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Le document traite du management de la qualité totale (MQT) en tant que démarche essentielle pour les organisations, en mettant l'accent sur l'implication de la direction et le développement d'une culture de qualité. Il aborde divers concepts tels que la satisfaction du consommateur, l'engagement du personnel, l'amélioration continue et le partenariat avec les fournisseurs, tout en fournissant des outils et des exemples pratiques. Le MQT est présenté comme un processus dynamique visant à améliorer en permanence les performances organisationnelles et la satisfaction des clients.

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Le Management de la Le Management de la Qualité Totale (MQT) Qualité Totale (MQT) Pr. J.M. Dutrénit Pr. J.M. Dutrénit
Préambule Préambule • Ce cours a été conçu pour servir de ressource aux étudiants et enseignants des licences professionnelles suivantes : • LP Management des organisations • LP Intervention sociale • LP Gestion des ressources humaines • LP Gestion de la production industrielle • Mais il peut servir à toute personne intéressée par la démarche qualité en organisation quel que soit son secteur d’activité.
Sommaire Sommaire • Introduction • Concepts, Culture, Productivité, Définition, Utilité, Histoire, Quiz, Normes et Terrain, Exemples • Chap. I - Une direction engagée et impliquée • A - Leaders et Conseil qualité • B - Valeurs et actions fondamentales • C - Comment installer l’Ethique • D – La déclaration Qualité • E – Un Plan Stratégique • F – La communication • G – Les habitudes des gens efficients • H – Les leaders à succès présentent 12 particularités • Chap. II – Satisfaire le consommateur • A – C’est important et compliqué ! • B - Qui est le consommateur ? • C - Que perçoit le consommateur ? • D - Du Feedback • E – Le mécontentement • F - Le service consommateur est essentiel • G – Au fond, il faut dépasser les besoins du consommateur
Sommaire (suite) Sommaire (suite) • Chap. III - Un personnel impliqué • A - L’implication est un phénomène psychologique classique et normal • B - Créer un environnement motivant • C – Pour que les gens s’impliquent, donnez des responsabilités • D – Les équipes comme moyen d’implication • E - Boîtes à idées et implication • F – Un système de reconnaissance & récompenses • G - Partager les gains de productivité est un puissant stimulant • H – L’évaluation des performances individuelles • I - Syndicats et implication dans la Qualité • Finalement pourquoi ça marche • Un sondage pour vérifier • Chap. IV - Un processus continu d’amélioration • A – Les Processus dans la production • B – La Trilogie de Juran • C – Quatre stratégies d’amélioration • D – Problèmes-Types • E – Méthode de résolution de problème & PDSA • F – La philosophie kaizen des petits pas • G – Le changement radical
Sommaire (suite) Sommaire (suite) • Chap. IV – Le partenariat avec les fournisseurs • A – Les trois composantes du Partenariat • B – Un ou plusieurs fournisseurs ? • C – La sélection des fournisseurs • D – Les principes de la relation Fournisseur-Client • E – Certification du fournisseur • F – Notation-Evaluation du fournisseur • G – Le développement du Partenariat • Annexe – Aperçu sur les outils techniques de la qualité • Références bibliographiques
Avertissement Avertissement • Il existe un grand nombre d’ouvrages sur la Qualité • Aucun ne nous a paru aussi pertinent et complet que celui de Besterfield & Besterfield Total Quality Management, Prentice Hall, 1999 • Le cours présenté ici suit donc grosso modo la structure du livre des Besterfield. Le lecteur intéressé par des applications concrètes dans une entreprise pourra s’y reporter avec profit. Il y trouvera de nombreux outils techniques et exemples non transposés ici. Ces outils opérationnalisent, avec des exemples de calculs et rappel statistiques, nombre de recommandations figurant dans notre cours. On en trouvera les intitulés en annexe de ce cours.
Introduction Introduction Concepts, Culture, Productivité, Définition, Utilité, Histoire, Quiz, Normes et terrain, Exemples
La qualité La qualité n’est pas n’est pas • S’enfermer dans une liste de règlements ou de procédures • Obtenir un certificat de conformité un jour
La qualité est La qualité est • Un processus continu d’amélioration du service rendu ( Norme ISO 9000 de management de service, web International Standard Organisation) • L’usage quotidien des connaissances scientifiques et techniques les plus récentes (Faire évoluer les produits à partir des découvertes scientifiques, normes ISO ou AFNOR détaillées sur les produits; Bonnes Pratiques de l’ANESM pour les Services Sociaux)
Les mots du titre… Les mots du titre… • Management : aboutir, contrôler, diriger • Qualité : degré d’excellence d’un produit ou service • Totale : concerne l’ensemble de l’activité
Les concepts de base de MQT Les concepts de base de MQT • Une direction engagée et impliquée dans un soutien à long terme de tous les échelons de l’organisation • une orientation consommateur en interne et externe • une implication de la totalité du personnel • une amélioration continue des manières de produire et de distribuer • un partenariat avec les fournisseurs • une mesure continue de la performance des processus
Une nouvelle Culture Une nouvelle Culture Composantes Qualité Autrefois MQT On prend en compte Le produit Le consommateur On joue sur Court terme Long terme On insiste sur Détection Prévention On cherche l’erreur Niveau opérateurs Niveau système Responsabilité finale Contrôle qualité Tout le monde Recherche des Solutions Directeurs Equipes On passe des marchés en fonction .. Prix Cycle de vie du produit, partenariat Rôle des responsables Planifier, ordonner, contrôler, appliquer Déléguer, coacher, faciliter, guider
La Qualité améliore la La Qualité améliore la Productivité. Exemple Productivité. Exemple Item Avant Amélioration : 10% non conformes Après Amélioration : 5% non-conformes Coût pour 20 unités 1.00 1.00 N unités conformes 18 19 Coût relatif des unités non-conformes 0.10 0.05 Accroissement de productivité 100x1/18 = 5.6% Accroissement du profit 100x1/18 = 5.6%
La Qualité est au service du La Qualité est au service du consommateur consommateur La qualité est l’ensemble des propriétés d’un objet qui le rendent apte à satisfaire les besoins explicites et implicites de l’usager (ISO, AFNOR, 2000)
On peut définir la qualité en une On peut définir la qualité en une formule mathématique ! formule mathématique ! Qualité = Performances du produit Attentes de l’usager Toute la question est d’augmenter les performances du produit pour que les attentes de l’usager soient dépassées
Un peu d’Histoire Un peu d’Histoire • 1906 Commission Electrotechnique Internationale (CEI) • 1915 Normalisation en armement • 1920 Normalisation en aviation • 1926 Création ISA & AFNOR • 1946 Création ISO • 2006 Un million d’entreprises certifiées ISO dans le monde
Certifications qualité totale Certifications qualité totale (Rapport ISO 2006) (Rapport ISO 2006)
Certifications environnement Certifications environnement (Rapport ISO 2006) (Rapport ISO 2006)
Un Quiz … • Rdvs sur le site : www.baldrige.nist.gov/Progress_Leaders.htm • Répondez au questionnaire à propos d’une entreprise de votre choix • Vous aurez une idée de son engagement qualité en 10 minutes…
Les normes ISO sur le terrain Les normes ISO sur le terrain Cf. site web Cf. site web http://www.iso.org http://www.iso.org • Une norme pour chaque produit : • 17500 Normes internationales ISO • 1100 nouvelles normes ISO publiées chaque année. • Mais une seule norme de management de la qualité : ISO 9001
Ex. : la qualité chez Rolls-Royce Ex. : la qualité chez Rolls-Royce motor-car motor-car • Chaque pièce (technique/type) d’un moteur Rolls-Royce est construite conformément aux exigences d'une norme ISO • L’ensemble est coordonné par un système de management de la qualité conforme à ISO 9001
Exemples récents de démarche Exemples récents de démarche qualité qualité (Revue (Revue ISO ISO Focus+ Focus+ Fev. 2010) Fev. 2010) • Une carrosserie sud-africaine au bord de la faillite est sortie de l’impasse et a augmenté son chiffre d'affaires de 100% avec l'aide d'ISO 9001 • ISO 22188 aide l'Autriche à combattre le trafic illicite de matières radioactives • Les normes internationales peuvent avoir des impacts positifs sur le commerce, les pays en développement, le changement climatique et la responsabilité sociétale.
Chapitre I Chapitre I Une direction engagée et Une direction engagée et impliquée impliquée A - Leaders et Conseil Qualité B - Valeurs et actions fondamentales B - Valeurs et actions fondamentales C - Comment installer l’Ethique C - Comment installer l’Ethique D – La déclaration Qualité D – La déclaration Qualité E – Un Plan Stratégique E – Un Plan Stratégique F – La communication F – La communication G – Les habitudes des gens efficients G – Les habitudes des gens efficients H – Les leaders à succès H – Les leaders à succès
A - Leaders et Conseil Qualité
Ce que tout leader doit savoir Ce que tout leader doit savoir sur les gens… sur les gens… • Ils veulent sécurité ET indépendance • Ils sont sensibles aux récompenses et punitions MAIS sont aussi auto motivés • Ils aiment les compliments • Ils font les choses l’une après l’autre • Ils font plus confiance à leurs sensations qu’aux données statistiques • Ils se défient du discours du chef s’il n’est pas en accord avec ses actes
L’installation de la démarche L’installation de la démarche • L’engagement du PDG et des directeurs est primordial • Se former à MQT si besoin (visites firmes, lectures, séminaires) • Résoudre crise ou conflits majeurs avant d’engager la démarche MQT • Créer un Conseil Qualité • composé du PDG, des directeurs, cadres intermédiaires, contremaîtres, syndicats, coordonné par un consultant ou coordinateur rendant compte au PDG • Repérer par sondage les attitudes de • consommateurs • employés • fournisseurs • Former tous les participants au leadership qualité
Le rôle des directeurs Le rôle des directeurs • Agir pour la Qualité & animer le conseil qualité • Parler avec clients, fournisseurs, employés de tous niveaux. Ex : accomplir les tâches de base 3 jours sur site procure des infos irremplaçables. • Lire et faire lire articles et doc sur la qualité • Déléguer la recherche de solutions • Passer 1/3 de son temps sur la Qualité • Le PDG doit montrer l’exemple en tout cela. Le succès de la démarche en dépend
Le rôle du Conseil Qualité Le rôle du Conseil Qualité 1. Enoncer valeurs centrales, projet global, missions, stratégie qualité avec participation de l’ensemble du personnel 2. Elaborer plan stratégique long terme avec buts et le programme annuel de progrès avec des objectifs 3. Créer le plan de formation et d’entraînement 4. Evaluer et diffuser en permanence le coût de la non qualité 5. Définir les modalités de mesure des performances et les contrôler 6. Définir en continu les projets qui améliorent la production, spécialement ceux qui touchent à la satisfaction du client 7. Monter des groupes de projet transversaux et contrôler leur progression 8. Etablir un système de récompense / reconnaissance de la nouvelle manière de travailler
L’ordre du jour d’une réunion du L’ordre du jour d’une réunion du Conseil Qualité Conseil Qualité  Point sur les progrès des groupes de travail  Point sur la satisfaction des clients  Progrès sur l’atteinte des objectifs  Nouveaux projets d’équipes  Cérémonies de reconnaissance  Point sur le benchmarking
L’agenda du Conseil Qualité L’agenda du Conseil Qualité • Trois à cinq ans plus tard, les modalités de travail décrites ci-dessus sont devenues une bonne part des réunions de directeurs • Alors, le conseil Qualité n’est plus nécessaire en tant qu’instance séparée • La Qualité s’est installée dans la maison
B - Valeurs et actions B - Valeurs et actions fondamentales fondamentales d’une direction engagée en d’une direction engagée en MQT MQT
« Il y a trois manières d’exercer le « Il y a trois manières d’exercer le pouvoir : l’amour, la confiance, la pouvoir : l’amour, la confiance, la contrainte » contrainte » A. A. Malraux, Malraux, Antimémoires Antimémoires Le MQT a choisi la confiance Le MQT a choisi la confiance
La confiance se conquiert… La confiance se conquiert… On va voir comment en plusieurs points : 1. L’orientation consommateur se traduit en actes 2. Des leaders on line ! 3. Améliorer et apprendre tous les jours 4. Valoriser le personnel est un travail planifié en 4 étapes 5. Etre réactif-rapide 6. Prévoir, anticiper, prévenir 7. Voir à très long terme 8. Décider sur des faits 9. Développer le partenariat 10. Etre dirigeant responsable et bon citoyen 11. Focaliser sur les résultats clés 12. Faire partager des valeurs de fond crée un esprit d’équipe 13. Mais il existe des valeurs opposées dans le business ! 14. …qui engendrent des coûts évaluables et évitables
1 - L’orientation consommateur 1 - L’orientation consommateur se traduit en actes se traduit en actes • Une sensibilité constante à l’évolution des critères de satisfaction des clients • Une élimination des causes de mécontentement des clients • Une organisation centrée sur le consommateur doit écouter tous les acteurs : • clients • employés • fournisseurs • actionnaires • le reste du public • la localité
2 - Des leaders on line ! 2 - Des leaders on line ! • assurer la création de stratégies, systèmes et méthodes de réussite • développer, former la totalité du personnel, encourager la créativité • devenir les modèles visibles des comportements souhaités chez le personnel (ex. le général De Gaulle payait les notes EDF de son appartement à l’Elysée)
3 - Améliorer et apprendre tous 3 - Améliorer et apprendre tous les jours les jours • Améliorer signifie parfois rompre avec certaines pratiques • Apprendre signifie aussi : déplacer certains buts • Eliminer la source des problèmes, au quotidien • Utiliser tout (idées du personnel, du consommateur, R&D, partage de bonnes pratiques, benchmarking) • Elargir la gamme des produits • Développer nouvelles opportunités • Réduire les erreurs, gaspillage, défauts • Cycle de vie du produit, économie des ressources, écologie citoyenne
4 - Valoriser le personnel est un 4 - Valoriser le personnel est un travail planifié en 4 étapes travail planifié en 4 étapes (Cf.Dutrénit 2009, Intro à la sociologie, normes valeurs, organisation. IUT en ligne Ressources) (Cf.Dutrénit 2009, Intro à la sociologie, normes valeurs, organisation. IUT en ligne Ressources) 1. Viser un changement prévoyant un accroissement des connaissances, capacités, satisfaction, motivation, sécurité et bien-être du personnel 2. Former en sessions spéciales comme sur le tas selon les pédagogies les plus modernes (Hattie 2009) 3. Multiplier les occasions d’apprendre pour accroître motivation et réussite du personnel 4. Installer des indicateurs de performance, satisfaction et productivité qui renforcent la motivation
5 – Etre réactif-rapide 5 – Etre réactif-rapide • Les marchés exigent des cycles toujours plus courts pour innovation et amélioration • On doit donc combiner Temps de réponse rapide avec Qualité et Productivité
6 – Prévoir, anticiper, prévenir 6 – Prévoir, anticiper, prévenir • Une prévention-prévision tous azimuts est moins chère que la correction après dégâts • des processus et produits robustes, autorisant une marge d’erreur sans conséquence sont préférables • un processus par étapes standards entre la recherche et la commercialisation permet la réactivité (Lawrence et Lorsh 1980) • un processus déchets respectant l’environnement en liaison avec les fournisseurs et les collectivités locales fait partie des responsabilités de l’entreprise citoyenne
7 – Voir à très long terme 7 – Voir à très long terme (Cf.Dutrénit 2009, Intro à la sociologie, normes valeurs, organisation Diapos sur March & Simon. IUT (Cf.Dutrénit 2009, Intro à la sociologie, normes valeurs, organisation Diapos sur March & Simon. IUT en ligne Ressources) en ligne Ressources) • L’engagement vers le futur doit intéresser : – clients et employés • fournisseurs et actionnaires – public et localité • L’anticipation concerne tous les changements : – attentes des consommateurs – développements technologiques – nouveaux marchés – nouvelles exigences de régulation – attentes sociétales – coups des concurrents • Cet engagement à long terme favorise employés et fournisseurs. Il est une responsabilité sociétale
8 - Décider sur des faits 8 - Décider sur des faits • Mesurer et analyser Processus clés, Extrants et Résultats concernant : • consommateurs, fournisseurs et personnel • performance des opérations de production et de service • comparaisons de compétitivité sur les marchés • coûts et financement • Sélectionner les indicateurs qui conduisent le mieux à améliorer consommation, finance et fabrication • Evaluer et changer les indicateurs pour y parvenir
9 – Développer le partenariat 9 – Développer le partenariat • En interne avec les syndicats : • développement personnel, sport, • nouvelle organisation du travail, équipes de hautes performances • flexibilité, réactivité, partage de savoirs • En externe avec consommateurs, fournisseurs et établissements de formation (Ex. Partenariat Peugeot Education Nationale) : • accès à de nouveaux marchés • base pour nouveaux produits ou services • associer des forces ou capacités complémentaires à celles du cœur de compétences de l’entreprise • Les partenaires doivent installer les clés du succès commun : • communications régulières • évaluation des progrès • moyens d’adaptation au changement
10 – Etre dirigeant responsable 10 – Etre dirigeant responsable et bon citoyen et bon citoyen (Ex. Philips) (Ex. Philips) • Agir en responsable dans : • l’éthique des affaires, protection de la santé publique • sécurité, environnement (cycle de vie des produits) • Prévenir les effets négatifs de : • production, distribution, transports • utilisation et élimination des produits • Offrir information et soutien pour entretenir : • connaissances, sécurité et confiance du public • Améliorer • la formation, l’environnement, la conservation des ressources, • les services locaux, la pratique de l’industrie et des affaires • Partager l’information non confidentielle • Encourager les organisations publiques et privées à atteindre les objectifs énoncés ci-dessus
11 – Focaliser sur les résultats 11 – Focaliser sur les résultats clés clés • Maximiser et équilibrer les intérêts de toutes les partie prenantes (Ex. Philips) • consommateurs employés, actionnaires • fournisseurs et partenaires • public et localité • S’informer en continu des exigences de chaque partie • Installer un tableau de bord composite équilibré des performances permet : • de communiquer les priorités court et long terme • contrôler les performances présentes • pourvoir des soutien pour améliorer les résultats
12 – Faire partager des valeurs 12 – Faire partager des valeurs de fond crée un esprit d’équipe de fond crée un esprit d’équipe • Dites la vérité sans compromis • cela crée des supporters • Prodiguez votre confiance à tous • ils auront un sentiment de propriétaire • Enseignez généreusement • Mettez chacun en position d’enseigner et d’apprendre en réciprocité (Hattie 2009) • Soyez réceptif, d’où que cela vienne • ouvriers, fournisseurs, consultants, articles, concurrents, consommateurs… • Prenez des risques perso pour l’organisation • Pas de bénéfice sans risque. Il faut autoriser des échecs sans représaille • Faites honneur à ceux qui le méritent • le personnel veut comprendre pourquoi on récompense et sait qu’il est juste de récompenser à bon escient (la légion d’honneur marche très bien) • Bien mal acquis ne profite jamais ! • « Tous pourris » justifie les vols internes, les fuites d’infos vitales vers les concurrents. Evitez toute prise d’avantage injuste vis-à-vis du personnel, des consommateurs, fournisseurs, etc… Cf. Louis Gallois, patron EADS, Francis Mer, ex patron ARCELOR, etc…) • Faites passer l’intérêt des autres avant le vôtre • Cela vous crée un fabuleux environnement de travail : productivité, qualité, satisfaction et profits en découleront.
