formation Iso 9001

Formation à l’ISO 9001 et l'approche processus

UN PEU D'HISTOIRE ... Les normes ISO sont normalement révisées tous les 5 ans En 1990, le TC a décidé d'une révision en deux grandes étapes : la révision "limitée" de 1994 une révision plus "profonde" en 2000 La volonté du TC 176 était de fonder la révision 2000 sur : les besoins des utilisateurs les besoins des clients

QUE SOUHAITAIENT LES UTILISATEURS ET LES CLIENTS La compatibilité avec la série de l ’ISO 14000 Une approche "processus » Une gestion simplifiée des périmètres d'application des systèmes qualité La prise en compte de concepts comme : L'efficacité L'efficience L'amélioration continue La recherche de bénéfices pour toutes les parties intéressées Une facilité de compréhension, de mise en œuvre et d'adaptation à tout type d'organisation (quels que soient la taille ou le secteur d'activité) La suppression de l'orientation produit "matériel"

PROCESSUS DE REVISION DES NORMES ISO Toute révision d'une norme ISO comprend les phases suivantes : Phase 1 : proposition de révision Phase 2 : travaux préparatoires (wd- cd) Phase 3 : travaux du comité (cd1 - cd2 - dis) Phase 4 : enquête (dis - fdis) Phase 5 : approbation Phase 6 : publication

IS FDIS DIS CD2 2 / 7 11 / 4 8 / 10 12 1998 1999 2000 CD1 8 / 11 Enquête française Enquête européenne IS : International Standard FDIS : Final Draft International Standard DIS :Draft International Standard D : Commitee Draft CALENDRIER DE RÉVISION DES NORMES 9001, 9000, 9004

LES CONDITIONS DE TRANSITION POUR L'ISO 9001:2000 Les entreprises auront une période de 3 ans pour effectuer le passage à la version 2000 de la norme (décembre 2000). Pendant cette période de 3 ans, les entreprises pourront être certifiées sur la base des deux versions 1994 et 2000. Les certificats délivrés à partir de fin 2000 / début 2001 sur la base de la version 1994 n'auront pas une durée de vie de 3 ans, la date de fin de validité du certificat sera (quelque soit sa date d'émission) fixée à fin 2003.

PRÉSENTATION DE LA SÉRIE ISO 9000 : 2000 Un effort de simplification ramène le nombre de normes de la série de vingt à quatre. ISO 9000 Principes essentiels et vocabulaire ISO 9004 Lignes directrices pour l'amélioration des performances Ces quatre normes pourront être complétées par des TR (Technical Reports) sectoriels ISO 19011 Audit ISO 9001 EXIGENCES

LES HUIT PRINCIPES DE MANAGEMENT de la QUALITE Écoute client Les organismes dépendent de leurs clients, il convient donc qu'ils comprennent leurs besoins présents et futurs, qu'ils satisfassent leurs exigences et qu'ils s'efforcent d'aller au delà de leurs attentes . Leadership Les dirigeants établissent la finalité, les orientations et l'environnement interne de l'organisme. Ils créent le contexte dans lequel les personnes peuvent pleinement s'impliquer dans la réalisation des objectifs de l'organisme. Implication du personnel Les personnes sont à tous niveaux l'essence même d'un organisme et une totale implication de leur part permet d'utiliser leurs capacités au profit de l'organisme. Approche processus Un résultat escompté est plus efficacement atteint lorsque les ressources et activités afférentes sont gérées comme processus. Management par approche système Identifier, comprendre et gérer un système de processus corrélés pour un objectif donné contribue à l'efficacité et l'efficience de l'organisme. Amélioration continue L'amélioration continue constitue un objectif permanent de l'organisme. Approche factuelle pour la prise de décision Les décisions efficaces se fondent sur l'analyse logique ou intuitive des données et des informations. Relations mutuellement bénéfiques avec les fournisseurs Des relations mutuellement bénéfiques entre l'organisme et ses fournisseurs augmentent les capacités des deux organismes à créer de la valeur.

Accroître la satisfaction des clients par l’analyse de leurs exigences. Ces exigences sont spécifiées contractuellement par le client ou déterminées par l’organisme lui-même. Pression de la concurrence et avancées technologique : les organismes sont amenés à améliorer les produits et les processus de façon continue. Un système de management de la qualité peut fournir un cadre d’amélioration continue permettant d’accroître la probabilité de satisfaire les clients et autres parties intéressées. Le système de management de la qualité apporte, à l’organisme et à ses clients, la confiance en son aptitude à fournir des produits qui satisfont immanquablement aux exigences. Principe essentiel 2 : Exigences pour les produits. FONDEMENT DES SMQ

PRINCIPE ESSENTIEL 2 : EXIGENCES POUR LES PRODUITS. L’ISO 9001 ne présente pas d’exigences concernant les produits. Elles sont incluses dans les spécifications des clients, Par l’organisme par anticipation, Par la réglementation, etc.…

PRINCIPE ESSENTIEL 3 : DÉMARCHE « SYSTÈMES DE MANAGEMENT DE LA QUALITÉ » Détermination des besoins et attentes des clients et autres parties intéressées. Établissement de la politique qualité et des objectifs qualité de l’organisme. Détermination des processus et responsabilités nécessaires pour atteindre les objectifs qualité. Détermination et fourniture des ressources nécessaires pour atteindre les objectifs qualité. Définition des méthodes permettant de mesurer l’efficacité et l’efficience de chaque processus. Mise en œuvre de ces méthodes pour mesurer l’efficacité et l’efficience de chaque processus. Détermination des moyens permettant d’empêcher les non-conformités et d’en éliminer les causes. Établissement et application d’un processus d’amélioration continue du système de management de la qualité

PRINCIPE ESSENTIEL 4 : APPROCHE PROCESSUS Toute activité ou ensemble d’activités qui utilise des ressources pour convertir des éléments d’entrée en éléments de sortie peut être considéré comme processus. L’organisme doit identifier et gérer de nombreux processus corrélés et interactifs. Souvent, l’élément de sortie d’un processus forme directement l’élément d ’entrée du processus suivant. L’identification et le management méthodique des processus utilisés dans un organisme, Et plus particulièrement les interactions de ces processus sont appelés « l’approche processus »

PRINCIPE ESSENTIEL 5 : POLITIQUE QUALITÉ ET OBJECTIFS QUALITÉ Ils sont établis pour fournir un axe à l’organisme. Ensemble, ils déterminent les résultats escomptés et soutiennent l’organisme dans la mise en œuvre de ces ressources pour atteindre ces résultats. La politique qualité fournit un cadre qui permet d’établir et de revoir les objectifs qualité. Il est nécessaire que les objectifs soient cohérents avec la politique et avec l’engagement. Il faut que les résultats soient mesurables. Il faut qu’ils visent l’amélioration continue.

PRINCIPE ESSENTIEL 6 : RÔLE DE LA DIRECTION AU SEIN DU SMQ Par son leadership et ses actions, la direction peut créer un contexte dans lequel les personnes sont pleinement impliquées et ou le système de management de la qualité peut fonctionner efficacement.

Son rôle consiste à : établir la politique qualité ; promouvoir la politique et les objectifs qualité à tous les niveaux pour accroître la sensibilisation, la motivation et l’implication ; assurer que les exigences des clients représentent une priorité à tous les niveaux de l’organisme ; assurer que les processus appropriés sont mis en œuvre pour permettre de répondre aux exigences des clients et autres parties intéressées et d’atteindre les objectifs qualité ; assurer qu’un système de management de la qualité efficace et efficient est établi, mis en œuvre et entretenu afin d’atteindre les objectifs fixés ; assurer la disponibilité des ressources nécessaires. effectuer la revue du système de management de la qualité ; décider des actions concernant la politique et les objectifs qualité ; décider des actions d’amélioration du système de management de la qualité.

PRINCIPE ESSENTIEL 7 : LA DOCUMENTATION LA DOCUMENTATION PERMET : De réaliser la conformité aux exigences des clients et l’amélioration de la qualité. D’offrir une formation adaptée. D’assurer la répétitivité et la traçabilité. De fournir des preuves tangibles D’évaluer l’efficacité et la pertinence continue du système de management de la qualité.

LES TYPES DE DOCUMENTS : Fournissant des informations cohérentes, à l’interne et à l’externe : manuel qualité . Définissant de quelle manière le système de management de la qualité s’applique à un produit, un projet ou un contrat spécifique : plan qualité . Formulant des exigences : spécifications . Formulant des recommandations ou suggestions : lignes directrices . Fournissant des informations sur la manière de réaliser des activités ou des processus de manière cohérente : procédures, instructions de travail, plans … (Supports d’enregistrements) Fournissant des preuves tangibles de la réalisation d’une activité ou de résultats obtenus : enregistrements .

PRINCIPE ESSENTIEL 8 : L’ÉVALUATION DES S. M. Q. L’évaluation des processus Le processus est-il identifié et défini de manière approprié ? Les responsabilités sont-elles attribuées ? Les procédures sont-elles mises en œuvre et tenues à jour ? Le processus est-il efficace pour obtenir les résultats exigés ? Audits du système de management de la qualité Évaluer le niveau de satisfaction des exigences, évaluer l’efficacité du système de management de la qualité et identifier les opportunités d’amélioration . Audits de première, seconde et tierce partie.

Revues du système de management de la qualité Évaluations régulières et méthodiques sur la pertinence, l’adéquation, l’efficacité et l’efficience du système de management de la qualité par rapport à la politique et aux objectifs qualité. Adaptation de la politique et des objectifs, nécessité d’actions. Inputs : rapports d’audit. Autoévaluation C’est la revue complète et méthodique des activités et des résultats de l’organisme, par référence à un modèle d’excellence. Objectifs : vision globale des performances, niveau de maturité du système de management de la qualité, priorités d’améliorations.

