La Mise en place d'une demarche qualité selon la norme iso 9001 version 2008

REPUBLIQUE ALGERIENNE DEMOCRATIQUE ET POPULAIRE
MINISTERE DE L’ENSEIGNEMENT SUPERIEUR ET DE LA RECHERCHE SCIENTIFIQUE
Université Hadj-Lakhdar, Batna
Institut d'Hygiène et Sécurité Industrielle
Département de Sécurité Industrielle
Mémoire de fin d’étude en vue de l’obtention de Master
En Hygiène et Sécurité Industrielle
Option : Management intégré Qualité Sécurité
Environnement
Réalisé par le binôme:
HAOUES Daoud SAIFI Farouk
Thème :
LA MISE EN PLACE D’UNE DEMARCHE
QUALITE SELON LA NORME ISO 9001 V 2008
Mémoire soutenu le 07 /06/2015, devant le jury d’examen composé par :
Mme MAAMERI Samia, Maître Assistant, Université Hadj-Lakhdar, Batna Président
Mme ZIADE Souad. Ingénieur HSE, Université Hadj-Lakhdar, Batna Examinateur
Mme AGGABOU Loubna. , Maître Assistant, Université Hadj-Lakhdar, Batna Rapporteur
Promotion 2014-2015

Université Hadj-Lakhdar, Batna
Institut d'Hygiène et Sécurité Industrielle
Département Sécurité Industrielle
Fiche Technique du Mémoire
Titre du mémoire LA MISE EN PLACE D’UNE DEMARCHE QUALITE SELON LA
NORME ISO 9001 V 2008
Mots-clés (maximum 05)
démarche qualité, ISO9001V2008, amélioration continue,
implication du personnel, satisfaction clients.
Code du mémoire MQSE2015/………..
Nb. de pages : 70
Date de soutenance 07 JUIN 2015
Résumé du mémoire
Dans un contexte mondial caractérisé par l'ouverture des marchés, une concurrence internationale,
une clientèle de plus en plus exigeante, une instabilité politique et une course à la productivité, il y
a nécessité de s'ajuster et se centrer sur l'amélioration continue de la qualité des services afin
d’assurer la satisfaction des clients et par conséquent les fidéliser.
Ce mémoire détaille, en premier lieu, les différentes étapes adoptées pour la mise en place d’une
démarche qualité selon le référentiel ISO 9001V2008 et explique, en deuxième lieu, l’une des plus
importantes procédures « Gestion Documentaire ».
Abstract
In a global context characterized by open markets, international competition, customers
increasingly demanding, political instability and a competition for productivity, it will need to
adjust and focus on continuous improvement quality service to ensure customer satisfaction and
therefore loyalty.
This paper describes, firstly, the various steps taken for the implementation of a quality
management according to ISO 9001v2008 and explains repository in second place, one of the
most important procedure "Document Management".

Remerciement
Avant tout nous remercions Dieu le tout puissant de nous avoir donné la force
et le courage pour accomplir ce travail.
Mes vifs remerciements s’adressent également à notre encadrant pédagogique,
Madame AGGABOU Loubna, pour ses conseils fructueux qu’elle n’a cessé de nous
prodiguer et d’avoir accepté d’examiner notre rapport.
Nous remercions tout le personnel de l’entreprise nationale des travaux aux puits ‘ENTP’
Nous désirons de plus exprimer nos essentiels remerciements :
 Au Chef département HSE: LAOUADI Sofiane
 Au superviseur HSE: LOMBARKIA Mohamed
 Au Superintendant QHSE : KHEMILET Rabah
Nous adressons nos respectueux remerciements aux membres du jury qui ont accepté
aimablement d’évaluer ce travail.
Enfin, Nos remerciements les plus sincères à tous nos proches, familles, amis et collègues qui
nous ont toujours soutenu et encouragé. Tous ceux et celles qui ont contribué de près ou de
loin par leur soutien, leur amitié ou leur expérience tout au long de ce travail.
HAOUES Daoud SAIFI Farouk

Dédicace
A
Nos Parents
Nos Familles
Nos amis

sommaire
Remerciements
Dédicace
Sommaire
Liste des tableaux
Liste des figures
Introduction générale 1
Chapitre 1 : Présentation de l’entreprise 3
Introduction 4
I. PRESENTATION DE L’ENTREPRISE
1. Historique
2. Domaine d’activité
3. Potentiel humain et matériel
4. Principaux clients
5. Stratégie et perspectives
6. Valeurs de l’entreprise
7. Références normatives
8. Termes et définitions
9. Organisation de l’entreprise
9.1. Description des fonctions
10. Organigramme de l’ENTP
4
4
4
5
5
5
6
6
6
7
7
10
Conclusion 11
Chapitre 2 : SYSTEME DE MANAGEMENT DE LA QUALITE 12
Introduction 13
I. HISTORIQUE DE LA QUALITE 14
II. Les coûts de la non qualité 16
III. TERMES ET DEFINITION 18
IV. LE MANAGEMENT DE LA QUALITE
1. POURQUOI MANAGEMENT ?
2. LES PRINCIPES DE MANAGEMENT DE LA QUALITE
SELON LA NORME ISO 9001/2008
22
22
23
V. PRESENTATION DES NORMES ISO 9000
1. Définition
2. Famille des normes iso 9000
3. Pourquoi appliquer la norme iso 9001 : 2008 ?
4. Approche processus de la norme ISO 9001 version 2008
4.1. Tout d’abord, qu’est-ce qu’un processus?
4.2. Types de Processus
26
26
26
27
27
28
28

4.3. Le pilotage et l'amélioration des processus
4.4. La cartographie processus
29
30
VI. Démarche qualité selon le référentiel ISO 9001V2008
1. Qu'est-ce qu'une démarche qualité ?
2. Pourquoi se lancer dans une démarche qualité ?
3. Les freins rencontrés dans une démarche qualité
4. Le temps qu'il faut pour mener une démarche ISO 9001:2008
5. Démarche de mise en place
6. Management de la qualité suivant le référentiel ISO 9001V2008
7. AMELIORATION DE LA QUALITE
30
30
31
32
33
33
33
38
Conclusion 41
Chapitre 3 : MISE EN PLACE DE LA DEMARCHE QUALITE SELON
LA NORME ISO 9001V2008
42
Introduction 43
I. Engagement de la direction 44
II. Diagnostic de l'existant 45
III. Elaboration d'un plan d'action 45
IV. Mise en œuvre du plan d’actions
1. Elaboration de la cartographie des processus
1.1. Identification des processus
1.2. Rédaction des processus
1.3. Cartographie Processus
2. DOCUMENTATION QUALITE
2.1. Objectifs de la documentation
2.2. Types de documents qualité
2.2.1.1. Manuel qualité
2.2.1.2. Les procédures
2.2.1.3. Modes opératoires/ Instructions / Procédures de
réalisation/ Plans de formation / Plans et
dessins
2.2.1.4. Les formulaires ou enregistrements
47
47
47
49
49
50
50
50
51
54
60
60
V. Suivi et mesure de la satisfaction client
1. L’orientation client
2. L’écoute client
3. Mesure de la satisfaction clients
61
62
62
63
VI. SENSIBILISATION 64
Conclusion 65
Conclusion générale 66
Références bibliographiques 67
Annexes 69

LISTE DES FIGURES
LISTE DES FIGURES
Figure 1.1 : Organigrammes du département QHSE………………………………………… 8
Figure 1.2 : Organigramme fonctionnel de L'ENTP……………………………………….. 10
Figure 2.1 : Evolution de la qualité………………………………………………………..... 14
Figure 2.2 : Les Principes de la qualité……………………………………………………... 23
Figure 2.3 : Famille Normes ISO 9000……………………………………………………... 26
Figure 2.4 : Eléments d'un processus……………………………………………………….. 28
Figure 2.5 : Types de processus…………………………………………………………….. 28
Figure 2.6 : Le système documentaire……………………………………………………… 34
Figure 2.7 : Modèle d'un système de management de la qualité basé sur les processus........ 35
Figure 2.8 : La roue de Deming…………………………………………………………….. 38
Figure 3.1 : Cartographie des processus de L’ENTP……………………………………….. 49
Figure 3.2 : Pyramide documentaire de L’ENTP…………………………………………... 51
Figure 3.3 : Procédure « gestion documentaire »…………………………………………… 54
Figure 3.4 : exemple d’un enregistrement « plan d’action»………………………………... 61

LISTE DES TABLEAUX
LISTE DES TABLEAUX
Tableau 1: Les Objectifs des normes iso 9000………………...…………………………… 27
Tableau 2: Les objectifs de la démarche qualité……………………………………………. 31
Tableau 3: Les Obstacles dans une démarche qualité………………………………………. 32
Tableau 4: les audits de la qualité…………………………………………………………... 40

INTRODUCTION GENERALE
Page 1
Sur le marché actuel les entreprises sont amenées à donner plus de garanties sur la
qualité des produits ou des services. Il ne suffit plus de fabriquer des produits conformes, il
devient aussi nécessaire de prouver la capacité de l’entreprise à garantir en continuité cette
capacité.
D’un côté, les entreprises ont besoin de mettre en place les systèmes qualité qui leur
permettent de garantir « a priori ». L’obtention de la qualité requise au moindre cout, pour
des raisons de compétitivité et même de survie dans le marché. D’un autre côté, les clients
ont besoin de savoir si le système qualité de leurs fournisseurs donne la garantie nécessaire
sur la qualité des produits.
L’objectif de la démarche qualité est l’obtention d’une très large mobilisation et
implication de toute l’entreprise pour parvenir d’une part à une totale satisfaction du client
qui préfère le produit ou le service qui lui offre des meilleures performances et d’autre part
une rentabilité et des bons résultats pour l’entreprise.
Le sujet sera articulé autour de la question suivante : Comment l’ENTP a implantée
un système management de la qualité conformément aux exigences de la norme ISO
9001 : 2008 ? Autrement dit : les dirigeants de l’ENTP ont-ils respecté les exigences de la
norme ISO 9001 version 2008 ?
Notre travail consiste à expliquer les pratiques adoptées par l’ENTP afin de répondre
aux exigences de la Norme ISO 9001, dans ceci il est primordial de détailler une exigence
pour mieux éclairer et comprendre la mise en œuvres de la démarche qualité selon la norme
.Nous avons privilégié de prendre l’exemple de la procédure ‘gestion documentaire ‘ pour
deux raisons :
-L’importance et l’utilité de cette procédure pour l’ENTP.
-la philosophie de la norme ISO 9001 qui s’articule fondamentalement sur le système
documentaire.

Page 2
Notre mémoire sera partagé en trois chapitres distincts :
- Le premier chapitre se veut général et introductif qui donne une vue générale sur la
société qui a ouvert ses portes pour nous ainsi que pour l’élaboration de notre sujet et
notre projet de fin d’études.
- Dans le deuxième chapitre, une vision globale sur le SMQ (Système de Management
de la Qualité) a été traitée afin d’avoir une idée sur ce que cela veut dire, en quoi cela
nous pourra être utile et comment pourrions-nous l’implanter au sein d’un système
non encore certifié.
- Le troisième chapitre va traiter les différentes étapes de la mise en place d’une
démarche qualité (cas de l’ENTP). Cette partie est le cœur de notre mémoire. Au
niveau de laquelle nous allons détailler et expliquer les différentes étapes permettant
de la mise en place d’une démarche qualité selon le référentiel ISO 9001V2008
ainsi mettre la lumière sur la procédure ‘gestion documentaire ‘ de l’ENTP.
Finalement des recommandations et une sensibilisation du personnel de la société ont été
présentées. Elles constituent les grands piliers d’une mise en place réussite d’un système de
management de la qualité.