13 – Mais il existe des valeurs 13 – Mais il existe des valeurs opposées dans le business ! opposées dans le business ! • Faire passer l’intérêt de l’entreprise avant celui du client, des employés ou du public • Faire de la publicité mensongère • Encourager des Ethiques différentes au travail et chez soi comme secret et dissimulation versus honnêteté • Profiter de sa position de pouvoir pour s’attribuer des revenus abusifs sans que les autres reçoivent leur juste rétribution • Se promouvoir aux dépens d’autrui en le caricaturant ou en prônant que tout est bon tant que le public l’accepte • Surestimer les résultats à court terme aux dépens de tous à long terme. Penser que le service, le plaisir et l’acceptation sont des bases éthiques suffisantes, indépendamment des effets sur autrui • Penser que le manager est infaillible, mal calculer les vrais risques comme investir le capital de la firme dans des valeurs boursières hasardeuses …
14 - …qui engendrent des coûts 14 - …qui engendrent des coûts évaluables et évitables évaluables et évitables • Scandale Enron 2006, crise des subprimes 2008, escroquerie Madoff 2009 illustrent les énoncés des diapos 13 et 14. • Une entreprise MQT se donnera pour tâche de traquer et d’éviter les causes de ces coûts importants…
C - Comment installer C - Comment installer l’Ethique l’Ethique Traquer les cause Traquer les cause Prévenir les causes Prévenir les causes Promouvoir l’Ethique Promouvoir l’Ethique
1 - Traquer les causes des coûts 1 - Traquer les causes des coûts superflus superflus • décisions non éthiques prises sous pression : • erreurs • gaspillage • travaux à refaire • perte de clients • garanties • coûts d’opportunités dus à des fautes intentionnelles : • vol • surfacturation • bakchich • népotisme • décisions non éthiques dues à des valeurs de business erronées : • erreurs • gaspillage • travaux à refaire • perte de clients • soins de santé
2 - Prévenir les causes 2 - Prévenir les causes Ex. Accuracy Ex. Accuracy a été créée par des cadres d’un grand cabinet de consulting pour séparer les fonctions de a été créée par des cadres d’un grand cabinet de consulting pour séparer les fonctions de conseil et celles de commissaire aux comptes précédemment associées conseil et celles de commissaire aux comptes précédemment associées • Favoriser la discussion avant décision pour prévenir la pression • Protéger ceux qui dénoncent les erreurs et installer un médiateur tenu à la confidentialité pour les questions éthiques • Former l’ensemble du personnel à l’éthique lors de sessions spéciales avec application au travail quotidien
3 – Promouvoir l’Ethique 3 – Promouvoir l’Ethique • Ecrire l’engagement Ethique avec le personnel et le poster à tous. Ex. Code of business conduct and ethics de Berkshire Hathaway Inc. • Enseigner comment trouver les solutions Ethiques • Regarder les fait avant d’agir • Considérer les conséquences avant d’agir • Comment tester une action à l’avance ( Est-elle légale? Juste ? Bénéficie-t-elle à tous ? Voudriez-vous qu’elle soit publiée en première page du journal ?) • Mettre en valeur ce qui est juste, encourager les débats éthiques sur les décisions, récompenser les conduites éthiques • Les directeurs doivent agir comme ils voudraient que les autres agissent, sans exception.
D – La déclaration D – La déclaration Qualité Qualité Un projet à long terme Un projet à long terme Une mission Une mission Une politique Qualité Une politique Qualité
Un projet à long terme Un projet à long terme Ce projet tient en une ou quelques phrases Exemple : « Nous deviendrons à terme les fournisseurs préférés de tous les consommateurs d’électricité en terme de sécurité, fiabilité, qualité-prix et services » FLORIDA POWER & LIGHT COMPANY
Une mission Une mission Ici, on énonce clairement les buts de l’entreprise à l’adresse du personnel, des clients et des fournisseurs Exemple : Nous devons satisfaire les besoins de transport et de livraison des usagers en étant les meilleurs sur les délais, la sécurité et l’état des marchandises. CANADIAN NATIONAL RAILWAYS
Une politique Qualité Une politique Qualité Ici on déclare comment on va offrir produits et services aux usagers Exemple : « Xerox est une entreprise de qualité. Pour Xerox, la qualité est le principe de base de toute industrie. Cela veut dire que nous offrons à nos clients nationaux et internationaux des produits et des services innovants qui remplissent pleinement leurs exigences. La qualité est la tâche de chacun chez Xerox. » XEROX CORPORATION
E – Un Plan Stratégique E – Un Plan Stratégique Long et court terme Long et court terme Sept clés pour le plan stratégique Sept clés pour le plan stratégique Un programme annuel Un programme annuel
Long et court terme Long et court terme • Conseil Qualité doit travailler sur • le long terme (gagner la guerre) • et le court terme (conquérir tel Pont). • Il doit élaborer : – Le Un Plan stratégique à long terme • étalé sur 3 à 10 ans • formulé en termes de buts mesurables (augmenter la satisfaction du consommateur, du personnel, améliorer la fabrication) • comportant plans et méthodes pour atteindre les buts basés sur la comparaison avec les meilleurs (benchmarking) • élaboré avec la participation des groupes concernés – Un programme annuel • objectifs mesurables annuels • opérationnels pour atteindre les buts par étapes • mêmes caractéristiques que les buts
Sept clés pour le plan Sept clés pour le plan stratégique stratégique (utile à toute entreprise) (utile à toute entreprise) 1. Les besoins des consommateurs • Qui seront-ils ? D’autres ou les mêmes ? Que voudront-ils ? Comment rencontrer et dépasser leurs attentes ? 2. Le choix du créneau • La firme veut-elle retenir, réduire, agrandir la clientèle ? • Eliminer ou transformer les produits de faible qualité • Concentrer les efforts sur les zones d’excellence 3. Prédire le futur • Regarder dans sa boule de cristal pour repérer ce qui va modifier le produit ou le service : Démographie, Economie, Sciences et Technologie 4. Analyser les manques • Identifier ce qui sépare l’état actuel de la firme et l’état projeté à long terme. Le Pointage des valeurs et actions fondamentales (les 15 diapos du point B) facilite cette identification 5. Combler les manques • Etablir buts et responsabilités pour les atteindre. Tous les parties prenantes de la firme doivent participer à l’écriture du plan 6. Vérifier la cohérence • Pour être bien assumés par les partie prenantes, buts et responsabilités doivent correspondre aux valeurs centrales, projet et missions déclarés de la firme (Cf. sections précédentes) 7. Mise en œuvre • Allouer des ressources à la collecte de données, à la planification des changements et au dépassement de la résistance au changement. Evaluation des progrès et actions correctives doivent être annuelles
Un programme annuel Un programme annuel • Il comprend des items à court terme (Certains items du plan stratégique peuvent en faire partie) • Les objectif qualité qui ont les meilleures chances de progresser dans l’année
F - La Communication F - La Communication Interactive Interactive Formelle Formelle Le Feedback est essentiel Le Feedback est essentiel
Le mode interactif offre plusieurs Le mode interactif offre plusieurs possibilités possibilités • le superviseur immédiat est le mieux placé pour transmettre de l’info • MAIS il faut former les superviseurs à la communication de type face à face & de type groupe • Petit déjeuner d’un directeur avec 10 subordonnés • Meeting trimestriel de tout le personnel avec vidéo conférence & débat • Réunions de département
Le volet formel aussi Le volet formel aussi • Documents imprimés ou par écran présentant commentaires, progrès hebdomadaires ou mensuels assortis d’histogrammes & graphes divers • Penser aux posters aussi • Télévision via satellite permet des vidéo conférences efficaces • Courrier et agenda électroniques sont utiles
Le feedback est essentiel ! Le feedback est essentiel ! • Les retours d’info sont essentiels pour garder le contact avec le personnel • Un sondage biennal permet de savoir dans quelle mesure le personnel comprend et soutient la démarche qualité de la firme.
G – Les habitudes des G – Les habitudes des gens efficients gens efficients (Covey 1989) (Covey 1989)
Qu’est-ce qu’une habitude ? Qu’est-ce qu’une habitude ? • C’est la combinaison de : • connaissances = que faire • gestes = comment faire • volonté = motivation, objectif • Elle correspond à la loi naturelle de l’équilibre nécessaire entre • production d’un résultat attendu (1) • et production des capacités nécessaires. (2) Ex : pour que la pelouse soit belle, je dois tondre (1) et entretenir la tondeuse en bon état (2) • Covey a dénombré 7 habitudes-clés présentes chez les gens efficients …
Habitude 1 : Etre proactif Habitude 1 : Etre proactif • Réactif • Je n’y peux rien • Elle me rend fou • C’est obligatoire • Je ne peux pas faire autrement • Je dois • Cela empire • Proactif • Cherchons une alternative • Contrôlons nos sentiments • Choisissons une modalité pertinente • je choisis • je préfère • Quelle initiative prendre ?
Habitude 2 : Toujours penser au Habitude 2 : Toujours penser au but final but final le leader fait ce qu’il faut, le manager fait comme il faut • Aucun compromis avec l’honnêteté • Pensez aux gens impliqués dans votre projet • Positivez • faites de l’exercice physique tous les jours • gardez le sens de l’humour • Ne craignez pas les erreurs • Facilitez le succès de vos subordonnés • Aide toi le ciel t’aidera • Lisez un livre par mois sur le leadership
Habitude 3 : classer ses tâches Habitude 3 : classer ses tâches par ordre de priorité par ordre de priorité Urgent Non urgent Important Crises Conflits graves Problèmes clés Projets à date limite Prévention Relations Nouvelles opportunités Planning, loisirs Secondaire Interruptions, sujets pressants Courriels, tel, rapports Certaines réunions Activités diverses Travail ordinaire Gaspilleurs de temps Activités amusantes
Habitude 4 : penser gagnant- Habitude 4 : penser gagnant- gagnant gagnant … surtout avec ceux qui pensent gagnant / perdant. Quatre étapes : 1. considérer la question avec les yeux de l’autre 2. trouver les solutions et intérêts clés 3. définir des résultats acceptables 4. trouver une option en réserve pour réussir
Habitude 5 : comprendre d’abord, se Habitude 5 : comprendre d’abord, se faire comprendre ensuite faire comprendre ensuite 1. Une écoute active de l’interlocuteur : 1. Sa vision du monde 2. Ses émotions 2. Souligner 3 points de votre message : 1. ETHOS = votre crédibilité morale, votre éthique 2. PATHOS = l’empathie dont vous témoignez 3. LOGOS = la logique de votre exposé
Habitude 6 : développer des Habitude 6 : développer des synergies synergies • Lorsque l’ensemble dépasse la somme des parties il y a synergie. parce que : – Les gens abandonnent : • leur présentation au tambour battant • leur mentalité gagnant / perdant – les gens s’ouvrent à la coopération : • ils produisent alors de la dopamine… (Damasio 2003) • ... qui stimule l’inventivité, plus fortement que la solitude
Habitude 7 : entretenir ses outils Habitude 7 : entretenir ses outils • renouveler : – physique, spirituel, mental, relationnel-émotionnel • avec nutrition, repos, exercice, relaxation – nourrir vos valeurs – séminaires, lecture, écriture – le relationnel-émotionnel est quotidien • Ces sept habitudes définissent un authentique humaniste (Covey, 1989)
H – Les leaders à succès H – Les leaders à succès présentent 12 particularités présentent 12 particularités (Schmidt & Finnigan 1992) (Schmidt & Finnigan 1992)
Ils offrent … Ils offrent … 1. La priorité aux besoins des consommateurs internes & externes 2. Plus de pouvoir que de contrôle à leurs subordonnés 3. Plus d’attention aux améliorations qu’au statu quo 4. De la prévention : « un gramme de prévention vaut mieux qu’un kilo de médicament » 5. Plus de coopération que de compétition autour d’eux 6. Entraînement et coaching plus que directives et supervision … / …
ils s’efforcent … ils s’efforcent … 7. d’apprendre à partir des problèmes rencontrés (comment les prévenir ?) 8. d’améliorer la communication tous les jours 9. de montrer par les actes leur engagement dans la qualité totale 10. de choisir les fournisseurs sur leur qualité plus que sur leurs prix 11. d’organiser un système de soutien de la qualité 12. d’encourager et récompenser les efforts des équipes et des individus
Exemples de leaders à succès en Exemples de leaders à succès en France : France : • Louis Gallois à la SNCF puis Airbus (2008) • Francis Mer à Arcelor autour de 2003 • Marcel Dassault fondateur en 1950 et Serge Dassault Président actuel du Groupe Dassault (Falcon, Thalès, etc...) • En général les patrons du CAC 40
Votre responsable a-t-il adopté Votre responsable a-t-il adopté la qualité au quotidien ? la qualité au quotidien ? • Voici le questionnaire utilisé périodiquement chez Xerox par sondage auprès du personnel. Vous pouvez l’essayer ! • Scorez les items de la façon suivante : • 1 = Tout à fait d’accord • 2 = D’accord • 3 = Pas d’accord • 4 = Pas du tout d’accord • Puis faites l’addition ! Si elle est salée, le manager n’est pas fameux…
Souvent, mon manager… Souvent, mon manager… 1. me renvoie un feedback honnête sur mes performances 2. encourage mes efforts 3. me demande des suggestions 4. crée un environnement propice au travail d’équipe 5. me donne les infos nécessaires au travail à faire 6. définit clairement ce qu’il attend de moi 7. joue un rôle de leader positif pour la Qualité 8. reconnaît clairement le travail bien fait 9. écoute les membres du groupe avant de prendre des décisions nous concernant 10. fait un effort pour résoudre les problèmes liés à mon travail 11. encourage notre groupe à travailler en équipe 12. informe régulièrement notre Département sur l’état du business 13. facilite la compréhension des objectifs et orientations stratégiques de Xerox 14. fait le point dans les réunions pour mieux comprendre
Souvent, mon manager … Souvent, mon manager … (suite et fin) (suite et fin) 15. m’encourage à poser des questions 16. pose des questions pour s’assurer qu’on a compris 17. encourage un environnement de confiance et d’ouverture 18. respecte tout le monde 19. fait un effort pour trouver et détruire les obstacles à l’efficience 20. assure régulièrement des revues hiérarchisées de la marche vers les buts 21. organise la marche vers la Qualité 22. guide le progrès du Département à travers le benchmarking 23. récompense ceux qui participent vraiment à la marche vers la qualité 24. définit des objectifs à partir des demandes des clients 25. utilise la marche vers la Qualité 26. utilise le protocole problem-solving pour résoudre les problèmes 27. pose le Leadership Par la Qualité comme principe de base du business de Xerox
Chap. II Chap. II Satisfaire le consommateur Satisfaire le consommateur A – C’est important et compliqué ! A – C’est important et compliqué ! B - Qui est le consommateur ? B - Qui est le consommateur ? C - Que perçoit le consommateur ? C - Que perçoit le consommateur ? D - Du Feedback D - Du Feedback E – Le mécontentement E – Le mécontentement F - Le service consommateur est essentiel F - Le service consommateur est essentiel G – Au fond, il faut dépasser les besoins du consommateur G – Au fond, il faut dépasser les besoins du consommateur
A – C’est important et A – C’est important et compliqué ! compliqué !
Le poids important du consommateur est Le poids important du consommateur est figuré ici au sommet d’une pyramide inversée figuré ici au sommet d’une pyramide inversée car le nombre de clients signe la prospérité d’une entreprise car le nombre de clients signe la prospérité d’une entreprise C o n s o m m a t e u r s Personnel au contact (vendeurs) Opérateurs de fabrication Directeurs PDG
Satisfaire le consommateur c’est Satisfaire le consommateur c’est la quadrature du cercle ! la quadrature du cercle ! (Teboul 1991) (Teboul 1991) • La Qualité Totale implique que le consommateur soit comblé de délices • L’offre de l’entreprise doit se superposer aux besoins du consommateur … • Mais, la satisfaction est subjective… Lorsque les attentes sont faibles, elles sont satisfaites à moindre coût. • La qualité se donne pour mission de susciter des expériences de niveau toujours plus élevé. Offre de l’entreprise Besoins du consommateur
B – Qui est le B – Qui est le consommateur ? consommateur ?
Qui est le consommateur ? Qui est le consommateur ? • Deux sortes de consommateurs, d’égale importance : • externes, hors entreprise – Ils achètent les produits. Conserver et agrandir leur nombre est essentiel • internes, dans l’entreprise • Chacun dans l’entreprise doit s’assurer que la Qualité de son produit partiel satisfait pleinement le collègue suivant, chargé de poursuivre la fabrication puis la distribution.
Trois questions clés pour les rencontres Trois questions clés pour les rencontres producteurs / consommateurs producteurs / consommateurs • ... valables en interne comme en externe : • Qu’attendez vous de moi ? • Que faites-vous avec mon produit ? • Quels sont les écarts entre ce que vous attendez et ce que vous recevez ? • La réussite de cette coopération doit être mesurée – cahier des charges évolutif plus ou moins satisfait par ex. Cela fiabilisera ces rencontres
C - Que perçoit le C - Que perçoit le consommateur consommateur ? ?
