Le document traite du management de la qualité totale (MQT) en tant qu'approche systémique visant à améliorer le service et la satisfaction du consommateur dans divers secteurs. Il explore les principes fondamentaux du MQT, tels que l'engagement de la direction, l'implication du personnel et la recherche d'une amélioration continue, tout en soulignant l'importance du partenariat avec les fournisseurs et l'orientation client. Des exemples et des normes comme ISO 9001 sont également mentionnés pour illustrer les succès de la démarche qualité.

1. Le Management de la
Qualité Totale (MQT)
Pr. J.M. Dutrénit

2. Préambule
• Ce cours a été conçu pour servir de
ressource aux étudiants et enseignants des
licences professionnelles suivantes :
• LP Management des organisations
• LP Intervention sociale
• LP Gestion des ressources humaines
• LP Gestion de la production industrielle
• Mais il peut servir à toute personne
intéressée par la démarche qualité en
organisation quel que soit son secteur
d’activité.

3. Sommaire
• Introduction
• Concepts, Culture, Productivité, Définition, Utilité, Histoire, Quiz, Normes et Terrain, Exemples
• Chap. I - Une direction engagée et impliquée
• A - Leaders et Conseil qualité
• B - Valeurs et actions fondamentales
• C - Comment installer l’Ethique
• D – La déclaration Qualité
• E – Un Plan Stratégique
• F – La communication
• G – Les habitudes des gens efficients
• H – Les leaders à succès présentent 12 particularités
• Chap. II – Satisfaire le consommateur
• A – C’est important et compliqué !
• B - Qui est le consommateur ?
• C - Que perçoit le consommateur ?
• D - Du Feedback
• E – Le mécontentement
• F - Le service consommateur est essentiel
• G – Au fond, il faut dépasser les besoins du consommateur

4. Sommaire (suite)
• Chap. III - Un personnel impliqué
• A - L’implication est un phénomène psychologique classique et normal
• B - Créer un environnement motivant
• C – Pour que les gens s’impliquent, donnez des responsabilités
• D – Les équipes comme moyen d’implication
• E - Boîtes à idées et implication
• F – Un système de reconnaissance & récompenses
• G - Partager les gains de productivité est un puissant stimulant
• H – L’évaluation des performances individuelles
• I - Syndicats et implication dans la Qualité
• Finalement pourquoi ça marche
• Un sondage pour vérifier
• Chap. IV - Un processus continu d’amélioration
• A – Les Processus dans la production
• B – La Trilogie de Juran
• C – Quatre stratégies d’amélioration
• D – Problèmes-Types
• E – Méthode de résolution de problème & PDSA
• F – La philosophie kaizen des petits pas
• G – Le changement radical

5. Sommaire (suite)
• Chap. IV – Le partenariat avec les fournisseurs
• A – Les trois composantes du Partenariat
• B – Un ou plusieurs fournisseurs ?
• C – La sélection des fournisseurs
• D – Les principes de la relation Fournisseur-Client
• E – Certification du fournisseur
• F – Notation-Evaluation du fournisseur
• G – Le développement du Partenariat
• Annexe – Aperçu sur les outils techniques de la qualité
• Références bibliographiques

6. Avertissement
• Il existe un grand nombre d’ouvrages sur la Qualité
• Aucun ne nous a paru aussi pertinent et complet que celui de
Besterfield & Besterfield Total Quality Management, Prentice
Hall, 1999
• Le cours présenté ici suit donc grosso modo la structure du
livre des Besterfield. Le lecteur intéressé par des applications
concrètes dans une entreprise pourra s’y reporter avec profit.
Il y trouvera de nombreux outils techniques et exemples non
transposés ici. Ces outils opérationnalisent, avec des
exemples de calculs et rappel statistiques, nombre de
recommandations figurant dans notre cours. On en trouvera
les intitulés en annexe de ce cours.

7. Introduction
Concepts, Culture, Productivité,
Définition, Utilité, Histoire, Quiz,
Normes et terrain, Exemples

8. La qualité
n’est pas
• S’enfermer dans une liste de
règlements ou de procédures
• Obtenir un certificat de conformité un
jour

9. La qualité est
• Un processus continu d’amélioration
du service rendu ( Norme ISO 9000 de management de
service, web International Standard Organisation)
• L’usage quotidien des connaissances
scientifiques et techniques les plus
récentes (Faire évoluer les produits à partir des découvertes
scientifiques, normes ISO ou AFNOR détaillées sur les produits;
Bonnes Pratiques de l’ANESM pour les Services Sociaux)

10. Les mots du titre…
• Management : aboutir, contrôler, diriger
• Qualité : degré d’excellence d’un produit ou
service
• Totale : concerne l’ensemble de l’activité

11. Les concepts de base de MQT
• Une direction engagée et impliquée dans un soutien à long
terme de tous les échelons de l’organisation
• une orientation consommateur en interne et externe
• une implication de la totalité du personnel
• une amélioration continue des manières de produire et de
distribuer
• un partenariat avec les fournisseurs
• une mesure continue de la performance des processus

12. Une nouvelle Culture
Composantes
Qualité
Autrefois MQT
On prend en compte Le produit Le consommateur
On joue sur Court terme Long terme
On insiste sur Détection Prévention
On cherche l’erreur Niveau opérateurs Niveau système
Responsabilité finale Contrôle qualité Tout le monde
Recherche des Solutions Directeurs Equipes
On passe des marchés en
fonction ..
Prix Cycle de vie du produit,
partenariat
Rôle des responsables Planifier, ordonner, contrôler,
appliquer
Déléguer, coacher, faciliter,
guider

13. La Qualité améliore la
Productivité. Exemple
Item Avant Amélioration :
10% non conformes
Après Amélioration :
5% non-conformes
Coût pour 20 unités 1.00 1.00
N unités conformes 18 19
Coût relatif des unités
non-conformes
0.10 0.05
Accroissement de
productivité
100x1/18 = 5.6%
Accroissement du
profit
100x1/18 = 5.6%

14. La Qualité est au service du
consommateur
La qualité est l’ensemble des
propriétés d’un objet qui le rendent
apte à satisfaire les besoins
explicites et implicites de l’usager
(ISO, AFNOR, 2000)

15. On peut définir la qualité en une
formule mathématique !
Qualité = Performances du produit
Attentes de l’usager
Toute la question est d’augmenter les performances du produit pour que les
attentes de l’usager soient dépassées

16. Un peu d’Histoire
• 1906 Commission Electrotechnique
Internationale (CEI)
• 1915 Normalisation en armement
• 1920 Normalisation en aviation
• 1926 Création ISA & AFNOR
• 1946 Création ISO
• 2006 Un million d’entreprises certifiées
ISO dans le monde

17. Certifications qualité totale
(Rapport ISO 2006)

18. Certifications environnement
(Rapport ISO 2006)

19. Un Quiz …
• Rdvs sur le site :
www.baldrige.nist.gov/Progress_Leaders.ht
m
• Répondez au questionnaire à propos d’une
entreprise de votre choix
• Vous aurez une idée de son engagement
qualité en 10 minutes…

20. Les normes ISO sur le terrain
Cf. site web http://www.iso.org
• Une norme pour chaque produit :
• 17500 Normes internationales ISO
• 1100 nouvelles normes ISO publiées chaque
année.
• Mais une seule norme de management
de la qualité : ISO 9001

21. Ex. : la qualité chez Rolls-Royce
motor-car
• Chaque pièce (technique/type) d’un
moteur Rolls-Royce est construite
conformément aux exigences d'une
norme ISO
• L’ensemble est coordonné par un
système de management de la qualité
conforme à ISO 9001

22. Exemples récents de démarche
qualité (Revue ISO Focus+ Fev. 2010)
• Une carrosserie sud-africaine au bord de la faillite
est sortie de l’impasse et a augmenté son chiffre
d'affaires de 100% avec l'aide d'ISO 9001
• ISO 22188 aide l'Autriche à combattre le trafic illicite
de matières radioactives
• Les normes internationales peuvent avoir des
impacts positifs sur le commerce, les pays en
développement, le changement climatique et la
responsabilité sociétale.

23. Chapitre I
Une direction engagée et
impliquée
A - Leaders et Conseil Qualité
B - Valeurs et actions fondamentales
C - Comment installer l’Ethique
D – La déclaration Qualité
E – Un Plan Stratégique
F – La communication
G – Les habitudes des gens efficients
H – Les leaders à succès

24. A - Leaders et Conseil
Qualité

25. Ce que tout leader doit savoir
sur les gens…
• Ils veulent sécurité ET indépendance
• Ils sont sensibles aux récompenses et punitions MAIS sont
aussi auto motivés
• Ils aiment les compliments
• Ils font les choses l’une après l’autre
• Ils font plus confiance à leurs sensations qu’aux données
statistiques
• Ils se défient du discours du chef s’il n’est pas en accord avec
ses actes

26. L’installation de la démarche
• L’engagement du PDG et des directeurs est primordial
• Se former à MQT si besoin (visites firmes, lectures, séminaires)
• Résoudre crise ou conflits majeurs avant d’engager la démarche MQT
• Créer un Conseil Qualité
• composé du PDG, des directeurs, cadres intermédiaires, contremaîtres,
syndicats, coordonné par un consultant ou coordinateur rendant compte au PDG
• Repérer par sondage les attitudes de
• consommateurs
• employés
• fournisseurs
• Former tous les participants au leadership qualité

27. Le rôle des directeurs
• Agir pour la Qualité & animer le conseil qualité
• Parler avec clients, fournisseurs, employés de tous niveaux. Ex :
accomplir les tâches de base 3 jours sur site procure des infos irremplaçables.
• Lire et faire lire articles et doc sur la qualité
• Déléguer la recherche de solutions
• Passer 1/3 de son temps sur la Qualité
• Le PDG doit montrer l’exemple en tout cela. Le succès de la
démarche en dépend

28. Le rôle du Conseil Qualité
1. Enoncer valeurs centrales, projet global, missions, stratégie qualité avec
participation de l’ensemble du personnel
2. Elaborer plan stratégique long terme avec buts et le programme annuel de
progrès avec des objectifs
3. Créer le plan de formation et d’entraînement
4. Evaluer et diffuser en permanence le coût de la non qualité
5. Définir les modalités de mesure des performances et les contrôler
6. Définir en continu les projets qui améliorent la production, spécialement ceux
qui touchent à la satisfaction du client
7. Monter des groupes de projet transversaux et contrôler leur progression
8. Etablir un système de récompense / reconnaissance de la nouvelle manière de
travailler

29. L’ordre du jour d’une réunion du
Conseil Qualité
 Point sur les progrès des groupes de travail
 Point sur la satisfaction des clients
 Progrès sur l’atteinte des objectifs
 Nouveaux projets d’équipes
 Cérémonies de reconnaissance
 Point sur le benchmarking

30. L’agenda du Conseil Qualité
• Trois à cinq ans plus tard, les modalités de
travail décrites ci-dessus sont devenues une
bonne part des réunions de directeurs
• Alors, le conseil Qualité n’est plus
nécessaire en tant qu’instance séparée
• La Qualité s’est installée dans la maison

31. B - Valeurs et actions
fondamentales
d’une direction engagée en
MQT

32. « Il y a trois manières d’exercer le
pouvoir : l’amour, la confiance, la
contrainte »
A. Malraux, Antimémoires
Le MQT a choisi la confiance

33. La confiance se conquiert…
On va voir comment en plusieurs points :
1. L’orientation consommateur se traduit en actes
2. Des leaders on line !
3. Améliorer et apprendre tous les jours
4. Valoriser le personnel est un travail planifié en 4 étapes
5. Etre réactif-rapide
6. Prévoir, anticiper, prévenir
7. Voir à très long terme
8. Décider sur des faits
9. Développer le partenariat
10. Etre dirigeant responsable et bon citoyen
11. Focaliser sur les résultats clés
12. Faire partager des valeurs de fond crée un esprit d’équipe
13. Mais il existe des valeurs opposées dans le business !
14. …qui engendrent des coûts évaluables et évitables

34. 1 - L’orientation consommateur
se traduit en actes
• Une sensibilité constante à l’évolution des critères
de satisfaction des clients
• Une élimination des causes de mécontentement des
clients
• Une organisation centrée sur le consommateur doit
écouter tous les acteurs :
• clients
• employés
• fournisseurs
• actionnaires
• le reste du public
• la localité

35. 2 - Des leaders on line !
• assurer la création de stratégies, systèmes et
méthodes de réussite
• développer, former la totalité du personnel,
encourager la créativité
• devenir les modèles visibles des
comportements souhaités chez le personnel
(ex. le général De Gaulle payait les notes EDF de son appartement à
l’Elysée)

36. 3 - Améliorer et apprendre tous
les jours
• Améliorer signifie parfois rompre avec certaines pratiques
• Apprendre signifie aussi : déplacer certains buts
• Eliminer la source des problèmes, au quotidien
• Utiliser tout (idées du personnel, du consommateur, R&D, partage de bonnes pratiques, benchmarking)
• Elargir la gamme des produits
• Développer nouvelles opportunités
• Réduire les erreurs, gaspillage, défauts
• Cycle de vie du produit, économie des ressources, écologie citoyenne