Chapitre 1 :
Présentation de l’entreprise

CHAPITRE 1 : PRESENTATION DE L’ENTREPRISE
Page 4
Introduction
Dans le cadre de la réalisation de notre sujet nous avons fait un stage pratique de 15 jours au
sein de l’entreprise national des travaux aux puits (ENTP). Nous avons choisi cette entreprise
pour réaliser ce travail non seulement parce qu’elle est une grande entreprise algérienne mais
aussi car elle est engagée dans une démarche qualité depuis 2003, c'est-à-dire un cadre d’étude
favorisant.
I. PRESENTATION DE L’ENTREPRISE
1. Historique
ENTP est une entreprise de forage et de work-over créée, à la suite de la restructuration du
secteur des hydrocarbures, par décret n°81-171 du 1er
août 1981, et devint opérationnelle en
janvier 1983.
Juin 1989, ENTP se constitua en entreprise publique économique, société par action (EPE-SPA)
En 1998 ENTP intègre le Groupe Services Hydrocarbures (GSH), Sonatrach – Holding –
Services est son actionnaire majoritaire avec détention de 51% de son capital.
Son capital social entièrement libéré, évoluera par paliers successifs de 40 millions de DA à 300,
puis à 800, 1600, 2400 millions de DA en 2005 et 14 800 000 000,00 DA en 2007
Ces actionnaires étaient :
 Le Holding Services Para Pétroliers SPP/SPA (51%)
 La société de gestion des travaux énergétiques TRAVEN (49%)
Janvier 2005 : Transfert des actions détenues par la Société de gestion des participations
TRAVEN dissoute, vers la Société de Gestion des participations dénommée « INDJAB »
Décembre 2005 : Cession des actions détenues par SGPINDJAB (49%) en faveur du Holding
Sonatrach « SPP Spa » ENTP devient 100% Sonatrach Avec un capital expérience de plus de
trente-cinq (35) années d’expérience en forage et work over, ENTP est le premier contracteur de
forage en Algérie.
ENTP est membre de l’IADC depuis 1993.
2. Domaine d’activité
Les activités principales dispensées par ENTP couvrent :
 Le forage des puits d’hydrocarbures,

Page 5
 Le work over,
 Le forage des puits d’eau de grande profondeur pour les besoins du secteur de
l’hydraulique.
D’autres activités importantes, relevant du soutien logistiques y sont également dispensées :
 Maintenance,
 Transport,
 Hôtellerie et les moyens communs.
3. Potentiel humain et matériel
 Effectif global : 6902 agents,
 Nombre d’appareils de forage : 60
 Base industrielle de 594 930 m² (dont 55 415 m² couverts)
4. Principaux clients
 Sonatrach Forage, Sonatrach Production, Groupement Berkine, Association
SH/SINOPEC, LIBYAN BRANCH.
5. Stratégie et perspectives
 Maintien d’une trésorerie positive
 Augmentation de la part du marché
 Amélioration de la rentabilité de l’entreprise
 Satisfaction des besoins de la société mère
 Amélioration de la satisfaction client (interne & externe)
 Modernisation de la gestion,
 Amélioration des performances QHSE
 Renforcement des moyens de transports et de manutentions
 Développement de la composante humaine et renforcement des compétences
 Amélioration des conditions de vie et de travail

Page 6
6. Valeurs de l’entreprise
La culture de L’ENTP s’appuie sur les valeurs suivantes :
 Le respect des engagements pris ;
 La confiance et l’esprit d’équipe ;
 le professionnalisme et la compétitivité ;
 L’exemplarité et la transparence ;
Ces valeurs constituent pour tout le personnel, un référentiel commun et partagé.
7. Références normatives
Le système de management intégré qualité – santé – sécurité – environnement de ENTP fait
référence aux exigences suivantes :
 ISO 9000/2005 Systèmes de management de la qualité – Principes essentiels et
vocabulaires
 ISO 9001/2008 Systèmes de management de la qualité – Exigences
 ISO 9004/2000 Systèmes de management de la qualité - Lignes directrices pour
l’amélioration des performances
 ISO 14001/2004 Système de management environnemental – Exigence et lignes
directrices pour son utilisation
 OHSAS 18001/2007 Système de management de la santé et de la sécurité au travail -
Exigences
8. Termes et définitions
Pour les besoins de l’interprétation et la compréhension du système de management QHSE de
ENTP, les termes et les définitions des Normes ISO 9000/2008, OHSAS 18001/2007 et ISO
14001/2004 s’appliquent.
ENTP : Entreprise Nationale des Travaux aux Puits
DFO: Direction Forage
DWO: Direction Work-Over
DMP : Direction Maintenance Pétrolière
DEE : Direction Engineering
DTR : Direction Transport
DHMC : Direction Hôtellerie et Moyens Communs
DAGS : Direction Approvisionnement et Gestion des Stocks

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DFC : Direction Finances et Comptabilité
DPCG : Direction Planification et Contrôle de Gestion
DAUD : Direction Audit
DRH : Direction des Ressources Humaines
DQHSE: Direction Quality, Health, Safety & Environment
DTI : Direction de la Technologie de l’Information
DMK : Direction Marketing
DAG : Direction Administration Générale
DJUR : Direction Juridique
DUET : Direction Unité des Equipements Tubulaires
CFE : Centre de Formation d’Entreprise
SP COM : Le Secrétariat Permanent des Commissions de l’Entreprise
SIE : La Sûreté Interne d’Entreprise
BSC : Balanced Score Card : Traduction de la Stratégie d’Entreprise en actions concrètes.
Stratégie : La meilleure utilisation des ressources limitées de l’Entreprise afin d’atteindre les
meilleurs résultats.
DTM : Démontage, Transport et Montage
9. Organisation de l’entreprise
Les responsabilités et les autorités sont décrites dans leurs principaux aspects ci-après, et en
détail dans les fiches de postes. L’ensemble des fonctions de l’entreprise contribue à l’atteinte
des objectifs par le respect des dispositions décrites dans le manuel. Et, en matière de SST les
rôles, responsabilités, obligations de rendre compte et autorités sont documentés et
communiqués.
9.1. Description des fonctions
 Forage :
Assure contractuellement l’activité forage des puits pour le compte du client, cela en mettant à sa
disposition les moyens humains et matériels nécessaires (appareils de forage, personnel,)
 Work Over :
Assure contractuellement l’activité entretien des puits pour le compte du client, cela en mettant à
sa disposition les moyens humains et matériels nécessaires (appareils de forage, personnel, etc.)
 Engineering :
Cette fonction est responsable du développement et de la mise en service des nouveaux
équipements et moyens de production.

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 Maintenance Pétrolière :
Cette fonction est chargée de la maintenance et de la rénovation de l’ensemble du matériel
équipant les appareils de forage, y compris les équipements tubulaires.
 Transport :
Cette fonction est responsable du transport, de la livraison du matériel de forage par des moyens
appropriés (grues, chariots élévateurs, véhicules spéciaux, SR, PL et VLTT), du transport du
personnel, de la maintenance et de la rénovation des véhicules & engins.
 Qualité – santé – sécurité - environnement :
Cette fonction est responsable du fonctionnement et de la gestion du système de management
QHSE dont elle assure la conformité avec la réglementation.
Pour ce faire, la Direction dispose d’un Département HSE qui s’assure de la conformité du
déroulement des opérations de l’entreprise aux dispositions et règles du SM HSE, d’un
Département Sécurité industrielle qui dispense les activités de prévention et de protection en
matière de santé/sécurité et d’un Département SM QHSE qui assure la gestion des éléments
nécessaires au fonctionnement et à l’amélioration du système de management Q & HSE de
l’Enterprise.
Figure 1.1 : Organigrammes du département QHSE
 Sûreté interne
Cette fonction est responsable sur la sécurité du personnel et la préservation du patrimoine.
Directeur QHSE
Assistant
Service ADG
Département
SMQHSE
Département
Sécurité Industrielle
Département
HSE

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 Hôtellerie et moyens communs
Cette fonction est responsable de l’hébergement et de la restauration du personnel (dont elle
assure la relève), de la gestion et de l’entretien des infrastructures. Elle assure également la
disponibilité des fournitures et du matériel de bureau.
 Approvisionnement et Gestion des Stocks
Cette fonction réalise les achats en consommables, pièces de rechange et du matériel
d’investissement pour les structures de l’Entreprise, gère les investissements et les stocks des
magasins dont elle est responsable.
 Ressources Humaines
Cette fonction est responsable du recrutement, de la formation et de la gestion du personnel, de
la bonne application de la législation de travail et de la relation avec les organismes extérieurs
officiels.
 Formation
Cette fonction assure, selon les conditions requises la réalisation et le suivi des plans de
formation.
 Marketing
Cette fonction est responsable des études de marché, des orientations du développement de
nouvelles prestations ou de nouveaux créneaux, des opérations de soumission et de suivi des
contrats de prestation devant être réalisés par l’entreprise.
 Finances et Comptabilité
Cette fonction est responsable de la gestion, de la mise à la disposition des structures de
l’Entreprise des moyens financiers nécessaires à leurs activités en accord avec les objectifs fixés.
 Planification et Contrôle de Gestion
Cette fonction est responsable de l’établissement et du suivi du budget entreprise, de la
réalisation des études économiques et de la mise en place des schémas d’organisation.
 Audit
Cette fonction assure la réalisation de l’audit des fonctions de l’entreprise pour vérifier les
éléments de gestion au niveau de l’entreprise.
 Juridique
Cette fonction est responsable du volet juridique et du contentieux de l’Entreprise.

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10. Organigramme de l’ENTP
L’organigramme de l’entreprise se présente selon la forme définie par la (Figure 1.2)
Président Directeur
Général
Assistants &
Conseillers
DGA
Développement
DGA Opérations DGA Logistique
Direction
Forage
Direction
Work-
Over
Direction
FC
Direction
RH
Direction
Transport
Direction
HMC
Direction
AGS
Direction
TI
Centre
FE
Direction
Juridique
Direction
AG
Direction QHSE
Direction
Marketing
SP COM
Direction Audit
Sûreté interne
Direction
EE
DGA Administration
et Finances
Structure
COM
Direction
MP
Direction
UET
Direction PCG
Figure 1.2 : Organigramme fonctionnel de L'ENTP

Page 11
Conclusion
Durant notre stage tous les facteurs sont réunis pour qu’on puisse réaliser notre travail,
l’ENTP possède un système managérial selon les normes internationales ce qui nous a beaucoup
faciliter le travail.
Le personnel de l’ENTP a montré un très bon caractère professionnel malgré la courte
durée du stage, nous avons recueillis les informations nécessaires pour la réalisation de notre
travail.