PRINCIPE ESSENTIEL 9 : L’AMÉLIORATION CONTINUE Son objectif : améliorer la probabilité de satisfaire le client et les autres parties intéressées. Analyse et évaluation de la situation existante pour identifier les domaines d’amélioration. Établissement des objectifs d’amélioration. Recherche des solutions possibles pour atteindre ces objectifs. Évaluation de ces solutions et sélection. Mise en œuvre de la solution choisie. Mesure, vérification, analyse et évaluation des résultats de la mise en œuvre pour déterminer si les objectifs ont été atteints Formalisation des changements. C’est une activité continue, qui se sert de toutes les sources possibles : audits, retour d’information des clients, revue, etc.

PRINCIPE ESSENTIEL 10 : LE RÔLE DES TECHNIQUES STATISTIQUES Peuvent aider à comprendre la variabilité Elle peut être observée même dans des conditions de stabilité apparente. A toutes les étapes de la vie du produit, de l’étude de marché à l’élimination finale. Peuvent aider à mesurer, décrire, analyser, interpréter et modéliser cette variabilité. Comprendre la nature, l’étendue et les causes de la variabilité et contribuer à résoudre et même prévenir des problèmes résultant de cette variabilité. (voir ISO TR 10017)

PRINCIPE ESSENTIEL 11 : LE SMQ ET LES AUTRES OBJETS D’UN SYSTÈME DE MANAGEMENT Le objectifs qualité sont complémentaires avec d’autres objectifs de l’organisme : Croissance Financement, Rentabilité, Environnement, Hygiène et sécurité au travail … Différentes composantes de ces systèmes complémentaires peuvent être intégrées pour faciliter la planification, l’affectation des ressources, l’évaluation de l’efficacité globale de l’organisme.

PRINCIPE ESSENTIEL 12 : RELATIONS ENTRE LES SMQ ET LES MODÈLES D’EXCELLENCE Les mêmes principes sont sous-jacents : Permettre à un organisme d’identifier ses forces et faiblesses. Prévoient des dispositions pour l’évaluation par rapport à des modèles génériques. Fournissent une base à l’amélioration continue. Prévoient des dispositions pour la reconnaissance externe

QUELQUES DÉFINITIONS Qualité : a ptitude d'un ensemble de caractéristiques intrinsèques à satisfaire les exigences. Exigence : b esoin ou attente formulée, habituellement implicite, ou imposé. Satisfaction du client : perception du client sur le niveau de satisfaction de ses exigences. Efficacité : niveau de réalisation des activités planifiées et d’obtention des résultats escomptés. Efficience : rapport entre le résultat obtenu et les ressources utilisées. Partie intéressée : personne ou groupe de personnes ayant un intérêt dans le fonctionnement ou le succès d’un organisme. Environnement de travail : ensemble des conditions dans lequel le travail est effectué. Partie intéressée : Client, propriétaire, actionnaire, personnel, fournisseurs, banques, syndicats, partenaires… Produit : résultat d’un processus.

3.4.2 produit résultat d'un processus (3.4.1) NOTE 1 Il existe quatre catégories génériques de produits : — les services (par exemple, transport) ; — les «software» (par exemple, logiciel, dictionnaire) ; — les [produits] matériels (par exemple, pièces mécaniques de moteur) ; — les produits issus de processus à caractère continu (par exemple, lubrifiant). De nombreux produits sont constitués d'éléments appartenant à différentes catégories génériques de produits. Le produit est appelé service, logiciel, matériel ou produit issu de processus à caractère continu selon l'élément dominant. Par exemple, I'offre produit «automobile» se compose de matériel (par exemple les pneus) , de produits issus de processus à caractère continu (par exemple carburant, liquide de refroidissement), de «software» (par exemple logiciel de commande de moteur, manuel d'utilisation) et de services (par exemple explications du vendeur concernant le fonctionnement).

NOTE 2 Un service est le résultat d'au moins une activité nécessairement réalisée à l'interface entre le fournisseur (3.3.6) et le client (3.3.5) et est généralement immatériel. La prestation d'un service peut impliquer par exemple : — une activité réalisée sur un produit tangible fourni par le client (par exemple, réparation d'une voiture) ; — une activité réalisée sur un produit immatériel (par exemple, une déclaration de revenus nécessaire pour déclencher l'impôt) ; — la fourniture d'un produit immatériel (par exemple, fourniture d'informations dans le contexte de la transmission de connaissances) ; — la création d'une ambiance pour le client (par exemple, dans les hôtels et les restaurants). Un «software» se compose d'informations, est généralement immatériel et peut se présenter sous forme de démarches, de transactions ou de procédure (3.4.5). Un produit matériel est généralement tangible et son volume constitue une caractéristique (3.5.1) dénombrable. Les produits issus de processus à caractère continu sont généralement tangibles et leur volume constitue une caractéristique continue. Les produits matériels et issus de processus à caractère continu sont souvent appelés biens. NOTE 3 L'assurance de la qualité (3.2.11) porte principalement sur le produit intentionnel.

LE SOMMAIRE GÉNÉRAL DE L’ISO 9001 1. Domaine d’application 2. Références normatives 3. Termes et définitions 4. Système de management de la qualité 5. Responsabilité de la direction 6. Management des ressources 7. Réalisation du produit 8. Mesures, analyses et réalisation Annexes A. Correspondance entre l’ISO 9001: 2000 et l’ISO 14001 : 1996 B. Correspondance entre l’ISO 9001 : 2000 et l’ISO 9001 : 1994

RESPONSABILITÉ DE LA DIRECTION PRODUCTION OU SERVUCTION MANAGEMENT DES RESSOURCES MESURE, ANALYSE ET AMÉLIORATION

GÉNÉRALITÉS Il est souhaitable que la décision de mettre en œuvre un système de management de la qualité soit stratégique Le système de management de la qualité est spécifique à chaque organisation : pas de recherche d’uniformisation ni des système de management de la qualité ni de la documentation. Les exigences de 9001 sont complémentaires aux exigences produits. ISO 9001 peut être utilisée pour effectuer des audits internes et externes . Les principes édictés dans l’ISO 9000 et l’ISO 9004 ont été pris en compte.

APPROCHE PROCESSUS ISO 9001 encourage les organismes à structurer leur système de management de la qualité autour de l'approche processus Cette approche souligne l’importance : De comprendre et de satisfaire les exigences De considérer les processus en termes de valeur ajoutée De mesurer la performance et l’efficacité du processus D’améliorer en permanence les processus sur la base de mesures objectives. La maîtrise de l'interaction des processus est essentielle au management efficace de l'organisme

LA NOTION DE PROCESSUS Un processus nécessite : - des entrées - des sorties - des moyens de maîtrise Moyens de maîtrise - des activités (par exemple : - des ressources procédure) Processus Activités + Ressources Entrées sorties

L’INTERACTION ENTRE LES PROCESSUS Processus 1 Processus 3 Processus 2 Processus 4

RELATION AVEC L'ISO 9004 ISO 9001 et ISO 9004 constituent un couple cohérent : structure similaire pour faciliter leur application. ISO 9001 : exigences : contractuel, certification. ISO 9004 : Conseils pour l’amélioration continue, l’efficience et l’efficacité. C’est un guide pour les entreprises qui veulent aller plus loin que l’ISO 9001. Mais pas d’exigence ni de certification.

COMPATIBILITÉS AVEC D’AUTRES SYSTÈMES DE MANAGEMENT ISO 9001: 2000 est en phase avec l’ISO 14001 : 1996 Pas d’exigences spécifiques relatives à d’autres systèmes de management. Cependant, l’entreprise peut les harmoniser (système de l’hygiène et de la sécurité au travail, système environnemental, etc.).

1. DOMAINE D'APPLICATION 1.1 GÉNÉRALITÉS 1.2 PERIMETRE D ’APPLICATION

1.1 GÉNÉRALITÉS La présente Norme internationale spécifie les exigences relatives au système de management de la qualité lorsqu'un organisme : doit démontrer son aptitude à fournir régulièrement un produit conforme aux exigences des clients et aux exigences réglementaires applicables ; vise à accroître la satisfaction de ses clients par l'application efficace du système, y compris les processus pour l'amélioration continue du système et l'assurance de la conformité aux exigences des clients et aux exigences réglementaires applicables. NOTE : Dans la présente Norme internationale, le terme “produit” s'applique uniquement au produit destiné à, ou exigé par, un client.

1.2 PÉRIMÈTRE D'APPLICATION Toutes les exigences de la présente Norme internationale sont génériques et prévues pour s'appliquer à tout organisme, quels que soient son type, sa taille et le produit fourni. Lorsque l'une ou plusieurs exigences de la présente Norme internationale ne peuvent être appliquées en raison de la nature d'un organisme et de son produit, leur exclusion peut être envisagée. Lorsque des exclusions sont faites, les demandes de conformité à la présente Norme internationale ne sont acceptables que si ces exclusions se limitent aux exigences de l'article 7 et qu'elles n'affectent pas l'aptitude de l'organisme à fournir un produit conforme aux exigences des clients et aux exigences réglementaires applicables, ni ne le dégagent de cette responsabilité.

2. RÉFÉRENCES NORMATIVES Les amendements ou révisions ultérieurs de l’ISO 9000 ne s'appliquent pas. Les utilisateurs sont néanmoins encouragés à utiliser l'édition la plus récente.

