarche qualité un intérêt au niveau collectif (nouveaux clients…) et individuel (amélioration de son quotidien, gain de temps…). Le client - Faire entrer la voix du client dans l'entreprise et l'écouter ne répond pas toujours à la logique de la production souvent dominante. Cela nécessite parfois un changement culturel important. Le manque de temps - Comment mettre en place une démarche qualité quand les rythmes de travail sont déjà élevés ? Le temps consacré durant la démarche qualité est un investissement qui va se traduire par des gains une fois aboutie. Les outils de la démarche qualité - En réalité les outils de la qualité sont faciles d’approche, très performante et utile au quotidien. L'investissement en formation à ces outils et/ou l’intervention d’un consultant expérimenté est donc vite rentabilisé. La taille de l'entreprise - Une démarche qualité n'est pas réservée aux grandes sociétés. Pour quelles raisons devraient-elles satisfaire davantage les clients et améliorer leur fonctionnement que des entreprises plus petites ? Aucune ! Le statut public - Les organismes publics ont aussi des services à rendre et des usagers à satisfaire ! En outre, ces organismes doivent fonctionner efficacement avec des budgets de plus en plus serrés et rendre des comptes. La démarche qualité s’applique donc parfaitement bien au secteur public. La « paperasse » - Il y a bien eu par le passé des excès "bureaucratique", mais les approches actuelles et les nouvelles normes ont rectifié ces dérives et sont maintenant beaucoup plus rationnelles et efficaces. Chaque organisme choisit sa structure documentaire et le niveau de détails documentaire qui lui convient pour bien fonctionner.
CHAPITRE 2 : SYSTEME DE MANAGEMENT DE LA QUALITE Page 33 4. Le temps qu'il faut pour mener une démarche ISO 9001:2008 Habituellement, il faut 8 à 12 mois pour mener une démarche ISO 9001. Le temps nécessaire dépend des spécialistes de chaque entreprise et en particulier de :  L’implication de la direction.  La taille de l’organisme et la complexité de son organisation.  Le besoin de formation du personnel.  La formalisation du savoir-faire déjà plus ou moins existante. [06] 5. Démarche de mise en place La démarche proposée pour la mise en place d'un système qualité comporte six étapes: Engagement de la direction ; Evaluation de la situation actuelle ; Elaboration d’un plan d'action ; Mise en œuvre du système qualité ; Vérification interne de l’implantation du système qualité ; Confirmation externe de l’implantation du système qualité. [07] 6. Management de la qualité suivant le référentiel ISO 9001V2008 6.1. Systèmes de management de la qualité — Exigences La présente Norme internationale spécifie les exigences relatives au système de management de la qualité lorsqu'un organisme a) doit démontrer son aptitude à fournir régulièrement un produit conforme aux exigences des clients et aux exigences légales et réglementaires applicables, b) vise à accroître la satisfaction de ses clients par l'application efficace du système, y compris les processus pour l'amélioration continue du système et l'assurance de la conformité aux exigences des clients et aux exigences légales et réglementaires applicables. 6.1.1. Exigences générales L'organisme doit établir, documenter, mettre en œuvre et entretenir un système de management de la qualité et en améliorer en permanence l'efficacité conformément aux exigences de la Norme iso 9001 v2008. L'organisme doit : a) déterminer les processus nécessaires au système de management de la qualité et leur application dans tout l'organisme ; b) déterminer la séquence et l'interaction de ces processus;
CHAPITRE 2 : SYSTEME DE MANAGEMENT DE LA QUALITE Page 34 c) déterminer les critères et les méthodes nécessaires pour assurer l'efficacité du fonctionnement et de la maîtrise de ces processus; d) assurer la disponibilité des ressources et des informations nécessaires au fonctionnement et à la surveillance de ces processus; e) surveiller, mesurer (lorsque cela a un sens) et analyser ces processus; f) mettre en œuvre les actions nécessaires pour obtenir les résultats planifiés et l'amélioration continue de ces processus. 6.1.2. Exigences relatives à la documentation La documentation du système de management de la qualité doit comprendre : a) l'expression documentée de la politique qualité et des objectifs qualité; b) un manuel qualité; c) les procédures documentées et les enregistrements exigés par la présente Norme internationale; d) les documents, y compris les enregistrements, jugés nécessaires par l'organisme pour assurer la planification, le fonctionnement et la maîtrise efficaces de ses processus. Figure 2.6 : Le système documentaire Les exigences de l’ISO 9001V2008 sont génériques et prévues pour s’appliquer à tout organisme, quels que soient sa taille, son statut et les produits ou services qu’il fournit. La norme ISO 9001 établit les exigences pour un système qualité mais ne précise pas comment y répondre dans un organisme en particulier.
CHAPITRE 2 : SYSTEME DE MANAGEMENT DE LA QUALITE Page 35 Cette version présente une structure normative plus réduite, dans laquelle les exigences sont regroupées en quatre parties, à savoir : - La responsabilité de la direction - Le management des ressources - La réalisation du produit - Les mesures, l’analyse et l’amélioration La norme ISO 9001V2008 propose donc une structure de système de management de la qualité fondé sur les processus. Figure 2.7 : Modèle d'un système de management de la qualité basé sur les processus Le modèle de système de management de la qualité basé sur les processus, présenté à la Figure 2.7, illustre les relations entre les processus. Cette figure montre le rôle significatif joué par les clients lors de la définition des exigences en tant qu'éléments d'entrée. La surveillance de la satisfaction des clients exige l'évaluation des informations concernant la perception des clients sur le niveau de réponse de l'organisme à leurs exigences. Le modèle présenté couvre toutes les exigences de la présente Norme internationale, mais il ne présente pas les processus à un niveau détaillé. [08]
CHAPITRE 2 : SYSTEME DE MANAGEMENT DE LA QUALITE Page 36 6.2. Responsabilité de la direction La direction de l’entreprise doit faire la preuve de son engagement vis-à-vis de la mise en œuvre du système de management de la qualité. Elle doit aussi s’impliquer dans la mise en œuvre de l’amélioration continue. Il résulte de cet engagement un ensemble d’actions très fortes, par exemple, que : - Les exigences formulées par les clients soient clairement exprimées. Ensuite, qu’elles soient respectées afin d’accroître la satisfaction de ces mêmes clients; - La politique en matière de qualité existe. Cette politique qualité doit avoir une réalité en se matérialisant dans un certain nombre d’objectifs qualité diffusés. Ces objectifs étant naturellement atteignables et mesurables; - La planification existe et fonctionne. La planification des objectifs qualité bien sûr, mais aussi la planification de l’ensemble du système de management de la qualité; - Les différentes responsabilités de chacun soient clairement définies et communiquées dans l’entreprise; - La communication interne à l’entreprise soit établie et qu’elle fonctionne de manière appropriée; - Des revues de direction soient planifiées à intervalles réguliers. C’est le moyen d’évaluer l’efficacité des actions décidées et réalisées antérieurement; C’est aussi l’occasion de prendre les décisions qui s’imposent en vue des améliorations futures. [09] 6.3. Management des ressources Après l’engagement de la direction, ce qui importe c’est de disposer des moyens nécessaires. Pour cela, l’entreprise va pouvoir agir sur : - Les ressources humaines qui doivent être compétentes, formées en conséquence et motivées; - Les moyens matériels ou les infrastructures qui comprennent les bâtiments, les équipements et tous les moyens qui agissent en supports, tels que les moyens logistiques et ceux de communications; - Les environnements de travail qui conditionnent aussi le niveau de qualité des produits fabriqués. [09]