Chapitre 2 :
Système de Management de la qualité

CHAPITRE 2 : SYSTEME DE MANAGEMENT DE LA QUALITE
Page 13
Introduction
La qualité a évolué à travers les âges pour être aujourd’hui un mode de management des
entreprises incontournable et performant. Le concept de qualité est apparu lors du passage d’une
production de masse à une consommation de masse et c’est traduit par la certification. La mise
en place de normes comme la norme ISO 9000 est un ensemble de règles qui visent à stabiliser le
système de production d’une entreprise de façon à assurer une qualité parfaite.
La qualité est devenue un aspect essentiel dans la production des entreprises. La logique
de qualité s’est développée avec l’ouverture de l’économie qui a accentué et transformé la
demande des consommateurs.
La qualité désigne l’aptitude de l’entreprise à réaliser un produit satisfaisant à des besoins
et des attentes exprimés ou implicites.
Dans ce chapitre, nous allons présenter le cadre théorique du système management de la
qualité. Dans lequel, on s'intéressera d'abord au concept de qualité, de son origine en
passant par sa définition et son évolution .Ensuite une présentation des huit principes du
management de la qualité , l’approche ISO et les normes ISO 9000.
Enfin, nous retraçons un bref aperçu sur la démarche qualité, ces objectifs, et certaines
exigences de la norme ISO 9001 version 2008.

Page 14
I. Historique de la qualité
Tout d’abord, voici le contexte : Qu’est-ce que la qualité ?
L’International organization for standardization (ISO) définissait la qualité « comme l’ensemble
des caractéristiques d’une entité qui lui confèrent l’aptitude à satisfaire des besoins exprimés
et implicites ». Plus récemment, elle a complété cette définition qui est devenue la suivante : la
qualité est « l’aptitude d’un ensemble de caractéristiques intrinsèques d’un produit, d’un
système ou d’un processus à satisfaire les exigences des clients et autres parties intéressées ».
Le 20eme siècle est celui de la productivité et le 21eme est celui de la qualité d’après Joseph
Juan, 1993, Harvard Business Review
Figure 2.1 : Evolution de la qualité
Cela commence par un contrôle unitaire du produit, avec un volume de production assez faible, il
pouvait assurer un contrôle final du produit en assumant toutes les autres fonctions de
l’entreprise. Le client connaissait personnellement le fournisseur et la confiance s’est installée
naturellement.
Ensuite vient l’inspection par échantillonnage. Les volumes de production sont devenus
importants, il a fallu trouver un moyen de contrôle du produit. Le contrôle unitaire était trop
couteux et inefficace. Le contrôle par échantillonnage statistique des produits est la solution pour
écarter les produits non conformes détectés. Cette méthode ne détectera pas tous les produits non
conformes. Par la suite, le contrôle des procédés du produit sera mis en avant, c’est la naissance
de la maîtrise statistique des procédés. [01]

Page 15
Plus tard dans les années 60 au Royaume-Uni, ce n’est pas le contrôle des pièces qui est
mis en avant mais c’est le fait de s’assurer que le fournisseur soit parfaitement organisé. C’est la
naissance de l’assurance qualité.
Début des années 80, la quantité de normes spécifiques par pays et par secteur est devenue trop
importante et donc un frein pour la mondialisation. Il faut élaborer des normes
internationales. C’est le rôle de l’Organisation Internationale de Normalisation (ISO).
Aujourd’hui l’assurance qualité s’en va vers le management total de la qualité, tous les processus
d’une entreprise tendent vers la satisfaction du client. Le management total de la qualité
demande une participation de tous, elle a pour objectif la satisfaction de tous, dans le respect de
l’environnement et de la société. A ce jour, les entreprises accompagnent les fournisseurs, elles
ne contrôlent pas que le produit fourni mais les soutiennent, les forment et les encouragent à la
satisfaction du client final.
L’environnement d’une entreprise moderne se définit de la manière suivante :
 Des clients de plus en plus exigeants
 Des besoins de services associés de plus en plus importants
 D’une concurrence de plus en plus forte
 D’un marché de plus en plus international
 D’un contexte économique de plus en plus incertain
Pour répondre et correspondre à cet environnement, la qualité est un outil de taille
Le service associé à la qualité offre à la fois un avantage commercial et financier. Les clients
heureux font les entreprises gagnantes.
La qualité se décline sous deux formes :
 La qualité externe : C’est la satisfaction du client, il faut fournir un produit et ou service
conforme aux attentes des clients afin de les fidéliser et d’obtenir le plus de parts
de marché. Les parties prenantes ou intéressées de la qualité externes sont les clients
d’une entreprise et ses partenaires extérieurs.
 La qualité interne : C’est l’amélioration du fonctionnement de l’entreprise, l’enjeu de
cette qualité est de décrire au mieux l’organisation, de repérer et de limiter les
dysfonctionnements. Les bénéficiaires de cette qualité sont les acteurs internes
à l’entreprise (direction et personnel de l’entreprise). [01]

Page 16
II. Les coûts de la non qualité
C’est l’ensemble des coûts supportés, tant pour aider les opérateurs à effectuer toujours leur
travail correctement, que pour déterminer si la production est acceptable. Il faut ajouter à ces
coûts ceux que supporte aussi bien l’entreprise que son client dès lors que le produit ne répond
pas aux attentes de ce dernier. [02]
Ces coûts peuvent être décomposés comme suit :
 Coûts directs :
o Coûts contrôlables :
 Coûts de prévention.
 Coûts d’évaluation.
o Coûts résultants :
 Coûts de l’erreur interne.
 Coûts de l’erreur externe.
o Coûts de l’équipement.
 Coûts indirects :
o Coûts supportés par le client.
o Coûts de l’insatisfaction du client.
1) LES COÛTS DIRECTS : Ce sont ceux que les entreprises utilisent pour leur gestion.
a) LES COÛTS CONTRÔLABLES : Ils visent à garantir que le produit ne sera délivré
au client que s’il est acceptable par lui.
 Les coûts de prévention : Il s’agit d’aide au personnel pour que chacun fasse bien
son travail du premier coup :
o formation concernant la qualité, les tâches à effectuer.
o réalisation d’enquêtes sur les fournisseurs.
 Les coûts d’évaluation : Ce sont les coûts provenant :
o de l’évaluation de la production réalisée.
o de la vérification du processus.
Pour vérifier la conformité aux critères établis :
o inspection.
o essais.
b) LES COÛTS RÉSULTANTS : Ils sont la conséquence directe d’erreurs (c’est l’argent
dépensé parce que tout n’a pas été bien fait du premier coup).

Page 17
 Les coûts d’erreurs internes : Ils résultent du fait d’erreurs détectées avant
l’acceptation du produit par le client :
o rebuts, retouches en cours de fabrication.
o lettres à retaper.
o dépannages et réparations.
o coûts d’existence de stocks supplémentaires.
o nouvelles inspections.
o nouveaux test.
o déclassement (deuxième choix).
 Les coûts d’erreurs externes : Ils sont supportés par le producteur quand un
produit inacceptable est livré au client :
o rejet du produit par le client.
o réparation produit défectueux.
o rappel de produit.
o stocks pièces détachées pour réparation.
c) LES COÛTS DES ÉQUIPEMENTS : Il s’agit :
o du coût de l’investissement en matériel utilisé pour :
o la mesure.
o l’acceptation des produits.
o le contrôle.
o du coût de l’espace occupé par ces matériels.
2) LES COÛTS INDIRECTS
a) LES COÛTS SUPPORTÉS PAR LE CLIENT
o baisse de productivité en cas de panne d’un équipement.
o coût du transport et du temps passé pour renvoyer la marchandise.
o heures supplémentaires pour rattraper le retard de production.
o coût de réparation (hors garantie).
o utilisation d’équipement de secours.
b) LES COÛTS DE L’INSATISFACTION DU CLIENT
Les clients sont satisfaits ou insatisfaits. Ces coûts peuvent être exprimés en termes de
perte d’argent en fonction de la qualité du produit.
c) LES COÛTS DE LA PERTE DE RENOM
Encore plus difficile à mesurer que le précédent, ils reflètent une attitude du client
envers l’entreprise plutôt qu’envers un produit particulier de la marque.

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LA NON-QUALITÉ
La qualité d’un produit est toujours appréciée, en dernier recours, par l’utilisateur. Le
constructeur peut évaluer la non-qualité de son produit en mesurant la différence, entre le
jugement de l’utilisateur et la qualité présumée de sa fourniture.
«La non-qualité est l’écart global constaté entre la qualité visée et la qualité
effectivement obtenue (NF X 50-120)».
III. TERMES ET DEFINITION
Tout un champ lexical s’est développé autour de la notion de qualité dont on tentera ici de
rapprocher les notions principales. [03]
1. Les concepts relatifs à la qualité :
- Qualité : aptitude d’un ensemble de caractéristique intrinsèque d’un produit, d’un
système ou d’un processus à satisfaire les exigences des clients et autres parties
intéressées.
- Exigence : besoin ou attente qui peut être formulé, habituellement implicite, ou
imposé.
- Exigence pour la qualité : exigence concernant les caractéristiques intrinsèques d’un
produit, d’un processus ou d’un système.
- classe : catégorie ou rang donné aux différentes exigences pour la qualité des produits,
des processus ou des systèmes ayant la même utilisation fonctionnelle
- Satisfaction du client : opinion du client sur le niveau de réponse d’une transaction à
ses besoins et attentes.
- Aptitude : capacité d’un organisme, d’un système ou d’un processus à réaliser un
produit satisfaisant aux exigences relatives à ce produit.
2. Les concepts relatifs au management :
- Système : ensemble d’éléments corrélés ou interactifs.
- Système de management : système permettant d’établir une politique et des objectifs
et d’atteindre ces objectifs.
- Système de management de la qualité (SMQ) : système permettant d’établir la
politique et les objectifs de la qualité et d’atteindre ces objectifs.
- Politique qualité : orientation et intention générales d’un organisme relative à la
qualité telle qu’elles sont officiellement formulées par la direction.
- objectif qualité : ce qui recherché ou visé, relatif à la qualité.

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- Management : activités coordonnées pour orienter et contrôler un organisme.
- Direction : personne ou groupe de personnes qui oriente et contrôle un organisme au
plus haut niveau.
- Management de la qualité : activité coordonnée permettant d’orienter et de contrôler
un organisme en matière de qualité.
- Planification de la qualité : partie de management de la qualité axée sur la définition
des objectifs « qualité » et la spécification des processus opérationnels et des
ressources différentes, nécessaires pour atteindre les objectifs qualité.
- Maitrise de la qualité : partie du management de la qualité axée sur la satisfaction
des exigences pour la qualité.
- Assurance qualité : partie du management de la qualité visant à donner confiance
dans la satisfaction des exigences pour la qualité.
- Amélioration pour la qualité : partie du management pour la qualité axée sur
l’accroissement de l’efficacité et de l’efficience.
- Efficacité : mesure du niveau de réalisation des activités planifiées et d’obtention des
résultats escomptés.
- Efficience : rapport entre le résultat obtenu et les ressources utilisées.
3. Les concepts relatifs à l’organisme :
- Organisme : ensemble d’installations et de personnes avec responsabilités, pouvoirs et
relations structurées.
- Organisation : ensemble structuré des responsabilités, pouvoirs et relations entre
personnes.
- Infrastructure : organisation système d’installation et d’équipements permanents d’un
organisme.
- Environnement de travail : ensemble des conditions dans lesquelles une personne
mène une activité.
- Client : organisme ou personne qui reçoit un produit.
- Fournisseur : organisme ou personne qui procure un produit.
- Parties intéressée : personne ou groupe de personnes ayant un intérêt dans le
fonctionnement ou le succès d’un organisme.