37. 4 - Valoriser le personnel est un
travail planifié en 4 étapes
(Cf.Dutrénit 2009, Intro à la sociologie, normes valeurs, organisation. IUT en ligne Ressources)
1. Viser un changement prévoyant un accroissement
des connaissances, capacités, satisfaction,
motivation, sécurité et bien-être du personnel
2. Former en sessions spéciales comme sur le tas
selon les pédagogies les plus modernes (Hattie 2009)
3. Multiplier les occasions d’apprendre pour accroître
motivation et réussite du personnel
4. Installer des indicateurs de performance,
satisfaction et productivité qui renforcent la
motivation

38. 5 – Etre réactif-rapide
• Les marchés exigent des cycles
toujours plus courts pour innovation et
amélioration
• On doit donc combiner Temps de
réponse rapide avec Qualité et
Productivité

39. 6 – Prévoir, anticiper, prévenir
• Une prévention-prévision tous azimuts est moins chère
que la correction après dégâts
• des processus et produits robustes, autorisant une
marge d’erreur sans conséquence sont préférables
• un processus par étapes standards entre la recherche et
la commercialisation permet la réactivité (Lawrence et Lorsh
1980)
• un processus déchets respectant l’environnement en
liaison avec les fournisseurs et les collectivités locales
fait partie des responsabilités de l’entreprise citoyenne

40. 7 – Voir à très long terme
(Cf.Dutrénit 2009, Intro à la sociologie, normes valeurs, organisation Diapos sur March & Simon. IUT
en ligne Ressources)
• L’engagement vers le futur doit intéresser :
– clients et employés
• fournisseurs et actionnaires
– public et localité
• L’anticipation concerne tous les changements :
– attentes des consommateurs
– développements technologiques
– nouveaux marchés
– nouvelles exigences de régulation
– attentes sociétales
– coups des concurrents
• Cet engagement à long terme favorise employés et
fournisseurs. Il est une responsabilité sociétale

41. 8 - Décider sur des faits
• Mesurer et analyser Processus clés, Extrants et
Résultats concernant :
• consommateurs, fournisseurs et personnel
• performance des opérations de production et de service
• comparaisons de compétitivité sur les marchés
• coûts et financement
• Sélectionner les indicateurs qui conduisent le mieux
à améliorer consommation, finance et fabrication
• Evaluer et changer les indicateurs pour y parvenir

42. 9 – Développer le partenariat
• En interne avec les syndicats :
• développement personnel, sport,
• nouvelle organisation du travail, équipes de hautes performances
• flexibilité, réactivité, partage de savoirs
• En externe avec consommateurs, fournisseurs et
établissements de formation (Ex. Partenariat Peugeot Education Nationale) :
• accès à de nouveaux marchés
• base pour nouveaux produits ou services
• associer des forces ou capacités complémentaires à celles du cœur de
compétences de l’entreprise
• Les partenaires doivent installer les clés du succès commun :
• communications régulières
• évaluation des progrès
• moyens d’adaptation au changement

43. 10 – Etre dirigeant responsable
et bon citoyen (Ex. Philips)
• Agir en responsable dans :
• l’éthique des affaires, protection de la santé publique
• sécurité, environnement (cycle de vie des produits)
• Prévenir les effets négatifs de :
• production, distribution, transports
• utilisation et élimination des produits
• Offrir information et soutien pour entretenir :
• connaissances, sécurité et confiance du public
• Améliorer
• la formation, l’environnement, la conservation des ressources,
• les services locaux, la pratique de l’industrie et des affaires
• Partager l’information non confidentielle
• Encourager les organisations publiques et privées à atteindre les
objectifs énoncés ci-dessus

44. 11 – Focaliser sur les résultats
clés
• Maximiser et équilibrer les intérêts de toutes les
partie prenantes (Ex. Philips)
• consommateurs employés, actionnaires
• fournisseurs et partenaires
• public et localité
• S’informer en continu des exigences de chaque
partie
• Installer un tableau de bord composite équilibré des
performances permet :
• de communiquer les priorités court et long terme
• contrôler les performances présentes
• pourvoir des soutien pour améliorer les résultats

45. 12 – Faire partager des valeurs
de fond crée un esprit d’équipe
• Dites la vérité sans compromis
• cela crée des supporters
• Prodiguez votre confiance à tous
• ils auront un sentiment de propriétaire
• Enseignez généreusement
• Mettez chacun en position d’enseigner et d’apprendre en réciprocité (Hattie 2009)
• Soyez réceptif, d’où que cela vienne
• ouvriers, fournisseurs, consultants, articles, concurrents, consommateurs…
• Prenez des risques perso pour l’organisation
• Pas de bénéfice sans risque. Il faut autoriser des échecs sans représaille
• Faites honneur à ceux qui le méritent
• le personnel veut comprendre pourquoi on récompense et sait qu’il est juste de
récompenser à bon escient (la légion d’honneur marche très bien)
• Bien mal acquis ne profite jamais !
• « Tous pourris » justifie les vols internes, les fuites d’infos vitales vers les
concurrents. Evitez toute prise d’avantage injuste vis-à-vis du personnel, des
consommateurs, fournisseurs, etc… Cf. Louis Gallois, patron EADS, Francis
Mer, ex patron ARCELOR, etc…)
• Faites passer l’intérêt des autres avant le vôtre
• Cela vous crée un fabuleux environnement de travail : productivité, qualité,
satisfaction et profits en découleront.

46. 13 – Mais il existe des valeurs
opposées dans le business !
• Faire passer l’intérêt de l’entreprise avant celui du client, des employés ou du public
• Faire de la publicité mensongère
• Encourager des Ethiques différentes au travail et chez soi comme secret et dissimulation
versus honnêteté
• Profiter de sa position de pouvoir pour s’attribuer des revenus abusifs sans que les autres
reçoivent leur juste rétribution
• Se promouvoir aux dépens d’autrui en le caricaturant ou en prônant que tout est bon tant
que le public l’accepte
• Surestimer les résultats à court terme aux dépens de tous à long terme. Penser que le
service, le plaisir et l’acceptation sont des bases éthiques suffisantes, indépendamment
des effets sur autrui
• Penser que le manager est infaillible, mal calculer les vrais risques comme investir le
capital de la firme dans des valeurs boursières hasardeuses …

47. 14 - …qui engendrent des coûts
évaluables et évitables
• Scandale Enron 2006, crise des
subprimes 2008, escroquerie Madoff
2009 illustrent les énoncés des diapos
13 et 14.
• Une entreprise MQT se donnera pour
tâche de traquer et d’éviter les causes
de ces coûts importants…

48. C - Comment installer
l’Ethique
Traquer les cause
Prévenir les causes
Promouvoir l’Ethique

49. 1 - Traquer les causes des coûts
superflus
• décisions non éthiques prises sous pression :
• erreurs
• gaspillage
• travaux à refaire
• perte de clients
• garanties
• coûts d’opportunités dus à des fautes intentionnelles :
• vol
• surfacturation
• bakchich
• népotisme
• décisions non éthiques dues à des valeurs de business erronées :
• erreurs
• gaspillage
• travaux à refaire
• perte de clients
• soins de santé

50. 2 - Prévenir les causes
Ex. Accuracy a été créée par des cadres d’un grand cabinet de consulting pour séparer les fonctions de
conseil et celles de commissaire aux comptes précédemment associées
• Favoriser la discussion avant décision pour
prévenir la pression
• Protéger ceux qui dénoncent les erreurs et
installer un médiateur tenu à la
confidentialité pour les questions éthiques
• Former l’ensemble du personnel à l’éthique
lors de sessions spéciales avec application
au travail quotidien

51. 3 – Promouvoir l’Ethique
• Ecrire l’engagement Ethique avec le personnel et le poster à
tous. Ex. Code of business conduct and ethics de Berkshire Hathaway Inc.
• Enseigner comment trouver les solutions Ethiques
• Regarder les fait avant d’agir
• Considérer les conséquences avant d’agir
• Comment tester une action à l’avance ( Est-elle légale? Juste ?
Bénéficie-t-elle à tous ? Voudriez-vous qu’elle soit publiée en première page
du journal ?)
• Mettre en valeur ce qui est juste, encourager les débats
éthiques sur les décisions, récompenser les conduites
éthiques
• Les directeurs doivent agir comme ils voudraient que les autres
agissent, sans exception.

52. D – La déclaration
Qualité
Un projet à long terme
Une mission
Une politique Qualité

53. Un projet à long terme
Ce projet tient en une ou quelques
phrases
Exemple :
« Nous deviendrons à terme les fournisseurs préférés de tous les
consommateurs d’électricité en terme de sécurité, fiabilité,
qualité-prix et services »
FLORIDA POWER & LIGHT COMPANY

54. Une mission
Ici, on énonce clairement les buts de
l’entreprise à l’adresse du personnel,
des clients et des fournisseurs
Exemple :
Nous devons satisfaire les besoins de transport et de livraison
des usagers en étant les meilleurs sur les délais, la sécurité et
l’état des marchandises.
CANADIAN NATIONAL RAILWAYS

55. Une politique Qualité
Ici on déclare comment on va offrir
produits et services aux usagers
Exemple :
« Xerox est une entreprise de qualité. Pour Xerox, la qualité est le
principe de base de toute industrie. Cela veut dire que nous
offrons à nos clients nationaux et internationaux des produits
et des services innovants qui remplissent pleinement leurs
exigences. La qualité est la tâche de chacun chez Xerox. »
XEROX CORPORATION

56. E – Un Plan Stratégique
Long et court terme
Sept clés pour le plan stratégique
Un programme annuel

57. Long et court terme
• Conseil Qualité doit travailler sur
• le long terme (gagner la guerre)
• et le court terme (conquérir tel Pont).
• Il doit élaborer :
– Le Un Plan stratégique à long terme
• étalé sur 3 à 10 ans
• formulé en termes de buts mesurables (augmenter la satisfaction du
consommateur, du personnel, améliorer la fabrication)
• comportant plans et méthodes pour atteindre les buts basés sur la
comparaison avec les meilleurs (benchmarking)
• élaboré avec la participation des groupes concernés
– Un programme annuel
• objectifs mesurables annuels
• opérationnels pour atteindre les buts par étapes
• mêmes caractéristiques que les buts

58. Sept clés pour le plan
stratégique
(utile à toute entreprise)
1. Les besoins des consommateurs
• Qui seront-ils ? D’autres ou les mêmes ? Que voudront-ils ? Comment rencontrer et dépasser leurs
attentes ?
2. Le choix du créneau
• La firme veut-elle retenir, réduire, agrandir la clientèle ?
• Eliminer ou transformer les produits de faible qualité
• Concentrer les efforts sur les zones d’excellence
3. Prédire le futur
• Regarder dans sa boule de cristal pour repérer ce qui va modifier le produit ou le service : Démographie,
Economie, Sciences et Technologie
4. Analyser les manques
• Identifier ce qui sépare l’état actuel de la firme et l’état projeté à long terme. Le Pointage des valeurs et
actions fondamentales (les 15 diapos du point B) facilite cette identification
5. Combler les manques
• Etablir buts et responsabilités pour les atteindre. Tous les parties prenantes de la firme doivent
participer à l’écriture du plan
6. Vérifier la cohérence
• Pour être bien assumés par les partie prenantes, buts et responsabilités doivent correspondre aux
valeurs centrales, projet et missions déclarés de la firme (Cf. sections précédentes)
7. Mise en œuvre
• Allouer des ressources à la collecte de données, à la planification des changements et au dépassement
de la résistance au changement. Evaluation des progrès et actions correctives doivent être annuelles

59. Un programme annuel
• Il comprend des items à court terme (Certains
items du plan stratégique peuvent en faire partie)
• Les objectif qualité qui ont les meilleures
chances de progresser dans l’année

60. F - La Communication
Interactive
Formelle
Le Feedback est essentiel

61. Le mode interactif offre
plusieurs possibilités
• le superviseur immédiat est le mieux placé pour
transmettre de l’info
• MAIS il faut former les superviseurs à la communication de
type face à face & de type groupe
• Petit déjeuner d’un directeur avec 10 subordonnés
• Meeting trimestriel de tout le personnel avec vidéo
conférence & débat
• Réunions de département

62. Le volet formel aussi
• Documents imprimés ou par écran présentant
commentaires, progrès hebdomadaires ou mensuels
assortis d’histogrammes & graphes divers
• Penser aux posters aussi
• Télévision via satellite permet des vidéo conférences
efficaces
• Courrier et agenda électroniques sont utiles

63. Le feedback est essentiel !
• Les retours d’info sont essentiels pour
garder le contact avec le personnel
• Un sondage biennal permet de savoir
dans quelle mesure le personnel
comprend et soutient la démarche
qualité de la firme.

64. G – Les habitudes des
gens efficients
(Covey 1989)

65. Qu’est-ce qu’une habitude ?
• C’est la combinaison de :
• connaissances = que faire
• gestes = comment faire
• volonté = motivation, objectif
• Elle correspond à la loi naturelle de l’équilibre
nécessaire entre
• production d’un résultat attendu (1)
• et production des capacités nécessaires. (2)
Ex : pour que la pelouse soit belle, je dois tondre (1) et
entretenir la tondeuse en bon état (2)
• Covey a dénombré 7 habitudes-clés présentes chez
les gens efficients …

66. Habitude 1 : Etre proactif
• Réactif
• Je n’y peux rien
• Elle me rend fou
• C’est obligatoire
• Je ne peux pas faire
autrement
• Je dois
• Cela empire
• Proactif
• Cherchons une alternative
• Contrôlons nos sentiments
• Choisissons une modalité
pertinente
• je choisis
• je préfère
• Quelle initiative prendre ?