3. TERMES ET DÉFINITIONS Les définitions de l'ISO 9000 s'appliquent La terminologie de la chaîne est enfin clarifiée : FOURNISSEUR Sous-contractant CLIENT ORGANISME Fournisseur 9001:1994 § 3

4. SYSTÈME DE MANAGEMENT DE LA QUALITÉ 4.1 EXIGENCES GÉNÉRALES 4.2 EXIGENCES RELATIVES À LA DOCUMENTATION

4.1 EXIGENCES GÉNÉRALES L'organisme doit établir, documenter, mettre en œuvre et entretenir un système de management de la qualité et en améliorer en permanence l'efficacité conformément aux exigences de la présente Norme internationale. L'organisme doit : identifier les processus nécessaires au système de management de la qualité et leur application dans tout l'organisme (voir 1.2) ; déterminer la séquence et l'interaction de ces processus ; déterminer les critères et les méthodes nécessaires pour assurer l'efficacité du fonctionnement et de la maîtrise de ces processus ; assurer la disponibilité des ressources et des informations nécessaires au fonctionnement et à la surveillance de ces processus ; surveiller, mesurer et analyser ces processus ; mettre en œuvre les actions nécessaires pour obtenir les résultats planifiés et l'amélioration continue de ces processus.

L'organisme doit gérer ces processus conformément aux exigences de la présente Norme internationale. Lorsqu'un organisme décide d'externaliser un processus ayant une incidence sur la conformité du produit aux exigences, l'organisme doit en assurer la maîtrise. La maîtrise des processus externalisés doit être mentionnée dans le système de management de la qualité. NOTE Il convient que les processus nécessaires au système de management de la qualité décrits ci-dessus comprennent les processus relatifs aux activités de management, à la mise à disposition de ressources, à la réalisation des produits et aux mesures.

4.2 EXIGENCES RELATIVES À LA DOCUMENTATION 4.2.1 GÉNÉRALITÉS 4.2.2 MANUEL QUALITÉ 4.2.3 MAÎTRISE DES DOCUMENTS 4.2.4. MAÎTRISE DES ENREGISTREMENTS

4.2.1 GÉNÉRALITÉS La documentation du système de management de la qualité doit comprendre : l'expression documentée de la politique qualité et des objectifs qualité ; un manuel qualité ; les procédures documentées exigées par la présente Norme internationale ; les documents nécessaires à l'organisme pour assurer la planification, le fonctionnement et la maîtrise efficaces de ses processus ; les enregistrements exigés par la présente Norme internationale (voir 4.2.4).

NOTE 1 : Lorsque le terme « procédure documentée » apparaît dans cette Norme internationale, cela signifie que la procédure est établie, documentée, appliquée et tenue à jour. NOTE 2 : L’étendue de la documentation du système de management de la qualité peut différer d’un organisme à l’autre en raison : a) de la taille de l'organisme et du type d'activités ; b) de la complexité des processus et de leurs interactions ; c) de la compétence du personnel. NOTE 3 : La documentation peut se présenter sous toute forme et sur tout type de support.

4.2.2 MANUEL QUALITÉ L’organisme doit établir et tenir à jour un manuel qualité qui comprend : Le domaine d’application du système de management de la qualité, y compris le détail et la justification des exclusions. Les procédures documentées ou la référence à celles-ci. Une description des interactions entre les processus du système de management de la qualité.

4.2.3 MAÎTRISE DES DOCUMENTS Les documents doivent être maîtrisés. Une procédure documentée doit être établie pour : approuver les documents quant à leur adéquation avant diffusion; revoir, mettre à jour si nécessaire et approuver de nouveau les documents; assurer que les modifications et le statut de la version en vigueur des documents sont identifiés; assurer la disponibilité sur les lieux d’utilisation des versions pertinentes des documents applicables; assurer que les documents d’origine extérieure sont identifiés et que leur diffusion est maîtrisée; empêcher toute utilisation non intentionnelle des documents périmés, et les identifier de manière adéquate s’ils sont conservés dans un but quelconque.

4.2.4 MAÎTRISE DES ENREGISTREMENTS Les enregistrements doivent être établis et conservés pour apporter la preuve de la conformité aux exigences et du fonctionnement efficace du système de management de la qualité. Ils doivent rester lisibles, faciles à identifier et accessibles. Une procédure documentée doit être établie pour : L’identification Le stockage La protection L’accessibilité La durée de conservation L’élimination des enregistrements.

5. RESPONSABILITÉS DE LA DIRECTION 5.1 ENGAGEMENT DE LA DIRECTION 5.2 ÉCOUTE CLIENT 5.3 POLITIQUE QUALITÉ 5.4 PLANIFICATION 5.5 RESPONSABILITÉ, AUTORITÉ ET COMMUNICATION 5.6 REVUE DE DIRECTION

5.1 ENGAGEMENT DE LA DIRECTION Afin de fournir la preuve de son engagement au développement et à la mise en oeuvre du système de management de la qualité ainsi qu'à l'amélioration continue de son efficacité, la direction doit : communiquer au sein de l'organisme l'importance à satisfaire les exigences des clients ainsi que les exigences réglementaires et légales ; établir la politique qualité ; assurer que des objectifs qualité sont établis ; mener des revues de direction ; assurer la disponibilité des ressources.

5.2 ÉCOUTE CLIENT La direction doit assurer que les exigences des clients sont déterminées et respectées afin d’accroître la satisfaction des clients.

5.3 POLITIQUE QUALITÉ La direction doit assurer que la politique qualité : a) est adaptée à la finalité de l'organisme ; b) comprend l'engagement à satisfaire aux exigences et à améliorer en permanence l'efficacité du système de management de la qualité ; c) fournit un cadre pour établir et revoir les objectifs qualité ; d) est communiquée et comprise au sein de l'organisme ; e) est revue quant à son adéquation permanente.

5.4 PLANIFICATION 5.4.1 OBJECTIFS QUALITÉ 5.4.2. PLANIFICATION DU SYSTÈME DE MANAGEMENT DE LA QUALITÉ

5.4.1 OBJECTIFS QUALITÉ La direction doit assurer que ceux-ci sont : Établis aux fonctions et niveaux appropriés au sein de l'organisme Mesurables Cohérents avec la politique qualité. Comprennent ceux nécessaires à l'atteinte des exigences relatives au produit.

5.4.2 PLANIFICATION DU SYSTÈME DE MANAGEMENT DE LA QUALITÉ La direction doit assurer que : la planification du système de management de la qualité est réalisée dans le but de satisfaire les exigences du paragraphe 4.1 ainsi que les objectifs qualité ; la cohérence du système de management de la qualité n'est pas affectée lorsque des modifications du système de management de la qualité sont planifiées et mises en œuvre.

5.5 RESPONSABILITÉ, AUTORITÉ ET COMMUNICATION 5.5.1 RESPONSABILITÉ ET AUTORITÉ 5.5.2 REPRÉSENTANT DE LA DIRECTION 5.5.3 COMMUNICATION INTERNE

5.5.2 RESPONSABILITÉ ET AUTORITÉ La direction doit assurer que les responsabilités et autorités sont : définies et communiquées au sein de l’organisme.

5.5.2 REPRÉSENTANT DE LA DIRECTION La direction doit nommer un membre de l'encadrement qui, nonobstant d'autres responsabilités, doit avoir la responsabilité et l'autorité en particulier pour : assurer que les processus nécessaires au système de management de la qualité sont établis, mis en œuvre et entretenus ; rendre compte à la direction du fonctionnement du système de management de la qualité et de tout besoin d'amélioration ; assurer que la sensibilisation aux exigences du client dans tout l'organisme est encouragée. NOTE : La responsabilité du représentant de la direction peut comprendre une liaison avec des parties externes à l’organisme et que la communication concernant l’efficacité du système de management de la qualité a bien lieu.

5.5.3 COMMUNICATION INTERNE La direction doit assurer que des processus appropriés de communication sont établis au sein de l’organisme et que la communication concernant l’efficacité du système de management de la qualité a bien eu lieu.

5.6. REVUE DE DIRECTION GÉNÉRALITÉS 5.6.1 GÉNÉRALITÉS. 5.6.2. ÉLÉMENTS D’ENTRÉE DE LA REVUE. 5.6.3 ÉLÉMENTS DE SORTIE DE LA REVUE.

5.6.1 GÉNÉRALITÉS La direction doit, à intervalles planifiés, revoir le système de management de la qualité pour assurer qu'il demeure pertinent, adéquat et efficace. La revue doit comprendre: L’évaluation des opportunités d'amélioration. L’évaluation du besoin de modifier le système de management de la qualité, y compris la politique et les objectifs qualité. Les enregistrement s des revues de direction doivent être conservés.

5.6.2 ÉLÉMENTS D'ENTRÉE DE LA REVUE Les éléments d'entrée doivent comprendre des informations sur : Les résultats des audits; Les retours d'information du client; Le fonctionnement des processus et la conformité du produit; L'état des actions correctives et préventives; Les actions issues des revues de direction précédentes; Les changements pouvant affecter le système de management de la qualité; Les recommandations d’amélioration.

5.6.3 ELÉMENTS DE SORTIE DE LA REVUE Les éléments de sortie doivent comprendre les décisions et actions relatives : à l’amélioration de l’efficacité du système de management de la qualité; à l’amélioration du produit, en rapport avec les exigences du client; aux besoins en ressources.