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4. Les concepts relatifs au processus et produits :
- Processus : système d’activités qui utilise des ressources pour transformer des
éléments d’entrée en éléments de sortie.
- Produit : résultat d’un processus.
- Service : produit immatériel qui résulte d’une activité au moins réalisée à l’interface
entre le fournisseur et le client.
- Projet : processus unique qui consiste en un ensemble d’activités coordonnées et
maitrisées comportant des dates de débuts et de fin, dans le but d’atteindre un objectif
conforme à des exigences spécifiques, telle que les contraintes de délais, de couts et de
ressources.
- Procédure : manière spécifique d’effectuer une activité ou un processus.
5. Les concepts relatifs à la conformité :
- conformité : satisfaction d’une exigence.
- non-conformité : non-satisfaction d’une exigence.
- Défaut : non-satisfaction d’une exigence relative à une utilisation prévue ou spécifiée.
- Action préventive : action entreprise pour éliminer la cause d’une non-conformité
potentielle ou d’une autre situation potentiellement indésirable.
- Action corrective : action entreprise pour éliminer la cause d’une non-conformité
détectée ou d’une autre situation potentiellement indésirable.
- Action curative : action entreprise pour éliminer la cause d’une non-conformité réelle
ou d’une situation réellement indésirable.
- correction : action entreprise pour éliminer la cause d’une non-conformité détectée.
6. Concepts relatifs à la documentation :
- Document : support d’information et l’information qu’il contient.
- Spécification : document formulant des exigences.
- Ligne directrice : document formulant des recommandations ou des suggestions.
- Manuel qualité : document décrivant le SMQ d’un organisme.
- plan qualité : document spécifiant les éléments du SMQ et les ressources à appliquer
dans un cas spécifique.
- Enregistrement : document présentant des résultats obtenus ou la preuve de la
réalisation d’une activité.

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7. Les concepts relatifs à l’examen :
- Preuve tangible : données démontrant l’existence ou la véracité de quelque chose.
- Contrôle : évaluation de la conformité par l’observation et jugement accompagné si
nécessaire de mesure, d’essais ou de calibrage.
- Essai : opération technique qui consiste à déterminer une ou plusieurs caractéristiques
d’un produit, d’un processus ou d’un service donné, conformément à une procédure
spécifiée.
- Vérification : confirmation et apport de preuves tangibles que les exigences spécifiées
ont été satisfaites.
- Validation : confirmation et apport de preuves tangibles que les exigences pour une
utilisation spécifique ou une application prévue sont satisfaites.
- Revue : activité entreprise pour assurer la pertinence, l’adéquation, l’efficacité et
l’efficience de l’objet d’étude, en vue d’atteindre des objectifs définis.
8. Les concepts relatifs à l’audit
- Audit : processus méthodique, indépendant et documenté permettant d’obtenir des
preuves et de les évaluer de manière objective pour déterminer dans quelle mesure les
critères d’audit sont satisfaits.
- Programme d’audit : ensemble d’audits à effectuer dans des délais planifiés.
- Critères d’audit : ensemble de politiques, procédures ou exigences auquel les preuves
d’audit sont comparées.
- Preuves d’audit : enregistrements, déclarations de faits ou autres informations
vérifiées, pertinents pour l’audit.
- Constatation d’audit : résultat d’évaluation des preuves d’audit recueillies par rapport
aux critères d’audit.
- Conclusion d’audit : résultat d’un audit, obtenu par l’équipe d’audit après avoir étudié
toutes les constatations d’audit.
- Expert technique (audit) : personne possédant des connaissances ou une expertise
spécifique sur un domaine particulier à auditer.

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IV. LE MANAGEMENT DE LA QUALITE
1. Pourquoi management ?
La qualité s’adresse à toutes les fonctions de l’entreprise. Elle concerne :
 La production, mais aussi toutes les fonctions
 La qualité d’évolution du marché (marketing) : Percevoir et anticiper les besoin
du marché.
 La qualité de conception (bureau d’études) : Traduire les besoins du marché en
spécification de production au moindre cout et dans les meilleurs délais.
 La qualité de réalisation : Assurer la conformité aux spécifications.
 La qualité des services interne (ressources humaines, finance, entretien, administration,
services généraux, informatique…) : Appliquer les principes de la qualité à
chaque service fonctionnel car il est un fournisseur interne.
 La qualité des ventes (commercial) : Ecouter et fidéliser le client, développer l’image
de l’entreprise.
 Les qualiticiens, mais aussi tout le personnel
 Impliquer par l’engagement individuel, les plans d’action qualité, les
groupes d’amélioration de la qualité…
 L’entreprise, mais aussi ces fournisseurs
 Assurer la qualité des fournisseurs.
 Les produits et services, mais aussi leur environnement
 Dépasser la qualité des prestations de bas car la valeur ajoutée vient de plus en plus du
«Périphérique» du produit/service.
2. Les principes de management de la qualité selon la norme iso 9001/2008
La mise en œuvre d'un système de management de la qualité (SMQ) est nécessaire pour
diriger avec succès un organisme. La norme iso 9000 défini un système de management de la
qualité comme un "système de management permettant d'orienter et de contrôler un organisme
en matière de qualité". Huit principes pour un système management de la qualité sont à la base
des normes suivantes :
 Norme ISO 9000 "Système de management de la qualité - Principes essentiels et
vocabulaire" : cette norme décrit les principes d'un système de management de la qualité
et en spécifie la terminologie.

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 Norme ISO 9001 "Systèmes qualité - Exigences" : définie les exigences d'un système de
management de la qualité. C'est sur cette norme qu'une certification iso 9001 peut
être recherchée.
Ces principes permettant aux organismes d'améliorer leurs performances de façon continue, tout
en répondant aux besoins de toutes les parties prenantes (clients, personnel, actionnaires,
fournisseurs, partenaires…). Ces principes pour un système de management de la qualité sont
issus des meilleures pratiques et de l'expérience d'un grand nombre d'organismes au niveau
international. [02]
Figure 2.2 : Les Principes de la qualité
Les 8 principes d'un système de management de la qualité :
1er
principe : Orientation client
Les organismes dépendent de leurs clients, il convient donc qu'ils en comprennent les besoins
présents et futurs, qu'ils satisfassent leurs exigences et qu'ils s'efforcent d'aller au-devant de leurs
attentes. [04]

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Avantages
- Amélioration de la réactivité face aux opportunités du marché ;
- Utilisation plus efficace des ressources de l'organisme pour augmenter la satisfaction
du client ;
- Fidélisation des clients.
2ème
principe : Leadership
Les dirigeants établissent la finalité et les orientations de l'organisme. Il convient qu'ils créent et
maintiennent un environnement interne dans lequel les personnes peuvent pleinement s'impliquer
dans la réalisation des objectifs de l'organisme.
Avantages
- La politique et les objectifs de l'organisme sont connus et compris par le personnel ;
- Suivi rigoureux de l'efficacité des activités par le suivi des objectifs ;
- Meilleure communication entre les différents niveaux de l'organisme.
3ème
principe : Implication du personnel
Les personnes à tous niveaux sont l'essence même d'un organisme et une totale implication de
leur part permet d'utiliser leurs aptitudes au profit de l'organisme.
Avantages
- Personnel motivé, impliqué et engagé ;
- Efficacité pour atteindre les objectifs prévus ;
- Amélioration des performances individuelles ;
- Participation de tout le personnel à l'amélioration continue
4ème
principe : Approche processus
Un résultat escompté est atteint de façon plus efficiente lorsque les ressources et activités
afférentes sont gérées comme un processus. [04]
Avantages
- Amélioration des coûts et des délais par l'utilisation efficace des ressources ;
- Cohérence et amélioration des résultats ;
- Maîtrise des opportunités d'amélioration et de leur priorité ;

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5ème
principe : Management par approche système
Identifier, comprendre et gérer des processus corrélés comme un système contribue à
l'efficacité et l'efficience de l'organisme à atteindre ses objectifs.
Avantages
- Amélioration des résultats due à la cohérence entre les processus ;
- Maîtrise des processus clés ;
- Amélioration de la confiance dans la cohérence, l'efficacité et l'efficience de
l'organisme.
6ème
principe : Amélioration continue
Il convient que l'amélioration continue de la performance globale d'un organisme soit un
objectif permanent de l'organisme.
Avantages
- Réduction des coûts par l'élimination de la reproduction des anomalies rencontrées et
de l'apparition des anomalies potentielles ;
- Développement des processus de l'organisme ;
- Maîtrise des activités d'amélioration à tous les niveaux par rapport aux objectifs de
l'organisme ;
- Meilleure réactivité face aux opportunités d'amélioration.
7ème
principe : Approche factuelle pour la prise de décisions
Les décisions efficaces se fondent sur l'analyse de données et d'informations.
Avantages
- Décisions bien fondées ;
- Aptitude à démontrer l'efficacité du système de management de la qualité ;
8ème
principe : Relations mutuellement bénéfiques avec les fournisseurs
Un organisme et ses fournisseurs sont interdépendants et des relations mutuellement
bénéfiques augmentent les capacités des deux organismes à créer de la valeur.
Avantages
- Maîtrise des produits achetés ;
- Informations pertinentes sur les fournisseurs ;
- Bonne réactivité face à l'évolution des besoins et des attentes du client ;
- Optimisation des coûts et des ressources.

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V. PRESENTATION DES NORMES ISO 9000
1. Définition
Les normes ISO 9000 sont un ensemble de règles pratiques qui permettent de structurer et de
documenter les activités d’une organisation de façon : uniforme, précise et reconnue et qui
tendent vers l’amélioration continue.
2. Famille des normes iso 9000
La version actuelle de l’ISO 9001 a été finalisée en novembre 2008. Il s’agit de la 4ème version
de l’ISO 9001 après les versions de 1987, 1994 et 2000. La famille des normes ISO
9000 correspond à un ensemble de référentiels de bonnes pratiques de management en matière
de qualité, portés par l'organisme international de standardisation (ISO : International
Organisation for Standardization).
Les normes ISO 9000 ont été originalement écrites en 1987, puis elles ont été révisées en 1994 et
à nouveau en 2000 puis en 2008 en attendant la révision 2015. Ainsi, la norme ISO 9001 version
2008, faisant partie de la famille ISO 9000, s'écrit ISO 9001:2008. La norme ISO 9001:2008
porte essentiellement sur les processus permettant de réaliser un service ou un produit en visant
le coté environnementale alors que la norme ISO 9001:1994 était essentiellement centrée sur le
produit lui-même. [02]
Figure 2.3 : Famille Normes ISO 9000
Voici une présentation synthétique des différentes normes de la famille ISO 9000 :
 La norme ISO 9001 fait partie d’une famille de normes sur le management de la qualité,
mais seule l'ISO 9001 servent de référentiel pour l'obtention de la certification ISO 9001.
 ISO 9000 : "Systèmes de management de la qualité - Principes essentiels et
vocabulaire".
 ISO 9004 : "Systèmes de management de la qualité - Lignes directrices pour
l'amélioration des performances".
 ISO 19011 : "Lignes directrices pour l'audit des systèmes de management de la qualité
et/ou de management environnemental".