67. Habitude 2 : Toujours penser au
but final
le leader fait ce qu’il faut,
le manager fait comme il faut
• Aucun compromis avec l’honnêteté
• Pensez aux gens impliqués dans votre projet
• Positivez
• faites de l’exercice physique tous les jours
• gardez le sens de l’humour
• Ne craignez pas les erreurs
• Facilitez le succès de vos subordonnés
• Aide toi le ciel t’aidera
• Lisez un livre par mois sur le leadership

68. Habitude 3 : classer ses tâches
par ordre de priorité
Urgent Non urgent
Important Crises
Conflits graves
Problèmes clés
Projets à date limite
Prévention
Relations
Nouvelles
opportunités
Planning, loisirs
Secondaire Interruptions, sujets
pressants
Courriels, tel, rapports
Certaines réunions
Activités diverses
Travail ordinaire
Gaspilleurs de temps
Activités amusantes

69. Habitude 4 : penser gagnant-
gagnant
… surtout avec ceux qui pensent gagnant / perdant.
Quatre étapes :
1. considérer la question avec les yeux de
l’autre
2. trouver les solutions et intérêts clés
3. définir des résultats acceptables
4. trouver une option en réserve pour réussir

70. Habitude 5 : comprendre d’abord, se
faire comprendre ensuite
1. Une écoute active de l’interlocuteur :
1. Sa vision du monde
2. Ses émotions
2. Souligner 3 points de votre message :
1. ETHOS = votre crédibilité morale, votre éthique
2. PATHOS = l’empathie dont vous témoignez
3. LOGOS = la logique de votre exposé

71. Habitude 6 : développer des
synergies
• Lorsque l’ensemble dépasse la somme des
parties il y a synergie.
parce que :
– Les gens abandonnent :
• leur présentation au tambour battant
• leur mentalité gagnant / perdant
– les gens s’ouvrent à la coopération :
• ils produisent alors de la dopamine… (Damasio 2003)
• ... qui stimule l’inventivité, plus fortement que la
solitude

72. Habitude 7 : entretenir ses outils
• renouveler :
– physique, spirituel, mental, relationnel-émotionnel
• avec nutrition, repos, exercice, relaxation
– nourrir vos valeurs
– séminaires, lecture, écriture
– le relationnel-émotionnel est quotidien
• Ces sept habitudes définissent un
authentique humaniste (Covey, 1989)

73. H – Les leaders à succès
présentent 12 particularités
(Schmidt & Finnigan 1992)

74. Ils offrent …
1. La priorité aux besoins des consommateurs internes &
externes
2. Plus de pouvoir que de contrôle à leurs subordonnés
3. Plus d’attention aux améliorations qu’au statu quo
4. De la prévention : « un gramme de prévention vaut mieux
qu’un kilo de médicament »
5. Plus de coopération que de compétition autour d’eux
6. Entraînement et coaching plus que directives et supervision
… / …

75. ils s’efforcent …
7. d’apprendre à partir des problèmes rencontrés (comment les
prévenir ?)
8. d’améliorer la communication tous les jours
9. de montrer par les actes leur engagement dans la qualité
totale
10. de choisir les fournisseurs sur leur qualité plus que sur leurs
prix
11. d’organiser un système de soutien de la qualité
12. d’encourager et récompenser les efforts des équipes et des
individus

76. Exemples de leaders à succès
en France :
• Louis Gallois à la SNCF puis Airbus (2008)
• Francis Mer à Arcelor autour de 2003
• Marcel Dassault fondateur en 1950 et Serge
Dassault Président actuel du Groupe Dassault
(Falcon, Thalès, etc...)
• En général les patrons du CAC 40

77. Votre responsable a-t-il adopté
la qualité au quotidien ?
• Voici le questionnaire utilisé périodiquement chez
Xerox par sondage auprès du personnel. Vous
pouvez l’essayer !
• Scorez les items de la façon suivante :
• 1 = Tout à fait d’accord
• 2 = D’accord
• 3 = Pas d’accord
• 4 = Pas du tout d’accord
• Puis faites l’addition ! Si elle est salée, le manager
n’est pas fameux…

78. Souvent, mon manager…
1. me renvoie un feedback honnête sur mes performances
2. encourage mes efforts
3. me demande des suggestions
4. crée un environnement propice au travail d’équipe
5. me donne les infos nécessaires au travail à faire
6. définit clairement ce qu’il attend de moi
7. joue un rôle de leader positif pour la Qualité
8. reconnaît clairement le travail bien fait
9. écoute les membres du groupe avant de prendre des décisions
nous concernant
10. fait un effort pour résoudre les problèmes liés à mon travail
11. encourage notre groupe à travailler en équipe
12. informe régulièrement notre Département sur l’état du business
13. facilite la compréhension des objectifs et orientations stratégiques
de Xerox
14. fait le point dans les réunions pour mieux comprendre

79. Souvent, mon manager … (suite et fin)
15. m’encourage à poser des questions
16. pose des questions pour s’assurer qu’on a compris
17. encourage un environnement de confiance et d’ouverture
18. respecte tout le monde
19. fait un effort pour trouver et détruire les obstacles à l’efficience
20. assure régulièrement des revues hiérarchisées de la marche vers
les buts
21. organise la marche vers la Qualité
22. guide le progrès du Département à travers le benchmarking
23. récompense ceux qui participent vraiment à la marche vers la
qualité
24. définit des objectifs à partir des demandes des clients
25. utilise la marche vers la Qualité
26. utilise le protocole problem-solving pour résoudre les problèmes
27. pose le Leadership Par la Qualité comme principe de base du
business de Xerox

80. Chap. II
Satisfaire le consommateur
A – C’est important et compliqué !
B - Qui est le consommateur ?
C - Que perçoit le consommateur ?
D - Du Feedback
E – Le mécontentement
F - Le service consommateur est essentiel
G – Au fond, il faut dépasser les besoins du consommateur

81. A – C’est important et
compliqué !

82. Le poids important du consommateur est
figuré ici au sommet d’une pyramide inversée
car le nombre de clients signe la prospérité d’une entreprise
C o n s o m m a t e u r s
Personnel au contact (vendeurs)
Opérateurs de fabrication
Directeurs
PDG

83. Satisfaire le consommateur c’est
la quadrature du cercle ! (Teboul 1991)
• La Qualité Totale implique que
le consommateur soit comblé
de délices
• L’offre de l’entreprise doit se
superposer aux besoins du
consommateur …
• Mais, la satisfaction est
subjective… Lorsque les attentes
sont faibles, elles sont satisfaites
à moindre coût.
• La qualité se donne pour
mission de susciter des
expériences de niveau toujours
plus élevé.
Offre de
l’entreprise
Besoins du
consommateur

84. B – Qui est le
consommateur ?

85. Qui est le consommateur ?
• Deux sortes de consommateurs,
d’égale importance :
• externes, hors entreprise
– Ils achètent les produits. Conserver et agrandir leur
nombre est essentiel
• internes, dans l’entreprise
• Chacun dans l’entreprise doit s’assurer que la
Qualité de son produit partiel satisfait pleinement
le collègue suivant, chargé de poursuivre la
fabrication puis la distribution.

86. Trois questions clés pour les rencontres
producteurs / consommateurs
• ... valables en interne comme en externe :
• Qu’attendez vous de moi ?
• Que faites-vous avec mon produit ?
• Quels sont les écarts entre ce que vous attendez et ce
que vous recevez ?
• La réussite de cette coopération doit être
mesurée
– cahier des charges évolutif plus ou moins satisfait par ex.
Cela fiabilisera ces rencontres

87. C - Que perçoit le
consommateur ?

88. La perception du consommateur
présente des pôles importants…
1. Performance
le produit fonctionne longtemps sans panne
Son entretien est facile
2. Agrément
Ex. la stéréo pour une voiture
3. Service
Entretien, ponctualité, souplesse, Ex. Darty, le contrat de confiance
4. Garantie
Oblige la firme à définir le produit, à améliorer le service, à être plus
loyale
5. Prix
La valeur des choses change en permanence
Un contact producteur / consommateur permanent est donc nécessaire
pour mise à jour de chaque produit
6. Réputation
Conserver un client est 5 fois moins cher que d’en trouver un nouveau
La stratégie de conservation se construit à partir du Feedback

89. Il faut donc du Feedback sous
toutes ses formes !
Car il permet de :
• découvrir le mécontentement
• connaître les priorités dans la qualité
• se comparer avec la concurrence
• identifier les besoins du consommateur
• trouver les créneaux d’amélioration

90. D - Du Feedback

91. Formes de Feedback
• Coupon détachable
– à la livraison : peu coûteux, peu incitatif, peu précis
• Sondage
– long et coûteux. Si Internet, compléter par téléphone. Plus la question est
précise meilleure sera la réponse. Engager un praticien expérimenté pour
superviser le sondage.
• Groupes thématiques
– Efficaces pour connaître exactement les attentes et exigences du
consommateur. Engager un praticien expérimenté. Echantillons de clients
et non clients.
• Numéro vert
– permet de connaître toutes sortes de réaction des consommateurs et de
modifier rapidement le service
• Rencontrer les consommateurs
– chaque directeur de service devrait aller une fois par an :
• sur les lieux d’achat
• dans des brainstorming pour définir les produits futurs

92. L’enquête de satisfaction est un
classique du feedback
(Trimestrielle et pour tous les clients)
Cher client,
On s’efforce d’améliorer notre service. Votre avis nous est précieux. Voudriez-vous apprécier
nos performances dans les domaines ci après.
Voici l’échelle de notation :
A = Excellent
B = Très bon
C = Moyen
D = Médiocre
E = Nul
• QUALITE DU PRODUIT Note :
Remarques
• PONCTUALITE Note :
Remarques
• SERVICE Note :
Remarques
• GLOBALEMENT Note :
Remarques

93. Autres Feedbacks importants
• Les commentaires sur Internet
• Dans les forums spécialisés, les consommateurs comparent les produits et les
marques, leurs façons de les utiliser ou de les adapter, expliquent les pannes et
dépannages. C’est un feedback spontané donc précieux.
• Le personnel de l’entreprise
• Rarement écouté. Or il peut révéler pourquoi les défauts alors que les
consommateurs disent seulement voilà les défauts
• Les enquêtes nationales
• American Customer Satisfaction Index
– quantifie la satisfaction tous les trimestres et la relie aux performances financières des
entreprises. Il est construit à partir d’un échantillon de 50.000 foyers ayant récemment
acheté un produit. Il donne des scores pour 7 secteurs de l’économie incluant 40
industries et 200 entreprises. (Résultats en accès libre sur le Web). C’est un bon
prédicteur de la croissance économique et plus encore de la consommation des
ménages
• Autres indices comparables (Cf les sites éponymes)
– Swedish Customer Satisfaction Barometer (le premier historiquement)
– German Customer Satisfaction Index
– European Customer Satisfaction Index
– Customer Satisfaction Index pour l’Asie

94. E – Le mécontentement
• Analyser les plaintes avec soin car elles sont le haut
de l’iceberg :
– 1 % sont adressées à la direction
– 19 % aux vendeurs
– 80 % ne sont pas formulées : le client change de boutique
(Sondage de l’American Society for Quality )
• 50 % des plaignants achèteront encore si leur plainte
a été reçue avec soin
• 90 % des contacts se font avec les vendeurs. Donc :
– entraîner les vendeurs à percevoir et résoudre les problèmes sur
le champ
– conférer aux vendeurs la marge de manœuvre nécessaire (par ex
réduction sur un produit défectueux)

95. F - Le service consommateur est
essentiel
• Tout faire pour gagner et fidéliser le
consommateur :
• Organiser :
• Produire un manuel de problèmes et solutions.
• Former les vendeurs (video, coaching, réunions…)
• Prendre soin du consommateur
– Le traiter en ami
• « C’est le consommateur qui paie les salaires, non le
patron ! » (Henry Ford). Eviter les règles qui
désavantagent le consommateur
• Communiquer correctement
• La frustration commence avec des différences entre la
pub et le produit
• Une entreprise construit aussi son image par les
manières du personnel au téléphone

96. … il doit être vraiment au service
du consommateur !
• Le personnel de première ligne (force de vente)
• Prenez les meilleurs
• Faites les devenir de vrais pros
• Motivez vos pros à rester et exceller
• En immobilier il ya 3 clés : emplacement, emplacement,
emplacement;
• En vente, il y a 3 clés : personnalité, personnalité, personnalité.
• Ce personnel doit être soigneux, souriant, voix agréable, dire
souvent le nom du client et le remercier, savoir communiquer par
écrit et verbalement, savoir résoudre les problèmes inopinés et les
plaintes immédiatement. Ils doivent avoir le pouvoir de le faire
• Mettre le consommateur avant les coûts qu’il peut induire (ex.
donner un bon de réduction de 33% pour un prochain achat, suite
à une pièce défectueuse présentée en garantie, apporter à
l’aéroport le billet d’avion oublié sur le comptoir, etc..)
• Ecouter ces vendeurs car ils savent ce que veut le client
• Leadership
• La courtoisie des directeurs avec leurs employés est un modèle
pour celle des employés avec les clients

97. … et satisfaire ses attentes
Type de service Attentes du consommateur
Livraison A l’heure et en bon état
Installation Instructions correctes ou aide technique pour les produits
complexes (ex. IKEA)
Utilisation Un bon mode d’emploi
Réparations Techniciens compétents pour réparations rapides
Service
consommateurs
Un personnel courtois pour répondre aux questions
Garantie Clairement formulée et service rapide

98. Un service consommateur qui applique ces
prescriptions obtient - toutes choses égale par
ailleurs - une fidélisation du consommateur
… et un consommateur fidèle offre en retour
• stabilité des ventes
• prédictibilité à court terme,
• réputation de la firme (ce qui est deux fois plus
efficient que la pub pour gagner de nouveaux clients)

99. G – Au fond, il faut surprendre le
consommateur par une qualité
inattendue
• Trois exigences
• satisfaire les besoins explicites
• veiller à satisfaire aussi les besoins non exprimés mais
évidents aux yeux du consommateur
• innover pour surprendre et donner du plaisir (ex. récent :
l’iPod d’Apple)
• Pour un résultat final simple et clair :
• le cashflow !