CHAPITRE 2 : SYSTEME DE MANAGEMENT DE LA QUALITE Page 37 6.4. Réalisation du produit Les conditions dans lesquelles un produit ou un service est fabriqué influent sur la qualité dudit produit ou service. C’est pourquoi il importe d’en maîtriser très étroitement le processus de réalisation. La norme s’intéresse à l’ordre logique de la réalisation d’un produit, les exigences portent sur la conception et le développement du produit ou du service. Puis, sont concernées les achats et les matières premières avant de traiter les exigences relatives à la fabrication (production), au stockage et à la livraison au client du produit ou du service. [09] 6.5. Mesures, analyse et amélioration L’entreprise doit démontrer la qualité des produits ou des services qu’elle fabrique. Elle doit aussi vérifier le maintien en conformité de son système de management de la qualité. Enfin, elle doit s’améliorer en permanence. Pour y parvenir, elle va devoir mettre en place un certain nombre de mesures, notamment en ce qui concerne : - La satisfaction réelle de ses clients. C’est la qualité telle qu’elle est perçue par les Clients. Qui est importante pour connaître leur niveau de satisfaction effective. - Le système de management de la qualité lui-même. Pour cela des revues et des audits internes seront à prévoir, à organiser et à réaliser tout au long de l’année. Ces audits internes vont apporter des remontées d’informations indispensables pour apprécier le fonctionnement réel du système de management de la qualité et prendre des décisions. - La surveillance sur les processus, afin de connaître leur efficacité en vue de les améliorer. - La surveillance sur les produits ou les services fabriqués, afin de savoir s’ils sont réellement en conformité avec les exigences définies. Toutes ces mesures et analyses ont pour seul but de détecter les non-conformités et les dysfonctionnements, afin de prendre des mesures d’amélioration aux moyens d’actions de correction, soient curatives, soient préventives. [09]
CHAPITRE 2 : SYSTEME DE MANAGEMENT DE LA QUALITE Page 38 VII. AMELIORATION DE LA QUALITE L’amélioration de la qualité s’obtient par l’amélioration des processus. L’amélioration de la qualité est une activité continue, qui s’efforce d’atteindre des niveaux toujours plus élevés d’efficacité et d’efficience des processus. [02] 1) Le cycle PDCA et l’amélioration de la qualité La méthode PDCA est une démarche cyclique d’amélioration qui consiste, à la fin de chaque cycle, à remettre en question toutes les actions précédemment menées afin de les améliorer. PDCA tire son origine des premières lettres des mots qui la composent : Plan-Do-Check-Act Ces derniers peuvent être interprétés tel qu’il suit :  Plan : Préparer, Planifier ;  Do : Développer, réaliser, mettre en œuvre ;  Check : Contrôler, vérifier ;  Act : Agir, ajuster, réagir. Cette méthode a été rendue populaire suite à sa présentation au Nippon Keidanren dans les années 50 par le célèbre statisticien William Edwards Deming. Deming illustre le principe PDCA par une roue qui sera ensuite baptisée : La roue de Deming Figure 2.8 : La roue de Deming
CHAPITRE 2 : SYSTEME DE MANAGEMENT DE LA QUALITE Page 39 La roue de Deming présenté à la Figure 2.8, est un cercle vertueux divisé en quatre portions et présenté sur la diagonale d’un triangle. Sur chacune des portions, est marquée une lettre P-D-C-A dans le sens des aiguilles d’une montre. Lorsqu’on tourne la roue dans le même sens, elle grippe sur la diagonale en passant sur chaque étape jusqu’à la fin du cycle. Ensuite, on recommence avec le cycle suivant. L'idée est de répéter les 4 phases : Plan - Do - Check - Act tant que le niveau attendu n'est pas atteint.  La première étape du cycle (Plan) en français « Planifier », consiste à préparer et planifier ce que l’on va réaliser. Définir le cahier des charges (taches à réaliser et leur coût), établir un planning (déterminer les dates de début et fin de réalisation) ;  La seconde étape du cycle (Do) en français « faire » est la construction, la réalisation, de l'œuvre. Elle commence toujours par une phase de test ;  La troisième étape (Check) en français « vérifier » consiste à contrôler que les ressources mises en œuvre dans l’étape précédente (Do) et les résultats obtenus correspondent bien à ce qui a été prévu (Plan). Divers moyens de contrôle sont alors déployés (Tableau de bord : indicateurs de performance ...) ;  Enfin la dernière étape du cycle (Act) en français « agir », consiste à ajuster les écarts, rechercher des points d'améliorations. Ce qui amènera un nouveau projet à réaliser, donc une nouvelle planification à établir. Et ce sera le début d’un nouveau cycle. Selon l’illustration de Deming, on représente une cale sous la roue pour éviter de revenir en arrière. Cette dernière symbolise l’entretien d’un système formel avec des procédures claires, écrites et accessibles, des audits réguliers… 2) Valeurs, attitudes et comportements L’environnement pour l’amélioration de la qualité exige souvent un nouvel ensemble de valeurs, d’attitudes et de comportements partagés, centrés sur la satisfaction des besoins des clients et fixant des objectifs de plus en plus ambitieux. Les valeurs, les attitudes et les comportements essentiels pour une amélioration continue de la qualité comprennent :  L’attention centrée sur la satisfaction des besoins des clients internes et externes ;  L’implication de la totalité de la chaine d’approvisionnement, du fournisseur au client, dans l’amélioration de la qualité ;  La démonstration de l’engagement, du rôle inspirateur et de l’implication de la direction ;  La mise en évidence de l’amélioration de la comme étant un travail de chacun, que ce soit en équipe ou par le biais d’activités individuelles ;  L’approche des problèmes par l’amélioration des processus ;
CHAPITRE 2 : SYSTEME DE MANAGEMENT DE LA QUALITE Page 40 3) Communication et travail en équipe La liberté de communication et le travail en équipe éliminent les obstacles organisationnels et du personnel qui s’oppose à l’efficacité, à l’efficience et à l’amélioration continue des processus. Il convient que la liberté de communication et de travail en équipe s’étendent à toute la chaine d’approvisionnement, y compris les fournisseurs et aux clients. La communication et le travail en équipe supposent une confiance mutuelle. Celle-ci est essentielle si l’on veut que chacun participe à l’identification et au suivi des possibilités d’amélioration. 4) Formation et information Une formation et une information suivies sont indispensables à chacun. Des programmes de formation et d’information sont importants, dans la mesure où ils créent et entretiennent un climat propice à l’amélioration de la qualité. Il convient que tous les membres d’un organisme, y compris aux niveaux les plus hauts de la direction, bénéficient de programme d’éducation et de formation relatifs aux principes et pratiques de la qualité, ainsi qu’à l’application des méthodes appropriées d’amélioration de la qualité. Ceci comprend l’utilisation d’outils et de techniques d’amélioration de la qualité. Les programmes d’éducation et de formation seront examinés afin de s’assurer de leur harmonie avec les principes et pratiques de la qualité et leur efficacité évaluée régulièrement. 5) Les audits de la qualité : Il existe deux sortes d’audits : - Les audits externes effectués par les organismes certificateurs tels que l’AFAQ (Association Française pour l’Assurance de la Qualité). - Les audits internes, effectués en interne, en général par le responsable qualité. [10] Tableau 4: les audits de la qualité Pourquoi ? - Pour s’assurer que le système qualité est toujours d’actualité, pertinent, efficace et utilisé. - Pour obtenir une reconnaissance de la qualité de son système qualité. Quoi ? - C’est une photo du fonctionnement à un moment donné. Cela permet d’être sûr du respect des procédures du système d’assurance de la qualité. Comment ? - Lors d’un audit, On compare le réel avec les différents supports de la qualité, à savoir : Le manuel qualité, les procédures, les instructions, les modes opératoires et les enregistrements relatifs à la qualité.
