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1. LAOULI HICHAM
Management de qualité
i

2. Plan du cours :
 Définitions, historique et enjeux de la
démarche qualité
 Étude des coûts de la qualité
 Les outils de l’amélioration continue

3. Définitions, historique et
principes de la qualité
PARTIE 1

4. Pourquoi une démarche qualité?
 Les marchés se mondialisent:
- abondance de l’offre,
- concurrence très forte, très présente.
 Les clients sont actuellement très exigeant, ce qui crée une
pression très forte sur les entreprises.
 L’émergence chez les salariés de nouveaux besoins et droits
impose de satisfaire son personnel au même titre que ses
clients

5.  La complexité de plus en plus croisante
des produits et services.
 L’analyse des risques, effectuée sur des
activités "sensibles" (spatial, militaires,
agro-alimentaires..) conduit à une
impérative sûreté ou fiabilité des produits
ou systèmes qui entrent dans leurs
fabrications.

6. Il existe une seule réponse à l’ensemble des défis
déjà exposé:
La satisfaction du client
Le mot client est à prendre au sens large : acheteurs,
partenaires, salariés, pouvoirs publics.
La satisfaction s’obtient en
répondant aux besoins des clients

7. Pour l’acheteur d’un produit ou service ses
besoins s’expriment en termes de :
 Performances :(caractéristiques techniques
intrinsèques, sûreté, fiabilité, esthétique, ....)
 Coûts :(prix d’achat + coût d’utilisation, de
maintenance, de mise au rebut, soit le coût
global de possession),
 Délais :(de mise à disposition, des services
associées)

8. On peut parler ici du
triangle de la qualité :
performances, coûts et
délais

9. Satisfaire ses clients c’est répondre
au mieux à leurs besoins en
matières de performances, coûts et
délai.
Cette capacité à répondre à ses
besoins est la qualité.

10. Les définitions des experts :
 Aptitude à l’usage (Joseph Juran 1951)
 Conformités aux spécifications (Phil
Crosby 1979)
 Aptitude à satisfaire le client (Kaoru
Ishikawa 1984)

11. Trois notions de base
apparaissent dans ses
définitions à savoir :
Spécification,
Réalisation et Besoins.

12. E
Gaspillage
C
Plus
Qualité
A
Insatisfaction
innovations
B
Défaut
F
sur qualité
D
Illusions
Besoins réalisations
spécifications

13. 2/ Définition officielle :
En matière de qualité, l'organisme
qui fait référence est l’ISO :
organisation internationale de
normalisation

14. La nouvelle norme ISO 9000
définit ainsi la qualité :
Aptitude d’un ensemble de
caractéristiques intrinsèques à
satisfaire des exigences

15. Les spécificités du service :
- L ’intangibilité du service:
* il est en partie immatériel (donc difficile à mesurer)

16. - Simultanéité de la production et
de la consommation:
 Le service n ’est ni stockable ni transportable:
il est consommé en même temps qu ’il est
produit. (difficile à contrôler à priori).
 Le service donne une grande importance à la
relation interpersonnelle ( difficile à maîtriser
le comportement de chacun voire des
clients).

17. - Hétérogénéité :
 Le service n’est jamais renouvelable à
l ’identique : chaque situation est différente
et se déroule à un moment unique.
 Le service est évalué sur le résultat et sur
la manière dont il est fourni ( il est difficile
à le réduire à la prestation de base)

18. Typologie des services:
 Des prestations de base : un
spectacle, un crédit, une réparation, un
repas, une livraison,….
 Des prestations associés :
 Des services facilitants:
accessibilité, parking, rendez-vous,
conseil, mise à disposition,..
 Des services différenciants face à
la concurrence : rapidité, tranquillité,
personnalisation, ...

19. Elargissement du concept de
qualité:
 Qu’est ce que la qualité d ’un
processus interne à
l ’entreprise?

21. Elargissement du concept de qualité:
la qualité d’un processus interne à l ’entreprise
C ’est son aptitude à élaborer
un sortant conforme et au
coût objectif et dans les délais

22. La qualité de chaque opération est son
aptitude à générer à l’identique un
produit livrable satisfaisant l’opération
suivante.
D’où l’idée d’enchaînement et de client dans
l’entreprise chacun étant le fournisseur de
quelqu’un et le client d’un autre

23. Cette généralisation du concept de qualité et de client à
toutes les activités de l ’entreprise est à l’origine du
concept de :
Qualitétotale

24. 3/ Les quatre composantes de la qualité :
La qualité de définition :
C’est identifier et traduire les besoins des clients
en niveaux de performances à atteindre dans un
cahier de charges: caractéristiques techniques,
esthétique, délai, sécurité, prix.
La qualité de conception:
c’est élaborer les solutions qui permettent
d’atteindre les niveaux de performances requis.