100. Chap. III
Un personnel impliqué
A - L’implication est un phénomène psychologique classique et normal
B - Créer un environnement motivant
C – Pour que les gens s’impliquent, donnez des responsabilités
D – Les équipes comme moyen d’implication
E - Boîtes à idées et implication
F – Un système de reconnaissance & récompenses
G - Partager les gains de productivité est un puissant stimulant
H – L’évaluation des performances individuelles
I - Syndicats et Qualité
Finalement pourquoi ça marche
Un sondage pour vérifier

101. Introduction
• L’implication du personnel est :
– un des moyens d’amélioration de la qualité et de la
productivité
– une des causes du succès de l’industrie japonaise depuis
1970
– C’est surtout un moyen pour atteindre plus facilement les
buts de l’organisation à propos de la qualité et de la
productivité à tous les niveaux
• MAIS :
– l’implication ne remplace pas le management
– elle n’est pas une panacée

102. A - L’implication est un
phénomène psychologique
classique et normal

103. Trois théories permettent d’en comprendre le
fonctionnement et le développement :
• Les besoins hiérarchisés de Maslow
• Les 2 types de facteurs de Herzberg
• Les valeurs universelles de l’humanité
de Shwartz

104. La hiérarchie des besoins (Maslow)
Un besoin de rang supérieur n’est ressenti que si ceux de rang inférieur sont
satisfaits. Ex. le besoin de Sécurité surgit lorsque la survie est assurée, etc..
Une fois satisfait, un besoin cesse de motiver la personne
Réalisation de soi
Estime de soi
Vie Sociale
Sécurité
Survie

105. Du besoin naît la motivation
• S’impliquer est une réponse naturelle :
• Se voir offrir la possibilité de faire partie d’un groupe de travail
et en recevoir de l’estime est motivant pour l’estime de soi.
Pour satisfaire ce besoin, la personne va s’impliquer dans la
plupart des cas
• …et cela à son tour déclenche les motivations liées à la
réalisation de soi (assurer des responsabilités, un nouveau
rôle, etc..). Pour satisfaire ce besoin, la personne va
s’impliquer dans la plupart des cas – à condition que l’estime
de soi existe déjà dans sa conscience !
• Attention : quelqu’un de satisfait au niveau Vie sociale
retournera immédiatement au niveau Sécurité à la moindre
rumeur de diminution des effectifs de l’entreprise

106. Les 2 types de facteurs de Herzberg
• Facteurs motivants :
• reconnaissance, responsabilité, réussite, avancement,
travail (grosso modo les facteurs basiques de Maslow)
• Facteurs souvent démotivants :
• salaire, bénéfices accessoires, conditions de travail,
politique d’organisation et supervision technique
(grosso modo les facteurs supérieurs de Maslow)
• Conséquence :
• éliminer ces facteurs démotivants est une tâche
prioritaire avant toute tentative d’implication

107. Les valeurs de base de
l’humanité de Schwartz (2006)

108. Ces éléments traduisent trois nécessités
universelles probablement génétiques
(Schwartz 2006)
- satisfaire les besoins biologiques des individus
- permettre l'interaction sociale
- assurer le bon fonctionnement et la survie du
groupe

109. La combinaison de ces éléments
• résulte toujours des interactions entre les données génétiques,
sociales et de choix personnel. Toute démarche qualité devra
jouer sur cet échiquier
• ne présente aucune configuration particulière dans aucun pays
(absence totale de corrélation des éléments entre eux)
• permet de comprendre
• la domination de certains éléments dans chaque individu
• l’infinie variété des personnes
• l’imprévisibilité des parcours personnels : l’individu raisonne et décide
selon ses propres critères dominants
• l’implication comme un phénomène naturel résultant de ces valeurs de
base

110. Ce que veulent les salariés :
être impliqués (Kovich 1993)
Facteur Rang pour les salariés Rang pour les managers
Travail intéressant 1 5
Etre apprécié 2 8
Implication 3 10
Sécurité d’emploi 4 2
Bon salaire 5 1
Promotion 6 3
Conditions de travail 7 4
Loyauté envers les
employés
8 7
Aide pour des problèmes
personnels
9 9
Discipline avec tact 10 6

111. B - Créer un environnement
motivant

112. La motivation ne se décrète pas ! Voici
huit composantes pour la faire émerger
1. Bien se connaître
• un sondage anonyme sur forces, faiblesses et performances des
directeurs est un bon début
2. Connaître le personnel
• ses intérêts et ses rêves (Napoléon Bonaparte, manager de 1er rang,
disait « je fais mes plans de bataille avec les rêves de mes soldats
endormis »)
3. Positivez !
• Donnez des feedbacks positifs à 87%. Posez des questions sur le
travail. Mettez en œuvre les suggestions immédiatement.
4. Partagez les buts
• Des buts clairs desservant employés et entreprise. (Construction
des buts, cf. chap. 1)
• … / …

113. Créer un environnement motivant
(suite)
5. Dirigez la progression
L’énoncé des buts doit s’accompagner d’une feuille de route
détaillant les étapes et les tâches individuelles. Et d’une revue
périodique des résultats
6. Rendez le travail intéressant
Rotation, enrichissement, élargissement des postes. Cela stimule la
réflexion sur la qualité car l’individu a des responsabilités plus
étendues
7. Communiquez pour de vrai
Distribuez des infos pertinentes sur l’unité de travail et l’entreprise
(Cf. chap. 1)
8. Fêtez le succès
Reconnaître la réussite du personnel est l’outil le plus puissant du
management

114. C – Pour que les gens
s’impliquent, donnez des
responsabilités (empowerment)

115. Mais, 3 conditions sont
nécessaires :
• Les gens doivent comprendre et accepter. Car ils n’acceptent
de changer que pour leurs propres raisons, non pour celles de
l’entreprise
• Vous devez installer un nouvel état d’esprit qui établit que « la
liberté d’agir et parfois d’échouer est encouragée »
• Pour cela vous devez FORMER le personnel en lui offrant
informations, connaissances et compétences. Car cela
favorisera sa propre volonté de changement.

116. Un sondage sur l’étendue des
responsabilités en entreprise
(Am. Soc. for Quality, 1993)
Proportion d’employés pensant qu’ils ont
délégation de pouvoir pour…
• Interrompre un travail en cours 83 %
• Intervenir au nom du consommateur 81 %
• Faire une exception à une procédure 61 %
• Refaire un travail ou un service 61 %
• Remplacer une marchandise 37 %
• Rembourser de l’argent /
autoriser un crédit 26 %
C’est mieux qu’à l’époque du Travail à la chaîne (années 1920-70)…

117. D – Les équipes comme
moyen d’implication

118. 1 - Le travail en équipe
• Une équipe est un groupe de personnes travaillant
ensemble pour atteindre un objectif commun (marquer
des buts, fabriquer un produit, améliorer un processus, faire un chiffre
d’affaire, un audit, etc..)
• Le travail d’équipe consiste pour les membres à
subordonner leurs intérêts du moment aux objectifs
du groupe. Cela suppose :
– un objectif clairement défini
– une suite d’étapes bornées (milestones)
– des ressources pour fonctionner
– une méthode systématique

119. 2 - Pourquoi ça marche ?
• plusieurs cerveaux apportent plus qu’un seul
• chacun a des capacités qui complètent celles des
autres
• la coopération réussie fait fabriquer de la
dopamine par les cerveaux impliqués => incitation
au dépassement de soi => meilleures chances
d’atteindre l’objectif (Damasio 2003)

120. 3 – Un peu d’histoire
Les cercles de qualité initiés au Japon en
1961 marquent le début de l’usage des équipes
pour améliorer la qualité.
Caractéristiques :
• composés par volontariat
• maîtrisaient le choix du pb. à traiter
• durables : ils traitaient les pbs. les uns après les autres
• MAIS, difficultés pour faire appliquer leurs recommandations
par la direction car ils manquaient du soutien des cadres
moyens.

121. 4 - Quatre grands types
d’équipes
(à mélanger et associer selon les besoins)
1. Equipe d’amélioration d’un processus défini
1. chaque partie du processus est représenté par un membre
2. on peut adjoindre un expert pour un aspect et un temps
particulier
3. l’équipe disparaît quand les solutions ont été installées
2. Equipe plurifonctionnelles temporaires – ou
permanentes…
1. le pb. concerne toute l’entreprise ou presque
2. Chaque service est représenté (ingénierie, marketing,
comptabilité, production, qualité, ressources humaines
3. Consommateurs et fournisseurs participent si besoin
4. Indispensable dans les contextes d’incertitude technique et
de marché (ex. plats cuisinés, NTIC, etc..)

122. Quatre grands types d’équipes
(suite)
(à mélanger et associer selon les besoins)
3. Equipes de travail déjà existantes dans l’entreprise
1. un directeur fait partie de l’équipe
2. la direction choisit les sujets à traiter
3. On peut différer ce groupe en cas de malaise et résistance des
employés à la présence d’un directeur
4. Equipes de travail autogérées
1. C’est l’équipe ordinaire moins le directeur
2. C’est le point achevé de la délégation de responsabilité et de la
Qualité Totale
3. Le groupe choisit les sujets et les traite en fonction du travail en cours
4. Le lien avec la direction est assuré par un membre du groupe par
rotation
5. les décisions sont prises par consensus
6. Tâches fréquentes de ces groupes : embauche et licenciement,
évaluation des performances, relations consommateur et fournisseur,
reconnaissance et récompenses, formation

123. 5 – Les traits des équipes qui
réussissent…
1. Le responsable est membre du Conseil Qualité, procurant l’appui de la firme
2. La charte d’équipe définit la mission, ses limites, le contexte du pb., les droits,
les devoirs et ressources de l’équipe, le rôle des membres (leader, secrétaire,
maître du temps et facilitateur). Responsable et équipe définissent la charte
ensemble.
3. La composition de l’équipe dépasse rarement 10 membres, de spécialités,
perspectives, passions et potentiels variés (le conflit sociocognitif stimule l’intelligence,
Doise 1978).
4. La Formation Continue de l’équipe doit porter sur les techniques de
résolutions de problèmes, dynamique de groupe et communication, lorsque
cela apparaît utile
5. Un règlement interne, développé par l’équipe dans une discussion ouverte,
stipule ce qui est permis, toléré, interdit. Avec révision périodique.