La perception du consommateur La perception du consommateur présente des pôles importants… présente des pôles importants… 1. Performance le produit fonctionne longtemps sans panne Son entretien est facile 2. Agrément Ex. la stéréo pour une voiture 3. Service Entretien, ponctualité, souplesse, Ex. Darty, le contrat de confiance 4. Garantie Oblige la firme à définir le produit, à améliorer le service, à être plus loyale 5. Prix La valeur des choses change en permanence Un contact producteur / consommateur permanent est donc nécessaire pour mise à jour de chaque produit 6. Réputation Conserver un client est 5 fois moins cher que d’en trouver un nouveau La stratégie de conservation se construit à partir du Feedback
Il faut donc du Feedback sous Il faut donc du Feedback sous toutes ses formes ! toutes ses formes ! Car il permet de : • découvrir le mécontentement • connaître les priorités dans la qualité • se comparer avec la concurrence • identifier les besoins du consommateur • trouver les créneaux d’amélioration
D - Du Feedback D - Du Feedback
Formes de Feedback Formes de Feedback • Coupon détachable – à la livraison : peu coûteux, peu incitatif, peu précis • Sondage – long et coûteux. Si Internet, compléter par téléphone. Plus la question est précise meilleure sera la réponse. Engager un praticien expérimenté pour superviser le sondage. • Groupes thématiques – Efficaces pour connaître exactement les attentes et exigences du consommateur. Engager un praticien expérimenté. Echantillons de clients et non clients. • Numéro vert – permet de connaître toutes sortes de réaction des consommateurs et de modifier rapidement le service • Rencontrer les consommateurs – chaque directeur de service devrait aller une fois par an : • sur les lieux d’achat • dans des brainstorming pour définir les produits futurs
L’enquête de satisfaction est un L’enquête de satisfaction est un classique du feedback classique du feedback (Trimestrielle et pour tous les clients) (Trimestrielle et pour tous les clients) Cher client, On s’efforce d’améliorer notre service. Votre avis nous est précieux. Voudriez-vous apprécier nos performances dans les domaines ci après. Voici l’échelle de notation : A = Excellent B = Très bon C = Moyen D = Médiocre E = Nul • QUALITE DU PRODUIT Note : Remarques • PONCTUALITE Note : Remarques • SERVICE Note : Remarques • GLOBALEMENT Note : Remarques
Autres Feedbacks importants Autres Feedbacks importants • Les commentaires sur Internet • Dans les forums spécialisés, les consommateurs comparent les produits et les marques, leurs façons de les utiliser ou de les adapter, expliquent les pannes et dépannages. C’est un feedback spontané donc précieux. • Le personnel de l’entreprise • Rarement écouté. Or il peut révéler pourquoi les défauts alors que les consommateurs disent seulement voilà les défauts • Les enquêtes nationales • American Customer Satisfaction Index – quantifie la satisfaction tous les trimestres et la relie aux performances financières des entreprises. Il est construit à partir d’un échantillon de 50.000 foyers ayant récemment acheté un produit. Il donne des scores pour 7 secteurs de l’économie incluant 40 industries et 200 entreprises. (Résultats en accès libre sur le Web). C’est un bon prédicteur de la croissance économique et plus encore de la consommation des ménages • Autres indices comparables (Cf les sites éponymes) – Swedish Customer Satisfaction Barometer (le premier historiquement) – German Customer Satisfaction Index – European Customer Satisfaction Index – Customer Satisfaction Index pour l’Asie
E – Le mécontentement E – Le mécontentement • Analyser les plaintes avec soin car elles sont le haut de l’iceberg : – 1 % sont adressées à la direction – 19 % aux vendeurs – 80 % ne sont pas formulées : le client change de boutique (Sondage de l’American Society for Quality ) • 50 % des plaignants achèteront encore si leur plainte a été reçue avec soin • 90 % des contacts se font avec les vendeurs. Donc : – entraîner les vendeurs à percevoir et résoudre les problèmes sur le champ – conférer aux vendeurs la marge de manœuvre nécessaire (par ex réduction sur un produit défectueux)
F - Le service consommateur est F - Le service consommateur est essentiel essentiel • Tout faire pour gagner et fidéliser le consommateur : • Organiser : • Produire un manuel de problèmes et solutions. • Former les vendeurs (video, coaching, réunions…) • Prendre soin du consommateur – Le traiter en ami • « C’est le consommateur qui paie les salaires, non le patron ! » (Henry Ford). Eviter les règles qui désavantagent le consommateur • Communiquer correctement • La frustration commence avec des différences entre la pub et le produit • Une entreprise construit aussi son image par les manières du personnel au téléphone
… … il doit être vraiment au service il doit être vraiment au service du consommateur ! du consommateur ! • Le personnel de première ligne (force de vente) • Prenez les meilleurs • Faites les devenir de vrais pros • Motivez vos pros à rester et exceller • En immobilier il ya 3 clés : emplacement, emplacement, emplacement; • En vente, il y a 3 clés : personnalité, personnalité, personnalité. • Ce personnel doit être soigneux, souriant, voix agréable, dire souvent le nom du client et le remercier, savoir communiquer par écrit et verbalement, savoir résoudre les problèmes inopinés et les plaintes immédiatement. Ils doivent avoir le pouvoir de le faire • Mettre le consommateur avant les coûts qu’il peut induire (ex. donner un bon de réduction de 33% pour un prochain achat, suite à une pièce défectueuse présentée en garantie, apporter à l’aéroport le billet d’avion oublié sur le comptoir, etc..) • Ecouter ces vendeurs car ils savent ce que veut le client • Leadership • La courtoisie des directeurs avec leurs employés est un modèle pour celle des employés avec les clients
… … et satisfaire ses attentes et satisfaire ses attentes Type de service Attentes du consommateur Livraison A l’heure et en bon état Installation Instructions correctes ou aide technique pour les produits complexes (ex. IKEA) Utilisation Un bon mode d’emploi Réparations Techniciens compétents pour réparations rapides Service consommateurs Un personnel courtois pour répondre aux questions Garantie Clairement formulée et service rapide
Un service consommateur qui applique ces Un service consommateur qui applique ces prescriptions obtient - toutes choses égale par prescriptions obtient - toutes choses égale par ailleurs - une ailleurs - une fidélisation du consommateur fidélisation du consommateur … … et un consommateur fidèle offre en retour et un consommateur fidèle offre en retour • stabilité des ventes • prédictibilité à court terme, • réputation de la firme (ce qui est deux fois plus efficient que la pub pour gagner de nouveaux clients)
G – Au fond, il faut surprendre le G – Au fond, il faut surprendre le consommateur par une qualité consommateur par une qualité inattendue inattendue • Trois exigences • satisfaire les besoins explicites • veiller à satisfaire aussi les besoins non exprimés mais évidents aux yeux du consommateur • innover pour surprendre et donner du plaisir (ex. récent : l’iPod d’Apple) • Pour un résultat final simple et clair : • le cashflow !
Chap. III Chap. III Un personnel impliqué Un personnel impliqué A - L’implication est un phénomène psychologique classique et normal A - L’implication est un phénomène psychologique classique et normal B - Créer un environnement motivant B - Créer un environnement motivant C – Pour que les gens s’impliquent, donnez des responsabilités C – Pour que les gens s’impliquent, donnez des responsabilités D – Les équipes comme moyen d’implication D – Les équipes comme moyen d’implication E - Boîtes à idées et implication E - Boîtes à idées et implication F – Un système de reconnaissance & récompenses F – Un système de reconnaissance & récompenses G - Partager les gains de productivité est un puissant stimulant G - Partager les gains de productivité est un puissant stimulant H – L’évaluation des performances individuelles H – L’évaluation des performances individuelles I - Syndicats et Qualité I - Syndicats et Qualité Finalement pourquoi ça marche Finalement pourquoi ça marche Un sondage pour vérifier Un sondage pour vérifier
Introduction Introduction • L’implication du personnel est : – un des moyens d’amélioration de la qualité et de la productivité – une des causes du succès de l’industrie japonaise depuis 1970 – C’est surtout un moyen pour atteindre plus facilement les buts de l’organisation à propos de la qualité et de la productivité à tous les niveaux • MAIS : – l’implication ne remplace pas le management – elle n’est pas une panacée
A - L’implication est un A - L’implication est un phénomène psychologique phénomène psychologique classique et normal classique et normal
Trois théories permettent d’en comprendre le Trois théories permettent d’en comprendre le fonctionnement et le développement : fonctionnement et le développement : • Les besoins hiérarchisés de Maslow • Les 2 types de facteurs de Herzberg • Les valeurs universelles de l’humanité de Shwartz
La hiérarchie des besoins (Maslow) La hiérarchie des besoins (Maslow) Un besoin de rang supérieur n’est ressenti que si ceux de rang inférieur sont Un besoin de rang supérieur n’est ressenti que si ceux de rang inférieur sont satisfaits. Ex. le besoin de Sécurité surgit lorsque la survie est assurée, etc.. satisfaits. Ex. le besoin de Sécurité surgit lorsque la survie est assurée, etc.. Une fois satisfait, un besoin cesse de motiver la personne Une fois satisfait, un besoin cesse de motiver la personne Réalisation de soi Estime de soi Vie Sociale Sécurité Survie
Du besoin naît la motivation Du besoin naît la motivation • S’impliquer est une réponse naturelle : • Se voir offrir la possibilité de faire partie d’un groupe de travail et en recevoir de l’estime est motivant pour l’estime de soi. Pour satisfaire ce besoin, la personne va s’impliquer dans la plupart des cas • …et cela à son tour déclenche les motivations liées à la réalisation de soi (assurer des responsabilités, un nouveau rôle, etc..). Pour satisfaire ce besoin, la personne va s’impliquer dans la plupart des cas – à condition que l’estime de soi existe déjà dans sa conscience ! • Attention : quelqu’un de satisfait au niveau Vie sociale retournera immédiatement au niveau Sécurité à la moindre rumeur de diminution des effectifs de l’entreprise
Les 2 types de facteurs de Herzberg Les 2 types de facteurs de Herzberg • Facteurs motivants : • reconnaissance, responsabilité, réussite, avancement, travail (grosso modo les facteurs basiques de Maslow) • Facteurs souvent démotivants : • salaire, bénéfices accessoires, conditions de travail, politique d’organisation et supervision technique (grosso modo les facteurs supérieurs de Maslow) • Conséquence : • éliminer ces facteurs démotivants est une tâche prioritaire avant toute tentative d’implication
Les valeurs de base de Les valeurs de base de l’humanité de Schwartz (2006) l’humanité de Schwartz (2006)
Ces éléments traduisent trois nécessités Ces éléments traduisent trois nécessités universelles probablement génétiques universelles probablement génétiques (Schwartz 2006) (Schwartz 2006) - satisfaire les besoins biologiques des individus - permettre l'interaction sociale - assurer le bon fonctionnement et la survie du groupe
La combinaison de ces éléments La combinaison de ces éléments • résulte toujours des interactions entre les données génétiques, sociales et de choix personnel. Toute démarche qualité devra jouer sur cet échiquier • ne présente aucune configuration particulière dans aucun pays (absence totale de corrélation des éléments entre eux) • permet de comprendre • la domination de certains éléments dans chaque individu • l’infinie variété des personnes • l’imprévisibilité des parcours personnels : l’individu raisonne et décide selon ses propres critères dominants • l’implication comme un phénomène naturel résultant de ces valeurs de base
Ce que veulent les salariés : Ce que veulent les salariés : être impliqués être impliqués (Kovich 1993) (Kovich 1993) Facteur Rang pour les salariés Rang pour les managers Travail intéressant 1 5 Etre apprécié 2 8 Implication 3 10 Sécurité d’emploi 4 2 Bon salaire 5 1 Promotion 6 3 Conditions de travail 7 4 Loyauté envers les employés 8 7 Aide pour des problèmes personnels 9 9 Discipline avec tact 10 6
B - Créer un environnement B - Créer un environnement motivant motivant
La motivation ne se décrète pas ! Voici La motivation ne se décrète pas ! Voici huit composantes pour la faire émerger huit composantes pour la faire émerger 1. Bien se connaître • un sondage anonyme sur forces, faiblesses et performances des directeurs est un bon début 2. Connaître le personnel • ses intérêts et ses rêves (Napoléon Bonaparte, manager de 1er rang, disait « je fais mes plans de bataille avec les rêves de mes soldats endormis ») 3. Positivez ! • Donnez des feedbacks positifs à 87%. Posez des questions sur le travail. Mettez en œuvre les suggestions immédiatement. 4. Partagez les buts • Des buts clairs desservant employés et entreprise. (Construction des buts, cf. chap. 1) • … / …
Créer un environnement motivant Créer un environnement motivant (suite) (suite) 5. Dirigez la progression L’énoncé des buts doit s’accompagner d’une feuille de route détaillant les étapes et les tâches individuelles. Et d’une revue périodique des résultats 6. Rendez le travail intéressant Rotation, enrichissement, élargissement des postes. Cela stimule la réflexion sur la qualité car l’individu a des responsabilités plus étendues 7. Communiquez pour de vrai Distribuez des infos pertinentes sur l’unité de travail et l’entreprise (Cf. chap. 1) 8. Fêtez le succès Reconnaître la réussite du personnel est l’outil le plus puissant du management
C – Pour que les gens C – Pour que les gens s’impliquent, donnez des s’impliquent, donnez des responsabilités (empowerment) responsabilités (empowerment)
Mais, 3 conditions sont Mais, 3 conditions sont nécessaires : nécessaires : • Les gens doivent comprendre et accepter. Car ils n’acceptent de changer que pour leurs propres raisons, non pour celles de l’entreprise • Vous devez installer un nouvel état d’esprit qui établit que « la liberté d’agir et parfois d’échouer est encouragée » • Pour cela vous devez FORMER le personnel en lui offrant informations, connaissances et compétences. Car cela favorisera sa propre volonté de changement.
Un sondage sur l’étendue des Un sondage sur l’étendue des responsabilités en entreprise responsabilités en entreprise (Am. Soc. for Quality, 1993) (Am. Soc. for Quality, 1993) Proportion d’employés pensant qu’ils ont délégation de pouvoir pour… • Interrompre un travail en cours 83 % • Intervenir au nom du consommateur 81 % • Faire une exception à une procédure 61 % • Refaire un travail ou un service 61 % • Remplacer une marchandise 37 % • Rembourser de l’argent / autoriser un crédit 26 % C’est mieux qu’à l’époque du Travail à la chaîne (années 1920-70)…
D – Les équipes comme D – Les équipes comme moyen d’implication moyen d’implication
1 - Le travail en équipe 1 - Le travail en équipe • Une équipe est un groupe de personnes travaillant ensemble pour atteindre un objectif commun (marquer des buts, fabriquer un produit, améliorer un processus, faire un chiffre d’affaire, un audit, etc..) • Le travail d’équipe consiste pour les membres à subordonner leurs intérêts du moment aux objectifs du groupe. Cela suppose : – un objectif clairement défini – une suite d’étapes bornées (milestones) – des ressources pour fonctionner – une méthode systématique
2 - Pourquoi ça marche ? 2 - Pourquoi ça marche ? • plusieurs cerveaux apportent plus qu’un seul • chacun a des capacités qui complètent celles des autres • la coopération réussie fait fabriquer de la dopamine par les cerveaux impliqués => incitation au dépassement de soi => meilleures chances d’atteindre l’objectif (Damasio 2003)
3 – Un peu d’histoire 3 – Un peu d’histoire Les cercles de qualité initiés au Japon en 1961 marquent le début de l’usage des équipes pour améliorer la qualité. Caractéristiques : • composés par volontariat • maîtrisaient le choix du pb. à traiter • durables : ils traitaient les pbs. les uns après les autres • MAIS, difficultés pour faire appliquer leurs recommandations par la direction car ils manquaient du soutien des cadres moyens.
4 - Quatre grands types 4 - Quatre grands types d’équipes d’équipes (à mélanger et associer selon les besoins) (à mélanger et associer selon les besoins) 1. Equipe d’amélioration d’un processus défini 1. chaque partie du processus est représenté par un membre 2. on peut adjoindre un expert pour un aspect et un temps particulier 3. l’équipe disparaît quand les solutions ont été installées 2. Equipe plurifonctionnelles temporaires – ou permanentes… 1. le pb. concerne toute l’entreprise ou presque 2. Chaque service est représenté (ingénierie, marketing, comptabilité, production, qualité, ressources humaines 3. Consommateurs et fournisseurs participent si besoin 4. Indispensable dans les contextes d’incertitude technique et de marché (ex. plats cuisinés, NTIC, etc..)
Quatre grands types d’équipes Quatre grands types d’équipes (suite) (suite) (à mélanger et associer selon les besoins) (à mélanger et associer selon les besoins) 3. Equipes de travail déjà existantes dans l’entreprise 1. un directeur fait partie de l’équipe 2. la direction choisit les sujets à traiter 3. On peut différer ce groupe en cas de malaise et résistance des employés à la présence d’un directeur 4. Equipes de travail autogérées 1. C’est l’équipe ordinaire moins le directeur 2. C’est le point achevé de la délégation de responsabilité et de la Qualité Totale 3. Le groupe choisit les sujets et les traite en fonction du travail en cours 4. Le lien avec la direction est assuré par un membre du groupe par rotation 5. les décisions sont prises par consensus 6. Tâches fréquentes de ces groupes : embauche et licenciement, évaluation des performances, relations consommateur et fournisseur, reconnaissance et récompenses, formation
5 – Les traits des équipes qui 5 – Les traits des équipes qui réussissent… réussissent… 1. Le responsable est membre du Conseil Qualité, procurant l’appui de la firme 2. La charte d’équipe définit la mission, ses limites, le contexte du pb., les droits, les devoirs et ressources de l’équipe, le rôle des membres (leader, secrétaire, maître du temps et facilitateur). Responsable et équipe définissent la charte ensemble. 3. La composition de l’équipe dépasse rarement 10 membres, de spécialités, perspectives, passions et potentiels variés (le conflit sociocognitif stimule l’intelligence, Doise 1978). 4. La Formation Continue de l’équipe doit porter sur les techniques de résolutions de problèmes, dynamique de groupe et communication, lorsque cela apparaît utile 5. Un règlement interne, développé par l’équipe dans une discussion ouverte, stipule ce qui est permis, toléré, interdit. Avec révision périodique.