25. La qualité de réalisation :
C’est mettre en œuvre les solutions en pleine
conformité avec les spécifications et dans la durée.
La qualité d’accompagnement :
C’est proposer des prestations complémentaires
attendues par chaque client: accueil, conseil,
personnalisation, information, SAV…Là aussi, la
durée est essentiel.

26. Les principes de management
de la qualité selon la norme
ISO 9004
Ces principes de management permettant aux
organisations d'améliorer leurs performances, en se
focalisant sur la satisfaction de leurs clients . Ils
sont issus des meilleures pratiques et de l'expérience
d'un grand nombre d'entreprises et d'institutions au
niveau international.

27. L’application des huit principes ne
s’inscrit pas impérativement dans une
logique de certification

28. MUTUELLEMENT
BENEFIQUES AVEC LES
FOURNISSEURS
IMPLICATION
DU PERSONNEL
MANAGEMENT
PAR APPROCHE
SYSTEME
APPROCHE
FACTUELLE
APPROCHE
PROCESSUS
AMELIORATION
CONTINUE
LEADERSHIP
ECOUTE CLIENT
Les 8 principes
de Management
La Qualité
La Qualité Les 8 Principes
Les 8 Principes

29. principe 1 «Orientation client»
Les organismes dépendent de leurs clients,
il convient donc qu'ils en comprennent les
besoins présents et futurs, qu'ils
satisfassent leurs exigences et qu'ils
s'efforcent d'aller au-devant de leurs
attentes.

30. Principe 2 « Leadership »
Les dirigeants établissent la finalité et les
orientations de l'organisme. Il convient
qu'ils créent et maintiennent un
environnement interne dans lequel les
personnes peuvent pleinement
s'impliquer dans la réalisation des
objectifs de l'organisme.

31. Principe 3 : implication du personnel
Les personnes à tous niveaux sont
l'essence même d'un organisme et une
totale implication de leur part permet
d'utiliser leurs aptitudes au profit de
l'organisme.

32. principe 4 «Approche processus»
Un résultat escompté est atteint de
façon plus efficiente lorsque les
ressources et activités afférentes sont
gérées comme un processus.

33. Il s'agit donc d'identifier, en tant que processus,
les activités permettant d'aboutir à un résultat et
de nommer un responsable pour chacune
d'entres-elles.
L'identification des activités peut être
avantageusement réalisée avec les acteurs
concernés.
Sur cette base, il sera possible de mesurer la
performance de chaque processus et d'analyser
la manière de laquelle il peut être amélioré afin
de mieux répondre aux objectifs stratégiques de
l'entreprise.

34. Modèle de processus
Modèle de processus
CLIENTS
S
a
t
i
s
f
a
c
t
i
o
n
CLIENTS
CLIENTS
S
a
t
i
s
f
a
c
t
i
o
n
Responsabilité
de la Direction
Responsabilité
de la Direction
Management
des ressources
Management
des ressources
Mesures, analyses
amélioration
Mesures, analyses
amélioration
Amélioration continue du SMQ
Amélioration continue du SMQ
Produit
Produit
DONNEES
DE SORTIE
DONNEES
D’ENTREE
Réalisation
du produit
DONNEES
DE SORTIE
DONNEES
D’ENTREE
Réalisation
du produit
Réalisation
du produit
CLIENTS
E
x
i
g
e
n
c
e
s
CLIENTS
CLIENTS
E
x
i
g
e
n
c
e
s

35. Processus
Événement
enclenchant
les processus
Produit ou
service
clôturant
les processus
Processus : système
d ’activités qui utilise
des ressources pour
transformer des
éléments d ’entrée en
élément de sortie.

36. Étude d’un exemple
Un bouquet
personnalisé pour le
samedi.
C’est possible ?