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3. Pourquoi appliquer la norme iso 9001 : 2008 ?
La norme iso 9001 est concentrée de bonnes pratiques managériales en matière de qualité. Elle
fournit un cadre pour mettre en place une approche processus et améliorer de façon continue le
fonctionnement et la satisfaction des clients. En outre, la certification iso 9001 apporte une
reconnaissance mondiale. [05]
Tableau 1: Les Objectifs des normes iso 9000
Normes Objectifs
ISO 9000
- Bien comprendre les normes
- Eviter tout malentendu dans la relation client-fournisseur
- Mieux communiquer avec les auditeurs
- Universaliser des concepts (cet objectif doit être relativisé)
ISO 9001
- Evaluer l’aptitude de l’entreprise à répondre aux exigences du client et
aux exigences réglementaires applicables
- Mesurer la satisfaction client
- Evaluer l’efficacité du système de management de la qualité, et assurer
l’amélioration continue des performances de l’entreprise.
ISO 9004
- Fournir des conseils pour l’amélioration continue du système de
management de la qualité
- Satisfaire les parties intéressées
- Evaluer l’efficience du système de management de la qualité
ISO 19011
- Lignes directrices relatives aux audits du système de management de la
qualité et système de management de l’environnement
- Evaluer l’efficacité du système de management de la qualité et
environnement
- Procéder à des audits fournisseurs
4. Approche processus de la norme ISO 9001 version 2008
L’approche processus désigne l’application d’un système de processus au sein d’un organisme
ainsi que l’identification, les interactions et le management de ces processus. La norme ISO 9001
encourage l’adoption d’une approche processus lors du développement, de la mise en œuvre et
de l'amélioration de l'efficacité d'un système de management de la qualité, afin d'accroître la
satisfaction des clients par le respect de leurs exigences.

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«Satisfaire un client par le respect de ses exigences est le moyen le plus sûr de le fidéliser».
L’approche processus est un mode de management permettant aux entreprises de piloter leurs
performances. Le management par les processus est une des pierres angulaires de la norme ISO
9001. Dans ce cas nous parlons de performance qualitative en vue de satisfaire les clients de
l’entreprise. [05]
4.1. Tout d’abord, qu’est-ce qu’un processus?
Toujours selon la norme ISO 9001, un processus est un ensemble d’activités transformant des
éléments d’entrée en éléments de sortie. Nous allons prendre l’image d’une « boîte noire » pour
représenter le processus.
Figure 2.4 : Eléments d'un processus
4.2. Types de Processus
Les processus sont souvent regroupés en 3 familles :
Processus de réalisation
Processus contribuant directement à la réalisation
du produit ou du service, depuis la détection du
besoin du client à sa satisfaction. Ils
correspondent au cœur de métier de l'organisme.
Exemples : recherche et développement,
conception, fabrication, livraison …
Processus support (ou de "soutien")
Processus qui contribuent au bon déroulement des autres processus en leur apportant les
ressources nécessaires.
Exemples : maintenance, ressources humaines, maîtrise de la documentation ; métrologie …
Figure 2.5 : Types de processus

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Processus de management (ou de "direction")
Processus qui contribuent à la détermination de la stratégie, de la politique qualité et au
déploiement des objectifs à travers tous les processus de l'entreprise. Ils permettent leur pilotage
et la mise en œuvre des actions d'amélioration.
La détermination de tous les processus de l'organisme est la première étape de l'approche
processus. Ces processus, ainsi que leurs séquences et interactions peuvent idéalement être
représentés à travers une cartographie des processus.
4.3. Le pilotage et l'amélioration des processus
"Pilote de processus" est une responsabilité nouvelle. Le plus souvent ces rôles de pilotes de
processus sont confiés à des chefs de services, chefs de département, membres de direction...
mais rien n'interdit qu'ils soient attribués à d'autres niveaux de responsabilités. Quel que soit le
cas de figure, il est fortement recommandé de décrire clairement leurs responsabilités respectives
pour éviter toute ambiguïté. En outre, un pilote de processus doit pouvoir disposer de l'autorité,
de la compétence et des moyens nécessaires pour accomplir sa mission.
Piloter un processus c'est :
- Vérifier le fonctionnement du processus et la bonne utilisation des ressources
allouées ;
- Suivre les indicateurs du processus ;
- S'assurer de l’atteinte des objectifs qualité ;
- Décider de solutions pour corriger les dysfonctionnements rencontrés ;
- Proposer des actions d'amélioration ;
- S'assurer de la mise en œuvre des actions décidées et vérifier leur efficacité ;
Le pilotage doit être pragmatique, et les décisions d'amélioration prises en concertation avec
Les gens de terrain. Les résultats doivent être visibles aux yeux de tous et s'inscrivent dans une
Démarche d'amélioration continue.
Pour piloter efficacement son processus, le pilote de processus pourra utilement s'appuyer sur
les outils qualité existants. [05]

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4.4. La cartographie processus
La cartographie processus offre une vue globale du fonctionnement d'un organisme. Elle permet
de visualiser ses processus, leurs interactions et distingue les processus de réalisation, les
processus support et les processus de management.
- Permet une meilleure compréhension du fonctionnement par le personnel ;
- Facilite le pilotage global de l'organisme ;
- Facilite l'intégration des nouveaux collaborateurs ;
- Met en évidence la finalité des activités et l'implication nécessaire de tous.
Mais une cartographie des processus peu difficilement décrire toutes les interactions, sous
peine de devenir incompréhensible. Le plus pratique est souvent de faire une "fiche de
processus" pour formaliser l'ensemble des données qui caractérise chaque processus : intitulé,
déroulement et interactions avec les autres processus, acteurs, pilote... [05]
VI. Démarche qualité selon le référentiel ISO 9001V2008
La mise en œuvre de la qualité dans les entreprises passe par une démarche qualité. Elle a
Pour finalité d’améliorer la qualité de service.
1. Qu'est-ce qu'une démarche qualité ?
Une démarche qualité est un outil de changement créant une dynamique de progrès continu dans
le fonctionnement de l’entreprise (qualité interne) et la satisfaction de ses clients (qualité
externe). C’est un processus mis en œuvre pour implanter un système qualité et s'engager
dans une démarche d'amélioration continue, se reposant actuellement sur la norme ISO 9001.
Elle s'applique à tous types d'organisations, publiques, privées, associatives ou commerciales. Il
s'agit toutefois d'un effort impliquant l'ensemble de l'entreprise et conduisant la plupart du
temps à des modifications des habitudes de travail, voire des changements organisationnels.
Ainsi on appelle «démarche qualité» l'approche organisationnelle permettant un progrès
permanent dans la résolution des non-qualités.
La démarche qualité selon le référentiel ISO 9001V2008 s’appuie sur la culture
d’amélioration continue de la qualité et sur le concept d’approche processus et les choix pour
leur maitrise.
En effet L'amélioration de la qualité, interne et externe, permet à l'entreprise de travailler dans
de meilleures conditions avec ses bénéficiaires, ce qui se traduit par une relation de confiance,
une rentabilité financière meilleure (augmentation des bénéfices) et une amélioration du
rendement des ressources humaines.

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 Chaque démarche qualité est unique
Chaque démarche qualité est unique car même deux entreprises avec un objectif identique ne
partiront sans doute pas du même niveau (différence de management, de métier, d'organisation,
d'exigences clients) et par conséquent prendront des stratégies différentes. [05]
2. Pourquoi se lancer dans une démarche qualité ?
On s’engage dans une démarche qualité pour améliorer ses performances. La démarche qualité
est un outil stratégique destiné à atteindre les objectifs (internes / externes) fixés par la direction.
Tableau 2: Les objectifs de la démarche qualité
Objectifs internes Objectifs externes
- Réduire les dysfonctionnements.
- Réduire les coûts de non qualité et
augmenter les marges.
- Fiabiliser les contrôles et les
processus.
- Améliorer les méthodes de travail.
- Pérenniser le savoir-faire.
- Faciliter l'intégration des nouveaux
collaborateurs.
- Définir des méthodes de travail
communes.
- Mettre en place une organisation
efficace orientée résultats.
- Motiver le personnel autour d’un
projet d’entreprise.
- Mieux piloter les processus et
responsabiliser les équipes.
- Accompagner et maîtriser la
croissance de l’entreprise.
- Disposer d'une base solide pour une
démarche QSE.
- Améliorer la qualité des produits et
services.
- Placer le client au cœur de l’entreprise.
- Mieux identifier et anticiper les
besoins des clients.
- Améliorer la satisfaction et de la
fidélisation des clients.
- Conquérir de nouveaux marchés.
- Améliorer et Valoriser son savoir-faire
et son image.
- Instaurer un climat de confiance avec
les clients.
- Se démarquer de la concurrence.
- Obtenir une reconnaissance externe :
certification iso 9001 :2008, EN 9100,
ISO 13485… accréditation iso 17025,
iso 15185.

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3. Les freins rencontrés dans une démarche qualité
Un service est immatériel et à la différence d'un produit, sa standardisation est difficile. La
perception qui en est faite par le client varie énormément d'un individu à un autre.
Tableau 3: Les Obstacles dans une démarche qualité
La résistance au
changement
- Changer ses habitudes n’est pas facile, et chacun doit trouver dans la
démarche qualité un intérêt au niveau collectif (nouveaux clients…) et
individuel (amélioration de son quotidien, gain de temps…).
Le client
- Faire entrer la voix du client dans l'entreprise et l'écouter ne répond pas
toujours à la logique de la production souvent dominante. Cela
nécessite parfois un changement culturel important.
Le manque de
temps
- Comment mettre en place une démarche qualité quand les rythmes de
travail sont déjà élevés ? Le temps consacré durant la démarche qualité
est un investissement qui va se traduire par des gains une fois aboutie.
Les outils de la
démarche qualité
- En réalité les outils de la qualité sont faciles d’approche, très
performante et utile au quotidien. L'investissement en formation à ces
outils et/ou l’intervention d’un consultant expérimenté est donc vite
rentabilisé.
La taille de
l'entreprise
- Une démarche qualité n'est pas réservée aux grandes sociétés. Pour
quelles raisons devraient-elles satisfaire davantage les clients et
améliorer leur fonctionnement que des entreprises plus petites ?
Aucune !
Le statut public
- Les organismes publics ont aussi des services à rendre et des usagers à
satisfaire ! En outre, ces organismes doivent fonctionner efficacement
avec des budgets de plus en plus serrés et rendre des comptes. La
démarche qualité s’applique donc parfaitement bien au secteur public.
La « paperasse »
- Il y a bien eu par le passé des excès "bureaucratique", mais les
approches actuelles et les nouvelles normes ont rectifié ces dérives et
sont maintenant beaucoup plus rationnelles et efficaces. Chaque
organisme choisit sa structure documentaire et le niveau de détails
documentaire qui lui convient pour bien fonctionner.