Les traits des équipes qui Les traits des équipes qui réussissent… (suite) réussissent… (suite) 6. Des objectifs clairs et des critères de succès sont établis en accord avec la direction de l’entreprise. 7. L’équipe est responsable de son succès. Elle donne des rapports réguliers au Conseil Qualité, trouve ses faiblesses et les corrige 8. Des procédures de décision bien définies par l’équipe facilitent le travail (Cf. plus bas sur ces procédures) 9. L’accès à l ’information est aussi important que l’argent et le personnel : il faut les bons outils pour réussir 10. La direction fait confiance à l’équipe. Les membres se font confiance et s’estiment
Les traits des équipes qui Les traits des équipes qui réussissent… (suite) réussissent… (suite) 11. Des stratégies de résolution de problèmes efficaces sont à la base des décisions prises (cf. chap. IV) 12. La communication est ouverte, les membres pratiquent l’écoute active, sans interrompre le locuteur, parlent clairement et directement, posent des questions et disent ce qu’ils pensent 13. Un leadership approprié est nommé par le Conseil Qualité ou émerge du groupe (cf. chap. 1) 14. La participation est partagée : tous les membres expriment leurs opinions, offrent leur savoir et encouragent les autres à participer 15. La cohésion est réelle, les membres aiment bien travailler et agir ensemble, jamais comme individus ou sous-groupes
6 – Les rôles types des membres 6 – Les rôles types des membres dans les équipes dans les équipes Le responsable, membre du Conseil Qualité : • supervise préparation et présentation des rapports • s’assure que chacun participe et guide sans dominer • est le point de contact entre l’équipe et le responsable du Conseil Qualité • orchestre la mise en œuvre des recommandations de l’équipe dans les limites des contraintes de l’entreprise et de la mission de l’équipe • guide le développement des membres de l’équipe • prépare le calendrier de l’équipe et assure l’existence des ressources nécessaires • Fait en sorte que les décisions résultent d’un consensus
Les rôles types des membres Les rôles types des membres dans les équipes dans les équipes (suite) (suite) • Le facilitateur n’est pas membre de l’équipe • soutient le responsable dans les débuts • ne s’implique pas dans le contenu du travail • se concentre sur les modalités de fonctionnement de l’équipe (ex.: prise de décision) • offre du feedback à l’équipe sur son fonctionnement • est superflu dans une équipe mature
Les rôles types des membres Les rôles types des membres dans les équipes dans les équipes (suite) (suite) • Le secrétaire de l’équipe, choisi par le responsable : • rédige les principales idées des discussions, les possibilités trouvées, les décisions prises, la mise à jour du calendrier • présente tout cela sur un paper board pendant les réunions et distribue le compte rendu aussitôt après • participe comme membre de l’équipe
Les rôles types des membres dans Les rôles types des membres dans les équipes les équipes (suite) (suite) • Le maître du temps • est membre de l’équipe. • fait en sorte que l’équipe respecte son agenda • Les membres ont aussi des responsabilités : • apportent le meilleur de leurs connaissances et informations • respectent les contributions des autres, ne les critiquent pas, ne condamnent pas, ne se plaignent pas • écoutent attentivement, posent des questions en cas d’incertitude, • sont enthousiastes, ce qui est communicatif • cherchent le consensus et acceptent de négocier des points importants • soutiennent les décisions d’équipe et s’engagent sur ses objectifs • font confiance aux autres membres • respectent les différences individuelles • encouragent le feedback sur leur propre conduite • reconnaissent les conflits mais travaillent avec ouverture d’esprit • accomplissent les tâches inter réunions (collecte de données, observations de processus, préparation de graphiques et de rapports) • donnent des appréciations sincères et honnêtes
7 - Des méthodes pour décider 7 - Des méthodes pour décider • Six procédures : 1. non décision : les travaux et discussions n’ont pas ouvert de nouvelle voie 2. Décision unilatérale : une seule personne décide car le processus de résolution de problème a été suivi et l’équipe est d’accord 3. Décision « Tope là » : une personne propose une décision, une autre accepte. Tous deux sont les principaux acteurs du problème à résoudre
Des méthodes pour décider Des méthodes pour décider (suite) (suite) 4. Décision par minorité dominante : les autres ont abdiqué et les applications des décisions seront aléatoires 5. Décision par la majorité : c’est fréquent mais risque de minorer la créativité pour trouver de meilleures solutions 6. Décision par consensus : cela demande des discussions suffisantes pour que chacun accepte de soutenir les décisions finales. Cela augmente la qualité des applications
8 - Des réunions efficientes 8 - Des réunions efficientes • des réunions courtes et fréquentes : une heure, une fois par semaine • un ordre du jour type : • rapport de la réunion précédente • mise à jour de l’agenda, sujets des séances suivantes • chaque séance prévue inclut la procédure de travail (brainstorming, discussion, rapport…) le nom des intervenants, l’horaire • sujet du jour selon ce qui a été prévu • demander aux participants une évaluation périodique des réunions
9 - Les stades de développement 9 - Les stades de développement d’une équipe d’une équipe • Connaître ces stades vous évitera de paniquer face à des groupes novices en démarche qualité • Premiers pas : on teste le responsable, on explore les limites de la mission. Beaucoup de temps perdu hors sujet • Ajustement : on panique devant la quantité de travail, on a du mal à coopérer : faire confiance n’est pas immédiat. • Réalisation des tâches : les membres ont fixé leurs relations et leurs attentes, ils font des diagnostics, trouvent des solutions et installent des changements • Fin des opérations : on transmet le savoir à d’autres on fête la performance, on passe à autre chose pour les groupes permanents, on se sépare pour les groupes ad hoc.
10 – Problèmes ordinaires des 10 – Problèmes ordinaires des équipes & solutions équipes & solutions • On patauge… – => Collationner le plan d’améliorations, relire la mission de l’équipe, chaque membre écrit les causes du retard et on en discute à la réunion suivante • Des experts trop sûrs d’eux – Ils découragent l’expression d’idées nouvelles. => Rappeler les règles du groupe, parler hors séance avec l’expert et lui demander d’aider les autres à s’exprimer, revenir aux données de base et à la méthode de résolution de problème (cf. chap. IV) • Des membres trop dominants – Ils s’écoutent et parlent trop. Les autres s’absentent… => Organiser la discussion sur les questions clés, limiter le temps de parole, demander aux autres leur avis sur la question traitée
Problèmes ordinaires des Problèmes ordinaires des équipes & solutions équipes & solutions (suite) (suite) • Des membres timides – Le « faire » amène les timides à s’exprimer et les extrovertis à écouter => structurer les activités du groupe et attribuer des tâches précises à chacun. Poser des questions du genre « Elodie, quelle est votre expérience sur ce point ? » • On prend des opinions pour des faits – Certains s’expriment avec tant de certitude que les participants croient que ce sont des faits. => Demander des exemples factuels et suivre la méthode de résolution de problème (cf. chap. IV) • On se précipite – On veut aboutir immédiatement… => Rappeler la règle qui consiste à suivre la méthode de résolution de problème (cf. chap. IV) tout en montrant les fautes de l’impatience
Problèmes ordinaires des Problèmes ordinaires des équipes & solutions équipes & solutions (suite) (suite) • Attribution arbitraire – On fait des suppositions sur les motivations d’un membre avec qui on est en désaccord ou que l’on ne comprend pas. => Réaffirmer l’importance de la méthode de résolution de problème, demander si cette opinion est fondée sur des faits, trouver la signification du problème • Mépris et « flops » – On reçoit une proposition par un « flop » ou on l’ignore … => Réactiver l’écoute active, soutenir le membre méprisé, parler avec ceux qui méprisent ou ignorent les autres
Problèmes ordinaires des Problèmes ordinaires des équipes & solutions équipes & solutions (suite) (suite) • Tangentes & digressions – La discussion part dans tous les sens car on ne veut pas aborder un sujet sensible… => Le Maître du temps doit rappeler le temps imparti pour la tâche, réorienter le débat • Un désaccord trop marqué – Certains participants détruisent la coopération par leur brutalité. => Discuter une solution avec eux hors réunion, proposer de faciliter le débat et passer avec eux un sorte de contrat sur une conduite plus amène
• Formation insuffisante • Une équipe ne peut réussir sans être formée à la méthode de résolution de problème, à la dynamique de groupe et à la communication • Système de récompense inadapté • Un système de récompenses individuelles freine le travail d’équipe. Il faut trouver des récompenses par équipe • Résistance de la Maîtrise • Elle rechigne à partager le pouvoir car elle pense pouvoir faire le travail mieux et plus vite, évoque des questions de sécurité et enfin de responsabilité • Manque de planification • Compétition interne, redondance et travail parcellaire entravent l’efficience 11 - Obstacles externes à la 11 - Obstacles externes à la marche de l’équipe marche de l’équipe
Obstacles externes à la marche Obstacles externes à la marche de l’équipe de l’équipe (suite) (suite) • Manque de soutien de la part de la direction • La direction doit offrir les ressources et les faire transiter par le Conseil Qualité • Accès réduit aux systèmes d’information • Une équipe doit connaître les performances commerciales, celles de la concurrence, les données financières, etc… • Manque du soutien syndical • Ce soutien est nécessaire à la réussite d’une équipe La réduction de ces obstacles est un des rôles de la direction
12 - Les Formations pour 12 - Les Formations pour préparer l’équipe à sa tâche préparer l’équipe à sa tâche • Le Conseil Qualité doit participer activement au plan de formation. • Les grandes entreprises (EDF, Nissan, Peugeot, etc..) dépensent beaucoup en formation avant de sortir un nouveau produit. • La formation doit être pratique car les participants retiennent 20% de ce qu’ils entendent et 90% de ce qu’ils ont pratiqué • Les participants doivent se sentir à leur aise. Ils soutiendront les programmes construits avec eux • Quatre étapes pour cela : 1/rendre chacun conscient du programme; 2/ faire accepter le programme parce que chacun en sera valorisé; 3/adapter le programme; 4/accompagner les changements requis en conduites et attitudes
Les Formations pour préparer Les Formations pour préparer l’équipe à sa tâche (suite) l’équipe à sa tâche (suite) • Les thèmes de formation doivent être : – dynamique de groupe – communication – management de la qualité – Méthode de résolution de problème – Sécurité et techniques du travail à accomplir • Un chef d’équipe doit avoir été formé aux relations humaines, motivation, résolution de conflits et communication. Il doit connaître la règle des 85/15 qui signifie que 85% des problèmes viennent du système d’organisation. • Un bon leader peut aider des membres à progresser mais une équipe ne peut pas faire progresser un leader médiocre
E - Boîtes à idées et implication E - Boîtes à idées et implication • Cela fonctionne après que le MQT ait commencé dans l’entreprise • La clé est l’engagement de la direction • Cinq règles de base : 1. Soyez progressif en demandant leur avis aux employés 2. Concentrez vous sur le système et non sur les personnes pour éliminer les craintes
Boîtes à idées et implication Boîtes à idées et implication (suite) (suite) 3. Eliminez paperasse et procédures superflues pour rendre la participation facile 4. Répondez vite et bien ! Trois cas de figure : a) Suggestion acceptée. Joignez alors un canevas pour l’installer b) Suggestion refusée. Joignez les motifs c) Suggestion mise en délibéré dans une commission. Fixez un délai pour rendre l’avis 5. Récompensez l’idée publiquement afin que chacun soit encouragé à faire des suggestions Ces procédés ouvrent le partage des idées entre managers et salariés.
F – Un système de F – Un système de reconnaissance & récompenses reconnaissance & récompenses Quatre clés pour un système efficient 1. rappeler que l’entreprise attache une grande importance à la Qualité 2. rendre visible les remerciements à ceux qui réussissent de très hautes performances 3. offrir aux employés un but à atteindre et les motiver pour améliorer le travail 4. créer une ambiance de saine compétition pour les équipes et les individus en quête de reconnaissance. Cela dope le moral au travail
Reconnaissance & récompenses Reconnaissance & récompenses (suite) (suite) Traduction concrète : • La contribution positive d’un employé ou d’une équipe doit faire l’objet : • d’une reconnaissance verbale ET écrite (certificats, pancartes, articles de journaux…) • de récompenses de prix (entrées de spectacle, dîner pour deux, primes diverses, voyages, avancement hiérarchique, etc..) • Leur caractère officiel, valorise les personnes et stimule la créativité de tous
Reconnaissance & récompenses Reconnaissance & récompenses (suite) (suite) • Les critères de sélection doivent : • être clairs et cohérents • éviter de classer les individus en gagnants et perdants • Les récompenses doivent être proportionnelles aux contributions apportées
G - Partager les gains de productivité est G - Partager les gains de productivité est un puissant stimulant un puissant stimulant • Ce n’est pas le partage des bénéfices entre actionnaires, mais un calcul sur les gains de productivité. Ex : – Revenu des ventes à partir de la production de la semaine n = 535.000 € – Coût moyen du travail (stat. financières) = 27% du revenu des ventes – Coût apparent du travail pour la semaine n = 535.000 x 0,27 = 144.450 € – Mais coût réel du travail sem. n = celui de la semaine n-1 = 138.365 € – Gain de productivité = 144.450 € - 138.365 € = 6.085 € • La moitié environ (30% à 100% selon les entreprises) de ce gain de productivité sera partagé entre ceux qui l’ont accompli
Partager les gains de productivité est un Partager les gains de productivité est un puissant stimulant (suite) puissant stimulant (suite) • Tous les mois se tient une réunion pour • revoir le mode de calcul • évaluer les performances • discuter les nouveaux gains possibles • La firme Varian X-Ray Tube utilise un système simple pour stimuler la qualité et la productivité. • Chaque bon tube produit apporte 125 € dans la caisse de bonus • mais on enlève 500 € pour chaque tube raté ou retourné par l’acquéreur • La totalité des gains est partagée entre ceux qui ont contribué à la fabrication
H – L’évaluation des performances H – L’évaluation des performances individuelles offre des repères… individuelles offre des repères… • Objectifs : – faire connaître aux employés s’ils font bien ou non – offrir une base de promotion, augmentations de salaire, du conseil • Quatre principales modalités : – Classement du meilleur au pire – Description des forces et des faiblesses de chacun – Scorer de 1 (faible) à 5 (excellent) les principaux devoirs de l’employé – Placer chacun dans une catégorie comme les 10% excellents, les 25% très bons, les 30% bons, les 25% corrects, les 10% faibles
… …mais elle est comporte des aspects mais elle est comporte des aspects contre productifs et inutiles … contre productifs et inutiles … (Deming & Scholtes) (Deming & Scholtes) • Car : – Elle stimule la performance à court terme – Elle détruit les équipes – une personne ne contrôle pas 100% de ce qu’elle fait (les autres interviennent, règle des 85/15) – les scores sont subjectifs et mal mesurables
… …Il est donc recommandé de la Il est donc recommandé de la rendre plus pertinente et productive rendre plus pertinente et productive • Associer score d’équipe au score individuel pour motiver la coopération • Des évaluations trimestrielles sont moins stressantes qu’une seule par an • L’employé le plus zélé n’est pas toujours celui qui fera un bon chef • Inclure la satisfaction du consommateur dans l’évaluation • Inclure le progrès dans le processus de travail au même titre que les performances
I - Syndicats et Qualité I - Syndicats et Qualité • En général : – Les syndicats soutiennent les programmes qualité, mais sont réticents à trop de contrôle de la part du management – En fonction des traditions locales, ils choisissent entre : • participation au Conseil Qualité, au planning, à l’installation et à l’évaluation de l’effort qualité • négociation au coup par coup sur l’impact de l’installation Qualité pour le personnel concerné
… …Par conséquent Par conséquent • Une entreprise devra chercher l’implication du syndicat le plus tôt possible et de manière spécifique. • Ex. France Qualité Publique, Ford Motors Company ont obtenu une coopération syndicale au niveau le plus élevé (national et direction) ainsi qu’à tous les autres niveaux • N.B. Les syndicats se développeront si leur réputation est de garantir à la fois démocratie et qualité sur les lieux de travail
Finalement, l’implication du personnel Finalement, l’implication du personnel améliore la Qualité et la productivité améliore la Qualité et la productivité parce que … parce que … • les employés utilisent plus volontiers leur expertise et prennent donc de meilleures décisions • les employés installent et soutiennent plus volontiers les décisions auxquelles ils ont participé • les employés sont les mieux à même de mettre en lumière et de désigner précisément les zones à améliorer • les employés sont les mieux placés pour faire des corrections immédiates
Finalement, l’implication… Finalement, l’implication… • l’implication des employés réduit les tracasseries mutuelles direction/personnel car elle permet une bonne communication et favorise la coopération • l’implication des employés est bonne pour le moral car elle favorise une identification à l’entreprise • les employés acceptent mieux le changement car ils contrôlent leur environnement de travail • les employés s’engagent à atteindre les buts parce qu’ils sont impliqués
Un sondage périodique pour savoir si la Un sondage périodique pour savoir si la qualité descend dans les étages… qualité descend dans les étages… • Voici des énoncés à propos de la qualité dans l’entreprise. Veuillez entourer pour chacun le score au plus près de ce que vous ressentez (1 = désaccord total; 2 = désaccord; 3 = ni oui ni non; 4 = accord; 5 = accord total; NA = Non applicable à ma situation ) 1. Il existe un fort esprit de coopération dans cette entreprise 1 2 3 4 5 NA 2. Je sais ce que l’on attend de moi 1 2 3 4 5 NA 3. Mes supérieurs me traitent avec respect 1 2 3 4 5 NA 4. On attend mes contributions personnelles 1 2 3 4 5 NA 5. J’ai toujours le nécessaire pour faire mon travail 1 2 3 4 5 NA 6. Dans cette entreprise, les employés se respectent mutuellement 1 2 3 4 5 NA 7. Je comprends tous les buts, politiques et objectifs de cette entreprise1 2 3 4 5 NA 8. Les actions du management sont toujours cohérents avec l’ensemble des buts, politiques et objectifs de la maison 1 2 3 4 5 NA 9. Je suis informé comme il faut 1 2 3 4 5 NA 10. On reconnaît vraiment mes apports personnels 1 2 3 4 5 NA 11. Mon supérieur me félicite lorsque je fais les choses comme il faut 1 2 3 4 5 NA
Un sondage périodique pour savoir si la Un sondage périodique pour savoir si la qualité… qualité… (suite) (suite) 12. On me donne toutes les formations nécessaires 1 2 3 4 5 NA 13. Les suggestions et recommandations des employés sont bien accueillies par le management 1 2 3 4 5 NA 14. Le management s’occupe vraiment des employés 1 2 3 4 5 NA 15. J’aimerais en savoir plus sur « comment on fabrique tout ça » 1 2 3 4 5 NA 16. La Qualité du travail telle qu’elle est organisée dans cette entreprise est excellente 17. 1 2 3 4 5 NA 18. Les conditions de travail dans cette entreprise sont excellentes 19. 1 2 3 4 5 NA 20. Parmi les entreprises de la région, celle-ci a la réputation d’être le meilleur endroit où travailler 1 2 3 4 5 NA 21. Grosso modo, je suis content de mon emploi 22. 1 2 3 4 5 NA 23. Si je trouvai un autre emploi du même type, je le prendrais 1 2 3 4 5 NA 24. Si vous aviez une baguette magique ayant le pouvoir de changer une chose, que changeriez- vous et pourquoi ? ________________________________________ ________________________________________ 22. Quelle est la chose la plus importante à améliorer pour vous aider à faire un meilleur travail ? _____________________________________ ________________________________________
Chap. IV Chap. IV L’amélioration continue de L’amélioration continue de la production la production A – Les Processus dans la production A – Les Processus dans la production B – La Trilogie de Juran B – La Trilogie de Juran C – Quatre stratégies d’amélioration C – Quatre stratégies d’amélioration D – Problèmes-Types D – Problèmes-Types E – Méthode de résolution de problème & PDSA E – Méthode de résolution de problème & PDSA F – La philosophie F – La philosophie kaizen kaizen des petits pas des petits pas G – Le changement radical G – Le changement radical
L’amélioration continue c’est L’amélioration continue c’est “Toujours et partout !” “Toujours et partout !” • Voir tout travail comme un processus • Rendre tous nos processus efficaces efficients et adaptés • Anticiper les besoins des consommateurs • Mesurer nos performances au sein de nos processus (histogrammes, durée des cycles, etc..) • Entretenir une insatisfaction constructive de nos performances • Eliminer partout gaspillage, non-conformité, reprises et activités n’apportant pas de valeur au produit • Pratiquer le Benchmarking pour améliorer notre compétitivité • Innover pour réussir des ruptures • Utiliser les leçons du passé pour les nouvelles activités • Utiliser le contrôle statistique, les plans d’expérience contrôlés, le Benchmarking, les « Quality Function Deployment » (QFD), etc..