37. Processus de l’entreprise artisanale
Cde
client
BL
client
Stock
Fleurs
Composer
Décorer
Emballer
Bouquet

38. Les non-conformités ou anomalies
Cde
client
BL
client
Stock
Fleurs
Composer
Décorer
Emballer
Bouquet

39. Toujours plus
Cde
client
BL
client
Stock
Fleurs
Composer
Décorer
Emballer
Bouquet
Rupture
Refus
Retard
Réclamation°

40. ...
Cde
client
BL
client
Stock
Fleurs
Composer
Décorer
Emballer
Bouquet
Rupture
Refus
Retard
Réclamation°

41. Du contrôle
Faire.
Vérifier que ce que l ’on a fait est satisfaisant.

42. À l ’assurance
Faire ce que l ’on a prévu.
Vérifier que ce que l ’on a fait est conforme à ce que l ’on a prévu.
Prévoir ce que l ’on va faire et comment on va le faire.

43. Et à la maîtrise
Chercher à s ’ améliorer.
Faire ce que l ’on a prévu.
Vérifier que ce que l ’on a fait est conforme à ce que l ’on a prévu.
Prévoir ce que l ’on va faire et comment on va le faire.

44. Prévoir - Faire - Vérifier – Améliorer
Plan - Do – Check – Act ( PDCA)
L’entreprise cherche à améliorer la qualité des processus en
améliorant l ’organisation, les compétences, les méthodes, les outils.
L’entreprise effectue des contrôles sur les produits et les services
à différents niveaux des processus.
L ’entreprise planifie la mise en œuvre des processus
pour assurer la qualité des produits et services.
Faire ce que l’on a prévu.

45. Sécurisation du processus
Cde
client
BL
client
Cde
Compo
BL
Compo
Stock
Fleurs
Composer
Décorer
Emballer
Bouquet
F
F
F
Événement
enclenchant
Produit
clôturant

46. Sécurisation du processus
Cde
client
BL
client
Cde
Compo BL
Compo
Stock
Fleurs
Composer
Décorer
Emballer
Bouquet
Fiche suivi
Vérif
livraison
Vérif. finale
F
F
F
Fiche
contrôle
Vérif.
compo
Préparer
support
fleurs
décor
Ordonnancement
Vérif. décor
V
V
V
V
P

47. Les processus doivent être maitrisés
Trois composantes essentielles pour la
maîtrise des processus :
 Objectifs
 Moyens
 mesure

48. •Ecrire ce que l’on fait
•Faire ce que l’on écrit
•Vérifier que ce que l’on a écrit est bien
appliqué
Evolution de la série de norme ISO 9000 :
•Chasser la pratique non formalisée
•Chasser la pratique documentée non
mise en œuvre
•Chasser l’exigence de la norme non
prise en compte
Norme
Aud
iteur
Assurance
Qualité
La version
1994

49. Management de
la qualité
•SMQ orienté client
• Processus
•Efficacité
•Amélioration continue
•Implication des Ressources humaines..
Les versions suivantes 2000 et 2008
Assurance
Qualité
Norme
Auditeur
?

50. Le grand intérêt de la norme ISO 9001 réside
dans l'importance accordée aux processus
(mentionné 68 fois dans le référentiel !).
C'est dire le souci d'orienter la démarche
qualité sur le faire plutôt que sur le dire
(notamment les documents).

51. Comment intégrer l’approche processus
dans l’organisation traditionnelle ? (1/2)
O
B
J
E
C
T
I
F
S
O
B
J
E
C
T
I
F
S
Vision dite traditionnelle ou pyramidale
Direction générale
Etudes Production Contentieux Informatique

52. Les inconvénients de l’approche traditionnelle :

53. Comment intégrer l’approche processus
dans l’organisation traditionnelle ? (2/2)
Direction
Vision transverse et horizontale
Objectifs Objectifs
Exigences clients
Satisfaction clients
Concevoir et développer un produit / service
Qualifier le produit /service
Assurer le service après-vente
Intégration
de
l’approche

54. Modèle de processus
Modèle de processus
CLIENTS
S
a
t
i
s
f
a
c
t
i
o
n
CLIENTS
CLIENTS
S
a
t
i
s
f
a
c
t
i
o
n
Responsabilité
de la Direction
Responsabilité
de la Direction
Management
des ressources
Management
des ressources
Mesures, analyses
amélioration
Mesures, analyses
amélioration
Amélioration continue du SMQ
Amélioration continue du SMQ
Produit
Produit
DONNEES
DE SORTIE
DONNEES
D’ENTREE
Réalisation
du produit
DONNEES
DE SORTIE
DONNEES
D’ENTREE
Réalisation
du produit
Réalisation
du produit
CLIENTS
E
x
i
g
e
n
c
e
s
CLIENTS
CLIENTS
E
x
i
g
e
n
c
e
s