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4. Le temps qu'il faut pour mener une démarche ISO 9001:2008
Habituellement, il faut 8 à 12 mois pour mener une démarche ISO 9001. Le temps nécessaire
dépend des spécialistes de chaque entreprise et en particulier de :
 L’implication de la direction.
 La taille de l’organisme et la complexité de son organisation.
 Le besoin de formation du personnel.
 La formalisation du savoir-faire déjà plus ou moins existante. [06]
5. Démarche de mise en place
La démarche proposée pour la mise en place d'un système qualité comporte six étapes:
Engagement de la direction ;
Evaluation de la situation actuelle ;
Elaboration d’un plan d'action ;
Mise en œuvre du système qualité ;
Vérification interne de l’implantation du système qualité ;
Confirmation externe de l’implantation du système qualité. [07]
6. Management de la qualité suivant le référentiel ISO 9001V2008
6.1. Systèmes de management de la qualité — Exigences
La présente Norme internationale spécifie les exigences relatives au système de management de
la qualité lorsqu'un organisme
a) doit démontrer son aptitude à fournir régulièrement un produit conforme aux exigences
des clients et aux exigences légales et réglementaires applicables,
b) vise à accroître la satisfaction de ses clients par l'application efficace du système, y
compris les processus pour l'amélioration continue du système et l'assurance de la
conformité aux exigences des clients et aux exigences légales et réglementaires
applicables.
6.1.1. Exigences générales
L'organisme doit établir, documenter, mettre en œuvre et entretenir un système de management
de la qualité et en améliorer en permanence l'efficacité conformément aux exigences de la
Norme iso 9001 v2008.
L'organisme doit :
a) déterminer les processus nécessaires au système de management de la qualité et leur
application dans tout l'organisme ;
b) déterminer la séquence et l'interaction de ces processus;

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c) déterminer les critères et les méthodes nécessaires pour assurer l'efficacité du
fonctionnement et de la maîtrise de ces processus;
d) assurer la disponibilité des ressources et des informations nécessaires au
fonctionnement et à la surveillance de ces processus;
e) surveiller, mesurer (lorsque cela a un sens) et analyser ces processus;
f) mettre en œuvre les actions nécessaires pour obtenir les résultats planifiés et
l'amélioration continue de ces processus.
6.1.2. Exigences relatives à la documentation
La documentation du système de management de la qualité doit comprendre :
a) l'expression documentée de la politique qualité et des objectifs qualité;
b) un manuel qualité;
c) les procédures documentées et les enregistrements exigés par la présente Norme
internationale;
d) les documents, y compris les enregistrements, jugés nécessaires par l'organisme
pour assurer la planification, le fonctionnement et la maîtrise efficaces de ses
processus.
Figure 2.6 : Le système documentaire
Les exigences de l’ISO 9001V2008 sont génériques et prévues pour s’appliquer à tout
organisme, quels que soient sa taille, son statut et les produits ou services qu’il fournit. La norme
ISO 9001 établit les exigences pour un système qualité mais ne précise pas comment y répondre
dans un organisme en particulier.

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Cette version présente une structure normative plus réduite, dans laquelle les exigences sont
regroupées en quatre parties, à savoir :
- La responsabilité de la direction
- Le management des ressources
- La réalisation du produit
- Les mesures, l’analyse et l’amélioration
La norme ISO 9001V2008 propose donc une structure de système de management de la
qualité fondé sur les processus.
Figure 2.7 : Modèle d'un système de management de la qualité basé sur les processus
Le modèle de système de management de la qualité basé sur les processus, présenté à la
Figure 2.7, illustre les relations entre les processus. Cette figure montre le rôle significatif joué
par les clients lors de la définition des exigences en tant qu'éléments d'entrée. La surveillance
de la satisfaction des clients exige l'évaluation des informations concernant la perception des
clients sur le niveau de réponse de l'organisme à leurs exigences. Le modèle présenté couvre
toutes les exigences de la présente Norme internationale, mais il ne présente pas les processus à
un niveau détaillé. [08]

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6.2. Responsabilité de la direction
La direction de l’entreprise doit faire la preuve de son engagement vis-à-vis de la mise en œuvre
du système de management de la qualité. Elle doit aussi s’impliquer dans la mise en œuvre de
l’amélioration continue. Il résulte de cet engagement un ensemble d’actions très fortes, par
exemple, que :
- Les exigences formulées par les clients soient clairement exprimées. Ensuite, qu’elles
soient respectées afin d’accroître la satisfaction de ces mêmes clients;
- La politique en matière de qualité existe. Cette politique qualité doit avoir une réalité en se
matérialisant dans un certain nombre d’objectifs qualité diffusés. Ces objectifs étant
naturellement atteignables et mesurables;
- La planification existe et fonctionne. La planification des objectifs qualité bien sûr,
mais aussi la planification de l’ensemble du système de management de la qualité;
- Les différentes responsabilités de chacun soient clairement définies et communiquées
dans l’entreprise;
- La communication interne à l’entreprise soit établie et qu’elle fonctionne de manière
appropriée;
- Des revues de direction soient planifiées à intervalles réguliers. C’est le moyen
d’évaluer l’efficacité des actions décidées et réalisées antérieurement;
C’est aussi l’occasion de prendre les décisions qui s’imposent en vue des
améliorations futures. [09]
6.3. Management des ressources
Après l’engagement de la direction, ce qui importe c’est de disposer des moyens nécessaires.
Pour cela, l’entreprise va pouvoir agir sur :
- Les ressources humaines qui doivent être compétentes, formées en conséquence et
motivées;
- Les moyens matériels ou les infrastructures qui comprennent les bâtiments, les
équipements et tous les moyens qui agissent en supports, tels que les moyens logistiques et
ceux de communications;
- Les environnements de travail qui conditionnent aussi le niveau de qualité des produits
fabriqués. [09]

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6.4. Réalisation du produit
Les conditions dans lesquelles un produit ou un service est fabriqué influent sur la qualité
dudit produit ou service. C’est pourquoi il importe d’en maîtriser très étroitement le processus de
réalisation.
La norme s’intéresse à l’ordre logique de la réalisation d’un produit, les exigences portent sur
la conception et le développement du produit ou du service. Puis, sont concernées les achats
et les matières premières avant de traiter les exigences relatives à la fabrication (production), au
stockage et à la livraison au client du produit ou du service. [09]
6.5. Mesures, analyse et amélioration
L’entreprise doit démontrer la qualité des produits ou des services qu’elle fabrique. Elle doit
aussi vérifier le maintien en conformité de son système de management de la qualité. Enfin, elle
doit s’améliorer en permanence. Pour y parvenir, elle va devoir mettre en place un certain
nombre de mesures, notamment en ce qui concerne :
- La satisfaction réelle de ses clients. C’est la qualité telle qu’elle est perçue par les
Clients. Qui est importante pour connaître leur niveau de satisfaction effective.
- Le système de management de la qualité lui-même. Pour cela des revues et des audits
internes seront à prévoir, à organiser et à réaliser tout au long de l’année. Ces audits
internes vont apporter des remontées d’informations indispensables pour apprécier le
fonctionnement réel du système de management de la qualité et prendre des décisions.
- La surveillance sur les processus, afin de connaître leur efficacité en vue de les
améliorer.
- La surveillance sur les produits ou les services fabriqués, afin de savoir s’ils sont
réellement en conformité avec les exigences définies.
Toutes ces mesures et analyses ont pour seul but de détecter les non-conformités et les
dysfonctionnements, afin de prendre des mesures d’amélioration aux moyens d’actions de
correction, soient curatives, soient préventives. [09]

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VII. AMELIORATION DE LA QUALITE
L’amélioration de la qualité s’obtient par l’amélioration des processus. L’amélioration de la
qualité est une activité continue, qui s’efforce d’atteindre des niveaux toujours plus élevés
d’efficacité et d’efficience des processus. [02]
1) Le cycle PDCA et l’amélioration de la qualité
La méthode PDCA est une démarche cyclique d’amélioration qui consiste, à la fin de chaque
cycle, à remettre en question toutes les actions précédemment menées afin de les améliorer.
PDCA tire son origine des premières lettres des mots qui la composent : Plan-Do-Check-Act
Ces derniers peuvent être interprétés tel qu’il suit :
 Plan : Préparer, Planifier ;
 Do : Développer, réaliser, mettre en œuvre ;
 Check : Contrôler, vérifier ;
 Act : Agir, ajuster, réagir.
Cette méthode a été rendue populaire suite à sa présentation au Nippon Keidanren dans les
années 50 par le célèbre statisticien William Edwards Deming. Deming illustre le principe
PDCA par une roue qui sera ensuite baptisée : La roue de Deming
Figure 2.8 : La roue de Deming

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La roue de Deming présenté à la Figure 2.8, est un cercle vertueux divisé en quatre
portions et présenté sur la diagonale d’un triangle. Sur chacune des portions, est marquée une
lettre P-D-C-A dans le sens des aiguilles d’une montre. Lorsqu’on tourne la roue dans le même
sens, elle grippe sur la diagonale en passant sur chaque étape jusqu’à la fin du cycle. Ensuite, on
recommence avec le cycle suivant. L'idée est de répéter les 4 phases : Plan - Do - Check - Act
tant que le niveau attendu n'est pas atteint.
 La première étape du cycle (Plan) en français « Planifier », consiste à préparer et
planifier ce que l’on va réaliser. Définir le cahier des charges (taches à réaliser et leur
coût), établir un planning (déterminer les dates de début et fin de réalisation) ;
 La seconde étape du cycle (Do) en français « faire » est la construction, la réalisation, de
l'œuvre. Elle commence toujours par une phase de test ;
 La troisième étape (Check) en français « vérifier » consiste à contrôler que les ressources
mises en œuvre dans l’étape précédente (Do) et les résultats obtenus correspondent bien à
ce qui a été prévu (Plan). Divers moyens de contrôle sont alors déployés (Tableau de
bord : indicateurs de performance ...) ;
 Enfin la dernière étape du cycle (Act) en français « agir », consiste à ajuster les écarts,
rechercher des points d'améliorations. Ce qui amènera un nouveau projet à réaliser, donc
une nouvelle planification à établir. Et ce sera le début d’un nouveau cycle.
Selon l’illustration de Deming, on représente une cale sous la roue pour éviter de revenir en
arrière. Cette dernière symbolise l’entretien d’un système formel avec des procédures claires,
écrites et accessibles, des audits réguliers…
2) Valeurs, attitudes et comportements
L’environnement pour l’amélioration de la qualité exige souvent un nouvel ensemble de
valeurs, d’attitudes et de comportements partagés, centrés sur la satisfaction des besoins des
clients et fixant des objectifs de plus en plus ambitieux. Les valeurs, les attitudes et les
comportements essentiels pour une amélioration continue de la qualité comprennent :
 L’attention centrée sur la satisfaction des besoins des clients internes et externes ;
 L’implication de la totalité de la chaine d’approvisionnement, du fournisseur au client,
dans l’amélioration de la qualité ;
 La démonstration de l’engagement, du rôle inspirateur et de l’implication de la direction ;
 La mise en évidence de l’amélioration de la comme étant un travail de chacun, que ce soit en
équipe ou par le biais d’activités individuelles ;
 L’approche des problèmes par l’amélioration des processus ;

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3) Communication et travail en équipe
La liberté de communication et le travail en équipe éliminent les obstacles organisationnels et
du personnel qui s’oppose à l’efficacité, à l’efficience et à l’amélioration continue des
processus. Il convient que la liberté de communication et de travail en équipe s’étendent à
toute la chaine d’approvisionnement, y compris les fournisseurs et aux clients. La
communication et le travail en équipe supposent une confiance mutuelle. Celle-ci est
essentielle si l’on veut que chacun participe à l’identification et au suivi des possibilités
d’amélioration.
4) Formation et information
Une formation et une information suivies sont indispensables à chacun. Des programmes de
formation et d’information sont importants, dans la mesure où ils créent et entretiennent
un climat propice à l’amélioration de la qualité. Il convient que tous les membres d’un
organisme, y compris aux niveaux les plus hauts de la direction, bénéficient de programme
d’éducation et de formation relatifs aux principes et pratiques de la qualité, ainsi qu’à
l’application des méthodes appropriées d’amélioration de la qualité.
Ceci comprend l’utilisation d’outils et de techniques d’amélioration de la qualité. Les
programmes d’éducation et de formation seront examinés afin de s’assurer de leur harmonie
avec les principes et pratiques de la qualité et leur efficacité évaluée régulièrement.
5) Les audits de la qualité :
Il existe deux sortes d’audits :
- Les audits externes effectués par les organismes certificateurs tels que l’AFAQ
(Association Française pour l’Assurance de la Qualité).
- Les audits internes, effectués en interne, en général par le responsable qualité. [10]
Tableau 4: les audits de la qualité
Pourquoi ?
- Pour s’assurer que le système qualité est toujours d’actualité, pertinent, efficace
et utilisé.
- Pour obtenir une reconnaissance de la qualité de son système qualité.
Quoi ?
- C’est une photo du fonctionnement à un moment donné. Cela permet d’être sûr
du respect des procédures du système d’assurance de la qualité.
Comment ?
- Lors d’un audit, On compare le réel avec les différents supports de la qualité, à
savoir : Le manuel qualité, les procédures, les instructions, les modes opératoires
et les enregistrements relatifs à la qualité.