6 MANAGEMENT DES RESSOURCES 6.1 MISE À DISPOSITION DE RESSOURCES 6.2 RESSOURCES HUMAINES 6.2.1. GÉNÉRALITÉS 6.2.2 COMPÉTENCE, SENSIBILISATION ET FORMATION 6.3 INFRASTRUCTURES 6.4 ENVIRONNEMENT DE TRAVAIL

6.1 MISE À DISPOSITION DES RESSOURCES L'organisme doit déterminer et fournir les ressources nécessaires pour : mettre en œuvre et entretenir le système de management de la qualité, et améliorer en permanence son efficacité; Accroître la satisfaction des clients en respectant leurs exigences.

6.2 RESSOURCES HUMAINES 6.2.1 GÉNÉRALITÉS 6.2.2. COMPÉTENCE, SENSIBILISATION ET FORMATION 6.3 INFRASTRUCTURES

6.2.1 GÉNÉRALITÉS Les personnes assumant des responsabilités dans le cadre du système de management de la qualité doivent être compétentes Cette compétence est fondée sur : la formation initiale et professionnelle le savoir-faire L'expérience

6.2.2. COMPÉTENCE, SENSIBILISATION ET FORMATION L’organisme doit : déterminer les compétences nécessaires pour les personnes effectuant un travail ayant une incidence sur la qualité du produit ; pourvoir à la formation ou entreprendre d’autres actions pour satisfaire ces besoins ; évaluer l'efficacité des actions entreprises ; assurer que les membres de son personnel ont conscience de la pertinence et de l’importance de leurs activités et de la manière dont ils contribuent à la réalisation des objectifs qualité; conserver les enregistrements appropriés concernant la formation initiale et professionnelle, le savoir-faire et l’expérience.

6.3 INFRASTRUCTURES L’organisme doit déterminer, fournir et entretenir les infrastructures nécessaires pour obtenir la conformité du produit. Les infrastructures comprennent, selon le cas : les bâtiments, les espaces de travail et les installations associées ; les équipements (tant logiciels que matériels) associés aux processus ; les services support (tels que la logistique et les moyens de communication).

6.4 ENVIRONNEMENT DE TRAVAIL L'organisme doit déterminer et gérer l’environnement de travail nécessaire pour obtenir la conformité du produit.

7 RÉALISATION DU PRODUIT 7.1 PLANIFICATION DE LA RÉALISATION DU PRODUIT. 7.2 PROCESSUS RELATIFS AU CLIENT. 7.3 CONCEPTION ET DÉVELOPPEMENT. 7.4 ACHATS. 7.5 PRODUCTION ET PRÉPARATION DU SERVICE. 7.6 MAÎTRISE DES DISPOSITIFS DE SURVEILLANCE ET DE MESURE.

7.1 PLANIFICATION DE LA RÉALISATION DU PRODUIT L'organisme doit planifier et développer les processus nécessaires à la réalisation du produit. La planification de la réalisation du produit doit être cohérente avec les exigences relatives aux autres processus du système de management de la qualité (voir 4.1). Lors de la planification de la réalisation du produit, l'organisme doit déterminer, selon le cas : les objectifs qualité et les exigences relatives au produit ; la nécessité de mettre en place des processus, d'établir des documents et de fournir des ressources spécifiques au produit ;i les activités requises de vérification, validation, surveillance, contrôle et essai spécifiques au produit et les critères d'acceptation du produit ; les enregistrements nécessaires pour apporter la preuve que les processus de réalisation et le produit résultant satisfont aux exigences (voir 4.2.4).

Les éléments de sortie de cette planification doivent se présenter sous une forme adaptée au mode de fonctionnement de l'organisme. NOTE 1 Un document spécifiant les processus du système de management de la qualité (y compris les processus de réalisation du produit) et les ressources à mettre en œuvre pour un produit, projet ou contrat spécifique, peut être qualifié de plan qualité. NOTE 2 L'organisme peut également appliquer les exigences données en 7.3 au développement des processus de réalisation du produit.

7.2 PROCESSUS RELATIFS AU CLIENT 7.2.1 DÉTERMINATION DES EXIGENCES RELATIVES AU PRODUIT. 7.2.2 REVUE DES EXIGENCES RELATIVES AU PRODUIT. 7.2.3 COMMUNICATION AVEC LES CLIENTS

7.2.1. DÉTERMINATION DES EXIGENCES RELATIVES AU PRODUIT L'organisme doit déterminer : les exigences spécifiées par le client, y compris les exigences relatives à la livraison et aux activités après livraison ; b) les exigences non formulées par le client mais nécessaires pour l'usage spécifié ou, lorsqu'il est connu, pour l'usage prévu ; c) les exigences réglementaires et légales relatives au produit ; d) toutes exigences complémentaires déterminées par l'organisme.

L'organisme doit revoir les exigences relatives au produit. Cette revue doit être menée avant que l'organisme ne s'engage à livrer un produit au client et doit assurer que : a) les exigences relatives au produit sont définies ; b) les écarts entre les exigences d'un contrat ou d'une commande et celles précédemment exprimées ont été résolus ; c) l'organisme est apte à satisfaire aux exigences définies. Des enregistrements des résultats de la revue et des actions qui en résultent doivent être conservés (voir 4.2.4). 7.2.2 REVUE DES EXIGENCES RELATIVES AU PRODUIT

Lorsque les exigences du client ne sont pas fournies sous une forme documentée, elles doivent être confirmées par l'organisme avant d'être acceptées. Lorsque les exigences relatives au produit sont modifiées, l'organisme doit assurer que les documents correspondants sont amendés et que le personnel concerné est informé des exigences modifiées. NOTE Dans certaines situations, telles que les ventes sur Internet, une revue formelle de chaque commande est irréaliste. La revue des informations pertinentes sur le produit, telles que celles contenues dans des catalogues ou documents publicitaires, peut en tenir lieu.

L'organisme doit déterminer et mettre en œuvre des dispositions efficaces pour communiquer avec les clients à propos : des informations relatives au produit ; b) du traitement des consultations, des contrats ou des commandes, et de leurs avenants ; c) des retours d'information des clients, y compris leurs réclamations. 7.2.3 COMMUNICATION AVEC LES CLIENTS

7.3.1 PLANIFICATION DE LA CONCEPTION ET DU DÉVELOPPEMENT. 7.3.2. ÉLÉMENTS D’ENTRÉE DE LA CONCEPTION ET DU DÉVELOPPEMENT. 7.3.3 ÉLÉMENTS DE SORTIE DE LA CONCEPTION ET DU DÉVELOPPEMENT. 7.3.4 REVUE DE LA CONCEPTION ET DU DÉVELOPPEMENT. 7.3.5 VÉRIFICATION DE LA CONCEPTION ET DU DÉVELOPPEMENT. 7.3.6 VALIDATION DE LA CONCEPTION ET DU DÉVELOPPEMENT. 7.3.7 MAÎTRISE DES MODIFICATIONS DE LA CONCEPTION ET DU DÉVELOPPEMENT. 7.3 CONCEPTION ET DÉVELOPPEMENT

L'organisme doit planifier et maîtriser la conception et le développement du produit. Lors de la planification de la conception et du développement, l'organisme doit déterminer : a) les étapes de la conception et du développement ; b) les activités de revue, de vérification et de validation appropriées à chaque étape de la conception et du développement ; c) les responsabilités et autorités pour la conception et le développement. L'organisme doit gérer les interfaces entre les différents groupes impliqués dans la conception et le développement pour assurer une communication efficace et une attribution claire des responsabilités. Les éléments de sortie de la planification doivent être mis à jour autant que nécessaire au cours du déroulement de la conception et du développement. 7.3.1 PLANIFICATION DE LA CONCEPTION ET DU DÉVELOPPEMENT

Les éléments d'entrée concernant les exigences relatives au produit doivent être déterminés et des enregistrements doivent être conservés (voir 4.2.4). Ces éléments doivent comprendre : a) les exigences fonctionnelles et de performance ; b) les exigences réglementaires et légales applicables ; c) le cas échéant, les informations issues de conceptions similaires précédentes ; d) les autres exigences essentielles pour la conception et le développement. Ces éléments d'entrée doivent être revus quant à leur adéquation. Les exigences doivent être complètes, non ambiguës et non contradictoires. 7.3.2 ÉLÉMENTS D'ENTRÉE DE LA CONCEPTION ET DU DÉVELOPPEMENT

Les éléments de sortie de la conception et du développement doivent être fournis sous une forme permettant leur vérification par rapport aux éléments d'entrée et doivent être approuvés avant leur mise à disposition. Les éléments de sortie de la conception et du développement doivent : a) satisfaire aux exigences d'entrée de la conception et du développement ; b) fournir les informations appropriées pour les achats et la production ; c) contenir les critères d'acceptation du produit ou y faire référence ; d) spécifier les caractéristiques du produit essentielles pour son utilisation correcte et en toute sécurité. 7.3.3 ÉLÉMENTS DE SORTIE DE LA CONCEPTION ET DU DÉVELOPPEMENT

Des revues méthodiques de la conception et du développement doivent être réalisées, aux étapes appropriées, conformément aux dispositions planifiées (voir 7.3.1) afin : a) d'évaluer l'aptitude des résultats de la conception et du développement à satisfaire les exigences ; b) d'identifier tous les problèmes et de proposer les actions nécessaires. Les participants à ces revues doivent comprendre des représentants des fonctions concernées par la (les) étape(s) de conception et de développement objet(s) de la revue. Les enregistrements des résultats des revues et de toutes les actions nécessaires doivent être conservés (voir 4.2.4). 7.3.4 REVUE DE LA CONCEPTION ET DU DÉVELOPPEMENT