55. Système de management de la qualité
Définition :
 Système de management permettant
d'orienter et de contrôler un organisme en
matière de qualité. Il comprend l'ensemble
de l'organisation, des procédures, des
processus et des moyens nécessaires
pour mettre en œuvre le management de la
qualité.

56. LEMTAOUI MORAD
Management
des ressources
6.1 Mise à disposition des
ressources
6.2 Ressources humaines
6.3 Infrastructures
6.4 Environnement de
travail
Norme
ISO 9001: 2008
5.1 Engagement de la direction
5.2 Écoute client
5.3 Politique qualité
5.4 Planification
5.5 Responsabilité, autorité et
communication
5.6 Revue de direction
Responsabilité
de la direction
Réalisation du
produit
7.1 Planification de la réalisation du
produit
7.2 Processus relatifs aux clients
7.3 Conception et développement
7.4 Achats
7.5 Production et préparation du service
7.6 Maîtrise des dispositifs de
surveillance et de mesure
Mesure, analyse
et amélioration
8.1 Généralités
8.2 Surveillance et mesure
8.3 Maîtrise du produit non
conforme
8.4 Analyse des données
8.5 Amélioration
Produit
offert

57. "Ensemble d’activités corrélées ou interactives qui transforme
des éléments d’entrée en éléments de sortie"
Un processus est un ensemble d'opérations ou d'activités
réalisées par des acteurs avec et à l'aide de moyens, en
vue d'une finalité.
Un processus peut comprendre des activités réalisées par différents
services, différentes entités.
DEFINITIONS

58. Définition d’un macro processus :
Ensemble des processus liés, depuis la
demande du client à la mise à disposition du
produit/service, pour répondre à une activité
de l’entreprise.
Boucle fermée de client à client : on
détermine les exigences du client puis on
mesure sa satisfaction par rapport au
produit/service fourni

59. Une procédure est un document qui décrit et formalise les
tâches à accomplir pour mettre en oeuvre le processus.
C'est un document de support et de communication qui
porte à la connaissance de tous les processus de
l'organisation.
DEFINITIONS

60. Les processus de réalisation Produit, conception, fabrication,
vente, prestation,
Les processus de support ou de
soutien
Ressources, Formation,
Informatique, comptabilité,
maintenance,
Les processus de management
ou de pilotage
Politique, stratégie, technologie
et innovation, plan, budget,
Décision, Mesure

61. Ils participent et contribuent à la détermination, à
l'élaboration de la politique et au déploiement des
objectifs dans l'organisme.
Ils sont les fils conducteurs des processus
opérationnels et de soutien.
Exemple:Les processus suivants intègrent cette
famille : Revue de Direction, Pilotage de l'amélioration
continue, Management de la qualité...

62.  Processus qui est sous la responsabilité de l’équipe
dirigeante
 Processus qui a une action directe sur le
fonctionnement de l’organisme et sur sa dynamique
d’amélioration
 Processus lié au déploiement de la politique Qualité,
à l’amélioration de l’efficacité du Système de
Management de la Qualité, à l’accroissement de la
satisfaction client
 Processus qui oriente et assure la cohérence des
processus de réalisation et support.

63.  Processus qui contribue directement à la
réalisation du produit (service)
 Processus dont les activités sont liées au cycle
de vie d’un produit (service), de l’élaboration de
l’offre au services après-vente
 Processus qui a un impact direct sur la
satisfaction du client
 Processus qui est mis en œuvre pour répondre
aux besoins du client et lui fournir le produit
(service) attendu

64. Ils regroupent les activités dédiées au
cycle de vie de produit ou service et
englobent donc les activités suivantes :
Marketing, Développement des nouveaux
produits, Vente, Conception, Achats et
approvisionnements, Production ...