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Conclusion
On peut retenir que le management de la qualité est une théorie adaptée au monde
moderne. Née aux Etats-Unis en 1924, elle a trouvé au Japon un terrain exceptionnellement
favorable pour se développer à partir de 1950. L’expansion mondiale du management de la
qualité continue. Elle gagne aujourd’hui les pays en voie de développement, la Chine et l’Inde
notamment. C’est la plus importante révolution dans le management.
Tout un champ lexical s’est développé autour de la notion de qualité dont on a essaie de
rapprocher les notions principales.
Le management de la qualité repose sur la notion de « processus », la norme ISO 9000 et
l’analyse des référentiels de la qualité autres que l’ISO 9000 par exemple : L’ISO 9004, ISO
9001, et ISO 19011.
Ces normes fixent les exigences que doit remplir un système qualité. Au premier plan, il
y a la capacité d’une organisation à satisfaire les exigences des clients. Les organisations qui
ont établi un système qualité d’après la norme ISO 9001 peuvent faire confirmer par un
organisme de certification accrédité que leur système qualité répond à la norme, autrement dit le
faire certifier.

Chapitre 3 :
Mise en place de la démarche qualité
selon la norme iso 9001v2008

CHAPITRE 3 : MISE EN PLACE DE LA DEMARCHE QUALITE
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Introduction
La démarche qualité vise à rendre l'entreprise plus flexible, plus dynamique, et plus
compétitive. A travers, le management de la qualité, c'est tout le personnel de l'entreprise qui
doit partager une seule vision de la qualité, une vision qui place le client au centre des
préoccupations de l'entreprise.
La mise en place d’un SMQ passe par plusieurs étapes, dans ce chapitre on va
expliquer les différentes étapes menées par l’ENTP pour la mise en œuvre d’un système
management qualité selon la norme.
Nous allons expliquer l’une des plus importantes procédures (la procédure due à la gestion
documentaire ) dans le but de mieux comprendre la façon dont la norme ISO 9001 présente
ses exigences .

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I. Engagement de la direction
La direction générale est le commanditaire, le maitre d’ouvrage du projet qualité. C’est
elle qui commande, qui paye, qui vérifie ce qui a été fourni. Elle constitue le principal
bénéficiaire du retour sur investissement du projet. Sa volonté va s’exprimer dans l’expression
de ses besoins et dans la finalité attendue du projet. [09]
Le premier facteur clé du succès de toute démarche est l’implication de la direction.
La direction doit être convaincue de la nécessité du changement en interne. Elle doit définir la
politique qualité, les objectifs, les plans d’actions, affecter les moyens humains et techniques
en cohérence avec sa stratégie globale et en s’appuyant sur l’écoute des clients. Il lui faut
créer une vision partagée du projet et la communiquer personnellement à l’ensemble de ses
collaborateurs en exprimant un engagement fort. [11]
Les dirigeants de l’ENTP démontrent leur engagement au développement et à la mise en
œuvre du système de management qualité ainsi que leur implication dans un processus
d’amélioration continue par la mise en place des moyens suivants :
 Établissement d’une politique Qualité qui fait référence à des objectifs qualités et
HSE.
 Élaboration d’objectifs mesurables avec des indicateurs de performance permettant de
déceler des écarts et d’apporter, au besoin, des correctifs au processus sur lesquels ils
sont déclinés.
 Réunions sanctionnées par des comptes rendus et sensibilisation du personnel.
 Site Web
 Réseaux de communications
 Programme d’intéressement des employés.
 Tenue de revue de direction à une fréquence raisonnable afin d’analyser les données
et de coordonner le processus d’amélioration continue.
 Disponibilité de ressources humaines et matérielles nécessaires pour assurer la
rentabilité et croissance de l’Entreprise. [12]

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II. Diagnostic de l'existant
Le diagnostic a pour finalité d'identifier l’organisation en place, les écarts avec la norme
ISO 9001, les principales sources éventuelles de dysfonctionnements et de non qualité,
d’identifier les actions d'amélioration à mettre en œuvre et de sensibiliser l'ensemble du
personnel au projet qualité qui est initié. [13]
 Prendre connaissance des activités de l'entreprise, de ses produits/services, de ses
clients et partenaires.
 Prendre connaissance des pratiques et évaluer la formalisation (procédures écrites,
données enregistrées).
 Prendre connaissance des dysfonctionnements éventuels et la capacité de l’entreprise à
mettre en place des actions d’amélioration.
 Élaborer le plan d'action pour la mise en œuvre du système qualité.
Ce diagnostic est réalisé sous forme d'un audit qui prend en compte les différentes exigences
de la norme, les principes de management et la qualité des produits/services. Ce diagnostic
permet d’évaluer les écarts avec la norme ISO 9001 et de proposer un plan d’action jusqu’à la
certification.
Cette étape doit permettre de diagnostiquer les points critiques de l'entreprise par rapport à ses
clients et à son organisation.
III. Elaboration d'un plan d'action
Dans le cas où l'évaluation révèle des faiblesses et des pistes d'amélioration, un plan
d'action doit être élaboré en concertation et en collaboration avec les différents responsables
concernés. [07]
Ce plan d'action définit les moyens, le calendrier détaillé et les actions à mettre en œuvre pour
élaborer, améliorer ou mettre en place un système qualité documenté et conforme aux
objectifs de la politique qualité.
Il doit comprendre:
 la définition de la méthodologie de préparation ou d'amélioration

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 la constitution de la structure chargée de concevoir, lancer, mettre en œuvre et
développer le système qualité documenté. Cette structure peut être composée d'un
comité de pilotage chargé du management du déroulement du projet.
Il est présidé par le Directeur Général. Ses membres sont les responsables des départements
de l’entreprise. Le responsable qualité en assure le secrétariat.
Le comité doit tenir ses réunions avec un ordre du jour fixe prévoyant, en particulier,
l’évaluation de l’état d’avancement du projet et le réajustement, si nécessaire, des plannings et
des tâches.
Les responsables des départements sont les responsables des groupes de travail.
Les responsabilités du comité de pilotage sont:
 la formalisation du plan d'action,
 l’information descendante et ascendante
 l’élaboration de la documentation, décrivant les dispositions générales, les principes,
les règles et la politique (Manuel Qualité et/ou Plans Qualité)
 la constitution de groupes de travail
 l’étude, l’évaluation avec commentaires des projets de documents réalisés par les
groupes de travail
 et la mise en œuvre du plan d'action (suivi de lancement, allocation et gestion des
ressources, etc...)
Les groupes de travail assurent les tâches de production ou d'amélioration des moyens
documentaires relatifs au fonctionnement (procédures, instructions et enregistrements relatifs
à la qualité).
Lors de l'élaboration du plan d'action, il est nécessaire de choisir les intervenants internes
(animateurs) mais également, si nécessaire, les intervenants externes (consultants et
animateurs) et de définir leurs prestations : sensibilisation, formation, conseil, diagnostic,
audit, revue documentaire, suivi. Il est important de mettre en œuvre un système de
management de la qualité adapté à l'entreprise. Et non pas à l'entreprise d'adopter un système
de management modèle. [07]

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IV. Mise en œuvre du plan d’actions
1. Elaboration de la cartographie des processus
1.1. Identification des processus
Un processus est défini comme étant un ensemble de moyens et d'activités corrélées qui
transforment des éléments entrants en éléments sortants générant une valeur ajoutée
positive.
En effet, maîtriser un processus c’est se donner les moyens de vérifier les conditions de sa
mise en œuvre, de mesurer les écarts par rapport à la description qui en a été faite et bien sûr
de fixer des objectifs d’amélioration en fonction de dysfonctionnements constatés mais aussi
des objectifs d’amélioration de la qualité et de la productivité. [14]
L’ENTP a établi et documenté un système de management QHSE afin de mettre en œuvre
et d’entretenir des méthodes de travail visant à maintenir sa capacité à fournir
régulièrement des produits et services qui répondent aux exigences de ses clients, dans des
conditions permettant de protéger la santé et la sécurité de son personnel et de préserver
l’environnement en conformité avec les principes et dispositions des référentiels ISO
9001/2008, OHSAS 18001/2007 et ISO 14001/2004. [12]
ENTP a adapté son SMQHSE pour s’en améliorer continuellement en vue de satisfaire
davantage ses clients et de minimiser les risques santé - sécurité - environnement qui sont
associés à ses activités, elle a donc :
 Identifié les processus nécessaires au système de management de la qualité & HSE et
leur application à tous les niveaux de l’entreprise.
 Déterminé :
 la séquence et l’interaction de ces processus,
 les critères et méthodes nécessaires pour assurer l’efficacité du fonctionnement
et la surveillance de ces processus.
 Assuré la disponibilité des ressources et des informations nécessaires au
fonctionnement et à la surveillance de ces processus.
 Mis en œuvre les actions permettant d’obtenir les résultats planifiés et l’amélioration
continue de ses processus.