La vérification de la conception et du développement doit être réalisée conformément aux dispositions planifiées (voir 7.3.1) pour assurer que les éléments de sortie de la conception et du développement ont satisfait aux exigences des éléments d'entrée de la conception et du développement. Les enregistrements des résultats de la vérification et de toutes les actions nécessaires doivent être conservés (voir 4.2.4). 7.3.5 VÉRIFICATION DE LA CONCEPTION ET DU DÉVELOPPEMENT

La validation de la conception et du développement doit être réalisée conformément aux dispositions planifiées (voir 7.3.1) pour assurer que le produit résultant est apte à satisfaire aux exigences pour l'application spécifiée ou, lorsqu'il est connu, l'usage prévu. Lorsque cela est réalisable, la validation doit être effectuée avant la mise à disposition ou la mise en oeuvre du produit. Les enregistrements des résultats de la validation et de toutes les actions nécessaires doivent être conservés (voir 4.2.4). 7.3.6 VALIDATION DE LA CONCEPTION ET DU DÉVELOPPEMENT

Les modifications de la conception et du développement doivent être identifiées et des enregistrements doivent être conservés. Les modifications doivent être revues, vérifiées et validées, comme il convient, et approuvées avant leur mise en oeuvre. La revue des modifications de la conception et du développement doit inclure l'évaluation de l'incidence des modifications sur les composants du produit et le produit déjà livré. Les enregistrements des résultats de la revue des modifications et de toutes les actions nécessaires doivent être conservés (voir 4.2.4). 7.3.7 MAÎTRISE DES MODIFICATIONS DE LA CONCEPTION ET DU DÉVELOPPEMENT

7. 4 ACHATS 7.4.1 PROCESSUS D’ACHAT. 7.4.2 INFORMATIONS RELATIVES AUX ACHATS. 7.4.3 VÉRIFICATION DU PRODUIT ACHETÉ.

L'organisme doit assurer que le produit acheté est conforme aux exigences d'achat spécifiées. Le type et l'étendue de la maîtrise appliquée au fournisseur et au produit acheté doivent dépendre de l'incidence du produit acheté sur la réalisation ultérieure du produit ou sur le produit final. L'organisme doit évaluer et sélectionner les fournisseurs en fonction de leur aptitude à fournir un produit conforme aux exigences de l'organisme. Les critères de sélection, d'évaluation et de réévaluation doivent être établis. Les enregistrements des résultats des évaluations et de toutes les actions nécessaires résultant de l'évaluation doivent être conservés (voir 4.2.4). 7.4.1 PROCESSUS D'ACHAT

Les informations relatives aux achats doivent décrire le produit à acheter, y compris, selon le cas : les exigences pour l'approbation du produit, des procédures, des processus et des équipements ; b) les exigences pour la qualification du personnel ; c) les exigences relatives au système de management de la qualité. L'organisme doit assurer l'adéquation des exigences d'achat spécifiées avant de les communiquer au fournisseur. 7.4.2 INFORMATIONS RELATIVES AUX ACHATS

L'organisme doit établir et mettre en œuvre le contrôle ou autres activités nécessaires pour assurer que le produit acheté satisfait aux exigences d'achat spécifiées. Lorsque l'organisme ou son client a l'intention d'effectuer des vérifications chez le fournisseur, l'organisme doit faire état, dans les informations relatives aux achats, des dispositions pour la vérification et des modalités de libération du produit prévues. 7.4.3 VÉRIFICATION DU PRODUIT ACHETÉ

7.5 PRODUCTION ET PRÉPARATION DU SERVICE 7.5.1 MAÎTRISE DE LA PRODUCTION ET DE LA PRÉPARATION DU SERVICE. 7.5.2 VALIDATION DES PROCESSUS DE PRODUCTION ET DE PRÉPARATION DU SERVICE. 7.5.3 IDENTIFICATION ET TRAÇABILITÉ. 7.5.4 PROPRIÉTÉ DU CLIENT. 7.5.5 PRÉSERVATION DU PRODUIT.

L'organisme doit planifier et réaliser les activités de production et de préparation du service dans des conditions maîtrisées. Ces conditions doivent comprendre, selon le cas : a) la disponibilité des informations décrivant les caractéristiques du produit ; b) la disponibilité des instructions de travail nécessaires ; c) l'utilisation des équipements appropriés ; d) la disponibilité et l'utilisation de dispositifs de surveillance et de mesure ; e) la mise en œuvre des activités de surveillance et de mesure ; f) la mise en œuvre d'activités de libération, de livraison et de prestation de service après livraison. 7.5.1 MAÎTRISE DE LA PRODUCTION ET DE LA PRÉPARATION DU SERVICE

L'organisme doit valider tout processus de production et de préparation du service dont les éléments de sortie ne peuvent être vérifiés par une surveillance ou mesure effectuée a posteriori. Ceci inclut tous les processus pour lesquels des déficiences n'apparaissent qu'une fois le produit en usage ou le service presté. La validation doit démontrer l'aptitude de ces processus à réaliser les résultats planifiés. L'organisme doit établir des dispositions pour ces processus et y inclure, selon le cas : a) les critères définis pour la revue et l'approbation des processus ; l'approbation des équipements et la qualification du personnel ; l'utilisation de méthodes et de procédures spécifiques ; les exigences pour les enregistrements (voir 4.2.4) ; e) la revalidation. 7.5.2 VALIDATION DES PROCESSUS DE PRODUCTION ET DE PRÉPARATION DU SERVICE

Lorsque cela est approprié, l'organisme doit identifier le produit à l'aide de moyens adaptés tout au long de sa réalisation. L'organisme doit identifier l'état du produit par rapport aux exigences de surveillance et de mesure. Lorsque la traçabilité est une exigence, l'organisme doit maîtriser et enregistrer l'identification unique du produit (voir 4.2.4). NOTE Dans certains secteurs industriels, la gestion de configuration est un moyen par lequel l'identification et la traçabilité sont maintenues. 7.5.3 IDENTIFICATION ET TRAÇABILITÉ

L'organisme doit prendre soin de la propriété du client lorsqu'elle se trouve sous son contrôle ou qu'il l'utilise. L'organisme doit identifier, vérifier, protéger et sauvegarder la propriété que le client a fournie pour être utilisée ou incorporée dans le produit. Toute propriété du client perdue, endommagée ou encore jugée impropre à l'utilisation doit faire l'objet d'un rapport au client et des enregistrements doivent être conservés (voir 4.2.4). NOTE La propriété du client peut comprendre la propriété intellectuelle. 7.5.4 PROPRIÉTÉ DU CLIENT

L'organisme doit préserver la conformité du produit au cours des opérations internes et lors de la livraison à la destination prévue. Cette préservation doit inclure l'identification, la manutention, le conditionnement, le stockage et la protection. La préservation doit également s'appliquer aux composants d'un produit. 7.5.5 PRÉSERVATION DU PRODUIT

L'organisme doit déterminer les activités de surveillance et de mesure à entreprendre et les dispositifs de surveillance et de mesure nécessaires pour apporter la preuve de la conformité du produit aux exigences déterminées (voir 7.2.1). L'organisme doit établir des processus pour assurer que les activités de surveillance et de mesure peuvent être effectuées et sont effectuées de manière cohérente par rapport aux exigences de surveillance et de mesure. 7.6 MAÎTRISE DES DISPOSITIFS DE SURVEILLANCE ET DE MESURE

Lorsqu'il est nécessaire d'assurer des résultats valables, les équipements de mesure doivent être : étalonnés ou vérifiés à intervalles spécifiés ou avant leur utilisation, par rapport à des étalons de mesure reliés à des étalons de mesure internationaux ou nationaux (lorsque ces étalons n'existent pas, la référence utilisée pour l'étalonnage doit faire l'objet d'un enregistrement ) ; réglés ou réglés de nouveau autant que nécessaire ; identifiés afin de pouvoir déterminer la validité de l'étalonnage ; protégés contre les réglages susceptibles d'invalider le résultat de la mesure ; protégés contre tous dommages et détériorations au cours de leur manutention, maintenance et stockage.

En outre, l'organisme doit évaluer et enregistrer la validité des résultats de mesure antérieurs lorsqu'un équipement se révèle non conforme aux exigences. L'organisme doit entreprendre les actions appropriées sur l'équipement et sur tout produit affecté. Les enregistrements des résultats d'étalonnage et de vérification doivent être conservés (voir 4.2.4). Lorsqu'ils sont utilisés pour la surveillance et la mesure des exigences spécifiées, la capacité des logiciels à satisfaire à l'utilisation prévue doit être confirmée. Ceci doit être fait avant la première utilisation et reconfirmé si nécessaire. NOTE Pour des conseils, se référer à l'ISO 10012-1 et à l'ISO 10012-2.

8. MESURE, ANALYSE ET AMÉLIORATION 8.1 GÉNÉRALITÉS. 8.2 SURVEILLANCE ET MESURE. 8.3 MAÎTRISE DU PRODUIT NON CONFORME. 8.4 ANALYSE DES DONNÉES. 8.5 AMÉLIORATION.

L'organisme doit planifier et mettre en œuvre les processus de surveillance, de mesure, d'analyse et d'amélioration nécessaires pour : démontrer la conformité du produit ; b) assurer la conformité du système de management de la qualité ; c) améliorer en permanence l'efficacité du système de management de la qualité. Ceci doit inclure la détermination des méthodes applicables, y compris les techniques statistiques, ainsi que l'étendue de leur utilisation. 8.1 GÉNÉRALITÉS

8.2 SURVEILLANCE ET MESURE 8.2.1 SATISFACTION DU CLIENT. 8.2.2 AUDIT INTERNE. 8.2.3 SURVEILLANCE ET MESURE DES PROCESSUS. 8.2.4 SURVEILLANCE ET MESURE DU PRODUIT.