CHAPITRE 2 : SYSTEME DE MANAGEMENT DE LA QUALITE Page 41 Conclusion On peut retenir que le management de la qualité est une théorie adaptée au monde moderne. Née aux Etats-Unis en 1924, elle a trouvé au Japon un terrain exceptionnellement favorable pour se développer à partir de 1950. L’expansion mondiale du management de la qualité continue. Elle gagne aujourd’hui les pays en voie de développement, la Chine et l’Inde notamment. C’est la plus importante révolution dans le management. Tout un champ lexical s’est développé autour de la notion de qualité dont on a essaie de rapprocher les notions principales. Le management de la qualité repose sur la notion de « processus », la norme ISO 9000 et l’analyse des référentiels de la qualité autres que l’ISO 9000 par exemple : L’ISO 9004, ISO 9001, et ISO 19011. Ces normes fixent les exigences que doit remplir un système qualité. Au premier plan, il y a la capacité d’une organisation à satisfaire les exigences des clients. Les organisations qui ont établi un système qualité d’après la norme ISO 9001 peuvent faire confirmer par un organisme de certification accrédité que leur système qualité répond à la norme, autrement dit le faire certifier.
Page 42 Chapitre 3 : Mise en place de la démarche qualité selon la norme iso 9001v2008
CHAPITRE 3 : MISE EN PLACE DE LA DEMARCHE QUALITE Page 43 Introduction La démarche qualité vise à rendre l'entreprise plus flexible, plus dynamique, et plus compétitive. A travers, le management de la qualité, c'est tout le personnel de l'entreprise qui doit partager une seule vision de la qualité, une vision qui place le client au centre des préoccupations de l'entreprise. La mise en place d’un SMQ passe par plusieurs étapes, dans ce chapitre on va expliquer les différentes étapes menées par l’ENTP pour la mise en œuvre d’un système management qualité selon la norme. Nous allons expliquer l’une des plus importantes procédures (la procédure due à la gestion documentaire ) dans le but de mieux comprendre la façon dont la norme ISO 9001 présente ses exigences .
CHAPITRE 3 : MISE EN PLACE DE LA DEMARCHE QUALITE Page 44 I. Engagement de la direction La direction générale est le commanditaire, le maitre d’ouvrage du projet qualité. C’est elle qui commande, qui paye, qui vérifie ce qui a été fourni. Elle constitue le principal bénéficiaire du retour sur investissement du projet. Sa volonté va s’exprimer dans l’expression de ses besoins et dans la finalité attendue du projet. [09] Le premier facteur clé du succès de toute démarche est l’implication de la direction. La direction doit être convaincue de la nécessité du changement en interne. Elle doit définir la politique qualité, les objectifs, les plans d’actions, affecter les moyens humains et techniques en cohérence avec sa stratégie globale et en s’appuyant sur l’écoute des clients. Il lui faut créer une vision partagée du projet et la communiquer personnellement à l’ensemble de ses collaborateurs en exprimant un engagement fort. [11] Les dirigeants de l’ENTP démontrent leur engagement au développement et à la mise en œuvre du système de management qualité ainsi que leur implication dans un processus d’amélioration continue par la mise en place des moyens suivants :  Établissement d’une politique Qualité qui fait référence à des objectifs qualités et HSE.  Élaboration d’objectifs mesurables avec des indicateurs de performance permettant de déceler des écarts et d’apporter, au besoin, des correctifs au processus sur lesquels ils sont déclinés.  Réunions sanctionnées par des comptes rendus et sensibilisation du personnel.  Site Web  Réseaux de communications  Programme d’intéressement des employés.  Tenue de revue de direction à une fréquence raisonnable afin d’analyser les données et de coordonner le processus d’amélioration continue.  Disponibilité de ressources humaines et matérielles nécessaires pour assurer la rentabilité et croissance de l’Entreprise. [12]
CHAPITRE 3 : MISE EN PLACE DE LA DEMARCHE QUALITE Page 45 II. Diagnostic de l'existant Le diagnostic a pour finalité d'identifier l’organisation en place, les écarts avec la norme ISO 9001, les principales sources éventuelles de dysfonctionnements et de non qualité, d’identifier les actions d'amélioration à mettre en œuvre et de sensibiliser l'ensemble du personnel au projet qualité qui est initié. [13]  Prendre connaissance des activités de l'entreprise, de ses produits/services, de ses clients et partenaires.  Prendre connaissance des pratiques et évaluer la formalisation (procédures écrites, données enregistrées).  Prendre connaissance des dysfonctionnements éventuels et la capacité de l’entreprise à mettre en place des actions d’amélioration.  Élaborer le plan d'action pour la mise en œuvre du système qualité. Ce diagnostic est réalisé sous forme d'un audit qui prend en compte les différentes exigences de la norme, les principes de management et la qualité des produits/services. Ce diagnostic permet d’évaluer les écarts avec la norme ISO 9001 et de proposer un plan d’action jusqu’à la certification. Cette étape doit permettre de diagnostiquer les points critiques de l'entreprise par rapport à ses clients et à son organisation. III. Elaboration d'un plan d'action Dans le cas où l'évaluation révèle des faiblesses et des pistes d'amélioration, un plan d'action doit être élaboré en concertation et en collaboration avec les différents responsables concernés. [07] Ce plan d'action définit les moyens, le calendrier détaillé et les actions à mettre en œuvre pour élaborer, améliorer ou mettre en place un système qualité documenté et conforme aux objectifs de la politique qualité. Il doit comprendre:  la définition de la méthodologie de préparation ou d'amélioration
CHAPITRE 3 : MISE EN PLACE DE LA DEMARCHE QUALITE Page 46  la constitution de la structure chargée de concevoir, lancer, mettre en œuvre et développer le système qualité documenté. Cette structure peut être composée d'un comité de pilotage chargé du management du déroulement du projet. Il est présidé par le Directeur Général. Ses membres sont les responsables des départements de l’entreprise. Le responsable qualité en assure le secrétariat. Le comité doit tenir ses réunions avec un ordre du jour fixe prévoyant, en particulier, l’évaluation de l’état d’avancement du projet et le réajustement, si nécessaire, des plannings et des tâches. Les responsables des départements sont les responsables des groupes de travail. Les responsabilités du comité de pilotage sont:  la formalisation du plan d'action,  l’information descendante et ascendante  l’élaboration de la documentation, décrivant les dispositions générales, les principes, les règles et la politique (Manuel Qualité et/ou Plans Qualité)  la constitution de groupes de travail  l’étude, l’évaluation avec commentaires des projets de documents réalisés par les groupes de travail  et la mise en œuvre du plan d'action (suivi de lancement, allocation et gestion des ressources, etc...) Les groupes de travail assurent les tâches de production ou d'amélioration des moyens documentaires relatifs au fonctionnement (procédures, instructions et enregistrements relatifs à la qualité). Lors de l'élaboration du plan d'action, il est nécessaire de choisir les intervenants internes (animateurs) mais également, si nécessaire, les intervenants externes (consultants et animateurs) et de définir leurs prestations : sensibilisation, formation, conseil, diagnostic, audit, revue documentaire, suivi. Il est important de mettre en œuvre un système de management de la qualité adapté à l'entreprise. Et non pas à l'entreprise d'adopter un système de management modèle. [07]