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En tout temps ces processus sont gérés, en ce qu’ils ont de commun, conformément aux
exigences des référentiels ISO 9001/2008, OHSAS 18001/2007 et ISO 14001/2004.
La cartographie générale de l’ensemble de ces processus concerne :
Les processus de management (de pilotage): ils permettent de diriger, de tracer le
système d’information à suivre et de contrôler toutes les activités de l’entreprise
Au niveau de cette catégorie nous avons identifié 5 processus :
- Processus politique et stratégie
- Processus Management des ressources
- Processus Business et développement
- Processus Revue de direction
- Processus Amélioration continue
Les processus de réalisation : ils décrivent comment assurer la réalisation des
produits et services fournis aux clients.
- Processus contrat clients
- Processus Engineering
- Processus Maintenance pétrolière
- Processus Transport et Manutention
- Processus Approvisionnement en Equipment et Pièces de rechange
- Processus Forage et Work Over
Les processus de soutien : ils contribuent, en dispensant les activités connexes, au
bon déroulement de l’ensemble des processus de l’entreprise,
- Processus Finances
- Processus Ressources Humaines
- Processus Gestion Hôtelière
- Processus Achats et Gestion des stocks
- Processus Maintenance, transport et Manutention
- Processus Système et technologie de l’information
- Processus Gestion des infrastructures et des Equipements Utilitaires

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1.2. Rédaction des processus
Lors de la rédaction des processus plusieurs informations utiles pour le fonctionnement
du processus ont été intégrées telles que :
- Le domaine d’application du processus
- Le responsable pilote de processus
- Les indicateurs de performance
- Les étapes du fonctionnement du processus
- La responsabilité pour chaque étape
- Les documents et/ou les enregistrements nécessaires pour chaque étape
1.3. Cartographie Processus
La cartographie des processus est une étape essentielle à la réussite de la mise en place de la
démarche qualité. Présentée sous forme d’un schéma complet et exact des processus, elle
permet de comprendre comment les processus actuels sont exécutés au niveau de
l’entreprise. Elle offre une vue globale du fonctionnement de l’organisme et permet de
visualiser les différents processus ainsi que leurs interactions. Ainsi, cela permet de cerner la
source des inefficacités des processus et de fournir des lignes directrices à l'amélioration de
ceux-ci et du Suivi des performances.
Figure 3.1 : Cartographie des processus de L’ENTP

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2. DOCUMENTATION QUALITE
Le système documentaire qualité est l'ensemble des documents sur lesquels s'appuie un
organisme pour formaliser son organisation et mettre en œuvre avec succès son système de
management qualité.
2.1. Objectifs de la documentation
Les principaux objectifs visés par la documentation d’un organisme, que celui-ci ait établi
ou non un système de management de la qualité officiel, sont les suivants :
Communication d’informations : Le type et l’étendue de la documentation
dépendent de la nature des produits et processus de l’organisme, du degré de
formalisme des systèmes de communication, du niveau d’aptitude à communiquer en
interne dans l’organisme, de même que de la culture de cet organisme.
Preuve de la conformité : Preuve délivrée que ce qui a été prévu est
réellement accompli.
Partage des connaissances : Dissémination et conservation des expériences
de L’organisme.
2.2. Types de documents qualité
La mise en place d’un système qualité permet de répondre aux attentes des clients, mais
de nombreux autres avantages peuvent en découler, à savoir :
 L’amélioration des résultats, de la coordination et de la productivité ;
 La satisfaction des exigences des clients ;
 La confiance de la direction sur le fait que la qualité recherchée est obtenue et
maintenue ;
 La démonstration aux clients actuels et potentiels des aptitudes de l’organisme.
Afin que ce système qualité soit efficace, il convient de mettre en place un système de
gestion des différents documents utilisés.
La structure de la documentation qualité de l’entreprise se présente souvent comme une
pyramide ou le manuel qualité est représenté au sommet, suivi par les divers autres
documents.
La structure de système de documentation de L’ENTP possède 04 niveaux pour assurer de
bien détailler Le système de management qualité, de planifier, mettre en œuvre, contrôler et
améliorer les performances de l’entreprise.

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Enregistrements
Modes opératoires & instructions HSE
Procédures
Manuel
QHSE
Le système de la documentation est structuré comme suit (Figure 3.2):
2.2.1. Manuel qualité
Ce document énonce la politique, les objectifs et les moyens mis en place par
l’entreprise afin d’atteindre les objectifs QHSE fixés. Il sert de carte routière à un système de
management Qualité en décrivant comment les principes de la modélisation des normes ISO
9001/2008, OHSAS 18001/2007 et ISO 14001/2004 sont traités et appliquée dans
l’entreprise. [12]
Il est disponible pour les clients, employés (en ligne sur réseau intranet), fournisseurs et sous-
traitants. Il se réfère aux procédures, plans de formation et formulaires.
2.2.1.1. Objet du manuel
Ce manuel a été élaboré dans le but :
 De présenter l’organisation de l’entreprise et ses principales activités ;
 De décrire son système de management qualité, et la démarche qu’elle a engagée pour
définir et mettre en œuvre une politique QHSE adaptée à sa stratégie ;
Figure 3.2 : Pyramide Documentaire de L’ENTPFigure 3.2 : Pyramide documentaire de L’ENTP

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 De faire état des dispositions qu’elle a prises pour maîtriser ses processus et
déterminer des objectifs qualité & HSE à même de satisfaire aux exigences des parties
intéressées et de répondre à leurs attentes.
2.2.1.2. Les références
Les références utilisées sont :
 ISO 9000/2005 Systèmes de management de la qualité – Principes essentiels et
vocabulaires
 ISO 9001/2008 Systèmes de management de la qualité – Exigences
 ISO 9004/2000 Systèmes de management de la qualité - Lignes directrices pour
l’amélioration des performances
 ISO 14001/2004 Système de management environnemental – Exigence et lignes
directrices pour son utilisation
 OHSAS 18001/2007 Système de management de la santé et de la sécurité au
travail – Exigences
2.2.1.3. STRUCTURE DOCUMENTAIRE QUALITE
Le système de management de la qualité selon la norme ISO 9001 : 2008 s’inspire
d’une gestion par processus. Il repose sur une structure précise de sa documentation basée sur
:
a) Politique Qualité : C’est le document décrivant les objectifs qualité de
L’ENTP et l’engagement de la direction générale. (voir Annexe 1)
b) Manuel de Management de la Qualité : C’est le document de référence
qui décrit l’organisation et le système de Management de la qualité de la
société.
c) Processus ;
d) Procédure, instructions et fiches techniques ;
e) Enregistrements.

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Un manuel qualité est défini sous forme de chapitres qu’on va présenter
brièvement par la suite :
Un premier chapitre qui traite le système de management de la qualité qui est toujours abordé
par des exigences générales, et des exigences relatives à la documentation.
Puis un deuxième chapitre traitant la responsabilité de la direction divisé sur les six
parties principales :
- Engagement de la direction
- Ecoute clients
- Politique QHSE
- Planification
- Responsabilité, autorité et communication
- Revue de direction
Le sixième chapitre donne une vision globale sur les ressources et leur management au sein
de l’entreprise, il est divisé en quatre parties principales :
- Mise à disposition des ressources
- Ressources humaines
- Infrastructures
- Environnement de travail
Le septième chapitre traite à titre d’exemple le diagnostic de l’existant au sein de la
société. C’est le chapitre de management des processus et réalisation des produits et
services.
Dans le septième chapitre cinq étapes sont nécessaires :
- Planification de la réalisation du produit
- Processus relatifs aux clients
- Conception et développement
- Achats
- Production et préparation du service
- Maîtrise des dispositifs de surveillance et de mesure
Le huitième chapitre est le chapitre de mesure, analyse et amélioration. C’est le chapitre qui
traite tout ce qui est lié à la surveillance que ça soit du côté satisfaction du client ou audit
interne ainsi que la surveillance et la mesure des produits
En résumé, le manuel qualité traite toute nécessité de l’entreprise et à l’aide des procédures
et des enregistrements les exigences sont traitées et mises en place en temps réel.

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2.2.2. Les procédures
Ces documents expliquent par qui, et comment les activités sont accomplies, ils décrivent
les responsabilités des différents intervenants et donnent, en fin de chapitre, les références des
documents associés. Les procédures de l’Entreprise sont identifiées par les lettres « P.EN »
suivie d’un numéro d’ordre. [12]
Donc la norme ISO 9001 exige la rédaction de 6 procédures:
1. Maîtrise de la documentation
2. Maîtrise des enregistrements qualité
3. Audit interne
4. Maîtrise du produit non conforme
5. Action corrective
6. Action préventive
D’autres procédures peuvent être rédigées, mais le choix de les faire ou non est laissé à
l’entreprise selon sa taille, la complexité de ses processus et la compétence du personnel. Les
procédures doivent représenter un outil, une aide à décrire des activités systématiques. Elles
doivent être efficaces et sans excès. Une procédure décrit donc une action en spécifiant :
Ce qui doit être fait
Par qui ?
Comment ?
Avec quels équipements, documents…?
Comment ?
On donne ici à titre d’exemple la procédure « gestion documentaire » qui représente la
première procédure parmi les documents traités.
2.2.2.1. Maîtrise des documents
L’ENTP assure la maîtrise des documents requis pour son système de management QHSE.
Les dispositions préconisées, en la matière, par les trois référentiels ISO 9001/2008, OHSAS
18001/2007 et ISO 14001/2004 sont explicitées dans une procédure documentée qui
détermine comment :

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 Assurer l’adéquation des documents et les approuver avant diffusion,
 Revoir, mettre à jour si nécessaire et approuver de nouveau les documents,
 Assurer que les modifications et le statut de la version en vigueur des documents sont
identifiés,
 Assurer la disponibilité sur les lieux d’utilisation des versions pertinentes des documents
applicables,
 Assurer que les documents restent lisibles et facilement identifiables,
 Assurer que les documents d’origine externe jugés nécessaires pour la planification et le
fonctionnement du système de management QHSE sont identifiés et que leur diffusion est
maîtrisée,
 Empêcher toute utilisation non intentionnelle de documents périmés, et les identifier de
manière adéquate s’ils sont conservés dans un but quelconque.
Procédure P.EN.01 ‘’ Gestion documentaire’’
Objet
Cette procédure décrit les modalités de mise en place des documents permettant
l’établissement, la mise en œuvre et l’entretien du système de management
QHSE de l’entreprise.
Elle traite des modalités :
- De création, de codification, de mise à jour et de diffusion d’un document,
- De la gestion des documents d’origine externes.
Domaine d’application
Cette procédure s’applique à l’ensemble des documents du Système de
Management de la Qualité, Santé, Sécurité et Environnement et aux documents
d’origine externe.

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Termes et définitions
• Documents d’origine externe : Documents ayant une incidence sur la qualité
et le HSE, et pour lesquels la mise à jour est assurée extérieurement à
l’Entreprise. Il s’agit des normes, des procédures du client, des chartes ou tout
autre document en circulation à ENTP.
• Procédure : Manière spécifiée d'effectuer une activité ou un processus.
• Mode opératoire : Manière décrivant comment est effectuée une opération et
avec quel moyen.
• Instruction HSE : Manière spécifiée d’effectuer une tâche ou activité pour
maîtriser les risques sur la santé, la sécurité et l’environnement qui lui sont
liés.
• Document : Support d'information et l'information qu'il contient.
• Enregistrement : document faisant état des résultats obtenus ou
apportant la preuve de la réalisation d'une activité.
• PMU : Plan de Mesures d’urgence définissant les mesures à
prendre pour atténuer les conséquences d’un incident.
• RQHSE : Responsable QHSE dont le rôle est d’assurer que le Système de
Management de la Qualité & HSE (SMQHSE) est établi, mis en œuvre et
entretenu ; de rendre ensuite compte à la Direction sur les conditions de son
fonctionnement et du besoin de son amélioration.
Références
• Norme ISO 9001/2000
• Norme ISO 14001/2004
• Norme OHSAS 18001/2007
• Norme ISO 9000/2005
Responsabilité
• Les responsables des Structures sont chargés, chacun pour ce qui le
concerne, de l’application de cette procédure.
• Le Dpt SMQHSE et les RQHSE sont chargés, chacun pour ce qui le
concerne, de gérer cette procédure et de veiller à son application.

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La Mise en place d'une demarche qualité selon la norme iso 9001 version 2008

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