L'organisme doit surveiller les informations relatives à la perception du client sur le niveau de satisfaction de ses exigences par l'organisme comme une des mesures de la performance du système de management de la qualité. Les méthodes permettant d'obtenir et d'utiliser ces informations doivent être déterminées. 8.2.1 SATISFACTION DU CLIENT

L'organisme doit mener des audits internes à intervalles planifiés pour déterminer si le système de management de la qualité : est conforme aux dispositions planifiées (voir 7.1), aux exigences de la présente Norme internationale et aux exigences du système de management de la qualité établies par l’organisme ; b) est mis en œuvre et entretenu de manière efficace. Un programme d'audit doit être planifié en tenant compte de l'état et de l'importance des processus et des domaines à auditer, ainsi que des résultats des audits précédents. Les critères, le champ, la fréquence et les méthodes d'audit doivent être définis. Le choix des auditeurs et la réalisation des audits doivent assurer l'objectivité et l'impartialité du processus d'audit. Les auditeurs ne doivent pas auditer leur propre travail. 8.2.2 AUDIT INTERNE

Les responsabilités et les exigences pour planifier, mener les audits, rendre compte des résultats et conserver des enregistrements (voir 4.2.4) doivent être définies dans une procédure documentée. L'encadrement responsable du domaine audité doit assurer que des actions sont entreprises sans délai indu pour éliminer les non-conformités détectées et leurs causes. Les activités de suivi doivent inclure la vérification des actions entreprises et le compte-rendu des résultats de cette vérification (voir 8.5.2). NOTE Pour des conseils, se référer à l'ISO I0011-1, l'IS0 10011-2 et l'ISO 10011-3.

L'organisme doit utiliser des méthodes appropriées pour la surveillance et, lorsqu'elle est applicable, la mesure des processus du système de management de la qualité. Ces méthodes doivent démontrer l'aptitude des processus à atteindre les résultats planifiés. Lorsque les résultats planifiés ne sont pas atteints, des corrections et des actions correctives doivent être entreprises, comme il convient, pour assurer la conformité du produit. 8.2.3 SURVEILLANCE ET MESURE DES PROCESSUS

L'organisme doit surveiller et mesurer les caractéristiques du produit afin de vérifier que les exigences relatives au produit sont satisfaites. Ceci doit être effectué à des étapes appropriées du processus de réalisation du produit conformément aux dispositions planifiées (voir 7.1). La preuve de la conformité aux critères d'acceptation doit être conservée. Les enregistrements doivent indiquer la (les) personne (s) ayant autorisé la libération du produit (voir 4.2.4). La libération du produit et la prestation du service ne doivent pas être effectuées avant l'exécution satisfaisante de toutes les dispositions planifiées (voir 7.1), sauf approbation par une autorité compétente et , le cas échéant, par le client. 8.2.4 SURVEILLANCE ET MESURE DU PRODUIT

L'organisme doit assurer que le produit qui n'est pas conforme aux exigences relatives au produit est identifié et maîtrisé de manière à empêcher son utilisation ou fourniture non intentionnelle. Les contrôles ainsi que les responsabilités et autorités associées pour le traitement des produits non conformes doivent être définies dans une procédure documentée. 8.3 MAÎTRISE DU PRODUIT NON CONFORME

L'organisme doit traiter le produit non conforme de l'une ou plusieurs des manières suivantes : a) en menant les actions permettant d'éliminer la non-conformité détectée ; b) en autorisant son utilisation, sa libération ou son acceptation par dérogation accordée par une autorité compétente ou , le cas échéant, par le client ; c) en menant les actions permettant d'empêcher son utilisation ou son application prévue à l'origine. Les enregistrements de la nature des non-conformités et de toutes actions ultérieures entreprises, y compris les dérogations obtenues, doivent être conservés (voir 4.2.4). Lorsqu'un produit non conforme est corrigé, il doit être vérifié de nouveau pour démontrer la conformité aux exigences. Lorsqu'un produit non conforme est détecté après livraison ou après que son utilisation a commencé, l'organisme doit mener les actions adaptées aux effets, réels ou potentiels, de la non-conformité.

L'organisme doit déterminer, recueillir et analyser les données appropriées pour démontrer la pertinence et l'efficacité du système de management de la qualité et pour évaluer les possibilités d'amélioration de son efficacité. Ceci doit inclure les données résultant des activités de surveillance et de mesure ainsi que d'autres sources pertinentes. L'analyse des données doit fournir des informations sur : a) la satisfaction du client (voir 8.2.1) ; b) la conformité aux exigences relatives au produit (voir 7.2.1) ; c) les caractéristiques et les évolutions des processus et des produits, y compris les opportunités d'action préventive ; d) les fournisseurs. 8.4 ANALYSE DES DONNÉES

8.5 AMÉLIORATION 8.5.1 AMÉLIORATION CONTINUE. 8.5.2 ACTION CORRECTIVE 8.5.3 ACTION PRÉVENTIVE

L'organisme doit améliorer en permanence l'efficacité du système de management de la qualité en utilisant : la politique qualité, les objectifs qualité, les résultats d'audits, l'analyse des données, les actions correctives et préventives ainsi que la revue de direction. 8.5.1 AMÉLIORATION CONTINUE

L'organisme doit mener des actions pour éliminer les causes de non-conformités afin d'éviter qu'elles ne se reproduisent. Les actions correctives doivent être adaptées aux effets des non-conformités rencontrées. Une procédure documentée doit être établie afin de définir les exigences pour : procéder à la revue des non-conformités (y compris les réclamations du client) ; déterminer les causes de non-conformités ; évaluer le besoin d'entreprendre des actions pour que les non-conformités ne se reproduisent pas ; déterminer et mettre en œuvre les actions nécessaires ; enregistrer les résultats des actions mises en œuvre (voir 4.2.4) ; procéder à la revue des actions correctives mises en œuvre. 8.5.2 ACTION CORRECTIVE

L'organisme doit déterminer les actions permettant d'éliminer les causes de non-conformités potentielles afin d'éviter qu'elles ne surviennent. Les actions préventives doivent être adaptées aux effets des problèmes potentiels. Une procédure documentée doit être établie afin de définir les exigences pour : déterminer les non-conformités potentielles et leurs causes ; évaluer le besoin d'entreprendre des actions pour éviter l'apparition de non-conformités ; déterminer et mettre en œuvre les actions nécessaires ; enregistrer les résultats des actions mises en œuvre (voir 4.2.4) ; e) procéder à la revue des actions préventives mises en œuvre. 8.5.3 ACTION PRÉVENTIVE

MANAGEMENT DES PROCESSUS SELON LES NORMES ISO 9000-2000

SOMMAIRE Introduction Comprendre l’approche processus Le cycle PDCA et l’approche processus Comprendre le management par l’approche système Présentation de la norme ISO 9001 version 2000 Le management des processus -Identification des processus -Description des processus -Pilotage des processus -Évaluation des processus

Les nouvelles normes ISO 9000 : 2000 encouragent l’adoption d’une approche processus lors de la mise au point, de la mise en application et de l’amélioration d’un système de management de la qualité. L’approche processus est reflétée dans les normes ISO 9001 et ISO 9004. La structure en « 20 chapitres » de l’ISO 9001:1994 a été remplacée par ce système de management de la qualité fondé sur les processus . 2-Comprendre l’approche processus Un des huit principes de management de la qualité sur lesquels sont fondés les Normes de la série ISO 9000 a trait à l’approche processus à savoir: Approche processus : un résultat escompté est atteint de façon plus efficiente Lorsque les ressources et activités afférentes sont gérés comme un processus. Aux termes du paragraphe 3.4.1 de l’ISO 9000:2000, un processus est défini comme un: « Ensemble d’activités corrélées ou interactives qui transforme des éléments d’entrées en éléments de sorties » 1 introduction

L’ISO 9001 : 2000 souligne l’importance, pour un organisme, d’identifier, mettre en œuvre , gérer et améliorer en permanence l’efficacité des processus qui sont nécessaires pour le système de management de la qualité, et de Gérer les interactions de ces processus afin d’atteindre les objectifs de l’organisme. L’ISO9004 : 2000 guide l’organisme au-delà des exigences de l’ISO 9001 : 2000 En se centrant sur les améliorations des performances. 3 Le cycle P-D-C-A et l’approche processus Le cycle « P lanifier – F aire – V érifier – A gir » a été élaboré initialement dans les années 1920 par Walter Shewhart, puis popularisé par W.Edwards Deming. Aussi le désigne-t-on par l’expression « Roue de Deming « . Grâce à la mise en pratique du concept PDCA à tous les niveaux de l’organisme, La capacité des processus peut être maintenue et constamment améliorée. Il en va de même pour les processus stratégiques de haut niveaux, notamment ceux qui concernent la planification du SMQ ou la revue de direction.

A l’article 0.2 de l’ISO 9001-2000 , la note définit l’application du cycle PDCA Aux processus de la façon suivante: Planifier : établir les objectifs et les processus nécessaires pour fournir des résultats correspondants aux exigences des clients et aux politiques de l’organisme; Faire : mettre en œuvre les processus; Vérifier : surveiller et mesurer les processus et le produit par rapport aux politiques, objectifs et exigences du produit et rendre compte des résultats; Agir : entreprendre les actions pour améliorer en permanence les performances des processus. 4 Comprendre le management par approche système Un second principe important du management de la qualité, intimement lié à l’approche processus, est le management par approche système, suivant lequel « identifier, comprendre et gérer les processus corrélés comme un système Contribue à l’efficacité et l’efficience de l’organisme à atteindre ses objectifs ». Dans ce contexte, le système de management de la qualité comprend un certain nombre de processus reliés entre eux. Les processus nécessaires pour le système

de management de la qualité incluent non seulement les processus de réalisation du produit, mais aussi de nombreux processus de management, de surveillance et de mesure.