65. 5 grands processus sont décrits :
 processus "client"
 processus "organisation et ordonnancement de la
réalisation du produit"
 processus "conception du produit"
 processus "approvisionnement des éléments nécessaires
à la réalisation du produit"
 processus « réalisation et contrôle du produit"

66. Les processus également appelés processus de
soutien, ils concernent les étapes et systèmes dédiés
aux ressources humaines (implication du personnel,
formation et qualification), et les ressources liées aux
infrastructures (ressources matérielles).
Leur fonction réside à contribuer au bon fonctionnement
des autres processus par l'apport de ressources
nécessaires .
Exemple : gestion des compétences, formation, Gestion
d’infrastructures

67.  Processus contribue au succès des
processus de réalisation, leur fournit les
moyens d’un bon déroulement
 Processus qui est lié aux ressources
humaines, aux infrastructures, à
l’environnement de travail et à l’information
 Processus qui ne crée pas de valeur
directement perceptible par le client.

68. ATTENTION :
Il n'existe pas le catalogues pré
déterminés de processus. C'est à
chaque organisation de détecter ses
propres processus en fonction de ses
clients, de la nature de son activité et de
sa stratégie

69. APPROCHE PROCESSUS SELON ISO 9001
ETAPE 1. IDENTIFIER les processus, leur séquence et
leur interaction :
(présenter la cartographie des processus)

70. La cartographie processus offre une vue globale du
fonctionnement d'un organisme. Elle permet de visualiser
ses processus, leurs interactions et distingue les
processus de réalisation, les processus support et les
processus de management.
La cartographie processus :
 Permet une meilleure compréhension du fonctionnement
par le personnel ;
 Facilite le pilotage global de l'organisme ;
 Facilite l'intégration des nouveaux collaborateurs ;
 Met en évidence la finalité des activités et l'implication
nécessaire de tous.

71. Démarche pour élaborer la cartographie
des processus :
1. Identifier clairement les clients et leurs
attentes
2. Établir le couple P/S-client
3. Identifier les processus opérationnels
associés
4. Identifier les processus support
5. Identifier les processus de management
6. Établir la cartographie

72. ETAPE 2 . DECRIRE les processus, pour assurer leur
maîtrise et leur efficacité
CARTE D’IDENTITE (Données d’entrées et Données de
sorties,
Acteurs, ressources essentielles, Documents internes,
externes et enregistrements)
ATTENTES CLIENT
Résultats
réels Objectifs Écarts
INDICATEUR
APPROCHE PROCESSUS SELON ISO 9001

73. Comment représenter schématiquement
le processus ?
Modéliser un processus, c’est décrire :
La succession des activités qu’il comporte,
Le contenu de chaque activité,
Les éléments en entrée,
Les éléments en sortie,
Les acteurs,
Les délais,
Les interfaces entre activités,
Les éléments de contrôle & de mesure,
…

74. ETAPE 3 . REVOIR les processus pour les améliorer :
Analyse des dysfonctionnements et leurs
impacts sur le client et sur la réalisation des
objectifs du processus. Tenir en compte et
proposer des plans d’améliorations.
APPROCHE PROCESSUS SELON ISO 9001

75. LEMTAOUI MORAD

76. Intitulé du processus Achats / Approvisionnements
Données de sortie
Fournitures services, Fournitures industrielles, consommable, matières
première, sous-traitance, fournitures de bureau…
Client(s) du processus Atelier de fabrication et les différents services de la société
Exigences spécifiques
Conditions d’achat ……….., exigences réglementaires et légales,
exigences de la norme ISO 9001-2008
Données d’entrée Expression du besoin, devis, commandes…
Étapes du processus Synoptique du processus achats
Pilote(s) du processus Responsable Achat
Indicateurs
 Volume d’achats par mois
………
Objectifs
 Volume totale d’achats < à 23% du CA mensuel
 ………………..
Ressources spécifiques
 Resp. Préparation et achats et secrétaire technico-commerciale
 Logistique ………………
Documents associés
 Expression du besoin
 Devis, liste des prix fournisseurs, prix catalogue, Commandes
 Conditions générales d’achats