124. Les traits des équipes qui
réussissent… (suite)
6. Des objectifs clairs et des critères de succès sont établis en
accord avec la direction de l’entreprise.
7. L’équipe est responsable de son succès. Elle donne des
rapports réguliers au Conseil Qualité, trouve ses faiblesses
et les corrige
8. Des procédures de décision bien définies par l’équipe
facilitent le travail (Cf. plus bas sur ces procédures)
9. L’accès à l ’information est aussi important que l’argent et le
personnel : il faut les bons outils pour réussir
10. La direction fait confiance à l’équipe. Les membres se font
confiance et s’estiment

125. Les traits des équipes qui
réussissent… (suite)
11. Des stratégies de résolution de problèmes efficaces sont à la base
des décisions prises (cf. chap. IV)
12. La communication est ouverte, les membres pratiquent l’écoute
active, sans interrompre le locuteur, parlent clairement et
directement, posent des questions et disent ce qu’ils pensent
13. Un leadership approprié est nommé par le Conseil Qualité ou
émerge du groupe (cf. chap. 1)
14. La participation est partagée : tous les membres expriment leurs
opinions, offrent leur savoir et encouragent les autres à participer
15. La cohésion est réelle, les membres aiment bien travailler et agir
ensemble, jamais comme individus ou sous-groupes

126. 6 – Les rôles types des membres
dans les équipes
Le responsable, membre du Conseil Qualité :
• supervise préparation et présentation des rapports
• s’assure que chacun participe et guide sans dominer
• est le point de contact entre l’équipe et le responsable du Conseil
Qualité
• orchestre la mise en œuvre des recommandations de l’équipe dans les
limites des contraintes de l’entreprise et de la mission de l’équipe
• guide le développement des membres de l’équipe
• prépare le calendrier de l’équipe et assure l’existence des ressources
nécessaires
• Fait en sorte que les décisions résultent d’un consensus

127. Les rôles types des membres
dans les équipes (suite)
• Le facilitateur n’est pas membre de l’équipe
• soutient le responsable dans les débuts
• ne s’implique pas dans le contenu du travail
• se concentre sur les modalités de fonctionnement de
l’équipe (ex.: prise de décision)
• offre du feedback à l’équipe sur son fonctionnement
• est superflu dans une équipe mature

128. Les rôles types des membres
dans les équipes (suite)
• Le secrétaire de l’équipe, choisi par le
responsable :
• rédige les principales idées des discussions, les
possibilités trouvées, les décisions prises, la mise à jour
du calendrier
• présente tout cela sur un paper board pendant les
réunions et distribue le compte rendu aussitôt après
• participe comme membre de l’équipe

129. Les rôles types des membres dans
les équipes (suite)
• Le maître du temps
• est membre de l’équipe.
• fait en sorte que l’équipe respecte son agenda
• Les membres ont aussi des responsabilités :
• apportent le meilleur de leurs connaissances et informations
• respectent les contributions des autres, ne les critiquent pas, ne condamnent
pas, ne se plaignent pas
• écoutent attentivement, posent des questions en cas d’incertitude,
• sont enthousiastes, ce qui est communicatif
• cherchent le consensus et acceptent de négocier des points importants
• soutiennent les décisions d’équipe et s’engagent sur ses objectifs
• font confiance aux autres membres
• respectent les différences individuelles
• encouragent le feedback sur leur propre conduite
• reconnaissent les conflits mais travaillent avec ouverture d’esprit
• accomplissent les tâches inter réunions (collecte de données, observations de
processus, préparation de graphiques et de rapports)
• donnent des appréciations sincères et honnêtes

130. 7 - Des méthodes pour décider
• Six procédures :
1. non décision : les travaux et discussions n’ont pas
ouvert de nouvelle voie
2. Décision unilatérale : une seule personne décide car le
processus de résolution de problème a été suivi et
l’équipe est d’accord
3. Décision « Tope là » : une personne propose une
décision, une autre accepte. Tous deux sont les
principaux acteurs du problème à résoudre

131. Des méthodes pour décider (suite)
4. Décision par minorité dominante : les autres
ont abdiqué et les applications des décisions
seront aléatoires
5. Décision par la majorité : c’est fréquent mais
risque de minorer la créativité pour trouver de
meilleures solutions
6. Décision par consensus : cela demande des
discussions suffisantes pour que chacun
accepte de soutenir les décisions finales.
Cela augmente la qualité des applications

132. 8 - Des réunions efficientes
• des réunions courtes et fréquentes : une heure, une fois par
semaine
• un ordre du jour type :
• rapport de la réunion précédente
• mise à jour de l’agenda, sujets des séances suivantes
• chaque séance prévue inclut la procédure de travail (brainstorming,
discussion, rapport…) le nom des intervenants, l’horaire
• sujet du jour selon ce qui a été prévu
• demander aux participants une évaluation périodique des
réunions

133. 9 - Les stades de développement
d’une équipe
• Connaître ces stades vous évitera de paniquer face à
des groupes novices en démarche qualité
• Premiers pas : on teste le responsable, on explore les limites
de la mission. Beaucoup de temps perdu hors sujet
• Ajustement : on panique devant la quantité de travail, on a du
mal à coopérer : faire confiance n’est pas immédiat.
• Réalisation des tâches : les membres ont fixé leurs relations et
leurs attentes, ils font des diagnostics, trouvent des solutions
et installent des changements
• Fin des opérations : on transmet le savoir à d’autres on fête la
performance, on passe à autre chose pour les groupes
permanents, on se sépare pour les groupes ad hoc.

134. 10 – Problèmes ordinaires des
équipes & solutions
• On patauge…
– => Collationner le plan d’améliorations, relire la mission de
l’équipe, chaque membre écrit les causes du retard et on en
discute à la réunion suivante
• Des experts trop sûrs d’eux
– Ils découragent l’expression d’idées nouvelles. => Rappeler les
règles du groupe, parler hors séance avec l’expert et lui
demander d’aider les autres à s’exprimer, revenir aux données de
base et à la méthode de résolution de problème (cf. chap. IV)
• Des membres trop dominants
– Ils s’écoutent et parlent trop. Les autres s’absentent… =>
Organiser la discussion sur les questions clés, limiter le temps
de parole, demander aux autres leur avis sur la question traitée

135. Problèmes ordinaires des
équipes & solutions (suite)
• Des membres timides
– Le « faire » amène les timides à s’exprimer et les extrovertis à
écouter => structurer les activités du groupe et attribuer des
tâches précises à chacun. Poser des questions du genre « Elodie,
quelle est votre expérience sur ce point ? »
• On prend des opinions pour des faits
– Certains s’expriment avec tant de certitude que les participants
croient que ce sont des faits. => Demander des exemples factuels
et suivre la méthode de résolution de problème (cf. chap. IV)
• On se précipite
– On veut aboutir immédiatement… => Rappeler la règle qui
consiste à suivre la méthode de résolution de problème (cf. chap.
IV) tout en montrant les fautes de l’impatience

136. Problèmes ordinaires des
équipes & solutions (suite)
• Attribution arbitraire
– On fait des suppositions sur les motivations d’un membre avec
qui on est en désaccord ou que l’on ne comprend pas. =>
Réaffirmer l’importance de la méthode de résolution de problème,
demander si cette opinion est fondée sur des faits, trouver la
signification du problème
• Mépris et « flops »
– On reçoit une proposition par un « flop » ou on l’ignore … =>
Réactiver l’écoute active, soutenir le membre méprisé, parler avec
ceux qui méprisent ou ignorent les autres

137. Problèmes ordinaires des
équipes & solutions (suite)
• Tangentes & digressions
– La discussion part dans tous les sens car on ne veut pas aborder
un sujet sensible… => Le Maître du temps doit rappeler le temps
imparti pour la tâche, réorienter le débat
• Un désaccord trop marqué
– Certains participants détruisent la coopération par leur brutalité.
=> Discuter une solution avec eux hors réunion, proposer de
faciliter le débat et passer avec eux un sorte de contrat sur une
conduite plus amène

138. • Formation insuffisante
• Une équipe ne peut réussir sans être formée à la méthode de
résolution de problème, à la dynamique de groupe et à la
communication
• Système de récompense inadapté
• Un système de récompenses individuelles freine le travail d’équipe. Il
faut trouver des récompenses par équipe
• Résistance de la Maîtrise
• Elle rechigne à partager le pouvoir car elle pense pouvoir faire le
travail mieux et plus vite, évoque des questions de sécurité et enfin de
responsabilité
• Manque de planification
• Compétition interne, redondance et travail parcellaire entravent
l’efficience
11 - Obstacles externes à la
marche de l’équipe

139. Obstacles externes à la marche
de l’équipe (suite)
• Manque de soutien de la part de la direction
• La direction doit offrir les ressources et les faire transiter par le
Conseil Qualité
• Accès réduit aux systèmes d’information
• Une équipe doit connaître les performances commerciales, celles de la
concurrence, les données financières, etc…
• Manque du soutien syndical
• Ce soutien est nécessaire à la réussite d’une équipe
La réduction de ces obstacles est un des rôles de la direction

140. 12 - Les Formations pour
préparer l’équipe à sa tâche
• Le Conseil Qualité doit participer activement au plan de formation.
• Les grandes entreprises (EDF, Nissan, Peugeot, etc..) dépensent
beaucoup en formation avant de sortir un nouveau produit.
• La formation doit être pratique car les participants retiennent 20% de
ce qu’ils entendent et 90% de ce qu’ils ont pratiqué
• Les participants doivent se sentir à leur aise. Ils soutiendront les
programmes construits avec eux
• Quatre étapes pour cela : 1/rendre chacun conscient du programme; 2/
faire accepter le programme parce que chacun en sera valorisé;
3/adapter le programme; 4/accompagner les changements requis en
conduites et attitudes

141. Les Formations pour préparer
l’équipe à sa tâche (suite)
• Les thèmes de formation doivent être :
– dynamique de groupe
– communication
– management de la qualité
– Méthode de résolution de problème
– Sécurité et techniques du travail à accomplir
• Un chef d’équipe doit avoir été formé aux relations humaines,
motivation, résolution de conflits et communication. Il doit
connaître la règle des 85/15 qui signifie que 85% des problèmes
viennent du système d’organisation.
• Un bon leader peut aider des membres à progresser mais une
équipe ne peut pas faire progresser un leader médiocre

142. E - Boîtes à idées et implication
• Cela fonctionne après que le MQT ait
commencé dans l’entreprise
• La clé est l’engagement de la direction
• Cinq règles de base :
1. Soyez progressif en demandant leur avis aux employés
2. Concentrez vous sur le système et non sur les personnes
pour éliminer les craintes

143. Boîtes à idées et implication
(suite)
3. Eliminez paperasse et procédures superflues pour rendre
la participation facile
4. Répondez vite et bien ! Trois cas de figure :
a) Suggestion acceptée. Joignez alors un canevas pour
l’installer
b) Suggestion refusée. Joignez les motifs
c) Suggestion mise en délibéré dans une commission.
Fixez un délai pour rendre l’avis
5. Récompensez l’idée publiquement afin que chacun soit
encouragé à faire des suggestions
Ces procédés ouvrent le partage des idées entre
managers et salariés.

144. F – Un système de
reconnaissance & récompenses
Quatre clés pour un système efficient
1. rappeler que l’entreprise attache une grande
importance à la Qualité
2. rendre visible les remerciements à ceux qui
réussissent de très hautes performances
3. offrir aux employés un but à atteindre et les motiver
pour améliorer le travail
4. créer une ambiance de saine compétition pour les
équipes et les individus en quête de reconnaissance.
Cela dope le moral au travail

145. Reconnaissance & récompenses
(suite)
Traduction concrète :
• La contribution positive d’un employé ou d’une
équipe doit faire l’objet :
• d’une reconnaissance verbale ET écrite (certificats, pancartes,
articles de journaux…)
• de récompenses de prix (entrées de spectacle, dîner pour
deux, primes diverses, voyages, avancement hiérarchique,
etc..)
• Leur caractère officiel, valorise les personnes et
stimule la créativité de tous

146. Reconnaissance & récompenses
(suite)
• Les critères de sélection doivent :
• être clairs et cohérents
• éviter de classer les individus en gagnants et perdants
• Les récompenses doivent être
proportionnelles aux contributions apportées

147. G - Partager les gains de productivité est
un puissant stimulant
• Ce n’est pas le partage des bénéfices entre actionnaires, mais
un calcul sur les gains de productivité. Ex :
– Revenu des ventes à partir de la production de la semaine n = 535.000 €
– Coût moyen du travail (stat. financières) = 27% du revenu des ventes
– Coût apparent du travail pour la semaine n = 535.000 x 0,27 = 144.450 €
– Mais coût réel du travail sem. n = celui de la semaine n-1 = 138.365 €
– Gain de productivité = 144.450 € - 138.365 € = 6.085 €
• La moitié environ (30% à 100% selon les entreprises) de ce gain
de productivité sera partagé entre ceux qui l’ont accompli

148. Partager les gains de productivité est un
puissant stimulant (suite)
• Tous les mois se tient une réunion pour
• revoir le mode de calcul
• évaluer les performances
• discuter les nouveaux gains possibles
• La firme Varian X-Ray Tube utilise un système simple pour stimuler la
qualité et la productivité.
• Chaque bon tube produit apporte 125 € dans la caisse de bonus
• mais on enlève 500 € pour chaque tube raté ou retourné par l’acquéreur
• La totalité des gains est partagée entre ceux qui ont contribué à la fabrication

149. H – L’évaluation des performances
individuelles offre des repères…
• Objectifs :
– faire connaître aux employés s’ils font bien ou non
– offrir une base de promotion, augmentations de salaire, du
conseil
• Quatre principales modalités :
– Classement du meilleur au pire
– Description des forces et des faiblesses de chacun
– Scorer de 1 (faible) à 5 (excellent) les principaux devoirs de
l’employé
– Placer chacun dans une catégorie comme les 10%
excellents, les 25% très bons, les 30% bons, les 25%
corrects, les 10% faibles

150. …mais elle est comporte des aspects
contre productifs et inutiles … (Deming & Scholtes)
• Car :
– Elle stimule la performance à court terme
– Elle détruit les équipes
– une personne ne contrôle pas 100% de ce qu’elle fait
(les autres interviennent, règle des 85/15)
– les scores sont subjectifs et mal mesurables

151. …Il est donc recommandé de la
rendre plus pertinente et productive
• Associer score d’équipe au score individuel pour
motiver la coopération
• Des évaluations trimestrielles sont moins stressantes
qu’une seule par an
• L’employé le plus zélé n’est pas toujours celui qui fera
un bon chef
• Inclure la satisfaction du consommateur dans
l’évaluation
• Inclure le progrès dans le processus de travail au même
titre que les performances

152. I - Syndicats et Qualité
• En général :
– Les syndicats soutiennent les programmes
qualité, mais sont réticents à trop de contrôle de
la part du management
– En fonction des traditions locales, ils choisissent
entre :
• participation au Conseil Qualité, au planning, à
l’installation et à l’évaluation de l’effort qualité
• négociation au coup par coup sur l’impact de
l’installation Qualité pour le personnel concerné