CHAPITRE 3 : MISE EN PLACE DE LA DEMARCHE QUALITE Page 47 IV. Mise en œuvre du plan d’actions 1. Elaboration de la cartographie des processus 1.1. Identification des processus Un processus est défini comme étant un ensemble de moyens et d'activités corrélées qui transforment des éléments entrants en éléments sortants générant une valeur ajoutée positive. En effet, maîtriser un processus c’est se donner les moyens de vérifier les conditions de sa mise en œuvre, de mesurer les écarts par rapport à la description qui en a été faite et bien sûr de fixer des objectifs d’amélioration en fonction de dysfonctionnements constatés mais aussi des objectifs d’amélioration de la qualité et de la productivité. [14] L’ENTP a établi et documenté un système de management QHSE afin de mettre en œuvre et d’entretenir des méthodes de travail visant à maintenir sa capacité à fournir régulièrement des produits et services qui répondent aux exigences de ses clients, dans des conditions permettant de protéger la santé et la sécurité de son personnel et de préserver l’environnement en conformité avec les principes et dispositions des référentiels ISO 9001/2008, OHSAS 18001/2007 et ISO 14001/2004. [12] ENTP a adapté son SMQHSE pour s’en améliorer continuellement en vue de satisfaire davantage ses clients et de minimiser les risques santé - sécurité - environnement qui sont associés à ses activités, elle a donc :  Identifié les processus nécessaires au système de management de la qualité & HSE et leur application à tous les niveaux de l’entreprise.  Déterminé :  la séquence et l’interaction de ces processus,  les critères et méthodes nécessaires pour assurer l’efficacité du fonctionnement et la surveillance de ces processus.  Assuré la disponibilité des ressources et des informations nécessaires au fonctionnement et à la surveillance de ces processus.  Mis en œuvre les actions permettant d’obtenir les résultats planifiés et l’amélioration continue de ses processus.
CHAPITRE 3 : MISE EN PLACE DE LA DEMARCHE QUALITE Page 48 En tout temps ces processus sont gérés, en ce qu’ils ont de commun, conformément aux exigences des référentiels ISO 9001/2008, OHSAS 18001/2007 et ISO 14001/2004. La cartographie générale de l’ensemble de ces processus concerne : Les processus de management (de pilotage): ils permettent de diriger, de tracer le système d’information à suivre et de contrôler toutes les activités de l’entreprise Au niveau de cette catégorie nous avons identifié 5 processus : - Processus politique et stratégie - Processus Management des ressources - Processus Business et développement - Processus Revue de direction - Processus Amélioration continue Les processus de réalisation : ils décrivent comment assurer la réalisation des produits et services fournis aux clients. Au niveau de cette catégorie nous avons identifié 6 processus : - Processus contrat clients - Processus Engineering - Processus Maintenance pétrolière - Processus Transport et Manutention - Processus Approvisionnement en Equipment et Pièces de rechange - Processus Forage et Work Over Les processus de soutien : ils contribuent, en dispensant les activités connexes, au bon déroulement de l’ensemble des processus de l’entreprise, Au niveau de cette catégorie nous avons identifié 7 processus : - Processus Finances - Processus Ressources Humaines - Processus Gestion Hôtelière - Processus Achats et Gestion des stocks - Processus Maintenance, transport et Manutention - Processus Système et technologie de l’information - Processus Gestion des infrastructures et des Equipements Utilitaires
CHAPITRE 3 : MISE EN PLACE DE LA DEMARCHE QUALITE Page 49 1.2. Rédaction des processus Lors de la rédaction des processus plusieurs informations utiles pour le fonctionnement du processus ont été intégrées telles que : - Le domaine d’application du processus - Le responsable pilote de processus - Les indicateurs de performance - Les étapes du fonctionnement du processus - La responsabilité pour chaque étape - Les documents et/ou les enregistrements nécessaires pour chaque étape 1.3. Cartographie Processus La cartographie des processus est une étape essentielle à la réussite de la mise en place de la démarche qualité. Présentée sous forme d’un schéma complet et exact des processus, elle permet de comprendre comment les processus actuels sont exécutés au niveau de l’entreprise. Elle offre une vue globale du fonctionnement de l’organisme et permet de visualiser les différents processus ainsi que leurs interactions. Ainsi, cela permet de cerner la source des inefficacités des processus et de fournir des lignes directrices à l'amélioration de ceux-ci et du Suivi des performances. Figure 3.1 : Cartographie des processus de L’ENTP
CHAPITRE 3 : MISE EN PLACE DE LA DEMARCHE QUALITE Page 50 2. DOCUMENTATION QUALITE Le système documentaire qualité est l'ensemble des documents sur lesquels s'appuie un organisme pour formaliser son organisation et mettre en œuvre avec succès son système de management qualité. 2.1. Objectifs de la documentation Les principaux objectifs visés par la documentation d’un organisme, que celui-ci ait établi ou non un système de management de la qualité officiel, sont les suivants : Communication d’informations : Le type et l’étendue de la documentation dépendent de la nature des produits et processus de l’organisme, du degré de formalisme des systèmes de communication, du niveau d’aptitude à communiquer en interne dans l’organisme, de même que de la culture de cet organisme. Preuve de la conformité : Preuve délivrée que ce qui a été prévu est réellement accompli. Partage des connaissances : Dissémination et conservation des expériences de L’organisme. 2.2. Types de documents qualité La mise en place d’un système qualité permet de répondre aux attentes des clients, mais de nombreux autres avantages peuvent en découler, à savoir :  L’amélioration des résultats, de la coordination et de la productivité ;  La satisfaction des exigences des clients ;  La confiance de la direction sur le fait que la qualité recherchée est obtenue et maintenue ;  La démonstration aux clients actuels et potentiels des aptitudes de l’organisme. Afin que ce système qualité soit efficace, il convient de mettre en place un système de gestion des différents documents utilisés. La structure de la documentation qualité de l’entreprise se présente souvent comme une pyramide ou le manuel qualité est représenté au sommet, suivi par les divers autres documents. La structure de système de documentation de L’ENTP possède 04 niveaux pour assurer de bien détailler Le système de management qualité, de planifier, mettre en œuvre, contrôler et améliorer les performances de l’entreprise.