A – Les Processus dans la A – Les Processus dans la production production
Situation des Situation des Processus Processus FEEDBACK INPUT Matériels Finance Informations Données, etc. OUTPUT Information Données Produits Services, etc. CONDITIONS PROCESSUS Personnel Machines Méthodes Procédures Environnement Matériaux RESULTAT (satisf. consom.)
Un Processus : définition ! Un Processus : définition ! • C’est la combinaison active de : – personnes – matériaux – équipement – mesures – environnement pour produire un OUTPUT mesurable (produit ou service) qui peut être aussi un INPUT pour un autre Processus
Caractéristiques d’un Processus Caractéristiques d’un Processus • Présenter inputs & outputs mesurables • Etre reproductible, efficient, contrôlable, adaptable, ajouter de la valeur • Se conformer à des conditions imposées par des politiques, des contraintes des régulations. • Sa construction commence avec la définition du consommateur (interne ou externe) et l’augmentation de sa satisfaction par des produits de meilleure qualité
Cinq moyens basiques Cinq moyens basiques d’amélioration d’un Processus d’amélioration d’un Processus 1. Réduire les ressources (ex. Nombre de copies de rapports, documents, etc..) 2. Réduire les erreurs qui gaspillent le temps. (Ex. Meilleurs outils, Formation, etc..) 3. Dépasser les attentes du consommateur de base (ex. meilleures soudures sur le produit) 4. Sécuriser le Processus (réduit les accidents du travail et leur coûts. Ex. Peindre en blanc la cabine de soudure) 5. Rendre le Processus plus satisfaisant pour la personne qui l’accomplit (sièges ergonomiques, bras mécaniques, musique, etc..)
B - La Trilogie de Juran B - La Trilogie de Juran (1988) (1988) Planifier - Contrôler - Améliorer Planifier - Contrôler - Améliorer
Planifier Planifier c’est la clé ! c’est la clé ! 1. Définir les consommateurs finaux Il peuvent être de plusieurs catégories. Ex. Personnes, Entreprises, Etat, Auditeurs, etc.. pour une Banque 2. Définir leurs besoins (Cf. Chap. II) Besoins réels souvent ≠ besoins annoncés. Une voiture sert au transport et/ou au prestige 3. Planifier le Processus de fabrication • Objectif : répondre aux besoins des consommateurs finaux et intermédiaires • Acteurs : une équipe plurifonctionnelle est le meilleur levier (Cf. Chap. III, D, 4) • Méthodes : Plans d’expérience contrôlés, Benchmarking, Quality Function Deployment (QFD), Tagushi Quality Engineering sont très utiles 4. Installer le nouveau Processus avec : • Nouvelles Machines, Formation, Contrôle, Entretien • Validation minutieuse par l’ équipe plurifonctionnelle
Contrôler Contrôler donne le Feedback ! donne le Feedback ! • Les spécifications planifiées sont-elles présentes dans le produit ou service ? 1. Evaluer la performance obtenue 2. Comparer avec les buts fixés 3. Combler la différence • On mobilise ici les outils statistiques : histogrammes, causalité, régression, probabilités, intervalles de confiance, tests divers…
Améliorer Améliorer à l’infini est le prix de à l’infini est le prix de la survie la survie • Le Conseil Qualité doit manager l’obtention de performances plus élevées que la moyenne (Chap. II, A) : • il identifie les projets d’amélioration • il met en place les équipes de projet • il procure aux équipes ressources et moyens de contrôle pour atteindre et maintenir le niveau requis • N.B. Une amélioration peut nécessiter un bouleversement de la fabrication
C – Quatre stratégies C – Quatre stratégies d’amélioration d’amélioration
Réparer Réparer • On répare le produit défectueux reçu par un consommateur • On identifie et élimine les causes du défaut • N.B. Ces solutions sont provisoires. Elle ne changent pas le Processus
Raffiner Raffiner • Chacun apporte en continu de petits gains de temps, d’énergie ou de matière première. • Ce changement progressif est bien accepté par le personnel. Mais il est difficile de trouver les auteurs pour les récompenser • N.B. Les Equipes d’amélioration du Processus, l’organisation des Suggestions et de la Liberté d’Initiative associent toujours Réparation et Raffinement. Cela conduit à installer l’amélioration dans la vie quotidienne
Rénover Rénover • Ex. La perceuse à main (sorte de manivelle) est devenue électrique, puis à percussion, puis à batteries rechargeables • Cette stratégie, plus coûteuse que les précédentes, est habituellement prise en charge par des équipes de projet • Innovation et Technologie sont centrales pour la rénovation
Réinventer Réinventer • Ex. Creuser des trous au laser ou à pression d’eau réinvente la perceuse. • C’est répondre aux besoins du consommateur (Ex. Chirurgie et Espace) en utilisant de nouvelles technologies • Utile pour gagner en compétitivité. • N. B. Utiliser avec modération car cette stratégie est coûteuse, avec risques d’échec : résistance au changement, bugs à réparer, raffinements et rénovations inévitables (Ex. L’avion supersonique Concorde)
D – Problèmes-Types D – Problèmes-Types
Incomplétude Incomplétude • Inputs & Processus ont été standardisés, MAIS les Outputs ne satisfont pas tous les clients. • L’origine du problème peut se trouver : • dans les standards • dans le Processus • dans une variété forte des exigences des consommateurs
Absence de norme Absence de norme (domaines innovants ou très flexibles) (domaines innovants ou très flexibles) • Ex. de problème : l’expert en bois de charpente se fie à des critères qui sont différents de ceux du service clientèle • La solution est alors une base de données sur les goûts de chaque client pour pouvoir le satisfaire. • Ex. L’hôtellerie de très grand luxe mémorise les besoins de chaque client régulier (chambre, mobilier, voiture, horaires, etc..) pour une satisfaction complète
Inefficience Inefficience • Problème : le système est trop coûteux pour les patrons et/ou trop pénible pour les employés • Solution : réduire les coûts et/ou améliorer les conditions de travail • N. B. Découverte du problème : benchmarking ou remarques des employés
Processus insuffisant Processus insuffisant • Problème : la technologie a évolué, de nouveaux produits apparaissent sur le marché. • Solution : • identifier les besoins des usagers et les contraintes correspondantes • revoir ou changer le Processus
Obsolescence Obsolescence • Problème : le produit ou service est dépassé par la concurrence • Solution : traduire en permanence les besoins des usagers en attributs et spécifications du produit ou service
E – Méthode de E – Méthode de résolution de problème résolution de problème & cycle PDSA & cycle PDSA
• La Méthode de résolution de problème en 7 étapes donne les meilleurs résultats en terme de Processus Continu d’Amélioration • Le cycle « PDSA » (Plan-Do-Study-Act, nommé aussi « la roue de Deming » 1982) est une simplification très elliptique de la Méthode de Résolution de Problème Cf. schéma diapo suivante
3 - STUDY 2 -DO 4 -ACT 1 -PLAN 1 - Identifier l'opportunité 3 -Développer la solution optimale 2 – Analyser le Processus 4 – Installer le Nouveau Processus 5 – Evaluer les résultats 6 – Standardiser la solution 7 – Plans pour la suite
La Méthode de Résolution de La Méthode de Résolution de Problème comporte 7 étapes Problème comporte 7 étapes 1. Identifier l’Opportunité 2. Analyser le Processus 3. Développer la Solution Optimale 4. Installer le Nouveau Processus 5. Evaluer les Résultats 6. Standardiser la Solution 7. Plans pour la Suite N. B. Dans les premiers parcours du cycle des résultats rapides peuvent surgir en raison de l’évidence des solutions. Mais dans le long terme la précision de la MRP est indispensable
1 - Identifier 1 - Identifier l’Opportunité l’Opportunité
a - Choisir le problème à a - Choisir le problème à traiter traiter 1. Recenser les problèmes. Méthodes : 1. Diagramme de Pareto des échecs externes : plaintes, retours etc.. 2. Idem pour les échecs internes : défauts, travail refait, triage défectueux, etc.. 3. Propositions d’employés clés tels que directeurs, contremaîtres, professionnels, délégués syndicaux 4. Propositions du Registre des suggestions 5. Etude des besoins des usagers 6. Données en provenance des Assoc. de consommateurs et de Tests de Laboratoire 7. Commentaires de personnes clés extérieures : consommateurs, fournisseurs, journalistes, critiques) 8. Commentaires des régulateurs gouvernementaux et Laboratoires indépendants 9. Sondages auprès des consommateurs, auprès des employés 10. Brainstorming de groupes de travail 2. Retenir seulement ceux qui 1. ont le meilleur potentiel d’amélioration 2. ET nécessitent vraiment une solution
Choisir le problème Choisir le problème (suite) (suite) • Dans cette liste, faire une sélection sur 3 critères : • la performance est éloignée de la norme • faits et perceptions diffèrent • la cause est inconnue (si elle était connue ce ne serait pas un pb.) • Dans la sélection, le Conseil Qualité choisira en se posant trois questions : 1. le problème est-il important et pourquoi ? 2. Sa solution contribuera-t-elle à la réalisation des buts de la firme ? 3. Le problème peut-il être défini clairement avec des mesures objectives ?
b – Constituer une Equipe b – Constituer une Equipe • Cette Equipe sera : • Le groupe de travail habituel si le problème est localisé sur un seul groupe • Une équipe plurifonctionnelle avec un responsable nommé par le Conseil qualité si le problème concerne plusieurs secteurs de l’entreprise (Cf. chap. III – D) • Si la stratégie d’amélioration est Réparation ou Raffinement, un seul individu peut suffire • Buts et Agenda sont fixés par le Conseil Qualité
c – Définir le problème c – Définir le problème • On l’énonce en termes ordinaires faciles à comprendre • On souligne les effets « Quoi ? Quand ?» et non pas des Erreurs ou des Coupables ! • On précise ce qu’on sait, ce qu’on ignore, ce qui doit être fait • On évoque des faits, sans jugement • On souligne l’impact sur le consommateur • Ex. Dans le sondage Satisfaction du Consommateur, sur un échantillon de 150 Réclamations pour Factures, 18 étaient justifiées et ont nécessité chacune une heure de correction. N.B. On pourrait ajouter le niveau à atteindre. Par ex. Réduire les erreurs de 75%
d – Définir la Mission de l’Equipe d – Définir la Mission de l’Equipe • La Lettre de Mission de l’Equipe spécifie : – Qui autorise l’Equipe – Les Résultats attendus et les domaines à améliorer – Les membres de l’Equipe, les Responsables des Processus et Sous-Processus impliqués – Les grandes lignes des opérations de l’Equipe – Les méthodes à utiliser, les ressources et l’agenda
2 - Analyser le 2 - Analyser le Processus Processus = comprendre et mesurer ses = comprendre et mesurer ses performances actuelles et performances actuelles et possibles possibles
a - Premiers Pas de l’analyse a - Premiers Pas de l’analyse 1. Faire un schéma fléché de toutes les étapes du processus obtenant l’accord de tous les membres de l’Equipe (Ex. Diapo suivante) 2. Définir les mesures de performance nécessaires (nouvelles si besoin) en rapport avec les besoins du consommateur 3. Déterminer les données utiles pour un bon Processus 4. Etablir un feedback régulier des consommateurs et des fournisseurs 5. Etablir des mesures de Coût/Avantage/Temps pour les Inputs et les Outputs 6. N.B. Les données doivent permettre de calculer par anticipation les résultats du Processus tel qu’on prévoit de l’améliorer
Ex. de schéma fléché de Ex. de schéma fléché de Processus Processus Si non Attendre Crédit obtenu Appel tel Fax Saisie Vérification Vérif. du contrat Lettre de Crédit Vérif. du Stock Agenda de Production Production Etc.. Envoi date de livraison au client
b - Organisation des données, b - Organisation des données, types d’analyse types d’analyse • Toutes les données, toutes les analyses statistiques sont utiles : • Plaintes et sondages de consommateurs • Infos de production : spécifications, schémas, fonctions, factures de matériel, coûts de révision, services et entretien • Infos de Processus : mode d’emploi, équipement, opérateurs, matières premières, composants et services externes • Infos Statistiques : moyennes, médiane, mode, Variance, histogrammes de fréquences • Infos Qualitatives : diagramme de Pareto, diagrammes Causes/Effets, systèmes de contrôle, matrices opérateurs/équipement • Infos sur les fournisseurs : leurs variations de Processus, délais de livraison, compétences techniques
c - L’analyse des causes du c - L’analyse des causes du problème problème 1. Lister toutes les causes possibles (brain storming et schémas) 2. Vérifier les données qui attestent les causes les plus vraisemblables 3. Comparer le QQOCQP (Qui, Quand, Où, Comment, Quoi, Pourquoi) lorsque le Processus fonctionne bien et lorsqu’il fonctionne mal 4. Demander à une autorité externe de jouer l’avocat du Diable sur les données, les infos et les raisonnements établis jusque là 5. Utiliser Plans d’observation expérimentaux, Analyse de régression multiple, Fonctions Perte de Tagushi et les techniques les plus sophistiquées pour déterminer les facteurs critiques et leur importance 6. Archiver une partie des données analysées pour faire un contrôle au cours des vérifications
3 - Développer la 3 - Développer la Solution Optimale Solution Optimale
a – Imaginer a – Imaginer • Organiser un brainstorming pour énoncer plusieurs solutions possibles aux facteurs critiques déterminés dans la phase précédente (Créer en coopération est stimulant car cela produit de la dopamine dans le cerveau) • Le nombre de changements possibles est illimité : • type et durée des retards • goulots d’étranglement • équipement • nombre et rythme des révisions-inspections • nombre de malfaçons • Durée des cycles du processus • matériaux utilisés • etc. • On peut combiner, réarranger, éliminer ou exécuter simultanément des étapes différentes, etc...
b – Tester, vérifier b – Tester, vérifier • Organiser évaluations et tests (tableaux et statistiques) des solutions énoncées pour sélectionner celles qui présentent : • le plus grand potentiel de réussite • le meilleur rapport avantage / inconvénient • une combinaison optimum de coût, faisabilité, effets, résistance au changement, conséquences et formation du personnel • Il est utile aussi de classer les solutions selon : • leur pertinence à court et à long terme • leur combinaisons possibles
4 - Installer le 4 - Installer le Nouveau Nouveau Processus Processus
a - Planifier le nouveau a - Planifier le nouveau processus processus • Le plan du nouveau processus requiert l’approbation du Conseil Qualité. Il doit décrire : • pourquoi on doit l’installer • comment l’installer • quand l’installer et selon quelles étapes • qui devra l’installer, sous quel responsable • où l’installer
b – Obtenir la coopération des b – Obtenir la coopération des autres autres • Présenter le nouveau processus aux collègues amont et aval pour trouver : • leurs conseils • leur acceptation • leur coopération • leur futur feedback • leurs suggestions pour améliorer
c – installer les améliorations et c – installer les améliorations et leur évaluation leur évaluation • Le suivi-évaluation du nouveau processus doit préciser : • les phénomènes à mesurer ou observer • les ressources pour y parvenir • les responsables de ces mesures • les locaux de ces mesures • les méthodes de mesure • la fréquence et le rythme des mesures • N. B. On utilisera les méthodes qualitatives et quantitatives le plus sophistiquées
5 - Evaluer les Résultats 5 - Evaluer les Résultats
a – Etablir la permanence de a – Etablir la permanence de l’évaluation l’évaluation • Cette permanence a pour but de : • suivre et étudier l’effectivité des améliorations installées • organiser une amélioration continue • corriger ce qui n’est pas encore au point • résoudre des problèmes imprévus engendrés par l’amélioration installée
b – Chercher une autre solution b – Chercher une autre solution si besoin… si besoin… • L’équipe peut être insatisfaite de l’amélioration • Il est alors nécessaire de reprendre certaines phases de la méthode de résolution de problème
6 - Standardiser la 6 - Standardiser la Solution Solution
Trois points à standardiser Trois points à standardiser 1. Le contrôle de la fabrication. • Le Tab. 1 exemplifie le type de contrôle d’une solution standardisée de la fabrication de circuits imprimés 2. La certification qualité du Processus • Le Tab. 2 montre les items auxquels satisfaire en vue d’une certification de Processus 3. La certification des opérateurs
Tab. 1 - Ex. de contrôle de Tab. 1 - Ex. de contrôle de fabrication d’un circuit imprimé fabrication d’un circuit imprimé Quoi Specifi- cations Qui Com- ment Où Quand Flux « An 880 » 0.864g +/- 0.008 Technicien de Labo. Gravimètre Laboratoire Quotidien Vitesse de rotation 0.3 m /min +/- 10% Technicien de Processus Compteur Porte de charge A chaque changement T° de pré- chauffage 220° +/- 5° Automatique Thermocouple Chambre d’entrée Continu
Tab. 2 – Ex. de liste d’items à considérer Tab. 2 – Ex. de liste d’items à considérer pour la certification qualité d’un pour la certification qualité d’un Processus Processus Système Qualité Environnement Supervision Autorité de fermeture de la chaîne Pureté de l’air et de l’eau Coach et non le patron Entretien préventif Contrôle poussière et chimique Instructions claires Signaux d’alarme audibles et visibles Contrôle température et humidité Combinaison des tâches Inspection totale Décharge électrostatique Encourage les suggestions Inspection par soi et par collègues voisins Stockage/ inventaire Donne feedback sur les résultats
3 - La certification des 3 - La certification des opérateurs opérateurs Les opérateurs doivent être certifiés pour un processus donné : – savoir quoi faire – savoir comment faire – connaître les opérations voisines (rotation de postes) – connaître les besoins du consommateur interne (cross-training) – connaître le produit fini en totalité est souhaitable – la certification doit être renouvelée périodiquement
7 – Plans pour la 7 – Plans pour la Suite Suite
Poursuivre l’amélioration Poursuivre l’amélioration • On doit chercher d’autres améliorations en permanence • orientées vers les besoins évolutifs du consommateur • en organisant des révisions périodiques des différentes phases des Processus selon un agenda stable • en incorporant des Equipes de Résolution de problème dans toutes les activités • en diffusant dans l’entreprise toutes les leçons apprises en termes de • solutions, communication, dynamique de groupe, savoir faire technique
Conclusion Conclusion • La méthode de Résolution de problème • ne garantit pas le succès • mais présente la plus haute probabilité de succès • car elle oriente vers le progrès et non le contrôle
F – La philosophie F – La philosophie Kaizen Kaizen des petits pas des petits pas Kaizen = Kaizen = mot japonais signifiant Encourager et installer en mot japonais signifiant Encourager et installer en permanence des petites améliorations en impliquant chaque permanence des petites améliorations en impliquant chaque employé employé
Les principes Les principes Kaizen Kaizen • Petites améliorations impliquant tout le monde • Petites dépenses • Techniques simples • Equipements bon marché
Les modalités Les modalités Kaizen Kaizen 1. Améliorer toutes les activités (ajoutant ou non de la valeur au produit) 2. Pratiquer le Muda ou « Chasse au Gaspi » dans 7 domaines : • surproduction, retards, transports, modalités de fabrication, gestion des stocks, mouvements inutiles, pièces défectueuses 3. Optimiser les mouvements et les gestes (comme F.W. Taylor) 4. Optimiser le traitement des matériaux 5. Optimiser les documents de procédures standardisées 6. Développer partout : arrangement approprié, propreté et ordre des surfaces, hygiène personnelle, discipline 7. Maintenir un Affichage Visuel accessible à tous pour communiquer 8. Produire à flux tendu (absence de stock) 9. Pratiquer le Poka-yoke (cf. Google sur ce mot) càd. organiser un système de prévention des erreurs (ex. un outil par tâche) 10. Installer des dynamiques d’Equipes qui pratiqueront : Méthode de Résolution de problèmes, Communication, Résolution de conflits.