153. …Par conséquent
• Une entreprise devra chercher l’implication
du syndicat le plus tôt possible et de manière
spécifique.
• Ex. France Qualité Publique, Ford Motors Company ont obtenu une
coopération syndicale au niveau le plus élevé (national et direction)
ainsi qu’à tous les autres niveaux
• N.B. Les syndicats se développeront si leur
réputation est de garantir à la fois
démocratie et qualité sur les lieux de travail

154. Finalement, l’implication du personnel
améliore la Qualité et la productivité
parce que …
• les employés utilisent plus volontiers leur expertise
et prennent donc de meilleures décisions
• les employés installent et soutiennent plus
volontiers les décisions auxquelles ils ont participé
• les employés sont les mieux à même de mettre en
lumière et de désigner précisément les zones à
améliorer
• les employés sont les mieux placés pour faire des
corrections immédiates

155. Finalement, l’implication…
• l’implication des employés réduit les tracasseries
mutuelles direction/personnel car elle permet une
bonne communication et favorise la coopération
• l’implication des employés est bonne pour le moral
car elle favorise une identification à l’entreprise
• les employés acceptent mieux le changement car ils
contrôlent leur environnement de travail
• les employés s’engagent à atteindre les buts parce
qu’ils sont impliqués

156. Un sondage périodique pour savoir si la
qualité descend dans les étages…
• Voici des énoncés à propos de la qualité dans l’entreprise. Veuillez entourer pour chacun le
score au plus près de ce que vous ressentez (1 = désaccord total; 2 = désaccord; 3 = ni oui ni
non; 4 = accord; 5 = accord total; NA = Non applicable à ma situation )
1. Il existe un fort esprit de coopération dans cette entreprise 1 2 3 4 5 NA
2. Je sais ce que l’on attend de moi 1 2 3 4 5 NA
3. Mes supérieurs me traitent avec respect 1 2 3 4 5 NA
4. On attend mes contributions personnelles 1 2 3 4 5 NA
5. J’ai toujours le nécessaire pour faire mon travail 1 2 3 4 5 NA
6. Dans cette entreprise, les employés se respectent mutuellement 1 2 3 4 5 NA
7. Je comprends tous les buts, politiques et objectifs de cette entreprise 1 2 3 4 5 NA
8. Les actions du management sont toujours cohérents avec l’ensemble des buts, politiques et
objectifs de la maison 1 2 3 4 5 NA
9. Je suis informé comme il faut 1 2 3 4 5 NA
10. On reconnaît vraiment mes apports personnels 1 2 3 4 5 NA
11. Mon supérieur me félicite lorsque je fais les choses comme il faut 1 2 3 4 5 NA

157. Un sondage périodique pour savoir si la
qualité… (suite)
12. On me donne toutes les formations nécessaires 1 2 3 4 5 NA
13. Les suggestions et recommandations des employés sont bien accueillies par le management
1 2 3 4 5 NA
14. Le management s’occupe vraiment des employés 1 2 3 4 5 NA
15. J’aimerais en savoir plus sur « comment on fabrique tout ça » 1 2 3 4 5 NA
16. La Qualité du travail telle qu’elle est organisée dans cette entreprise est excellente
17. 1 2 3 4 5 NA
18. Les conditions de travail dans cette entreprise sont excellentes
19. 1 2 3 4 5 NA
20. Parmi les entreprises de la région, celle-ci a la réputation d’être le meilleur endroit où travailler
1 2 3 4 5 NA
21. Grosso modo, je suis content de mon emploi
22. 1 2 3 4 5 NA
23. Si je trouvai un autre emploi du même type, je le prendrais 1 2 3 4 5 NA
24. Si vous aviez une baguette magique ayant le pouvoir de changer une chose, que changeriez-
vous et pourquoi ?
________________________________________
________________________________________
22. Quelle est la chose la plus importante à améliorer pour vous aider à faire un meilleur travail ?
_____________________________________
________________________________________

158. Chap. IV
L’amélioration continue de
la production
A – Les Processus dans la production
B – La Trilogie de Juran
C – Quatre stratégies d’amélioration
D – Problèmes-Types
E – Méthode de résolution de problème & PDSA
F – La philosophie kaizen des petits pas
G – Le changement radical

159. L’amélioration continue c’est
“Toujours et partout !”
• Voir tout travail comme un processus
• Rendre tous nos processus efficaces efficients et adaptés
• Anticiper les besoins des consommateurs
• Mesurer nos performances au sein de nos processus (histogrammes, durée des cycles, etc..)
• Entretenir une insatisfaction constructive de nos performances
• Eliminer partout gaspillage, non-conformité, reprises et activités n’apportant pas de valeur au
produit
• Pratiquer le Benchmarking pour améliorer notre compétitivité
• Innover pour réussir des ruptures
• Utiliser les leçons du passé pour les nouvelles activités
• Utiliser le contrôle statistique, les plans d’expérience contrôlés, le Benchmarking, les « Quality
Function Deployment » (QFD), etc..

160. A – Les Processus dans la
production

161. Situation des Processus
FEEDBACK
INPUT
Matériels
Finance
Informations
Données, etc.
OUTPUT
Information
Données
Produits
Services, etc.
CONDITIONS
PROCESSUS
Personnel
Machines
Méthodes
Procédures
Environnement
Matériaux
RESULTAT
(satisf. consom.)

162. Un Processus : définition !
• C’est la combinaison active de :
– personnes
– matériaux
– équipement
– mesures
– environnement
pour produire un OUTPUT mesurable (produit ou
service) qui peut être aussi un INPUT
pour un autre Processus

163. Caractéristiques d’un Processus
• Présenter inputs & outputs mesurables
• Etre reproductible, efficient, contrôlable, adaptable,
ajouter de la valeur
• Se conformer à des conditions imposées par des
politiques, des contraintes des régulations.
• Sa construction commence avec la définition du
consommateur (interne ou externe) et l’augmentation de
sa satisfaction par des produits de meilleure qualité

164. Cinq moyens basiques
d’amélioration d’un Processus
1. Réduire les ressources (ex. Nombre de copies de rapports,
documents, etc..)
2. Réduire les erreurs qui gaspillent le temps. (Ex. Meilleurs outils,
Formation, etc..)
3. Dépasser les attentes du consommateur de base (ex. meilleures
soudures sur le produit)
4. Sécuriser le Processus (réduit les accidents du travail et leur
coûts. Ex. Peindre en blanc la cabine de soudure)
5. Rendre le Processus plus satisfaisant pour la personne qui
l’accomplit (sièges ergonomiques, bras mécaniques, musique,
etc..)

165. B - La Trilogie de Juran
(1988)
Planifier - Contrôler - Améliorer

166. Planifier c’est la clé !
1. Définir les consommateurs finaux
Il peuvent être de plusieurs catégories. Ex. Personnes, Entreprises, Etat, Auditeurs, etc.. pour
une Banque
2. Définir leurs besoins (Cf. Chap. II)
Besoins réels souvent ≠ besoins annoncés. Une voiture sert au transport et/ou au prestige
3. Planifier le Processus de fabrication
• Objectif : répondre aux besoins des consommateurs finaux et intermédiaires
• Acteurs : une équipe plurifonctionnelle est le meilleur levier (Cf. Chap. III, D, 4)
• Méthodes : Plans d’expérience contrôlés, Benchmarking, Quality Function
Deployment (QFD), Tagushi Quality Engineering sont très utiles
4. Installer le nouveau Processus avec :
• Nouvelles Machines, Formation, Contrôle, Entretien
• Validation minutieuse par l’ équipe plurifonctionnelle

167. Contrôler donne le Feedback !
• Les spécifications planifiées sont-elles
présentes dans le produit ou service ?
1. Evaluer la performance obtenue
2. Comparer avec les buts fixés
3. Combler la différence
• On mobilise ici les outils statistiques :
histogrammes, causalité, régression, probabilités, intervalles
de confiance, tests divers…

168. Améliorer à l’infini est le prix de
la survie
• Le Conseil Qualité doit manager l’obtention
de performances plus élevées que la
moyenne (Chap. II, A) :
• il identifie les projets d’amélioration
• il met en place les équipes de projet
• il procure aux équipes ressources et moyens de contrôle
pour atteindre et maintenir le niveau requis
• N.B. Une amélioration peut nécessiter un bouleversement de la
fabrication

169. C – Quatre stratégies
d’amélioration

170. Réparer
• On répare le produit défectueux reçu
par un consommateur
• On identifie et élimine les causes du
défaut
• N.B. Ces solutions sont provisoires. Elle ne changent pas le
Processus

171. Raffiner
• Chacun apporte en continu de petits gains
de temps, d’énergie ou de matière première.
• Ce changement progressif est bien accepté
par le personnel. Mais il est difficile de
trouver les auteurs pour les récompenser
• N.B. Les Equipes d’amélioration du Processus, l’organisation
des Suggestions et de la Liberté d’Initiative associent toujours
Réparation et Raffinement. Cela conduit à installer
l’amélioration dans la vie quotidienne

172. Rénover
• Ex. La perceuse à main (sorte de manivelle)
est devenue électrique, puis à percussion,
puis à batteries rechargeables
• Cette stratégie, plus coûteuse que les
précédentes, est habituellement prise en
charge par des équipes de projet
• Innovation et Technologie sont centrales
pour la rénovation

173. Réinventer
• Ex. Creuser des trous au laser ou à pression d’eau
réinvente la perceuse.
• C’est répondre aux besoins du consommateur (Ex.
Chirurgie et Espace) en utilisant de nouvelles
technologies
• Utile pour gagner en compétitivité.
• N. B. Utiliser avec modération car cette stratégie est
coûteuse, avec risques d’échec : résistance au
changement, bugs à réparer, raffinements et
rénovations inévitables (Ex. L’avion supersonique Concorde)

174. D – Problèmes-Types

175. Incomplétude
• Inputs & Processus ont été standardisés,
MAIS les Outputs ne satisfont pas tous les
clients.
• L’origine du problème peut se trouver :
• dans les standards
• dans le Processus
• dans une variété forte des exigences des
consommateurs

176. Absence de norme
(domaines innovants ou très flexibles)
• Ex. de problème : l’expert en bois de
charpente se fie à des critères qui sont
différents de ceux du service clientèle
• La solution est alors une base de données
sur les goûts de chaque client pour pouvoir
le satisfaire.
• Ex. L’hôtellerie de très grand luxe mémorise les besoins
de chaque client régulier (chambre, mobilier, voiture,
horaires, etc..) pour une satisfaction complète

177. Inefficience
• Problème : le système est trop coûteux
pour les patrons et/ou trop pénible
pour les employés
• Solution : réduire les coûts et/ou
améliorer les conditions de travail
• N. B. Découverte du problème : benchmarking
ou remarques des employés

178. Processus insuffisant
• Problème : la technologie a évolué, de
nouveaux produits apparaissent sur le
marché.
• Solution :
• identifier les besoins des usagers et les
contraintes correspondantes
• revoir ou changer le Processus

179. Obsolescence
• Problème : le produit ou service est
dépassé par la concurrence
• Solution : traduire en permanence les
besoins des usagers en attributs et
spécifications du produit ou service

180. E – Méthode de
résolution de problème
& cycle PDSA

181. • La Méthode de
résolution de
problème en 7
étapes donne les
meilleurs résultats
en terme de
Processus Continu
d’Amélioration
• Le cycle « PDSA »
(Plan-Do-Study-Act,
nommé aussi « la roue
de Deming » 1982) est
une simplification très
elliptique de la Méthode
de Résolution de
Problème Cf. schéma diapo
suivante

182. 3 - STUDY 2 -DO
4 -ACT 1 -PLAN
1 - Identifier
l'opportunité
3 -Développer la
solution optimale
2 – Analyser
le Processus
4 – Installer le
Nouveau Processus
5 – Evaluer
les résultats
6 – Standardiser
la solution
7 – Plans pour
la suite

183. La Méthode de Résolution de
Problème comporte 7 étapes
1. Identifier l’Opportunité
2. Analyser le Processus
3. Développer la Solution Optimale
4. Installer le Nouveau Processus
5. Evaluer les Résultats
6. Standardiser la Solution
7. Plans pour la Suite
N. B. Dans les premiers parcours du cycle des résultats rapides peuvent surgir
en raison de l’évidence des solutions. Mais dans le long terme la
précision de la MRP est indispensable

184. 1 - Identifier
l’Opportunité

185. a - Choisir le problème à
traiter
1. Recenser les problèmes. Méthodes :
1. Diagramme de Pareto des échecs externes : plaintes, retours etc..
2. Idem pour les échecs internes : défauts, travail refait, triage défectueux, etc..
3. Propositions d’employés clés tels que directeurs, contremaîtres, professionnels,
délégués syndicaux
4. Propositions du Registre des suggestions
5. Etude des besoins des usagers
6. Données en provenance des Assoc. de consommateurs et de Tests de Laboratoire
7. Commentaires de personnes clés extérieures : consommateurs, fournisseurs,
journalistes, critiques)
8. Commentaires des régulateurs gouvernementaux et Laboratoires indépendants
9. Sondages auprès des consommateurs, auprès des employés
10. Brainstorming de groupes de travail
2. Retenir seulement ceux qui
1. ont le meilleur potentiel d’amélioration
2. ET nécessitent vraiment une solution

186. Choisir le problème (suite)
• Dans cette liste, faire une sélection sur 3 critères :
• la performance est éloignée de la norme
• faits et perceptions diffèrent
• la cause est inconnue (si elle était connue ce ne serait pas
un pb.)
• Dans la sélection, le Conseil Qualité choisira en se
posant trois questions :
1. le problème est-il important et pourquoi ?
2. Sa solution contribuera-t-elle à la réalisation des buts de la
firme ?
3. Le problème peut-il être défini clairement avec des mesures
objectives ?