CHAPITRE 3 : MISE EN PLACE DE LA DEMARCHE QUALITE Page 51 Enregistrements Modes opératoires & instructions HSE Procédures Manuel QHSE Le système de la documentation est structuré comme suit (Figure 3.2): 2.2.1. Manuel qualité Ce document énonce la politique, les objectifs et les moyens mis en place par l’entreprise afin d’atteindre les objectifs QHSE fixés. Il sert de carte routière à un système de management Qualité en décrivant comment les principes de la modélisation des normes ISO 9001/2008, OHSAS 18001/2007 et ISO 14001/2004 sont traités et appliquée dans l’entreprise. [12] Il est disponible pour les clients, employés (en ligne sur réseau intranet), fournisseurs et sous- traitants. Il se réfère aux procédures, plans de formation et formulaires. 2.2.1.1. Objet du manuel Ce manuel a été élaboré dans le but :  De présenter l’organisation de l’entreprise et ses principales activités ;  De décrire son système de management qualité, et la démarche qu’elle a engagée pour définir et mettre en œuvre une politique QHSE adaptée à sa stratégie ; Figure 3.2 : Pyramide Documentaire de L’ENTPFigure 3.2 : Pyramide documentaire de L’ENTP
CHAPITRE 3 : MISE EN PLACE DE LA DEMARCHE QUALITE Page 52  De faire état des dispositions qu’elle a prises pour maîtriser ses processus et déterminer des objectifs qualité & HSE à même de satisfaire aux exigences des parties intéressées et de répondre à leurs attentes. 2.2.1.2. Les références Les références utilisées sont :  ISO 9000/2005 Systèmes de management de la qualité – Principes essentiels et vocabulaires  ISO 9001/2008 Systèmes de management de la qualité – Exigences  ISO 9004/2000 Systèmes de management de la qualité - Lignes directrices pour l’amélioration des performances  ISO 14001/2004 Système de management environnemental – Exigence et lignes directrices pour son utilisation  OHSAS 18001/2007 Système de management de la santé et de la sécurité au travail – Exigences 2.2.1.3. STRUCTURE DOCUMENTAIRE QUALITE Le système de management de la qualité selon la norme ISO 9001 : 2008 s’inspire d’une gestion par processus. Il repose sur une structure précise de sa documentation basée sur : a) Politique Qualité : C’est le document décrivant les objectifs qualité de L’ENTP et l’engagement de la direction générale. (voir Annexe 1) b) Manuel de Management de la Qualité : C’est le document de référence qui décrit l’organisation et le système de Management de la qualité de la société. c) Processus ; d) Procédure, instructions et fiches techniques ; e) Enregistrements.
CHAPITRE 3 : MISE EN PLACE DE LA DEMARCHE QUALITE Page 53 Un manuel qualité est défini sous forme de chapitres qu’on va présenter brièvement par la suite : Un premier chapitre qui traite le système de management de la qualité qui est toujours abordé par des exigences générales, et des exigences relatives à la documentation. Puis un deuxième chapitre traitant la responsabilité de la direction divisé sur les six parties principales : - Engagement de la direction - Ecoute clients - Politique QHSE - Planification - Responsabilité, autorité et communication - Revue de direction Le sixième chapitre donne une vision globale sur les ressources et leur management au sein de l’entreprise, il est divisé en quatre parties principales : - Mise à disposition des ressources - Ressources humaines - Infrastructures - Environnement de travail Le septième chapitre traite à titre d’exemple le diagnostic de l’existant au sein de la société. C’est le chapitre de management des processus et réalisation des produits et services. Dans le septième chapitre cinq étapes sont nécessaires : - Planification de la réalisation du produit - Processus relatifs aux clients - Conception et développement - Achats - Production et préparation du service - Maîtrise des dispositifs de surveillance et de mesure Le huitième chapitre est le chapitre de mesure, analyse et amélioration. C’est le chapitre qui traite tout ce qui est lié à la surveillance que ça soit du côté satisfaction du client ou audit interne ainsi que la surveillance et la mesure des produits En résumé, le manuel qualité traite toute nécessité de l’entreprise et à l’aide des procédures et des enregistrements les exigences sont traitées et mises en place en temps réel.