Ex. de résultat Ex. de résultat Kaizen Kaizen • La direction encourage les suggestions • Les opérateurs d’une cabine de soudage noire obtiennent qu’elle soit peinte en blanc • Deux conséquences : – petites améliorations dans le soudage – grande satisfaction des opérateurs
G - Le changement Radical ou G - Le changement Radical ou Reengineering Reengineering (Hammer & Champy, 1993) (Hammer & Champy, 1993)
WARNING WARNING • Le Changement Radical ou Reengineering établi a priori peut engendrer de coûteuses erreurs • Il est recommandé de ne l’organiser que lorsqu’il apparaît comme la meilleure solution établie par les méthodes décrites : • Trilogie de Juran • PDSA • Méthodes de Résolution de Problèmes • Usage de la philosophie Kaizen
Chap. IV – Le Chap. IV – Le Partenariat avec les Partenariat avec les Fournisseurs Fournisseurs A – Les trois composantes du Partenariat A – Les trois composantes du Partenariat B – Un ou plusieurs fournisseurs ? B – Un ou plusieurs fournisseurs ? C – La sélection des fournisseurs C – La sélection des fournisseurs D – Les principes de la relation Fournisseur-Client D – Les principes de la relation Fournisseur-Client E – Certification du fournisseur E – Certification du fournisseur F – Notation-Evaluation du fournisseur F – Notation-Evaluation du fournisseur G – Le développement du Partenariat G – Le développement du Partenariat
Introduction Introduction • Une entreprise dépense 50% de son Chiffre d’Affaire en achats divers : matières premières, composants et services • Le but de l’entreprise et des fournisseurs est identique : la satisfaction du consommateur • Un partenariat stable favorise la qualité des fournitures • Avant 1980 le choix du fournisseur était basé sur le prix. Deming fit remarquer que la base du prix était la qualité. • Vers 1990, la pratique du Flux Tendu permit aux entreprises de réduire leurs stocks et obligea les fournisseurs à augmenter la fréquence et la qualité des livraisons
A – Les Trois Composantes A – Les Trois Composantes du Partenariat du Partenariat
1 – S’engager à long terme 1 – S’engager à long terme indispensable au fournisseur pour avoir le temps de : – déployer le MQT – impliquer former le personnel – acheter nouveaux équipements
2 – Construire la confiance 2 – Construire la confiance mutuelle mutuelle • Elle se conquiert par : • un partage des informations et connaissances • une réduction des contrôles • des contrats équitables • des contacts fréquents car ils réduisent malentendus et conflits • un accès aux business plans et technologies de chacun (produits & paramètres de Processus) • un partage de certaines formations, bureaux et équipement • des solutions gagnant-gagnant
3 – Développer une vision 3 – Développer une vision partagée partagée • Chaque partenaire doit : – comprendre la nécessité de satisfaire le consommateur final – participer à des échanges ouverts et candides sur besoins et attentes – comprendre le business de l’autre pour prendre des décisions équitables – prendre des décisions coordonnées entre partenaires • Alors, on peut faire des plans stratégiques mutuellement avantageux
B – Un ou plusieurs B – Un ou plusieurs fournisseurs ? fournisseurs ? Trois situations type et leurs Trois situations type et leurs opportunités opportunités
1 - Un seul fournisseur possible 1 - Un seul fournisseur possible • Parce que : • Brevets • spécifications techniques • géographie des matières premières • monopole de production de l’item • Alors on doit tenter un partenariat – du moins si le fournisseur veut bien tenir compte du consommateur final
2 - Plusieurs fournisseurs 2 - Plusieurs fournisseurs • Leur part respective dépend de : • leurs Prix • la Qualité offerte • les Modalités de livraison • Grèves et problèmes divers • On dit que la concurrence conduit à l’amélioration des fournitures • Mais l’inverse survient parfois…
3 - Un seul fournisseur bien 3 - Un seul fournisseur bien choisi choisi • C’est une décision planifiée permettant : • contrats et partenariat à long terme • au fournisseur de consacrer des ressources à l’amélioration de ses processus • de faire des économies d’échelle • d’éviter les retards de livraison • Ex. Xerox a ainsi éliminé 90% de ses fournisseurs et amélioré la qualité de ses fournitures de 92% à 99,97% en six ans •
C – La sélection des C – La sélection des fournisseurs fournisseurs
1 – Trois questions préliminaires 1 – Trois questions préliminaires avant de choisir un Fournisseur avant de choisir un Fournisseur • En termes de coûts, de livraison, de qualité, de sécurité et de connaissances techniques… • Quelle est l’importance du produit désiré ? • L’entreprise a-t-elle les connaissances techniques pour fabriquer ce produit ? Si non, peut-elle les développer ? • Certains fournisseurs sont-ils spécialistes de ce type de produit ? Si non, l’entreprise désire- t-elle susciter son existence ?
2 – Dix conditions pour la 2 – Dix conditions pour la sélection d’un fournisseur sélection d’un fournisseur 1. Le Fournisseur comprend et estime le management Qualité de l’entreprise cliente 2. Le F a un management stable 3. Le F est de haut niveau technique et sera capable d’affronter les innovations techniques futures 4. Le F peut fournir exactement les matières et produits requis par l’entreprise avec le niveau de qualité exigé 5. Le F peut fournir les quantités nécessaires ou peut y parvenir rapidement 6. Le F saura garder les secrets de fabrication 7. Le F vend au juste prix et honore les dates de livraison 8. Le F est sincère dans l'exécution des contrats 9. Le F a un système Qualité et un programme d’amélioration du type ISO 9000 10. Le F a des références en termes de satisfaction du client et en crédibilité d’entreprise
3 – Comment obtenir les réponses 3 – Comment obtenir les réponses des Fournisseurs ? des Fournisseurs ? • Une grande entreprise enverra une équipe plurifonctionnelle visiter les éventuels fournisseurs pour les noter de 1 à 5 sur chaque item • Une petite entreprise pourra envoyer un questionnaire par courrier ou courriel
D – Les principes de la D – Les principes de la relation relation Fournisseur-Client Fournisseur-Client (K. Ishikawa 1985) (K. Ishikawa 1985)
Les cinq premiers Les cinq premiers 1. Acheteur et Fournisseur sont tous deux responsables du contrôle qualité 2. Tous deux sont indépendants l’un de l’autre et respectent cette indépendance 3. L’acheteur est responsable de la clarté et de la complétude de ses demandes afin que le fournisseur sache exactement quoi produire et offrir 4. Acheteur et fournisseur signent un contrat gagnant-gagnant en ce qui concerne la qualité, les quantités, les prix, les modalités de livraisons et les délais de paiement 5. Le fournisseur offre à l’Acheteur un produit de qualité satisfaisante et les informations utiles qui s’y rattachent …/…
Les cinq autres Les cinq autres 6. Acheteur et Fournisseur décident ensemble des méthodes d’évaluation de la qualité du produit ou du service à la satisfaction des deux parties 7. Acheteur et Fournisseur précisent dans le contrat une méthode amicale de résolution des problèmes inopinés 8. Acheteur et Fournisseur établissent un suivi des informations produit ou service, parfois en Equipes pluridisciplinaires, pour améliorer sa qualité 9. Acheteur et Fournisseur organisent leur travail (commandes, production, gestion de stocks, livraison, travail de bureau, etc..) de manière à entretenir des relations amicales et satisfaisantes 10. Acheteur et Fournisseur ont toujours présent à l’esprit l’intérêt bien compris du consommateur final lors de leurs négociations commerciales
E – Certification du E – Certification du fournisseur fournisseur
Lorsque l’on a trouvé un bon Fournisseur, on fait en Lorsque l’on a trouvé un bon Fournisseur, on fait en sorte qu’il développe un système qualité. Facettes sorte qu’il développe un système qualité. Facettes clés… clés… 1. Entreprise et Fournisseur concluent un accord sur les spécifications produit, développées ensemble, justifiées et non ambigües 2. Le Fournisseur ne livrera aucun produit défectueux durant un an ou 20 livraisons 3. Les à côtés du produit (facturation, comptes, etc..) seront sans faute par périodes de 3 mois ou 5 livraisons minimum. 4. Idem pour des périodes de 6 mois ou 10 livraisons après remarques et memorandum du client 5. Le Fournisseur aura un Système Qualité Totale genre ISO 9000, avec ou sans certification 6. Le Fournisseur aura réussi un audit sur site effectué par un tiers (certificateur ISO par ex.) ou par le client 7. Le Fournisseur pratique inspections et tests. Des examens en laboratoire sont habituels pour différents lots et la production fait l’objet de contrôles statistiques 8. Le fournisseur est en mesure d’envoyer par e mail ou courrier les résultats des inspections et tests au moment des livraisons.
Mais la certification en règle du Mais la certification en règle du Fournisseur simplifie la vie Fournisseur simplifie la vie • Car la certification : • rend les inspections superflues • permet au fournisseur d’envoyer son produit sans délai • facilite la création du partenariat Fournisseur- Client • rend le Fournisseur réellement responsable de sa Qualité • permet de réduire le nombre de Fournisseurs car les risques sont réduits
F – Notation-Evaluation F – Notation-Evaluation du Fournisseur du Fournisseur (R.J. Decock 1988) (R.J. Decock 1988)
On décompose l’évaluation en trois On décompose l’évaluation en trois parties affectées de coefficients parties affectées de coefficients • Qualité Produit (50% du score total) • Qualité Livraison (30% du score total) • Qualité Service (20% du score total) • Puis on calcule la moyenne. • Il est alors facile de comparer plusieurs fournisseurs et de choisir en conséquence • Ex. ci-après
Qualité Produit (50% du score total) Qualité Produit (50% du score total) (Excellent, continuer ainsi = 4; Bon, progrès possible = 3; Honnête, mais prévoir une action (Excellent, continuer ainsi = 4; Bon, progrès possible = 3; Honnête, mais prévoir une action corrective = 2; Mauvais, correction immédiate nécessaire = 1; Echec, tout est à revoir = 0) corrective = 2; Mauvais, correction immédiate nécessaire = 1; Echec, tout est à revoir = 0) FACETTE COEFFICIENT NOTE SCORE Quantité de lots refusés 40 % 4 1,6 Possibilités du Processus 30% 1 0,3 Autres 10% 3 0,3 Echantillons avant expédition 10% 4 0,4 Transmission d’informations 10% 3 0,3 Total Score Qualité Produit 2,9
Qualité Livraison (30% du score total) Qualité Livraison (30% du score total) (Excellent, continuer ainsi = 4; Bon, progrès possible = 3; Honnête, mais (Excellent, continuer ainsi = 4; Bon, progrès possible = 3; Honnête, mais prévoir une action corrective = 2; Mauvais, correction immédiate prévoir une action corrective = 2; Mauvais, correction immédiate nécessaire = 1; Echec, tout est à revoir = 0) nécessaire = 1; Echec, tout est à revoir = 0) FACETTE COEFFICIENT NOTE SCORE Délais de Livraison 50 % 3 1,5 Manutention, déchargement 25% 2 0,50 Emballage 25% 2 0,50 Total Score Qualité Livraison 2,5
Qualité Service (20% du score total) Qualité Service (20% du score total) (Excellent, continuer ainsi = 4; Bon, progrès possible = 3; Honnête, mais (Excellent, continuer ainsi = 4; Bon, progrès possible = 3; Honnête, mais prévoir une action corrective = 2; Mauvais, correction immédiate prévoir une action corrective = 2; Mauvais, correction immédiate nécessaire = 1; Echec, tout est à revoir = 0) nécessaire = 1; Echec, tout est à revoir = 0) FACETTE COEFFICIENT NOTE SCORE Réponses techniques 50 % 4 2 Communicatio ns 25% 4 1 Appels de routine 25% 4 1 Total Score Qualité Service 4
Score Qualité Globale du Fournisseur Score Qualité Globale du Fournisseur (Excellent, continuer ainsi = 4; Bon, progrès possible = 3; Honnête, mais (Excellent, continuer ainsi = 4; Bon, progrès possible = 3; Honnête, mais prévoir une action corrective = 2; Mauvais, correction immédiate prévoir une action corrective = 2; Mauvais, correction immédiate nécessaire = 1; Echec, tout est à revoir = 0) nécessaire = 1; Echec, tout est à revoir = 0) Catégories de Qualité Scores Partiels Total Score Qualité Produit 2,9 Total Score Qualité Livraison 2,5 Total Score Qualité Service 4 Score Qualité Globale (moyenne) 3
Des graphes simples permettent de Des graphes simples permettent de sélectionner les meilleurs fournisseurs sélectionner les meilleurs fournisseurs Performances Comparées de Divers Fournisseurs 0 0,5 1 1,5 2 2,5 3 3,5 4 0 2 4 6 8 Numéros de Livraisons dans le Temps Score Global Quallité Fournisseurs Fournisseur A Ensemble des Fournisseurs
G – Le développement G – Le développement du Partenariat du Partenariat avant certification avant certification
Le parcours d’un Fournisseur Le parcours d’un Fournisseur vers la qualité dure cinq ans... vers la qualité dure cinq ans... 1. Inspections coordonnées 2. Formation 3. Travail d’Equipe 4. Reconnaissance
Inspections coordonnées Inspections coordonnées • Le but des inspections est de les faire disparaître en 4 étapes – inspection coopérative Fournisseur-Client pour 100% des produits afin d’éliminer les erreurs – Examens d’échantillons seulement lorsque la confiance est installée – audit des points clés constitués auparavant – pointage des tests accomplis par le Fournisseur
Formation Formation • Les senior managers des PME fournisseurs n’ont pas le temps de former les employés • Le client ou un consultant doit alors former les employés • Les grandes entreprises peuvent inviter le Fournisseur à suivre des cours chez elles • Suivre ces cours peut devenir une condition du Partenariat • La Formation est un investissement, non une dépense
Travail d’Equipe Travail d’Equipe • Il est recommandé de faire participer le Fournisseur aux Equipes Qualité de l’entreprise cliente car : • chaque partie comprend mieux les Processus de travail de l’autre • Cette participation concerne les Equipes Qualité qui se penchent sur : • le travail sur le produit • le travail sur le Processus • le système Qualité
Reconnaissance Reconnaissance • Offrir des stimuli est une manière de maintenir l’Engagement Qualité des Fournisseurs. On peut : • publier des articles dans la Newsletter • envoyer des recommandations au bureau du Journal du Management de la Qualité Totale • installer une plaque informative à la Réception de l’entreprise Fournisseur • etc..
CONCLUSION CONCLUSION
Quand votre entreprise aura parcouru les Quand votre entreprise aura parcouru les étapes mentionnées dans ce cours… étapes mentionnées dans ce cours… • vous aurez installé des attitudes de production et d’amélioration à l’image de celles des plus grandes firmes (Rolls Royce, Philips, Darty…) • vous pourrez obtenir aisément une certification qualité ISO 9000 sur le management de la qualité • auparavant vous aurez probablement obtenu des certifications sur diverses normes techniques des produits que vous fabriquez ou services que vous rendez • Il vous suffira alors de continuer sur la route du succès… • Bon travail
ANNEXE ANNEXE • On trouvera dans le livre des Besterfield des développements de méthodes et techniques statistiques assortis de nombreux exemples concernant les domaines suivants : • Mesures des performances • Contrôle statistique des Processus • Les systèmes qualité (ISO, ASQ) • Techniques pour le Benchmarking • Le développement de la Fonction Qualité • La planification de la qualité • Les plans d’observation expérimentaux • L’ingénierie qualité de Tagushi • La responsabilité civile à propos des produits • Analyse des défauts-types et de leurs effets • La Maintenance Totale des Processus • La norme d’environnement ISO 14000 • Outils de management • Le lecteur intéressé est invité à s’y reporter
Références Références • American Supplier Institute, Tagushi Methods: Introduction to Quality Engineering Allen Park, Mich. 1991 • Besterfield & Besterfield Total Quality Management, Prentice Hall, 1999 • Covey S. R. The 7 habits of highly effective people, N.Y. Simon & Shuster 1989 • Damasio, A. Le cerveau des émotions, O. Jacob, 2003 • Decock R.J. « Supplier Report cards – A Route to Total Performance », Tappi Journal, Oct. 1988 • Deming, W. E. Quality, Productivity and Competitive Position. Cambridge, MIT 1982 • Dutrénit 2009, Intro à la sociologie, normes valeurs, organisation. IUT en ligne Ressources • Hammer & Champy, Reengineering the Corporation, A Manifesto for Buisiness Revolution, N.Y. Harper Cillins, 1993 • Hattie, J. Visible learning: a synthesis of 800 meta-analysis, Routlege, 2009. • ISO Organisation Internationale de Normalisation http://www.iso.org • Ishikawa, K. What is Total Quality Control? The JapaneseWay, N.J. Pentice Hall, 1985 • Juran J.M. ed. Quality Control Handbook, N.Y. Mc Graw Hill 1988 • Kovich K. Avanced Management Journal, cité par Kinni T.B. « Motivating the Unmotivated » Quality Digest, March 1993 • Lawrence & Lorsh 1980 Adapter les structures de l’entreprise, Ed d’organisation Paris (schémas dans Dutrénit 2009, Intro à la sociologie, normes valeurs, organisation. IUT en ligne Ressources) • Saulou J.-Y. Tableaux de bord pour décideurs qualité, 2006 • Schmidt W.H. & Finnigan J.P. The Race Without a Finish Line, Jossey Bass Publishers 1992 • Schwartz , Sh. (2006) ‘Les valeurs de base de la personne: théorie, mesures et applications, Revue Française de Sociologie, Vol. 47, pp.249–288. • Tagushi, G. Introduction to Quality Engineering, Tokyo, Asian Productivity Organisation, 1986 • Teboul J. Managing quality dinamics, Prentice Hall, 1991

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    Le Management dela Le Management de la Qualité Totale (MQT) Qualité Totale (MQT) Pr. J.M. Dutrénit Pr. J.M. Dutrénit
  • 2.