187. b – Constituer une Equipe
• Cette Equipe sera :
• Le groupe de travail habituel si le problème est localisé
sur un seul groupe
• Une équipe plurifonctionnelle avec un responsable
nommé par le Conseil qualité si le problème concerne
plusieurs secteurs de l’entreprise (Cf. chap. III – D)
• Si la stratégie d’amélioration est Réparation ou
Raffinement, un seul individu peut suffire
• Buts et Agenda sont fixés par le Conseil Qualité

188. c – Définir le problème
• On l’énonce en termes ordinaires faciles à comprendre
• On souligne les effets « Quoi ? Quand ?» et non pas des Erreurs ou
des Coupables !
• On précise ce qu’on sait, ce qu’on ignore, ce qui doit être fait
• On évoque des faits, sans jugement
• On souligne l’impact sur le consommateur
• Ex. Dans le sondage Satisfaction du Consommateur, sur un échantillon de
150 Réclamations pour Factures, 18 étaient justifiées et ont nécessité
chacune une heure de correction.
N.B. On pourrait ajouter le niveau à atteindre. Par ex. Réduire les erreurs
de 75%

189. d – Définir la Mission de l’Equipe
• La Lettre de Mission de l’Equipe spécifie :
– Qui autorise l’Equipe
– Les Résultats attendus et les domaines à
améliorer
– Les membres de l’Equipe, les Responsables des
Processus et Sous-Processus impliqués
– Les grandes lignes des opérations de l’Equipe
– Les méthodes à utiliser, les ressources et
l’agenda

190. 2 - Analyser le
Processus
= comprendre et mesurer ses
performances actuelles et
possibles

191. a - Premiers Pas de l’analyse
1. Faire un schéma fléché de toutes les étapes du processus
obtenant l’accord de tous les membres de l’Equipe (Ex.
Diapo suivante)
2. Définir les mesures de performance nécessaires (nouvelles
si besoin) en rapport avec les besoins du consommateur
3. Déterminer les données utiles pour un bon Processus
4. Etablir un feedback régulier des consommateurs et des
fournisseurs
5. Etablir des mesures de Coût/Avantage/Temps pour les Inputs
et les Outputs
6. N.B. Les données doivent permettre de calculer par
anticipation les résultats du Processus tel qu’on prévoit de
l’améliorer

192. Ex. de schéma fléché de
Processus
Si non Attendre Crédit obtenu
Appel tel
Fax Saisie Vérification Vérif. du contrat
Lettre de Crédit
Vérif. du Stock Agenda de Production Production Etc..
Envoi date de
livraison au client

193. b - Organisation des données,
types d’analyse
• Toutes les données, toutes les analyses statistiques
sont utiles :
• Plaintes et sondages de consommateurs
• Infos de production : spécifications, schémas, fonctions,
factures de matériel, coûts de révision, services et entretien
• Infos de Processus : mode d’emploi, équipement, opérateurs,
matières premières, composants et services externes
• Infos Statistiques : moyennes, médiane, mode, Variance,
histogrammes de fréquences
• Infos Qualitatives : diagramme de Pareto, diagrammes
Causes/Effets, systèmes de contrôle, matrices
opérateurs/équipement
• Infos sur les fournisseurs : leurs variations de Processus,
délais de livraison, compétences techniques

194. c - L’analyse des causes du
problème
1. Lister toutes les causes possibles (brain storming et schémas)
2. Vérifier les données qui attestent les causes les plus vraisemblables
3. Comparer le QQOCQP (Qui, Quand, Où, Comment, Quoi, Pourquoi) lorsque
le Processus fonctionne bien et lorsqu’il fonctionne mal
4. Demander à une autorité externe de jouer l’avocat du Diable sur les
données, les infos et les raisonnements établis jusque là
5. Utiliser Plans d’observation expérimentaux, Analyse de régression multiple,
Fonctions Perte de Tagushi et les techniques les plus sophistiquées pour
déterminer les facteurs critiques et leur importance
6. Archiver une partie des données analysées pour faire un contrôle au cours
des vérifications

195. 3 - Développer la
Solution Optimale

196. a – Imaginer
• Organiser un brainstorming pour énoncer plusieurs solutions
possibles aux facteurs critiques déterminés dans la phase
précédente (Créer en coopération est stimulant car cela produit de la dopamine dans
le cerveau)
• Le nombre de changements possibles est illimité :
• type et durée des retards
• goulots d’étranglement
• équipement
• nombre et rythme des révisions-inspections
• nombre de malfaçons
• Durée des cycles du processus
• matériaux utilisés
• etc.
• On peut combiner, réarranger, éliminer ou exécuter
simultanément des étapes différentes, etc...

197. b – Tester, vérifier
• Organiser évaluations et tests (tableaux et
statistiques) des solutions énoncées pour
sélectionner celles qui présentent :
• le plus grand potentiel de réussite
• le meilleur rapport avantage / inconvénient
• une combinaison optimum de coût, faisabilité, effets,
résistance au changement, conséquences et formation
du personnel
• Il est utile aussi de classer les solutions
selon :
• leur pertinence à court et à long terme
• leur combinaisons possibles

198. 4 - Installer le
Nouveau
Processus

199. a - Planifier le nouveau
processus
• Le plan du nouveau processus requiert
l’approbation du Conseil Qualité. Il doit
décrire :
• pourquoi on doit l’installer
• comment l’installer
• quand l’installer et selon quelles étapes
• qui devra l’installer, sous quel responsable
• où l’installer

200. b – Obtenir la coopération des
autres
• Présenter le nouveau processus aux
collègues amont et aval pour trouver :
• leurs conseils
• leur acceptation
• leur coopération
• leur futur feedback
• leurs suggestions pour améliorer

201. c – installer les améliorations et
leur évaluation
• Le suivi-évaluation du nouveau processus
doit préciser :
• les phénomènes à mesurer ou observer
• les ressources pour y parvenir
• les responsables de ces mesures
• les locaux de ces mesures
• les méthodes de mesure
• la fréquence et le rythme des mesures
• N. B. On utilisera les méthodes qualitatives et quantitatives le plus
sophistiquées

202. 5 - Evaluer les Résultats

203. a – Etablir la permanence de
l’évaluation
• Cette permanence a pour but de :
• suivre et étudier l’effectivité des améliorations
installées
• organiser une amélioration continue
• corriger ce qui n’est pas encore au point
• résoudre des problèmes imprévus engendrés
par l’amélioration installée

204. b – Chercher une autre solution
si besoin…
• L’équipe peut être insatisfaite de
l’amélioration
• Il est alors nécessaire de reprendre
certaines phases de la méthode de
résolution de problème

205. 6 - Standardiser la
Solution

206. Trois points à standardiser
1. Le contrôle de la fabrication.
• Le Tab. 1 exemplifie le type de contrôle d’une
solution standardisée de la fabrication de circuits
imprimés
2. La certification qualité du Processus
• Le Tab. 2 montre les items auxquels satisfaire en
vue d’une certification de Processus
3. La certification des opérateurs

207. Tab. 1 - Ex. de contrôle de
fabrication d’un circuit imprimé
Quoi Specifi-
cations
Qui Com-
ment
Où Quand
Flux « An
880 »
0.864g
+/- 0.008
Technicien
de Labo.
Gravimètre Laboratoire Quotidien
Vitesse de
rotation
0.3 m /min +/-
10%
Technicien de
Processus
Compteur Porte de
charge
A chaque
changement
T° de pré-
chauffage
220° +/- 5° Automatique Thermocouple Chambre
d’entrée
Continu

208. Tab. 2 – Ex. de liste d’items à considérer
pour la certification qualité d’un
Processus
Système Qualité Environnement Supervision
Autorité de fermeture
de la chaîne
Pureté de l’air et de
l’eau
Coach et non le patron
Entretien préventif Contrôle poussière et
chimique
Instructions claires
Signaux d’alarme
audibles et visibles
Contrôle température
et humidité
Combinaison des
tâches
Inspection totale Décharge
électrostatique
Encourage les
suggestions
Inspection par soi et
par collègues voisins
Stockage/ inventaire Donne feedback sur
les résultats

209. 3 - La certification des
opérateurs
Les opérateurs doivent être certifiés pour un
processus donné :
– savoir quoi faire
– savoir comment faire
– connaître les opérations voisines (rotation de
postes)
– connaître les besoins du consommateur interne
(cross-training)
– connaître le produit fini en totalité est souhaitable
– la certification doit être renouvelée périodiquement

210. 7 – Plans pour la
Suite

211. Poursuivre l’amélioration
• On doit chercher d’autres améliorations en
permanence
• orientées vers les besoins évolutifs du consommateur
• en organisant des révisions périodiques des différentes
phases des Processus selon un agenda stable
• en incorporant des Equipes de Résolution de problème
dans toutes les activités
• en diffusant dans l’entreprise toutes les leçons apprises
en termes de
• solutions, communication, dynamique de groupe,
savoir faire technique

212. Conclusion
• La méthode de Résolution de problème
• ne garantit pas le succès
• mais présente la plus haute probabilité de
succès
• car elle oriente vers le progrès et non le
contrôle

213. F – La philosophie Kaizen
des petits pas
Kaizen = mot japonais signifiant Encourager et installer en
permanence des petites améliorations en impliquant chaque
employé

214. Les principes Kaizen
• Petites améliorations impliquant tout le
monde
• Petites dépenses
• Techniques simples
• Equipements bon marché

215. Les modalités Kaizen
1. Améliorer toutes les activités (ajoutant ou non de la valeur au
produit)
2. Pratiquer le Muda ou « Chasse au Gaspi » dans 7 domaines :
• surproduction, retards, transports, modalités de fabrication, gestion des stocks,
mouvements inutiles, pièces défectueuses
3. Optimiser les mouvements et les gestes (comme F.W. Taylor)
4. Optimiser le traitement des matériaux
5. Optimiser les documents de procédures standardisées
6. Développer partout : arrangement approprié, propreté et ordre des
surfaces, hygiène personnelle, discipline
7. Maintenir un Affichage Visuel accessible à tous pour communiquer
8. Produire à flux tendu (absence de stock)
9. Pratiquer le Poka-yoke (cf. Google sur ce mot) càd. organiser un
système de prévention des erreurs (ex. un outil par tâche)
10. Installer des dynamiques d’Equipes qui pratiqueront : Méthode de
Résolution de problèmes, Communication, Résolution de conflits.

216. Ex. de résultat Kaizen
• La direction encourage les suggestions
• Les opérateurs d’une cabine de
soudage noire obtiennent qu’elle soit
peinte en blanc
• Deux conséquences :
– petites améliorations dans le soudage
– grande satisfaction des opérateurs

217. G - Le changement Radical ou
Reengineering
(Hammer & Champy, 1993)

218. WARNING
• Le Changement Radical ou Reengineering
établi a priori peut engendrer de coûteuses
erreurs
• Il est recommandé de ne l’organiser que
lorsqu’il apparaît comme la meilleure
solution établie par les méthodes décrites :
• Trilogie de Juran
• PDSA
• Méthodes de Résolution de Problèmes
• Usage de la philosophie Kaizen

219. Chap. IV – Le
Partenariat avec les
Fournisseurs
A – Les trois composantes du Partenariat
B – Un ou plusieurs fournisseurs ?
C – La sélection des fournisseurs
D – Les principes de la relation Fournisseur-Client
E – Certification du fournisseur
F – Notation-Evaluation du fournisseur
G – Le développement du Partenariat

220. Introduction
• Une entreprise dépense 50% de son Chiffre d’Affaire en achats
divers : matières premières, composants et services
• Le but de l’entreprise et des fournisseurs est identique : la
satisfaction du consommateur
• Un partenariat stable favorise la qualité des fournitures
• Avant 1980 le choix du fournisseur était basé sur le prix.
Deming fit remarquer que la base du prix était la qualité.
• Vers 1990, la pratique du Flux Tendu permit aux entreprises de
réduire leurs stocks et obligea les fournisseurs à augmenter la
fréquence et la qualité des livraisons

221. A – Les Trois Composantes
du Partenariat

222. 1 – S’engager à long terme
indispensable au fournisseur
pour avoir le temps de :
– déployer le MQT
– impliquer former le personnel
– acheter nouveaux équipements

223. 2 – Construire la confiance
mutuelle
• Elle se conquiert par :
• un partage des informations et connaissances
• une réduction des contrôles
• des contrats équitables
• des contacts fréquents car ils réduisent malentendus et
conflits
• un accès aux business plans et technologies de chacun
(produits & paramètres de Processus)
• un partage de certaines formations, bureaux et
équipement
• des solutions gagnant-gagnant

224. 3 – Développer une vision
partagée
• Chaque partenaire doit :
– comprendre la nécessité de satisfaire le consommateur final
– participer à des échanges ouverts et candides sur besoins
et attentes
– comprendre le business de l’autre pour prendre des
décisions équitables
– prendre des décisions coordonnées entre partenaires
• Alors, on peut faire des plans stratégiques
mutuellement avantageux

225. B – Un ou plusieurs
fournisseurs ?
Trois situations type et leurs
opportunités

226. 1 - Un seul fournisseur possible
• Parce que :
• Brevets
• spécifications techniques
• géographie des matières premières
• monopole de production de l’item
• Alors on doit tenter un partenariat – du
moins si le fournisseur veut bien tenir
compte du consommateur final

227. 2 - Plusieurs fournisseurs
• Leur part respective dépend de :
• leurs Prix
• la Qualité offerte
• les Modalités de livraison
• Grèves et problèmes divers
• On dit que la concurrence conduit à
l’amélioration des fournitures
• Mais l’inverse survient parfois…

228. 3 - Un seul fournisseur bien
choisi
• C’est une décision planifiée permettant :
• contrats et partenariat à long terme
• au fournisseur de consacrer des ressources à
l’amélioration de ses processus
• de faire des économies d’échelle
• d’éviter les retards de livraison
• Ex. Xerox a ainsi éliminé 90% de ses
fournisseurs et amélioré la qualité de ses
fournitures de 92% à 99,97% en six ans
•

229. C – La sélection des
fournisseurs

230. 1 – Trois questions préliminaires
avant de choisir un Fournisseur
• En termes de coûts, de livraison, de
qualité, de sécurité et de
connaissances techniques…
• Quelle est l’importance du produit désiré ?
• L’entreprise a-t-elle les connaissances
techniques pour fabriquer ce produit ? Si non,
peut-elle les développer ?
• Certains fournisseurs sont-ils spécialistes de
ce type de produit ? Si non, l’entreprise désire-
t-elle susciter son existence ?