CHAPITRE 3 : MISE EN PLACE DE LA DEMARCHE QUALITE Page 54 2.2.2. Les procédures Ces documents expliquent par qui, et comment les activités sont accomplies, ils décrivent les responsabilités des différents intervenants et donnent, en fin de chapitre, les références des documents associés. Les procédures de l’Entreprise sont identifiées par les lettres « P.EN » suivie d’un numéro d’ordre. [12] Donc la norme ISO 9001 exige la rédaction de 6 procédures: 1. Maîtrise de la documentation 2. Maîtrise des enregistrements qualité 3. Audit interne 4. Maîtrise du produit non conforme 5. Action corrective 6. Action préventive D’autres procédures peuvent être rédigées, mais le choix de les faire ou non est laissé à l’entreprise selon sa taille, la complexité de ses processus et la compétence du personnel. Les procédures doivent représenter un outil, une aide à décrire des activités systématiques. Elles doivent être efficaces et sans excès. Une procédure décrit donc une action en spécifiant : Ce qui doit être fait Par qui ? Comment ? Avec quels équipements, documents…? Comment ? On donne ici à titre d’exemple la procédure « gestion documentaire » qui représente la première procédure parmi les documents traités. 2.2.2.1. Maîtrise des documents L’ENTP assure la maîtrise des documents requis pour son système de management QHSE. Les dispositions préconisées, en la matière, par les trois référentiels ISO 9001/2008, OHSAS 18001/2007 et ISO 14001/2004 sont explicitées dans une procédure documentée qui détermine comment :
CHAPITRE 3 : MISE EN PLACE DE LA DEMARCHE QUALITE Page 55  Assurer l’adéquation des documents et les approuver avant diffusion,  Revoir, mettre à jour si nécessaire et approuver de nouveau les documents,  Assurer que les modifications et le statut de la version en vigueur des documents sont identifiés,  Assurer la disponibilité sur les lieux d’utilisation des versions pertinentes des documents applicables,  Assurer que les documents restent lisibles et facilement identifiables,  Assurer que les documents d’origine externe jugés nécessaires pour la planification et le fonctionnement du système de management QHSE sont identifiés et que leur diffusion est maîtrisée,  Empêcher toute utilisation non intentionnelle de documents périmés, et les identifier de manière adéquate s’ils sont conservés dans un but quelconque. Procédure P.EN.01 ‘’ Gestion documentaire’’ Objet Cette procédure décrit les modalités de mise en place des documents permettant l’établissement, la mise en œuvre et l’entretien du système de management QHSE de l’entreprise. Elle traite des modalités : - De création, de codification, de mise à jour et de diffusion d’un document, - De la gestion des documents d’origine externes. Domaine d’application Cette procédure s’applique à l’ensemble des documents du Système de Management de la Qualité, Santé, Sécurité et Environnement et aux documents d’origine externe.
CHAPITRE 3 : MISE EN PLACE DE LA DEMARCHE QUALITE Page 56 Termes et définitions • Documents d’origine externe : Documents ayant une incidence sur la qualité et le HSE, et pour lesquels la mise à jour est assurée extérieurement à l’Entreprise. Il s’agit des normes, des procédures du client, des chartes ou tout autre document en circulation à ENTP. • Procédure : Manière spécifiée d'effectuer une activité ou un processus. • Mode opératoire : Manière décrivant comment est effectuée une opération et avec quel moyen. • Instruction HSE : Manière spécifiée d’effectuer une tâche ou activité pour maîtriser les risques sur la santé, la sécurité et l’environnement qui lui sont liés. • Document : Support d'information et l'information qu'il contient. • Enregistrement : document faisant état des résultats obtenus ou apportant la preuve de la réalisation d'une activité. • PMU : Plan de Mesures d’urgence définissant les mesures à prendre pour atténuer les conséquences d’un incident. • RQHSE : Responsable QHSE dont le rôle est d’assurer que le Système de Management de la Qualité & HSE (SMQHSE) est établi, mis en œuvre et entretenu ; de rendre ensuite compte à la Direction sur les conditions de son fonctionnement et du besoin de son amélioration. Références • Norme ISO 9001/2000 • Norme ISO 14001/2004 • Norme OHSAS 18001/2007 • Norme ISO 9000/2005 Responsabilité • Les responsables des Structures sont chargés, chacun pour ce qui le concerne, de l’application de cette procédure. • Le Dpt SMQHSE et les RQHSE sont chargés, chacun pour ce qui le concerne, de gérer cette procédure et de veiller à son application.
CHAPITRE 3 : MISE EN PLACE DE LA DEMARCHE QUALITE Page 57
CHAPITRE 3 : MISE EN PLACE DE LA DEMARCHE QUALITE Page 58 Modalités d’exécution 1. Création de documents Les documents du SMQHSE sont rédigés, en coordination avec le RQHSE/Dpt SMQHSE, par le personnel qui les applique ou les faits appliqués et, si nécessaire, par une équipe de rédaction. La création de documents nécessaires au SMQHSE est soumise à l’accord préalable des Responsables de structures, 2. Codification de documents La codification des documents s’effectue selon les abréviations ci-après : 3. Signature des Documents 3.1.Vérification Une fois la procédure/le mode opératoire/l’instruction HSE/le PMU est établi, il doit être vérifié par la personne habilité (Responsable de la structure concernée ou DGA) pour assurer la conformité, dans le fond et dans la forme, du document aux exigences spécifiées. 3.2. Approbation Les documents communs à l’ensemble des structures de l’Entreprise (procédures/modes opératoires/instructions HSE/PMU) sont validés par le PDG, les documents spécifiques à la structure (modes opératoires d’une activité spécifique) sont validés par le DGA auquel est rattachée la structure, ou par le PDG. Cette approbation garantit que le document et son contenu sont conformes aux règles générales établies et rend applicable le document dès sa signature.
CHAPITRE 3 : MISE EN PLACE DE LA DEMARCHE QUALITE Page 59 4. Diffusion des documents 4.1. Support électronique Tous les documents sont mis sous réseau intranet à l’adresse électronique « http://dse- infocentre/QHSE/index.html » Ils peuvent être consultés en lecture seule par le personnel, sauf pour les RQHSE et le Dpt SMQHSE Gestionnaires du système documentaire. Quant aux documents supports d’enregistrements ; ils peuvent être consultés et édités par les utilisateurs. 4.2. Support papier Quand, jugé nécessaire, les procédures/instructions HSE/Modes opératoires/PMU sont édités par les RQHSE/Dpt SMQHSE en version papier. Ces documents sont diffusés, sur la base d’une liste de diffusion avec la mention « DIFFUSION CONTROLEE » 5. Révision et modification de documents Tout le personnel peut demander la modification d’un document et soumettre la proposition à sa hiérarchie qui la formalise, si jugée favorable, en émettant une demande de création/modification. Les modifications sont alors portées au document et sont repérées par un trait vertical. 5.1. Support électronique A la validation du document nouvellement modifié, le Dpt SMQHSE le met sous réseau et supprime l’ancienne version. 5.2. Support papier Le document nouvellement actualisé est réédité et diffusé 6. Archivage et destruction Les originaux des documents annulés et sur lesquels est apposée la mention « ANNULE » sont archivés avec leur demande de création/modification au Dpt SMQHSE durant 03 ans. Les documents sur support électronique sont conservés, après annulation à « INFO CENTRE» pour une durée également de 03 ans. 7. Documents d’origine externe Les documents d’origine externe sont des documents provenant de l’extérieur, cas : des normes techniques, des procédures clients, des manuels d’entretien ou de tout autre document d’origine externe pouvant avoir une incidence sur le Système QHSE.Les RQHSE/Dpt SMQHSE assurent leur diffusion sur la base d’une liste de diffusion en y apposant la mention « DIFFUSION CONTROLEE». Ils retirent et archivent les documents périmés sur lesquels Ils apposent mention « ANNULE ».