    Préambule Préambule • Ce coursa été conçu pour servir de ressource aux étudiants et enseignants des licences professionnelles suivantes : • LP Management des organisations • LP Intervention sociale • LP Gestion des ressources humaines • LP Gestion de la production industrielle • Mais il peut servir à toute personne intéressée par la démarche qualité en organisation quel que soit son secteur d’activité.
  • 3.
    Sommaire Sommaire • Introduction • Concepts,Culture, Productivité, Définition, Utilité, Histoire, Quiz, Normes et Terrain, Exemples • Chap. I - Une direction engagée et impliquée • A - Leaders et Conseil qualité • B - Valeurs et actions fondamentales • C - Comment installer l’Ethique • D – La déclaration Qualité • E – Un Plan Stratégique • F – La communication • G – Les habitudes des gens efficients • H – Les leaders à succès présentent 12 particularités • Chap. II – Satisfaire le consommateur • A – C’est important et compliqué ! • B - Qui est le consommateur ? • C - Que perçoit le consommateur ? • D - Du Feedback • E – Le mécontentement • F - Le service consommateur est essentiel • G – Au fond, il faut dépasser les besoins du consommateur
  • 4.
    Sommaire (suite) Sommaire (suite) •Chap. III - Un personnel impliqué • A - L’implication est un phénomène psychologique classique et normal • B - Créer un environnement motivant • C – Pour que les gens s’impliquent, donnez des responsabilités • D – Les équipes comme moyen d’implication • E - Boîtes à idées et implication • F – Un système de reconnaissance & récompenses • G - Partager les gains de productivité est un puissant stimulant • H – L’évaluation des performances individuelles • I - Syndicats et implication dans la Qualité • Finalement pourquoi ça marche • Un sondage pour vérifier • Chap. IV - Un processus continu d’amélioration • A – Les Processus dans la production • B – La Trilogie de Juran • C – Quatre stratégies d’amélioration • D – Problèmes-Types • E – Méthode de résolution de problème & PDSA • F – La philosophie kaizen des petits pas • G – Le changement radical
  • 5.
    Sommaire (suite) Sommaire (suite) •Chap. IV – Le partenariat avec les fournisseurs • A – Les trois composantes du Partenariat • B – Un ou plusieurs fournisseurs ? • C – La sélection des fournisseurs • D – Les principes de la relation Fournisseur-Client • E – Certification du fournisseur • F – Notation-Evaluation du fournisseur • G – Le développement du Partenariat • Annexe – Aperçu sur les outils techniques de la qualité • Références bibliographiques
  • 6.
    Avertissement Avertissement • Il existeun grand nombre d’ouvrages sur la Qualité • Aucun ne nous a paru aussi pertinent et complet que celui de Besterfield & Besterfield Total Quality Management, Prentice Hall, 1999 • Le cours présenté ici suit donc grosso modo la structure du livre des Besterfield. Le lecteur intéressé par des applications concrètes dans une entreprise pourra s’y reporter avec profit. Il y trouvera de nombreux outils techniques et exemples non transposés ici. Ces outils opérationnalisent, avec des exemples de calculs et rappel statistiques, nombre de recommandations figurant dans notre cours. On en trouvera les intitulés en annexe de ce cours.
  • 7.
    Introduction Introduction Concepts, Culture, Productivité, Définition,Utilité, Histoire, Quiz, Normes et terrain, Exemples
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    La qualité La qualité n’estpas n’est pas • S’enfermer dans une liste de règlements ou de procédures • Obtenir un certificat de conformité un jour
  • 9.
    La qualité est Laqualité est • Un processus continu d’amélioration du service rendu ( Norme ISO 9000 de management de service, web International Standard Organisation) • L’usage quotidien des connaissances scientifiques et techniques les plus récentes (Faire évoluer les produits à partir des découvertes scientifiques, normes ISO ou AFNOR détaillées sur les produits; Bonnes Pratiques de l’ANESM pour les Services Sociaux)
  • 10.
    Les mots dutitre… Les mots du titre… • Management : aboutir, contrôler, diriger • Qualité : degré d’excellence d’un produit ou service • Totale : concerne l’ensemble de l’activité
  • 11.
    Les concepts debase de MQT Les concepts de base de MQT • Une direction engagée et impliquée dans un soutien à long terme de tous les échelons de l’organisation • une orientation consommateur en interne et externe • une implication de la totalité du personnel • une amélioration continue des manières de produire et de distribuer • un partenariat avec les fournisseurs • une mesure continue de la performance des processus
  • 12.
    Une nouvelle Culture Unenouvelle Culture Composantes Qualité Autrefois MQT On prend en compte Le produit Le consommateur On joue sur Court terme Long terme On insiste sur Détection Prévention On cherche l’erreur Niveau opérateurs Niveau système Responsabilité finale Contrôle qualité Tout le monde Recherche des Solutions Directeurs Equipes On passe des marchés en fonction .. Prix Cycle de vie du produit, partenariat Rôle des responsables Planifier, ordonner, contrôler, appliquer Déléguer, coacher, faciliter, guider
  • 13.
    La Qualité améliorela La Qualité améliore la Productivité. Exemple Productivité. Exemple Item Avant Amélioration : 10% non conformes Après Amélioration : 5% non-conformes Coût pour 20 unités 1.00 1.00 N unités conformes 18 19 Coût relatif des unités non-conformes 0.10 0.05 Accroissement de productivité 100x1/18 = 5.6% Accroissement du profit 100x1/18 = 5.6%
  • 14.
    La Qualité estau service du La Qualité est au service du consommateur consommateur La qualité est l’ensemble des propriétés d’un objet qui le rendent apte à satisfaire les besoins explicites et implicites de l’usager (ISO, AFNOR, 2000)
  • 15.
    On peut définirla qualité en une On peut définir la qualité en une formule mathématique ! formule mathématique ! Qualité = Performances du produit Attentes de l’usager Toute la question est d’augmenter les performances du produit pour que les attentes de l’usager soient dépassées
  • 16.
    Un peu d’Histoire Unpeu d’Histoire • 1906 Commission Electrotechnique Internationale (CEI) • 1915 Normalisation en armement • 1920 Normalisation en aviation • 1926 Création ISA & AFNOR • 1946 Création ISO • 2006 Un million d’entreprises certifiées ISO dans le monde
  • 17.
    Certifications qualité totale Certificationsqualité totale (Rapport ISO 2006) (Rapport ISO 2006)
  • 18.
  • 19.
    Un Quiz … •Rdvs sur le site : www.baldrige.nist.gov/Progress_Leaders.htm • Répondez au questionnaire à propos d’une entreprise de votre choix • Vous aurez une idée de son engagement qualité en 10 minutes…
  • 20.
    Les normes ISOsur le terrain Les normes ISO sur le terrain Cf. site web Cf. site web http://www.iso.org http://www.iso.org • Une norme pour chaque produit : • 17500 Normes internationales ISO • 1100 nouvelles normes ISO publiées chaque année. • Mais une seule norme de management de la qualité : ISO 9001
  • 21.
    Ex. : laqualité chez Rolls-Royce Ex. : la qualité chez Rolls-Royce motor-car motor-car • Chaque pièce (technique/type) d’un moteur Rolls-Royce est construite conformément aux exigences d'une norme ISO • L’ensemble est coordonné par un système de management de la qualité conforme à ISO 9001
  • 22.
    Exemples récents dedémarche Exemples récents de démarche qualité qualité (Revue (Revue ISO ISO Focus+ Focus+ Fev. 2010) Fev. 2010) • Une carrosserie sud-africaine au bord de la faillite est sortie de l’impasse et a augmenté son chiffre d'affaires de 100% avec l'aide d'ISO 9001 • ISO 22188 aide l'Autriche à combattre le trafic illicite de matières radioactives • Les normes internationales peuvent avoir des impacts positifs sur le commerce, les pays en développement, le changement climatique et la responsabilité sociétale.
  • 23.
    Chapitre I Chapitre I Unedirection engagée et Une direction engagée et impliquée impliquée A - Leaders et Conseil Qualité B - Valeurs et actions fondamentales B - Valeurs et actions fondamentales C - Comment installer l’Ethique C - Comment installer l’Ethique D – La déclaration Qualité D – La déclaration Qualité E – Un Plan Stratégique E – Un Plan Stratégique F – La communication F – La communication G – Les habitudes des gens efficients G – Les habitudes des gens efficients H – Les leaders à succès H – Les leaders à succès
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    A - Leaderset Conseil Qualité
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    Ce que toutleader doit savoir Ce que tout leader doit savoir sur les gens… sur les gens… • Ils veulent sécurité ET indépendance • Ils sont sensibles aux récompenses et punitions MAIS sont aussi auto motivés • Ils aiment les compliments • Ils font les choses l’une après l’autre • Ils font plus confiance à leurs sensations qu’aux données statistiques • Ils se défient du discours du chef s’il n’est pas en accord avec ses actes
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    L’installation de ladémarche L’installation de la démarche • L’engagement du PDG et des directeurs est primordial • Se former à MQT si besoin (visites firmes, lectures, séminaires) • Résoudre crise ou conflits majeurs avant d’engager la démarche MQT • Créer un Conseil Qualité • composé du PDG, des directeurs, cadres intermédiaires, contremaîtres, syndicats, coordonné par un consultant ou coordinateur rendant compte au PDG • Repérer par sondage les attitudes de • consommateurs • employés • fournisseurs • Former tous les participants au leadership qualité
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    Le rôle desdirecteurs Le rôle des directeurs • Agir pour la Qualité & animer le conseil qualité • Parler avec clients, fournisseurs, employés de tous niveaux. Ex : accomplir les tâches de base 3 jours sur site procure des infos irremplaçables. • Lire et faire lire articles et doc sur la qualité • Déléguer la recherche de solutions • Passer 1/3 de son temps sur la Qualité • Le PDG doit montrer l’exemple en tout cela. Le succès de la démarche en dépend
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    Le rôle duConseil Qualité Le rôle du Conseil Qualité 1. Enoncer valeurs centrales, projet global, missions, stratégie qualité avec participation de l’ensemble du personnel 2. Elaborer plan stratégique long terme avec buts et le programme annuel de progrès avec des objectifs 3. Créer le plan de formation et d’entraînement 4. Evaluer et diffuser en permanence le coût de la non qualité 5. Définir les modalités de mesure des performances et les contrôler 6. Définir en continu les projets qui améliorent la production, spécialement ceux qui touchent à la satisfaction du client 7. Monter des groupes de projet transversaux et contrôler leur progression 8. Etablir un système de récompense / reconnaissance de la nouvelle manière de travailler
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    L’ordre du jourd’une réunion du L’ordre du jour d’une réunion du Conseil Qualité Conseil Qualité  Point sur les progrès des groupes de travail  Point sur la satisfaction des clients  Progrès sur l’atteinte des objectifs  Nouveaux projets d’équipes  Cérémonies de reconnaissance  Point sur le benchmarking
  • 30.
    L’agenda du ConseilQualité L’agenda du Conseil Qualité • Trois à cinq ans plus tard, les modalités de travail décrites ci-dessus sont devenues une bonne part des réunions de directeurs • Alors, le conseil Qualité n’est plus nécessaire en tant qu’instance séparée • La Qualité s’est installée dans la maison
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    B - Valeurset actions B - Valeurs et actions fondamentales fondamentales d’une direction engagée en d’une direction engagée en MQT MQT
  • 32.
    « Il ya trois manières d’exercer le « Il y a trois manières d’exercer le pouvoir : l’amour, la confiance, la pouvoir : l’amour, la confiance, la contrainte » contrainte » A. A. Malraux, Malraux, Antimémoires Antimémoires Le MQT a choisi la confiance Le MQT a choisi la confiance
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    La confiance seconquiert… La confiance se conquiert… On va voir comment en plusieurs points : 1. L’orientation consommateur se traduit en actes 2. Des leaders on line ! 3. Améliorer et apprendre tous les jours 4. Valoriser le personnel est un travail planifié en 4 étapes 5. Etre réactif-rapide 6. Prévoir, anticiper, prévenir 7. Voir à très long terme 8. Décider sur des faits 9. Développer le partenariat 10. Etre dirigeant responsable et bon citoyen 11. Focaliser sur les résultats clés 12. Faire partager des valeurs de fond crée un esprit d’équipe 13. Mais il existe des valeurs opposées dans le business ! 14. …qui engendrent des coûts évaluables et évitables
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    1 - L’orientationconsommateur 1 - L’orientation consommateur se traduit en actes se traduit en actes • Une sensibilité constante à l’évolution des critères de satisfaction des clients • Une élimination des causes de mécontentement des clients • Une organisation centrée sur le consommateur doit écouter tous les acteurs : • clients • employés • fournisseurs • actionnaires • le reste du public • la localité
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    2 - Desleaders on line ! 2 - Des leaders on line ! • assurer la création de stratégies, systèmes et méthodes de réussite • développer, former la totalité du personnel, encourager la créativité • devenir les modèles visibles des comportements souhaités chez le personnel (ex. le général De Gaulle payait les notes EDF de son appartement à l’Elysée)
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    3 - Amélioreret apprendre tous 3 - Améliorer et apprendre tous les jours les jours • Améliorer signifie parfois rompre avec certaines pratiques • Apprendre signifie aussi : déplacer certains buts • Eliminer la source des problèmes, au quotidien • Utiliser tout (idées du personnel, du consommateur, R&D, partage de bonnes pratiques, benchmarking) • Elargir la gamme des produits • Développer nouvelles opportunités • Réduire les erreurs, gaspillage, défauts • Cycle de vie du produit, économie des ressources, écologie citoyenne
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    4 - Valoriserle personnel est un 4 - Valoriser le personnel est un travail planifié en 4 étapes travail planifié en 4 étapes (Cf.Dutrénit 2009, Intro à la sociologie, normes valeurs, organisation. IUT en ligne Ressources) (Cf.Dutrénit 2009, Intro à la sociologie, normes valeurs, organisation. IUT en ligne Ressources) 1. Viser un changement prévoyant un accroissement des connaissances, capacités, satisfaction, motivation, sécurité et bien-être du personnel 2. Former en sessions spéciales comme sur le tas selon les pédagogies les plus modernes (Hattie 2009) 3. Multiplier les occasions d’apprendre pour accroître motivation et réussite du personnel 4. Installer des indicateurs de performance, satisfaction et productivité qui renforcent la motivation
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    5 – Etreréactif-rapide 5 – Etre réactif-rapide • Les marchés exigent des cycles toujours plus courts pour innovation et amélioration • On doit donc combiner Temps de réponse rapide avec Qualité et Productivité
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    6 – Prévoir,anticiper, prévenir 6 – Prévoir, anticiper, prévenir • Une prévention-prévision tous azimuts est moins chère que la correction après dégâts • des processus et produits robustes, autorisant une marge d’erreur sans conséquence sont préférables • un processus par étapes standards entre la recherche et la commercialisation permet la réactivité (Lawrence et Lorsh 1980) • un processus déchets respectant l’environnement en liaison avec les fournisseurs et les collectivités locales fait partie des responsabilités de l’entreprise citoyenne
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    7 – Voirà très long terme 7 – Voir à très long terme (Cf.Dutrénit 2009, Intro à la sociologie, normes valeurs, organisation Diapos sur March & Simon. IUT (Cf.Dutrénit 2009, Intro à la sociologie, normes valeurs, organisation Diapos sur March & Simon. IUT en ligne Ressources) en ligne Ressources) • L’engagement vers le futur doit intéresser : – clients et employés • fournisseurs et actionnaires – public et localité • L’anticipation concerne tous les changements : – attentes des consommateurs – développements technologiques – nouveaux marchés – nouvelles exigences de régulation – attentes sociétales – coups des concurrents • Cet engagement à long terme favorise employés et fournisseurs. Il est une responsabilité sociétale
  • 41.
    8 - Décidersur des faits 8 - Décider sur des faits • Mesurer et analyser Processus clés, Extrants et Résultats concernant : • consommateurs, fournisseurs et personnel • performance des opérations de production et de service • comparaisons de compétitivité sur les marchés • coûts et financement • Sélectionner les indicateurs qui conduisent le mieux à améliorer consommation, finance et fabrication • Evaluer et changer les indicateurs pour y parvenir
  • 42.
    9 – Développerle partenariat 9 – Développer le partenariat • En interne avec les syndicats : • développement personnel, sport, • nouvelle organisation du travail, équipes de hautes performances • flexibilité, réactivité, partage de savoirs • En externe avec consommateurs, fournisseurs et établissements de formation (Ex. Partenariat Peugeot Education Nationale) : • accès à de nouveaux marchés • base pour nouveaux produits ou services • associer des forces ou capacités complémentaires à celles du cœur de compétences de l’entreprise • Les partenaires doivent installer les clés du succès commun : • communications régulières • évaluation des progrès • moyens d’adaptation au changement
  • 43.
    10 – Etredirigeant responsable 10 – Etre dirigeant responsable et bon citoyen et bon citoyen (Ex. Philips) (Ex. Philips) • Agir en responsable dans : • l’éthique des affaires, protection de la santé publique • sécurité, environnement (cycle de vie des produits) • Prévenir les effets négatifs de : • production, distribution, transports • utilisation et élimination des produits • Offrir information et soutien pour entretenir : • connaissances, sécurité et confiance du public • Améliorer • la formation, l’environnement, la conservation des ressources, • les services locaux, la pratique de l’industrie et des affaires • Partager l’information non confidentielle • Encourager les organisations publiques et privées à atteindre les objectifs énoncés ci-dessus
  • 44.
    11 – Focalisersur les résultats 11 – Focaliser sur les résultats clés clés • Maximiser et équilibrer les intérêts de toutes les partie prenantes (Ex. Philips) • consommateurs employés, actionnaires • fournisseurs et partenaires • public et localité • S’informer en continu des exigences de chaque partie • Installer un tableau de bord composite équilibré des performances permet : • de communiquer les priorités court et long terme • contrôler les performances présentes • pourvoir des soutien pour améliorer les résultats
  • 45.