QU’EST-CE QU’UN PROCESSUS? OUTPUT INPUT “ Propriétaire du processus” Fournisseurs Client Objectifs Méthodes, procédures PROCESSUS: ensemble d’activités corrélées ou interactives qui transforme des éléments d’entrée en éléments de sortie (Norme ISO 9000:2000) Processus Indicateur de performance

PROCESSUS (Exigences de Maîtrise) Identifier Les Processus: - de Production - d'Installation Assurer - des Prestations Associées Planifier - Qui ont une incidence directe sur la Qualité doivent être Maîtrisés

PROCESSUS (Qualifications) Lorsque les résultats des processus ne peuvent être entièrement vérifiés par contrôles et/ou essais, l'Entreprise doit: - Qualifier les Opérateurs de Conduite de ces processus - Organiser un Pilotage continu des Opérations - Organiser la Maîtrise permanente des Paramètres des Processus - Définir les Conditions de Qualification : Processus Équipements Personnels associés

PROCESSUS (Conditions Maîtrisées) Doivent être décrites: - Les Pratiques de Production, d'Installation, relatives aux Prestations Associées - Les Conditions d'Utilisation des Équipements adéquats pour la Production, l'Installation, les Prestations associées, L'Environnement de Travail approprié - Les Conditions d'Obtention de la conformité aux Normes et Codes de référence, aux Plans Qualité et/ou Procédures écrites - Les Conditions de Pilotage et de Maîtrise des Paramètres des Processus et des Caractéristiques Produit - Les Modalités d'Approbation des Processus et de l'Équipement - Les Critères d'Exécution - Les Conditions de Maintenance appropriée de l'Équipement afin d'assurer en Permanence l'Aptitude des Processus

EXIGENCES DE LA NORME ISO 9001-2000 L’organisme doit : -identifier les processus nécessaires au système de management de la qualité et leur application dans tout l’organisme.

Typologie des processus - Les processus de réalisation : Contribuent directement à la réalisation du produit, de la détection du besoin du client à sa satisfaction. Ils regroupent les activités liées au cycle de vie d’un produit. - Les processus supports : Contribuent au bon déroulement des processus de réalisation en leur apportant les ressources nécessaires.Bien que ne créant pas de valeur directement perceptible par le client, ils sont nécessaires au fonctionnement permanent de l’organisme et à sa pérennité.

Les processus de management: Contribuent à la détermination de la politique et au déploiement des objectifs dans L’organisme. Sous la responsabilité totale de l’équipe dirigeante, ils permettent d’orienter et d’assurer la cohérence des processus de réalisation et de support. Parmi les exemples de processus de direction ou de management: -élaboration de la stratégie de l’organisme, -revue de direction, -communication interne et mobilisation du personnel, -management de la qualité dans l’organisme, -etc.

PROCESSUS DE REALISATION : Ce sont les activités directement liées à la prise en charge des patients et aux soins. Ils ont un impact direct sur la satisfaction et la confiance des patients PROCESSUS SUPPORTS : Ils ne créent pas de valeur ajoutée directement perceptible par les clients mais ils sont indispensables au bon fonctionnement de l’établissement et à sa pérennité. Ils concourent à l’efficacité et au succès des processus de réalisation et leur fournissent les moyens d leur bon déroulement. PROCESSUS DE PILOTAGE : Ce ont les processus de management qui agissent directement sur le fonctionnement de l’établissement. Ils permettent d’orienter et d’assurer la cohérence des processus de réalisation et de support.

Liste des processus: Il s’agit de déterminer quel sont les processus de l’organisme. Dans cette phase initiale, les processus ne sont pas à créer : ils sont existants dans l’organisme et la démarche consiste à les repérer et à les lister. Ils n’existe pas de listes « catalogue » de processus et c’est à chaque organisme de déterminer ses propres processus en fonction de: -ses clients, -la nature de ses activités, et -sa stratégie.

Représentation des processus identifiés: Il est possible de se contenter de la liste des processus identifiés. Certains organismes ressentent le besoin de disposer d’une représentation graphique sous forme d’une Cartographie pour mieux appréhender les liens entre les différents processus.

Déclinaison des processus en sous-processus Exemple sur le processus de réalisation: Industrialiser de nouveaux produits Intitulé Entrée Clients Sorties Pilote Concevoir le programme annuel de R&D Plan de développement techniques, Idées Demandes des clients internes Direction générale Direction qualité Programme annuel de R&D sous forme de fiches projets AA Réaliser le programme R&D Fiches projets de recherche Clients Lignes de produits Rapport technique validé: nouveau produit qualité en interne XX

Intitulé Entrée Clients Sorties Pilote Lancer un essai industriel Propositions d’amélioration ou de mise au point des produits et procédés Clients Lignes de produits Rapport technique validé: nouveau produit qualité en interne YY Mettre en production un nouveau produit Commande de qualification Gammes et procédures validées Clients Nouveau x produits reçus ZZ

Exemple sur le processus support Gérer les ressources humaines Intitulé Entrée Clients Sorties Pilote Réaliser l’entretien annuel de performance Planning d’entretiens Chaque salarié Service du personnel Rapport d’entretien annuel de performance complété AA Recruter un collaborateur Objectifs de l’unité Service demandeur Collaborateur intégré BB Se séparer d’un collaborateur Définition de poste Salarié s DRH Départ CC Concevoir le plan de communication interne Décision de départ Besoins en communication Tous les collaborateurs Plans de communication validé DD

Intitulé Entrée Clients Sorties Pilote Évaluer la satisfaction des collaborateurs Enquête précédente Tous les collaborateurs Résultats d’enquête Plan d’action d’amélioration EE Concevoir le plan de gestion des compétences et connaissances Plan d’action stratégique Besoins individuels en formation Tous les collaborateurs Direction technique Plan de formation Plan de recrutement Plan de mobilité Recherche de partenaires FF Réaliser une action de formation Plan de formation Toutes les directions Compétences transférée s Qualification s validée s GG

Exemple sur le processus de management Piloter l’amélioration continue Intitulé Entrée Clients Sorties Pilote Réaliser la revue de direction Indicateurs, compte rendu d’audit, écarts, Comité de direction Compte rendu de revue de direction AA Traiter un écart Écart Situation corrigée Causes identifiées Amélioration efficace BB Valoriser les idées innovantes Idées émises Personnel, clients, partenaires Idées sélectionnées Agents récompensés CC Réaliser une action d’amélioration Plans de progrès Direction générale Action de progrès réaliser DD Gérer les processus Cartographie initiale Client, personnel, partenaires Cartographie réactualisée EE

DESCRIPTION D’UN PROCESSUS Après avoir listé ses processus , l’organisme les décrit. La description d’un processus comprend trois volets : les caractéristiques du processus, sa vitalité , et, sa représentation .

LES CARACTERISTQUES D’UN PROCESSUS Un processus est caractérisé par : un intitulé , un début ( fait déclencheur, activité etc.), une ( ou des ) sortie (s) sous formes d’un ( de) produit ( s) visant à satisfaire le (s) du processus clairement identifiés (s), un enchaînement d’activités contribuant à donner de la valeur ajoutée au résultats du processus, des acteurs en termes de fonction ou métier, en particulier, le pilote du processus des ressources : humaines en termes de compétences nécessaires pour accomplir une activité financières, matérielles ( équipement, logiciels, etc.), et informationnelles ( données de métier, expérience, connaissances, savoir – faire, etc.).

LA VITALITE D’UN PROCESSUS Il s’agit au travers de critères, à définir par l’organisme, de suivre et de mesurer le dynamisme d’un processus et l’amélioration des résultats qui en découlent. Parmi ces critères, on distingues : les objectifs du processus qui résultent : a/ de l’identification des besoins et attentes du clients du processus, et b/ du déploiement des objectifs qualité définis par la direction. les indicateurs qui permettent de mesurer l’atteinte des objectifs. Au delà de ces objectifs et indicateurs associés, la vitalité du processus s’évalue à partir de son aptitude à réagir face à son environnement ( capacité d’intégration de nouvelles données externes ou de réorientation vers un nouvel objectif, influence de ses interactions avec les autres processus, changement imprévisible de ressources, etc.).

REPRESENTATION D’UN PROCESSUS Différents modes de représentation d’un processus peuvent être utilisés, au choix par l’organisme. Il convient néanmoins de privilégier les modes de représentation graphique ( par exemple, sous forme de logigrammes) car ils permettent une compréhension simple et synthétique du processus concerné. Les représentations graphiques d’un processus peuvent être : macroscopique : visualisation des étapes du processus, détaillé : visualisation des tâches élémentaires et des jalons associés. D’autres modes de représentation sont aussi possibles comme l’utilisation du texte qui est dans la culture de beaucoup d’organisme. Cependant , le volume d’informations et le niveau de détails contenus en général dans un texte ne favorisent pas l’assimilation et l’appropriation par les acteurs concernés.

LES PROCESSUS DE REALISATION DU PRODUIT PROCESSUS VENTE Elle est la relation entre les Clients, le marché et l’Entreprise. Cette fonction recouvre : l’accueil des Clients, leur information, les aspects mercatiques ( la collecte et l’analyse des besoins et attentes des Clients. le commerce ( les demandes de Clients et l’organisation de l’élaboration des offres, devis, proposition, catalogue ou promotion, la réception des commandes et contrats, leur analyse et la gestion des avenants. la réception et le suivi des réclamation Clients les aspects de facturation et de recouvrement, la fonction vente débouche sur le lancement de la conception du produit / service, de sa production ou de son achat ( négoce).