231. 2 – Dix conditions pour la
sélection d’un fournisseur
1. Le Fournisseur comprend et estime le management Qualité de
l’entreprise cliente
2. Le F a un management stable
3. Le F est de haut niveau technique et sera capable d’affronter les
innovations techniques futures
4. Le F peut fournir exactement les matières et produits requis par
l’entreprise avec le niveau de qualité exigé
5. Le F peut fournir les quantités nécessaires ou peut y parvenir
rapidement
6. Le F saura garder les secrets de fabrication
7. Le F vend au juste prix et honore les dates de livraison
8. Le F est sincère dans l'exécution des contrats
9. Le F a un système Qualité et un programme d’amélioration du type
ISO 9000
10. Le F a des références en termes de satisfaction du client et en
crédibilité d’entreprise

232. 3 – Comment obtenir les réponses
des Fournisseurs ?
• Une grande entreprise enverra une
équipe plurifonctionnelle visiter les
éventuels fournisseurs pour les noter
de 1 à 5 sur chaque item
• Une petite entreprise pourra envoyer
un questionnaire par courrier ou
courriel

233. D – Les principes de la
relation
Fournisseur-Client
(K. Ishikawa 1985)

234. Les cinq premiers
1. Acheteur et Fournisseur sont tous deux responsables du contrôle
qualité
2. Tous deux sont indépendants l’un de l’autre et respectent cette
indépendance
3. L’acheteur est responsable de la clarté et de la complétude de ses
demandes afin que le fournisseur sache exactement quoi produire
et offrir
4. Acheteur et fournisseur signent un contrat gagnant-gagnant en ce
qui concerne la qualité, les quantités, les prix, les modalités de
livraisons et les délais de paiement
5. Le fournisseur offre à l’Acheteur un produit de qualité satisfaisante
et les informations utiles qui s’y rattachent
…/…

235. Les cinq autres
6. Acheteur et Fournisseur décident ensemble des méthodes
d’évaluation de la qualité du produit ou du service à la satisfaction
des deux parties
7. Acheteur et Fournisseur précisent dans le contrat une méthode
amicale de résolution des problèmes inopinés
8. Acheteur et Fournisseur établissent un suivi des informations
produit ou service, parfois en Equipes pluridisciplinaires, pour
améliorer sa qualité
9. Acheteur et Fournisseur organisent leur travail (commandes,
production, gestion de stocks, livraison, travail de bureau, etc..) de
manière à entretenir des relations amicales et satisfaisantes
10. Acheteur et Fournisseur ont toujours présent à l’esprit l’intérêt bien
compris du consommateur final lors de leurs négociations
commerciales

236. E – Certification du
fournisseur

237. Lorsque l’on a trouvé un bon Fournisseur, on fait en
sorte qu’il développe un système qualité. Facettes
clés…
1. Entreprise et Fournisseur concluent un accord sur les spécifications
produit, développées ensemble, justifiées et non ambigües
2. Le Fournisseur ne livrera aucun produit défectueux durant un an ou 20
livraisons
3. Les à côtés du produit (facturation, comptes, etc..) seront sans faute par
périodes de 3 mois ou 5 livraisons minimum.
4. Idem pour des périodes de 6 mois ou 10 livraisons après remarques et
memorandum du client
5. Le Fournisseur aura un Système Qualité Totale genre ISO 9000, avec ou
sans certification
6. Le Fournisseur aura réussi un audit sur site effectué par un tiers
(certificateur ISO par ex.) ou par le client
7. Le Fournisseur pratique inspections et tests. Des examens en laboratoire
sont habituels pour différents lots et la production fait l’objet de contrôles
statistiques
8. Le fournisseur est en mesure d’envoyer par e mail ou courrier les
résultats des inspections et tests au moment des livraisons.

238. Mais la certification en règle du
Fournisseur simplifie la vie
• Car la certification :
• rend les inspections superflues
• permet au fournisseur d’envoyer son produit
sans délai
• facilite la création du partenariat Fournisseur-
Client
• rend le Fournisseur réellement responsable de
sa Qualité
• permet de réduire le nombre de Fournisseurs
car les risques sont réduits

239. F – Notation-Evaluation
du Fournisseur
(R.J. Decock 1988)

240. On décompose l’évaluation en trois
parties affectées de coefficients
• Qualité Produit (50% du score total)
• Qualité Livraison (30% du score total)
• Qualité Service (20% du score total)
• Puis on calcule la moyenne.
• Il est alors facile de comparer plusieurs fournisseurs
et de choisir en conséquence
• Ex. ci-après

241. Qualité Produit (50% du score total)
(Excellent, continuer ainsi = 4; Bon, progrès possible = 3; Honnête, mais prévoir une action
corrective = 2; Mauvais, correction immédiate nécessaire = 1; Echec, tout est à revoir = 0)
FACETTE COEFFICIENT NOTE SCORE
Quantité de lots
refusés
40 % 4 1,6
Possibilités du
Processus
30% 1 0,3
Autres 10% 3 0,3
Echantillons
avant expédition
10% 4 0,4
Transmission
d’informations
10% 3 0,3
Total Score
Qualité Produit
2,9

242. Qualité Livraison (30% du score total)
(Excellent, continuer ainsi = 4; Bon, progrès possible = 3; Honnête, mais
prévoir une action corrective = 2; Mauvais, correction immédiate
nécessaire = 1; Echec, tout est à revoir = 0)
FACETTE COEFFICIENT NOTE SCORE
Délais de
Livraison
50 % 3 1,5
Manutention,
déchargement
25% 2 0,50
Emballage 25% 2 0,50
Total Score
Qualité
Livraison
2,5

243. Qualité Service (20% du score total)
(Excellent, continuer ainsi = 4; Bon, progrès possible = 3; Honnête, mais
prévoir une action corrective = 2; Mauvais, correction immédiate
nécessaire = 1; Echec, tout est à revoir = 0)
FACETTE COEFFICIENT NOTE SCORE
Réponses
techniques
50 % 4 2
Communicatio
ns
25% 4 1
Appels de
routine
25% 4 1
Total Score
Qualité Service
4

244. Score Qualité Globale du Fournisseur
(Excellent, continuer ainsi = 4; Bon, progrès possible = 3; Honnête, mais
prévoir une action corrective = 2; Mauvais, correction immédiate
nécessaire = 1; Echec, tout est à revoir = 0)
Catégories de
Qualité
Scores Partiels
Total Score Qualité
Produit
2,9
Total Score Qualité
Livraison
2,5
Total Score Qualité
Service
4
Score Qualité
Globale (moyenne)
3

245. Des graphes simples permettent de
sélectionner les meilleurs fournisseurs
Performances Comparées de Divers Fournisseurs
0
0,5
1
1,5
2
2,5
3
3,5
4
0 2 4 6 8
Numéros de Livraisons dans le Temps
Score
Global
Quallité
Fournisseurs
Fournisseur A
Ensemble des Fournisseurs

246. G – Le développement
du Partenariat
avant certification

247. Le parcours d’un Fournisseur
vers la qualité dure cinq ans...
1. Inspections coordonnées
2. Formation
3. Travail d’Equipe
4. Reconnaissance

248. Inspections coordonnées
• Le but des inspections est de les faire
disparaître en 4 étapes
– inspection coopérative Fournisseur-Client pour
100% des produits afin d’éliminer les erreurs
– Examens d’échantillons seulement lorsque la
confiance est installée
– audit des points clés constitués auparavant
– pointage des tests accomplis par le Fournisseur

249. Formation
• Les senior managers des PME fournisseurs n’ont pas le temps
de former les employés
• Le client ou un consultant doit alors former les employés
• Les grandes entreprises peuvent inviter le Fournisseur à suivre
des cours chez elles
• Suivre ces cours peut devenir une condition du Partenariat
• La Formation est un investissement, non une dépense

250. Travail d’Equipe
• Il est recommandé de faire participer le
Fournisseur aux Equipes Qualité de
l’entreprise cliente car :
• chaque partie comprend mieux les Processus de travail
de l’autre
• Cette participation concerne les Equipes
Qualité qui se penchent sur :
• le travail sur le produit
• le travail sur le Processus
• le système Qualité

251. Reconnaissance
• Offrir des stimuli est une manière de
maintenir l’Engagement Qualité des
Fournisseurs. On peut :
• publier des articles dans la Newsletter
• envoyer des recommandations au bureau du
Journal du Management de la Qualité Totale
• installer une plaque informative à la Réception
de l’entreprise Fournisseur
• etc..

252. CONCLUSION

253. Quand votre entreprise aura parcouru les
étapes mentionnées dans ce cours…
• vous aurez installé des attitudes de production et
d’amélioration à l’image de celles des plus grandes firmes
(Rolls Royce, Philips, Darty…)
• vous pourrez obtenir aisément une certification qualité ISO
9000 sur le management de la qualité
• auparavant vous aurez probablement obtenu des certifications
sur diverses normes techniques des produits que vous
fabriquez ou services que vous rendez
• Il vous suffira alors de continuer sur la route du succès…
• Bon travail

254. ANNEXE
• On trouvera dans le livre des Besterfield des développements
de méthodes et techniques statistiques assortis de nombreux
exemples concernant les domaines suivants :
• Mesures des performances
• Contrôle statistique des Processus
• Les systèmes qualité (ISO, ASQ)
• Techniques pour le Benchmarking
• Le développement de la Fonction Qualité
• La planification de la qualité
• Les plans d’observation expérimentaux
• L’ingénierie qualité de Tagushi
• La responsabilité civile à propos des produits
• Analyse des défauts-types et de leurs effets
• La Maintenance Totale des Processus
• La norme d’environnement ISO 14000
• Outils de management
• Le lecteur intéressé est invité à s’y reporter

255. Références
• American Supplier Institute, Tagushi Methods: Introduction to Quality Engineering Allen Park, Mich. 1991
• Besterfield & Besterfield Total Quality Management, Prentice Hall, 1999
• Covey S. R. The 7 habits of highly effective people, N.Y. Simon & Shuster 1989
• Damasio, A. Le cerveau des émotions, O. Jacob, 2003
• Decock R.J. « Supplier Report cards – A Route to Total Performance », Tappi Journal, Oct. 1988
• Deming, W. E. Quality, Productivity and Competitive Position. Cambridge, MIT 1982
• Dutrénit 2009, Intro à la sociologie, normes valeurs, organisation. IUT en ligne Ressources
• Hammer & Champy, Reengineering the Corporation, A Manifesto for Buisiness Revolution, N.Y. Harper Cillins,
1993
• Hattie, J. Visible learning: a synthesis of 800 meta-analysis, Routlege, 2009.
• ISO Organisation Internationale de Normalisation http://www.iso.org
• Ishikawa, K. What is Total Quality Control? The JapaneseWay, N.J. Pentice Hall, 1985
• Juran J.M. ed. Quality Control Handbook, N.Y. Mc Graw Hill 1988
• Kovich K. Avanced Management Journal, cité par Kinni T.B. « Motivating the Unmotivated » Quality Digest, March
1993
• Lawrence & Lorsh 1980 Adapter les structures de l’entreprise, Ed d’organisation Paris (schémas dans Dutrénit
2009, Intro à la sociologie, normes valeurs, organisation. IUT en ligne Ressources)
• Saulou J.-Y. Tableaux de bord pour décideurs qualité, 2006
• Schmidt W.H. & Finnigan J.P. The Race Without a Finish Line, Jossey Bass Publishers 1992
• Schwartz , Sh. (2006) ‘Les valeurs de base de la personne: théorie, mesures et applications, Revue Française de
Sociologie, Vol. 47, pp.249–288.
• Tagushi, G. Introduction to Quality Engineering, Tokyo, Asian Productivity Organisation, 1986
• Teboul J. Managing quality dinamics, Prentice Hall, 1991