CHAPITRE 3 : MISE EN PLACE DE LA DEMARCHE QUALITE Page 60 8. Documents associés Nom du formulaire Lieu de classement Durée de conservation Mode de Classement Demande de création/modification Bureaux Dpt SM QHSE et RQHSE 03 ans Chronologique, avec copie annulée du document Fiche de diffusion Bureaux Dpt SM QHSE et RQHSE 10 ans Chronologique Code structures Bureaux Dpt SM QHSE et RQHSE Durée de sa validité Chronologique Figure 3.3 : Procédure « gestion documentaire » 2.2.3. Modes opératoires/ Instructions / Procédures de réalisation/ Plans de formation / Plans et dessins Ces documents précisent en détail et expliquent comment les tâches sont exécutées. Ils décrivent aussi les responsabilités des différents intervenants. Ces documents découlent des différentes procédures. [12] 2.2.4. Les formulaires ou enregistrements Ces documents sont renseignés lors de tâches critiques comme les inspections et les vérifications. Ils servent de preuves quant à l’application du système et ils sont aussi utilisés pour diagnostiquer des problèmes et/ou en identifier les causes. Les formulaires ou enregistrements relatifs à la qualité, à la santé/sécurité et à l’environnement sont référencés aux différentes procédures du système et sur le canevas des enregistrements établi à cet effet. 2.2.4.1. Maîtrise des enregistrements La maîtrise des enregistrements est réalisée selon la procédure de maîtrise des enregistrements réf : P.EN.33. [12] On donne à titre d’exemple le plan d’action comme exemple d’enregistrement
CHAPITRE 3 : MISE EN PLACE DE LA DEMARCHE QUALITE Page 61 Plan d’actions, objectif opérationnel 1. Objectif N° Code Intitule de l’objectif Exercice (*) P % = taux de pondération en % Figure 3.4 : exemple d’un enregistrement « plan d’action» V. Suivi et mesure de la satisfaction client Dans une perspective Qualité, toute l’organisation doit être régulée par la mesure de la satisfaction de la clientèle. La qualité du service rendu au client, mesurée par des baromètres et enquêtes de satisfaction, est l’indicateur de réussite du projet. La rétroaction, le feedback sont donnés par cet indicateur. L’ENTP planifie et met en œuvre des processus de surveillance, de mesure, d’analyse et d’amélioration qui lui permettent de : Donner la preuve de la conformité de ses produits et services, Améliorer en permanence l’efficacité du système de management qualité. Appliquer des données statistiques en corrélation avec les indicateurs de performance permettant de vérifier l’atteinte des objectifs QHSE. N° Désignation de l’action P % (*) Responsable Date de réalisation Taux d’avancement du trimestre (%) Prévue Réelle début fin Moi s 1 Mois 2 Mois 3
CHAPITRE 3 : MISE EN PLACE DE LA DEMARCHE QUALITE Page 62 1. L’orientation client L’orientation client est le premier principe de la Qualité. Ce principe encourage les entreprises à identifier, comprendre et satisfaire les besoins explicites et implicites des clients et à s’efforcer d’aller au-delà leurs attentes. Être orienté client c’est placer ce dernier au centre des préoccupations de l’entreprise. Si auparavant les entreprises se contentaient de fournir des bons produits réalisés avec les bonnes procédures, il est indispensable aujourd’hui de s’assurer que le produit ou la prestation mis à disposition des clients sont bien en phase avec leurs attentes. Et c’est par le dialogue avec le client et la compréhension du problème spécifique de chaque client que l’entreprise mobilise ses ressources pour construire de manière ad hoc une solution à ce problème. L’objet de l’échange n’est pas prédéfini ; il est coproduit dans la relation, qui n’est pas celle des offreurs face aux demandeurs, mais bien d’un offreur singulier face à un demandeur individualisé. [15] Ainsi, toute orientation client garantit une augmentation des recettes et des parts de marché résultant de la souplesse et de la rapidité des réactions face aux opportunités du marché, une efficacité accrue dans l’utilisation des ressources de l’organisme pour augmenter la satisfaction du client et une plus grande loyauté des clients conduisant à un renouvellement des relations d’affaires. 2. L’écoute client L’identifier des besoins et des attentes des clients se manifeste à travers une écoute permanente du client. Cette écoute n’est autre qu’une veille continue permettant de collecter le maximum d’informations auprès des clients internes et des clients externes de l’entreprise. L’écoute client nous facilite la vente de nos produits et services puisque plus on sait sur les clients et sur leurs besoins, plus il est facile d'identifier les possibilités de leur vendre de nouveaux produits et de les cibler au moyen d'offres appropriées. De même, elle facilite l’identification des profils des clients existants permettant ainsi une personnalisation des produits et services puisque les bonnes informations facilitent l'identification et la résolution de tout problème. Enfin, elle nous garantit un feed-back de nos clients de telle sorte que le client ressentira que par sa participation on va s’adapter à ses futures attentes et qu’il est acteur de nos innovations. Donc, Les représentants de ENTP rencontrent au moins une fois par trimestre les principaux clients afin d’effectuer un bilan et d’élaborer une stratégie de développement.
CHAPITRE 3 : MISE EN PLACE DE LA DEMARCHE QUALITE Page 63 3. Mesure de la satisfaction clients Un client satisfait est un client fidèle implique profit pour l’entreprise, ce vieil adage résume à lui seul les raisons pour lesquelles toute entreprise qui souhaite se développer cherche sur le long terme à s'assurer la satisfaction de ses clients et leur fidélité. La satisfaction des clients a fait l’objet de plusieurs définitions. [16] - « La satisfaction est fondée sur une comparaison de la performance perçue du service avec un standard préétabli. ». - « La satisfaction est le résultat d’un processus de comparaisons psychiques et complexes. La comparaison d’une valeur théorique avec une valeur effective : paradigme de confirmation / infirmation. » - « La satisfaction est un jugement de valeur, une opinion, un avis [qui] résulte de la confrontation entre le service perçu et le service attendu.» - « La satisfaction est un état psychologique mesurable et consécutif à une expérience de consommation. ». Ainsi à travers ces différentes définitions, nous pouvons en déduire que la satisfaction est un état psychologique positive émanant d’un client envers un produit, un service, une personne physique ou une entreprise. La conformité des composantes de son interaction par rapport à ses attentes et besoins avec l’entreprise génère chez lui une opinion positive qu’on peut qualifier de satisfaction. [16] Alors, L’ENTP a instauré un processus détaillé par une procédure documentée pour mesurer la satisfaction du client et sa perception sur la qualité de produits et services. De plus, des questionnaires encouragent le client à fournir une rétroaction sous forme de commentaires pour l’amélioration de processus et la possibilité de répondre à leurs attentes la fourniture de nouveaux produits ou services. [12] Toute correspondance écrite, électronique ou verbale susceptible d’augmenter la satisfaction du client doit être divulguée aux personnes concernées. Ces informations sont conservées et soumises à la revue de direction. La satisfaction de clients, la prise en charge de leurs réserves et la réduction de délais de traitement de celles-ci en font partie des objectifs, qualité déclinés sur le processus Forage et Work Over.