PROCESSUS CONCEPTION Cette fonction assure la conception et le développement des produits / services. Elle consiste à définir et caractériser le produit / service répondant aux besoins client et déterminer les caractéristiques critiques pour une bonne utilisation du produit. Sa partie développement permet de spécifier le processus de réalisation du produit ou de la prestation du service.

PROCESSUS ACHATS Cette fonction intervient pour acquérir les fournitures matérielles et immatérielles nécessaires à la réalisation et à la livraison du produit / service. Elle pilote l’évaluation et la sélection des fournisseurs ainsi que le suivi de leurs performances.

PROCESSUS PRODUCTION C’est dans cette fonction que se trouve le cœur du métier. Cette fonction recouvre les phases de préparation, de planification, de gestion des ressources , puis de réalisation ( prestation) du produit ( service) jusqu’à sa mise à disposition finale à la fonction logistique. La fonction production assure ses approvisionnements et la gestion de ses stocks. Elle organise la maintenance et met en œuvre des statistiques lui permettant de piloter la fabrication de ses produits.

PROCESSUS CONTRÔLE Cette fonction consiste à préparer, puis à exécuter les contrôles des fournitures achetées, des produits / services en cours et au terme de leur réalisation. La fonction contrôle utilise des statistiques ( échantillonnage). Elle intègre les activités de la maîtrise du produit / service ne satisfaisant pas aux exigences prévues. Elle gère les dispositifs de mesure, de contrôle, d’essais et de surveillance.

PROCESSUS LOGISTIQUE Cette fonction maîtrise tous les flux permettant d’alimenter la production, de stocker et de livrer aux Clients des produits conformes et dans les délais contractuels. La logistique intègre la manutention des équipements de production et la mise à disposition des moyens pour la prestation de service.

LES ACTIVITES SUPPORT Ce sont des activités qui ne sont pas toujours visibles dans la réalisation du produit mais qui peuvent contribuer fortement au résultat. Ces activités support sont à traiter : comme des achats externes comme des achats « internes » lorsque les activités sont fournies hors du champ de certification, par la « maison mère ». comme un processus lorsque ces activités sont internes au champ de certification.

EXEMPLE Maintenance Courrier réception, ventilation, départs Informatique - création et / ou maintenance des applications réseau et sauvegardes traitement en temps différé RH ( dossiers individuels, gestion de la formation Service voyage Restauration et hébergement Standard Réception, accueil Infirmerie, prévention Communication , publication Gardiennage Nettoyage Transport des personnels Comparabilité Moyens généraux Travaux neufs

EXEMPLE DE CARTOGRAPHIE DE PROCESSUS Le système de management de la qualité répond à l'ensemble des exigences de la norme ISO 9001 Version 2000 à l'exception de la traçabilité du produit. Exemple d’un atelier de maintenance des chemins de fer :

PROCESSUS EXTERNALISES • MAITRISE DES ORGANES SEPARES DES LOCOMOTIVES • MAITRISE DES ORGANES DE FREIN

Les séquences et interactions des processus de réalisation sont représentées dans les deux macro processus de réalisation. Les processus externalisés Le dépôt et entretien externalise certains processus de réalisation qu'il ne met pas en oeuvre mais qui ont une incidence sur la conformité du produit. Ces processus sont La révision des organes séparés des locomotives La réservation des organes de frein Le calage des roues des essieux L’achat des pièces de rechange

L’organisme s’assure que chacun des processus, qu’il a identifié et décrit, répond en permanence de manière efficace et efficiente aux besoins et attentes des clients de ce processus. De ce fait, il convient que la direction désigne un pilote pour chaque processus identifié. Le pilote du processus Le pilote du processus est désigné par la direction parmi les responsables de l’organisme Concernés par le processus. Il est chargé de la surveillance du processus, il s’assure qu’il produit les résultats attendus par rapport aux objectifs fixés par la direction et il veille à ce que les ressources allouées soient utilisées de manière optimale. Les données d’entrée du pilotage - Il s’assure de l’application du processus tel qu’il a été défini, en s’appuyant sur : -Les caractéristiques du processus, -Les résultats des audits qualité, -Les résultats et conditions d’application du processus.

Il s’assure de l’efficacité du processus en évaluant: -les indicateurs du processus, -les non-conformités relatives au produit, -la satisfaction et le mécontentement des clients du processus, -La conformité et l’efficacité du SMQ au travers des audits qualité. Il s’assure de l’adaptation du processus aux évolutions de son environnement, en tenant compte: -des évolutions des exigences spécifiées, -des résultat issus des études d’écoute client. Revues des processus Le pilote du processus organise périodiquement des revues de processus, Permettant: -de garantir en permanence la satisfaction des besoins et attentes du client du processus, -d’identifier toute dérive du processus et de définir d’éventuelles actions correctives, -de mesurer la maturité du processus et de comparer le niveau mesuré avec le niveau préalablement fixé.

Cette évaluation va permettre de décrire de façon objective les irrégularités constatées dans le déroulement du processus et les dysfonctionnements dans les activités qui le composent. L'évaluation des performances du processus se décline selon,quatre niveaux: 1/ la mesure des performances actuelles au regard des performances attendues, 2/ la détermination des indicateurs pertinents de mesure de la performance de chaque activité, 3/ l'évaluation des performances actuelles de chaque activité au regard de celles attendues, 4/ l'identification des activités critiques.

Mesure des performances actuelles du processus au regard des performances attendues Partant des résultats de l'identification du processus et en particulier de la description de sa (ou ses) finalité(s), à savoir le produit ou le service attendu, il faut dans un premier temps déterminer les critères d’appréciation de la performance du processus et les hiérarchiser en fonction de l’intérêt qu’ils représentent pour l’entreprise dans le domaine analysé.

TYPE DE PROCESSUS PRODUCTION SERVICES COMMERCIAL INGÉNIERIE CRITÈRES Planification Fiabilité Contact avec clients Tenue des délais Conformité Coût Commandes reçues Respect du budget Coût de production Flexibilité Information siége Réserves client Flexibilité Satisfaction client Retour expérience

Disposant d'un ensemble de critères de performance du processus on est à même de définir des indicateurs de mesure pertinents de cette performance. Ces indicateurs doivent être établis en concertation avec les personnes concernées par le résultat de la mesure. Ils doivent être simples, précis et fidèles, sans excès de formalisme. Nous sommes alors en situation de mesurer la performance actuelle du processus et donc de la comparer à la performance attendue. En d'autres termes, nous nous sommes ainsi donné le moyen de mesurer l'écart entre l' objectif à atteindre et la situation actuelle. Il va de soi que le résultat de cette mesure fixera le niveau d'engagement nécessaire pour atteindre l'objectif. Nous nous plaçons ici dans le cas où l'écart est suffisamment important pour justifier une action conduisant à l'amélioration du processus.

Détermination des indicateurs de mesure pertinents de la Performance de chaque activité Ayant déterminé, lors de l'étape d'identification du processus, l'ensemble des activités qui interviennent dans son déroulement, nous sommes à même de définir les critères d'appréciation de la performance de chaque activité et d'y associer des indicateurs pertinents.

Évaluation des performances actuelles de chaque activité au regard de celles attendues Il ne sert à rien de mesurer la performance actuelle de chaque activité si nous ne sommes pas en mesure de la comparer à un objectif pour en tirer des enseignements et le cas échéant mener des actions d‘amélioration. L’objectif doit être fixé en tenant compte de différents facteurs parmi lesquels on peut citer: la performance de ce type d'activité dans d'autres processus ou dans d ' autres entreprises (benchmarking), le poids de cette activité dans le processus d'ensemble, le caractère stratégique de l'activité.

Il est alors possible de mesurer ou d'évaluer pour chaque activité l'écart entre la contribution attendue et la contribution actuelle de l'activité au processus. Nous disposerons ainsi d'un ensemble d'informations objectives qui permettrons de décider des actions prioritaires à mener. Identification des activités critiques Une fois évaluées les performances actuelles des activités en regard de celles attendues , nous sommes à même, de par le résultat obtenu, d'identifier les activités critiques. Bien évidemment il faudra avoir auparavant défini les critères qui permettent de dire qu'une activité est critique.

Évaluer les performances du processus Activité A Activité C Activité B Délais Coût Disponibilité Réactivité Fiabilité performance Activité A Activité C Activité B Mesurer les performances actuelles du processus au regard de celles attendues Identifier les indicateurs de mesure des performances des activités Ind Ind Ind 2 1 Attendue actuelle 100 50 90 100 80 30 50 10 90 20

performance Activité A Activité C Activité B Ind Ind Ind 3 Mesurer les performances actuelles de chaque activité au regard de celles attendues Activité A Activité C Activité B 4 performance performance Identifier les activités critiques Attendue actuelle 75 50

OPTIMISER LE PROCESSUS si le dysfonctionnement concerne une activit é donn é e il faudra faire appel à la méthode de résolution de problèmes (MRP) ; La méthode devra être appliquée, chaque fois que nécessaire, à toutes les activités pour lesquelles une amélioration est souhaitée. si le dysfonctionnement se situe à une interface entre deux unités ou entre le processus analysé et un autre processus c'est la relation client/fournisseur interne (RCFI) qui est la mieux adaptée à la recherche de solutions pour faire disparaître le dysfonctionnement.

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