77. LEMTAOUI MORAD
4.Application
.
4.1Gestion des ressources humaines

78. Intitulé du processus Maintenance
Données de sortie Équipements disponibles en état de marche
Client(s) du processus Processus production
Exigences spécifiques Norme ISO 9001-2008, exigences réglementaires et légales
Données d’entrée
 Besoin en maintenance
 Planification de maintenance
 Interventions sur machines
Étapes du processus
 Planification de la maintenance
 Maintenance corrective
 Maintenance préventive
Pilote(s) du processus Directeur Technique
Indicateurs
 Taux en % des pannes
 Taux en % des interventions de la maintenance
Objectifs
 Disponibilité des machines ( % pannes< à 15% du temps perdu et % des
interventions de la maintenance < à 15% du tps perdu)
Ressources spécifiques  Ressources humaines et matérielles ……….
Documents associés
• Dossiers de maintenance, Planification de la maintenance, historique des
interventions
 Procédure Générale de Gestion de production

79. principe 5 «Management par
approche système»:
Identifier, comprendre et gérer des
processus corrélés comme un système
contribue à l'efficacité et l'efficience de
l'organisme à atteindre ses objectifs.

80. principe 6 « Amélioration continue »:
Il convient que l'amélioration
continue de la performance globale
d'un organisme soit un objectif
permanent de l'organisme
REMARQUE :
L’ Amélioration continue est une activité régulière permettant
d’accroître la capacité à satisfaire aux exigences.

81. Il s'agit de mettre sous contrôle les différents
processus, puis, de façon cyclique,
d'analyser leur performances, de faire des
propositions d'amélioration et de les
mettre en œuvre.
Cela peut notamment se faire par le biais
d'une revue régulière avec les responsables
et avec des audits interne ou externes.
Il est important en particulier de savoir
repérer les améliorations et de les faire
connaître auprès de tous.

82. principe 7 «Approche factuelle
pour la prise de décision»
Les décisions efficaces se
fondent sur l'analyse de
données et d'informations.

83. Ce principe consiste ainsi à prendre des décisions
sur la base d'une analyse factuelle de l'information,
corroborée par l'expérience et l'intuition.
Selon cette approche, il sera plus facile a posteriori
d'argumenter sur le bien fondé d'une décision en
faisant référence à des informations et des
documents rendus accessibles.
Cela permet notamment de donner les moyens à
l'ensemble des parties prenantes de comprendre la
manière dont les décisions sont prises.

84. principe 8 «Relations mutuellement bénéfiques
avec les fournisseurs»
Un organisme et ses fournisseurs
sont interdépendants et des
relations mutuellement bénéfiques
augmentent les capacités des deux
organismes à créer de la valeur.

85. Pour ceci, il est nécessaire de comprendre
les intérêts des partenaires, de définir
clairement dans un contrat leurs obligations
et d'évaluer régulièrement leurs
performances.
Un tel principe permet lorsqu'il est
correctement appliqué d'améliorer les
relations avec les fournisseurs, notamment le
temps de réponse et donc le coût global.

86. 1/ Première période : L’inspection :(Taylor)
 Son objet la détection des défauts.
 Concept clés : Rendement et division du
travail.
 Méthodes et techniques principales : la
supervision de type surveillance.
 Acteurs directement concernés :
département inspection (contremaître).
Historique des démarches
qualité :

87.  Objet :Contrôle ( maîtrise) de la qualité du
produit final
 Concepts clés: Niveau de qualité
acceptable
 Méthodes et techniques principales:
statistique, probabilité..
 Acteurs directement concernés:
ingénieurs qualiticiens
 Auteurs pionnier dans la démarche :
Shewart
2/ Deuxième période : Le Contrôle Qualité :

88. 3/ Troisième période : Assurance
Qualité
Dans cette étape, les évolutions se font sentir sur
deux points complémentaires qui enrichissent les
approches qualité:
- Le besoin de l’entreprise de
garantir la fiabilité de ses produits
à ses clients.
- La mesure économique des coûts
de non-qualité, compressibles par
des actions préventives

89. L’objectif de fiabilité et de maîtrise des
coûts conduit aux principes de l’assurance
qualité qui se définit comme étant :
« La mise en œuvre d’un ensemble
approprié de dispositions préétablies et
systématiques destinées à donner
confiance en l’obtention régulière de la
qualité requise »

90. 4/ La quatrième période : La qualité totale:
 Objet: gestion globale de la qualité des
actes et des produits.
 Concepts clés: excellence
 Méthodes et techniques principales:
Formation, indicateurs de qualité,
motivation des hommes.

91.  Acteurs directement
concernés: tous les membres
de l’organisation et de son
environnement proche.
 Auteurs pionniers dans la
démarche: Crosby, Ishikawa.