CHAPITRE 3 : MISE EN PLACE DE LA DEMARCHE QUALITE Page 64 Toute mesure directe permet de faire savoir aux clients que leur avis est pris en considération par l’entreprise qui les sollicite et qui en conséquence est engagé dans une démarche qualité. [17] VI. SENSIBILISATION La phase de sensibilisation a pour but d’introduire dans toutes les activités de L’ENTP le réflexe de démarche de progrès continu, à tous les niveaux de l’entreprise. Le système impliquant tout le personnel, un résultat majeur et d’obtenir un personnel plus impliqué dans l’amélioration continue. L’objectif de la sensibilisation est de faire prendre en charge de chaque Collaborateur : La conformité de son activité au référentiel retenu L’amélioration de la qualité de ses prestations et celles de son entreprise L’amélioration de la qualité du travail est un grand facteur de satisfaction personnelle, ainsi sollicité l’engagement de chacun nécessite des données, des méthodes et des moyens de travail Procédures Processus Enregistrements Dans ce cadre, Il faut organiser des réunions de travail avec chaque responsable de service et animer des débats pour : Partager le savoir en matière de gestion de la qualité Sensibiliser le personnel de l’importance de la démarche qualité Avancer l’implantation du système qualité/Identifier les compétences nécessaires D’évaluer la valeur ajoutée de toutes les suggestions en regard de la stratégie de L’ENTP
CHAPITRE 3 : MISE EN PLACE DE LA DEMARCHE QUALITE Page 65 Conclusion Lors de la mise en œuvre des multiples étapes de la mise en place d’un SMQ selon la norme ISO 9001 on doit respecter le principe de l’amélioration continue PDCA. Notre travail nous a confirmé que la certification ne doit jamais être considérée comme étant une fin en soi ou comme un objectif parmi d’autre mais elle doit être un projet impliquant les différentes cibles : clients, actionnaires et fournisseurs…etc. La réussite de l’entreprise dépend principalement de la satisfaction des clients., L’entreprise doit donc cerner, comprendre et anticiper les besoins et les attentes du client (explicites et implicites), assurer que les objectifs de l'entreprise sont en phase avec les besoins et les attentes du client, mesurer la satisfaction du client et agir sur les résultats.
CONCLUSION GENERALE Page 66 CONCLUSION GENERALE Le présent projet de fin d’études, que nous avons élaboré au sein de L’ENTP, nous a permis d’acquérir une expérience enrichissante dans la vie professionnelle. Il s’agit, en effet, d’une préparation effective aux responsabilités futures d’ordre pratiques nécessaires au métier de responsable QHSE. L’amélioration continue de la qualité des produits et services est un enjeu majeur pour toute entreprise surtout avec l’instabilité et les mutations de l’environnement. La mise en place d’une démarche qualité selon le référentiel ISO 9001V2008 doit être structurée et planifiée afin garantir sa réussite. En effet, tout commence par un diagnostic précis évaluant l’entreprise en action par rapport aux exigences de la norme. Sur la base de cette évaluation un plan d’actions sera déduit et représentera par la suite les différentes actions pour sa mise en œuvre. Une fois le système documentaire conçu, Enfin, un suivi permanent du système doit être mis en place à travers la mesure satisfaction clients, l’orientation client et l’écoute client. La réalisation de ce travail est due essentiellement à l’adhésion de l’ensemble du personnel. Ce dernier, déjà initié à la notion de la qualité, a montré un enthousiasme et une rigueur conduisant à la réussite de ce projet. Enfin, Au terme de ce sujet de projet de fin d’études, élaboré au sein de l’ENTP. On déduit que leur système de management de la qualité est bien défini. En effet, tous les processus nécessaires ainsi que les procédures exigées sont identifiés et documentées, le manuel qualité est établit et comprend toutes les données exigées par la norme.
Références bibliographiques Page 67 Références bibliographiques 1. Ouvrages [03] PESQUEUX Yvon, Qualité et Management, Une analyse critique, Edition Economica, 2008, p42-p44. [09] PINET Claude, 10 clés pour réussir sa certification ISO 9001:2008, AFNOR Editions, 2009, p.7. [11] BOUDIN Dominique, Les principes généraux de la qualité, adsp n°35 juin 2001, p. 25. [14] Cattan Michel, Idrissi Nathalie, Knockaert Patrick, Maîtriser les processus de l’entreprise, édition d’organisation, 2008, p. 199. [15] MOATI Philippe, Stratégie clients Focus 1 : L’orientation client, nature et mise en œuvre d’une démarche « servicielle », 2012 Pearson France, p.16. [16] Patrice Tremblay, Mesurer la satisfaction et les attentes des clients, éd. Centre d’Expertise des Grands Organismes, Septembre 2006, P. 12. 2. Mémoires [01] Maxime Leclercq, L’Iso 9001 version 2015 : Evolution ou révolution, Mémoire de Mastère Spécialisé : Qualité, sécurité et environnement soutenu à l’école d’ingénieurs CESI, 2013/2014, p10-p12. [02] Sophia Fatihi, Contribution à la mise en place d’un système de management de la qualité selon la norme iso 9001 v 2008, Mémoire de Master Sciences et Techniques soutenu à l'Université Université Sidi Mohammed Ben Abdellah-Tanger , 2013/2014, p19-p24. 3. Rapports [08] NF EN ISO 9001 Novembre 2008, Systèmes de management de la qualité – Exigences. [12] Manuel QHSE de L’ENTP, 2012, p12-p16.
Références bibliographiques Page 68 4. Références internet [04] www.iso.org Principes de management de la qualité, [05] http://www.axess-qualite.fr/qualite.html [06] http://www.bogmisailac.org/index.php?p=1_10_ISO-9001-2008 , La norme ISO 9001:2008 et ses procédures. [07] http://www.umaq.org.ma/systemeQ.asp?r=51&sr=78, union marocaine pour la qualité [10] http://www.casteilla.fr/fr/images_db/PEREN-2.pdf [13] http://www.qualacs.be/nos-metiers/accompagnement-qualite-et-r-and-d/ [17] http://www.iso.org/iso/fr
Page 69 ANNEXES
Annexes Page 70 Annexe 1 : Politique QHSE