    12 – Fairepartager des valeurs 12 – Faire partager des valeurs de fond crée un esprit d’équipe de fond crée un esprit d’équipe • Dites la vérité sans compromis • cela crée des supporters • Prodiguez votre confiance à tous • ils auront un sentiment de propriétaire • Enseignez généreusement • Mettez chacun en position d’enseigner et d’apprendre en réciprocité (Hattie 2009) • Soyez réceptif, d’où que cela vienne • ouvriers, fournisseurs, consultants, articles, concurrents, consommateurs… • Prenez des risques perso pour l’organisation • Pas de bénéfice sans risque. Il faut autoriser des échecs sans représaille • Faites honneur à ceux qui le méritent • le personnel veut comprendre pourquoi on récompense et sait qu’il est juste de récompenser à bon escient (la légion d’honneur marche très bien) • Bien mal acquis ne profite jamais ! • « Tous pourris » justifie les vols internes, les fuites d’infos vitales vers les concurrents. Evitez toute prise d’avantage injuste vis-à-vis du personnel, des consommateurs, fournisseurs, etc… Cf. Louis Gallois, patron EADS, Francis Mer, ex patron ARCELOR, etc…) • Faites passer l’intérêt des autres avant le vôtre • Cela vous crée un fabuleux environnement de travail : productivité, qualité, satisfaction et profits en découleront.
  • 46.
    13 – Maisil existe des valeurs 13 – Mais il existe des valeurs opposées dans le business ! opposées dans le business ! • Faire passer l’intérêt de l’entreprise avant celui du client, des employés ou du public • Faire de la publicité mensongère • Encourager des Ethiques différentes au travail et chez soi comme secret et dissimulation versus honnêteté • Profiter de sa position de pouvoir pour s’attribuer des revenus abusifs sans que les autres reçoivent leur juste rétribution • Se promouvoir aux dépens d’autrui en le caricaturant ou en prônant que tout est bon tant que le public l’accepte • Surestimer les résultats à court terme aux dépens de tous à long terme. Penser que le service, le plaisir et l’acceptation sont des bases éthiques suffisantes, indépendamment des effets sur autrui • Penser que le manager est infaillible, mal calculer les vrais risques comme investir le capital de la firme dans des valeurs boursières hasardeuses …
  • 47.
    14 - …quiengendrent des coûts 14 - …qui engendrent des coûts évaluables et évitables évaluables et évitables • Scandale Enron 2006, crise des subprimes 2008, escroquerie Madoff 2009 illustrent les énoncés des diapos 13 et 14. • Une entreprise MQT se donnera pour tâche de traquer et d’éviter les causes de ces coûts importants…
  • 48.
    C - Commentinstaller C - Comment installer l’Ethique l’Ethique Traquer les cause Traquer les cause Prévenir les causes Prévenir les causes Promouvoir l’Ethique Promouvoir l’Ethique
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    1 - Traquerles causes des coûts 1 - Traquer les causes des coûts superflus superflus • décisions non éthiques prises sous pression : • erreurs • gaspillage • travaux à refaire • perte de clients • garanties • coûts d’opportunités dus à des fautes intentionnelles : • vol • surfacturation • bakchich • népotisme • décisions non éthiques dues à des valeurs de business erronées : • erreurs • gaspillage • travaux à refaire • perte de clients • soins de santé
  • 50.
    2 - Prévenirles causes 2 - Prévenir les causes Ex. Accuracy Ex. Accuracy a été créée par des cadres d’un grand cabinet de consulting pour séparer les fonctions de a été créée par des cadres d’un grand cabinet de consulting pour séparer les fonctions de conseil et celles de commissaire aux comptes précédemment associées conseil et celles de commissaire aux comptes précédemment associées • Favoriser la discussion avant décision pour prévenir la pression • Protéger ceux qui dénoncent les erreurs et installer un médiateur tenu à la confidentialité pour les questions éthiques • Former l’ensemble du personnel à l’éthique lors de sessions spéciales avec application au travail quotidien
  • 51.
    3 – Promouvoirl’Ethique 3 – Promouvoir l’Ethique • Ecrire l’engagement Ethique avec le personnel et le poster à tous. Ex. Code of business conduct and ethics de Berkshire Hathaway Inc. • Enseigner comment trouver les solutions Ethiques • Regarder les fait avant d’agir • Considérer les conséquences avant d’agir • Comment tester une action à l’avance ( Est-elle légale? Juste ? Bénéficie-t-elle à tous ? Voudriez-vous qu’elle soit publiée en première page du journal ?) • Mettre en valeur ce qui est juste, encourager les débats éthiques sur les décisions, récompenser les conduites éthiques • Les directeurs doivent agir comme ils voudraient que les autres agissent, sans exception.
  • 52.
    D – Ladéclaration D – La déclaration Qualité Qualité Un projet à long terme Un projet à long terme Une mission Une mission Une politique Qualité Une politique Qualité
  • 53.
    Un projet àlong terme Un projet à long terme Ce projet tient en une ou quelques phrases Exemple : « Nous deviendrons à terme les fournisseurs préférés de tous les consommateurs d’électricité en terme de sécurité, fiabilité, qualité-prix et services » FLORIDA POWER & LIGHT COMPANY
  • 54.
    Une mission Une mission Ici,on énonce clairement les buts de l’entreprise à l’adresse du personnel, des clients et des fournisseurs Exemple : Nous devons satisfaire les besoins de transport et de livraison des usagers en étant les meilleurs sur les délais, la sécurité et l’état des marchandises. CANADIAN NATIONAL RAILWAYS
  • 55.
    Une politique Qualité Unepolitique Qualité Ici on déclare comment on va offrir produits et services aux usagers Exemple : « Xerox est une entreprise de qualité. Pour Xerox, la qualité est le principe de base de toute industrie. Cela veut dire que nous offrons à nos clients nationaux et internationaux des produits et des services innovants qui remplissent pleinement leurs exigences. La qualité est la tâche de chacun chez Xerox. » XEROX CORPORATION
  • 56.
    E – UnPlan Stratégique E – Un Plan Stratégique Long et court terme Long et court terme Sept clés pour le plan stratégique Sept clés pour le plan stratégique Un programme annuel Un programme annuel
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    Long et courtterme Long et court terme • Conseil Qualité doit travailler sur • le long terme (gagner la guerre) • et le court terme (conquérir tel Pont). • Il doit élaborer : – Le Un Plan stratégique à long terme • étalé sur 3 à 10 ans • formulé en termes de buts mesurables (augmenter la satisfaction du consommateur, du personnel, améliorer la fabrication) • comportant plans et méthodes pour atteindre les buts basés sur la comparaison avec les meilleurs (benchmarking) • élaboré avec la participation des groupes concernés – Un programme annuel • objectifs mesurables annuels • opérationnels pour atteindre les buts par étapes • mêmes caractéristiques que les buts
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    Sept clés pourle plan Sept clés pour le plan stratégique stratégique (utile à toute entreprise) (utile à toute entreprise) 1. Les besoins des consommateurs • Qui seront-ils ? D’autres ou les mêmes ? Que voudront-ils ? Comment rencontrer et dépasser leurs attentes ? 2. Le choix du créneau • La firme veut-elle retenir, réduire, agrandir la clientèle ? • Eliminer ou transformer les produits de faible qualité • Concentrer les efforts sur les zones d’excellence 3. Prédire le futur • Regarder dans sa boule de cristal pour repérer ce qui va modifier le produit ou le service : Démographie, Economie, Sciences et Technologie 4. Analyser les manques • Identifier ce qui sépare l’état actuel de la firme et l’état projeté à long terme. Le Pointage des valeurs et actions fondamentales (les 15 diapos du point B) facilite cette identification 5. Combler les manques • Etablir buts et responsabilités pour les atteindre. Tous les parties prenantes de la firme doivent participer à l’écriture du plan 6. Vérifier la cohérence • Pour être bien assumés par les partie prenantes, buts et responsabilités doivent correspondre aux valeurs centrales, projet et missions déclarés de la firme (Cf. sections précédentes) 7. Mise en œuvre • Allouer des ressources à la collecte de données, à la planification des changements et au dépassement de la résistance au changement. Evaluation des progrès et actions correctives doivent être annuelles
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    Un programme annuel Unprogramme annuel • Il comprend des items à court terme (Certains items du plan stratégique peuvent en faire partie) • Les objectif qualité qui ont les meilleures chances de progresser dans l’année
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    F - LaCommunication F - La Communication Interactive Interactive Formelle Formelle Le Feedback est essentiel Le Feedback est essentiel
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    Le mode interactifoffre plusieurs Le mode interactif offre plusieurs possibilités possibilités • le superviseur immédiat est le mieux placé pour transmettre de l’info • MAIS il faut former les superviseurs à la communication de type face à face & de type groupe • Petit déjeuner d’un directeur avec 10 subordonnés • Meeting trimestriel de tout le personnel avec vidéo conférence & débat • Réunions de département
  • 62.
    Le volet formelaussi Le volet formel aussi • Documents imprimés ou par écran présentant commentaires, progrès hebdomadaires ou mensuels assortis d’histogrammes & graphes divers • Penser aux posters aussi • Télévision via satellite permet des vidéo conférences efficaces • Courrier et agenda électroniques sont utiles
  • 63.
    Le feedback estessentiel ! Le feedback est essentiel ! • Les retours d’info sont essentiels pour garder le contact avec le personnel • Un sondage biennal permet de savoir dans quelle mesure le personnel comprend et soutient la démarche qualité de la firme.
  • 64.
    G – Leshabitudes des G – Les habitudes des gens efficients gens efficients (Covey 1989) (Covey 1989)
  • 65.
    Qu’est-ce qu’une habitude? Qu’est-ce qu’une habitude ? • C’est la combinaison de : • connaissances = que faire • gestes = comment faire • volonté = motivation, objectif • Elle correspond à la loi naturelle de l’équilibre nécessaire entre • production d’un résultat attendu (1) • et production des capacités nécessaires. (2) Ex : pour que la pelouse soit belle, je dois tondre (1) et entretenir la tondeuse en bon état (2) • Covey a dénombré 7 habitudes-clés présentes chez les gens efficients …
  • 66.
    Habitude 1 :Etre proactif Habitude 1 : Etre proactif • Réactif • Je n’y peux rien • Elle me rend fou • C’est obligatoire • Je ne peux pas faire autrement • Je dois • Cela empire • Proactif • Cherchons une alternative • Contrôlons nos sentiments • Choisissons une modalité pertinente • je choisis • je préfère • Quelle initiative prendre ?
  • 67.
    Habitude 2 :Toujours penser au Habitude 2 : Toujours penser au but final but final le leader fait ce qu’il faut, le manager fait comme il faut • Aucun compromis avec l’honnêteté • Pensez aux gens impliqués dans votre projet • Positivez • faites de l’exercice physique tous les jours • gardez le sens de l’humour • Ne craignez pas les erreurs • Facilitez le succès de vos subordonnés • Aide toi le ciel t’aidera • Lisez un livre par mois sur le leadership
  • 68.
    Habitude 3 :classer ses tâches Habitude 3 : classer ses tâches par ordre de priorité par ordre de priorité Urgent Non urgent Important Crises Conflits graves Problèmes clés Projets à date limite Prévention Relations Nouvelles opportunités Planning, loisirs Secondaire Interruptions, sujets pressants Courriels, tel, rapports Certaines réunions Activités diverses Travail ordinaire Gaspilleurs de temps Activités amusantes
  • 69.
    Habitude 4 :penser gagnant- Habitude 4 : penser gagnant- gagnant gagnant … surtout avec ceux qui pensent gagnant / perdant. Quatre étapes : 1. considérer la question avec les yeux de l’autre 2. trouver les solutions et intérêts clés 3. définir des résultats acceptables 4. trouver une option en réserve pour réussir
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    Habitude 5 :comprendre d’abord, se Habitude 5 : comprendre d’abord, se faire comprendre ensuite faire comprendre ensuite 1. Une écoute active de l’interlocuteur : 1. Sa vision du monde 2. Ses émotions 2. Souligner 3 points de votre message : 1. ETHOS = votre crédibilité morale, votre éthique 2. PATHOS = l’empathie dont vous témoignez 3. LOGOS = la logique de votre exposé
  • 71.
    Habitude 6 :développer des Habitude 6 : développer des synergies synergies • Lorsque l’ensemble dépasse la somme des parties il y a synergie. parce que : – Les gens abandonnent : • leur présentation au tambour battant • leur mentalité gagnant / perdant – les gens s’ouvrent à la coopération : • ils produisent alors de la dopamine… (Damasio 2003) • ... qui stimule l’inventivité, plus fortement que la solitude
  • 72.
    Habitude 7 :entretenir ses outils Habitude 7 : entretenir ses outils • renouveler : – physique, spirituel, mental, relationnel-émotionnel • avec nutrition, repos, exercice, relaxation – nourrir vos valeurs – séminaires, lecture, écriture – le relationnel-émotionnel est quotidien • Ces sept habitudes définissent un authentique humaniste (Covey, 1989)
  • 73.
    H – Lesleaders à succès H – Les leaders à succès présentent 12 particularités présentent 12 particularités (Schmidt & Finnigan 1992) (Schmidt & Finnigan 1992)
  • 74.
    Ils offrent … Ilsoffrent … 1. La priorité aux besoins des consommateurs internes & externes 2. Plus de pouvoir que de contrôle à leurs subordonnés 3. Plus d’attention aux améliorations qu’au statu quo 4. De la prévention : « un gramme de prévention vaut mieux qu’un kilo de médicament » 5. Plus de coopération que de compétition autour d’eux 6. Entraînement et coaching plus que directives et supervision … / …
  • 75.
    ils s’efforcent … ilss’efforcent … 7. d’apprendre à partir des problèmes rencontrés (comment les prévenir ?) 8. d’améliorer la communication tous les jours 9. de montrer par les actes leur engagement dans la qualité totale 10. de choisir les fournisseurs sur leur qualité plus que sur leurs prix 11. d’organiser un système de soutien de la qualité 12. d’encourager et récompenser les efforts des équipes et des individus
  • 76.
    Exemples de leadersà succès en Exemples de leaders à succès en France : France : • Louis Gallois à la SNCF puis Airbus (2008) • Francis Mer à Arcelor autour de 2003 • Marcel Dassault fondateur en 1950 et Serge Dassault Président actuel du Groupe Dassault (Falcon, Thalès, etc...) • En général les patrons du CAC 40
  • 77.
    Votre responsable a-t-iladopté Votre responsable a-t-il adopté la qualité au quotidien ? la qualité au quotidien ? • Voici le questionnaire utilisé périodiquement chez Xerox par sondage auprès du personnel. Vous pouvez l’essayer ! • Scorez les items de la façon suivante : • 1 = Tout à fait d’accord • 2 = D’accord • 3 = Pas d’accord • 4 = Pas du tout d’accord • Puis faites l’addition ! Si elle est salée, le manager n’est pas fameux…
  • 78.
    Souvent, mon manager… Souvent,mon manager… 1. me renvoie un feedback honnête sur mes performances 2. encourage mes efforts 3. me demande des suggestions 4. crée un environnement propice au travail d’équipe 5. me donne les infos nécessaires au travail à faire 6. définit clairement ce qu’il attend de moi 7. joue un rôle de leader positif pour la Qualité 8. reconnaît clairement le travail bien fait 9. écoute les membres du groupe avant de prendre des décisions nous concernant 10. fait un effort pour résoudre les problèmes liés à mon travail 11. encourage notre groupe à travailler en équipe 12. informe régulièrement notre Département sur l’état du business 13. facilite la compréhension des objectifs et orientations stratégiques de Xerox 14. fait le point dans les réunions pour mieux comprendre
  • 79.
    Souvent, mon manager… Souvent, mon manager … (suite et fin) (suite et fin) 15. m’encourage à poser des questions 16. pose des questions pour s’assurer qu’on a compris 17. encourage un environnement de confiance et d’ouverture 18. respecte tout le monde 19. fait un effort pour trouver et détruire les obstacles à l’efficience 20. assure régulièrement des revues hiérarchisées de la marche vers les buts 21. organise la marche vers la Qualité 22. guide le progrès du Département à travers le benchmarking 23. récompense ceux qui participent vraiment à la marche vers la qualité 24. définit des objectifs à partir des demandes des clients 25. utilise la marche vers la Qualité 26. utilise le protocole problem-solving pour résoudre les problèmes 27. pose le Leadership Par la Qualité comme principe de base du business de Xerox
  • 80.
    Chap. II Chap. II Satisfairele consommateur Satisfaire le consommateur A – C’est important et compliqué ! A – C’est important et compliqué ! B - Qui est le consommateur ? B - Qui est le consommateur ? C - Que perçoit le consommateur ? C - Que perçoit le consommateur ? D - Du Feedback D - Du Feedback E – Le mécontentement E – Le mécontentement F - Le service consommateur est essentiel F - Le service consommateur est essentiel G – Au fond, il faut dépasser les besoins du consommateur G – Au fond, il faut dépasser les besoins du consommateur
  • 81.
    A – C’estimportant et A – C’est important et compliqué ! compliqué !
  • 82.
    Le poids importantdu consommateur est Le poids important du consommateur est figuré ici au sommet d’une pyramide inversée figuré ici au sommet d’une pyramide inversée car le nombre de clients signe la prospérité d’une entreprise car le nombre de clients signe la prospérité d’une entreprise C o n s o m m a t e u r s Personnel au contact (vendeurs) Opérateurs de fabrication Directeurs PDG
  • 83.
    Satisfaire le consommateurc’est Satisfaire le consommateur c’est la quadrature du cercle ! la quadrature du cercle ! (Teboul 1991) (Teboul 1991) • La Qualité Totale implique que le consommateur soit comblé de délices • L’offre de l’entreprise doit se superposer aux besoins du consommateur … • Mais, la satisfaction est subjective… Lorsque les attentes sont faibles, elles sont satisfaites à moindre coût. • La qualité se donne pour mission de susciter des expériences de niveau toujours plus élevé. Offre de l’entreprise Besoins du consommateur
  • 84.
    B – Quiest le B – Qui est le consommateur ? consommateur ?
  • 85.
    Qui est leconsommateur ? Qui est le consommateur ? • Deux sortes de consommateurs, d’égale importance : • externes, hors entreprise – Ils achètent les produits. Conserver et agrandir leur nombre est essentiel • internes, dans l’entreprise • Chacun dans l’entreprise doit s’assurer que la Qualité de son produit partiel satisfait pleinement le collègue suivant, chargé de poursuivre la fabrication puis la distribution.
  • 86.
    Trois questions cléspour les rencontres Trois questions clés pour les rencontres producteurs / consommateurs producteurs / consommateurs • ... valables en interne comme en externe : • Qu’attendez vous de moi ? • Que faites-vous avec mon produit ? • Quels sont les écarts entre ce que vous attendez et ce que vous recevez ? • La réussite de cette coopération doit être mesurée – cahier des charges évolutif plus ou moins satisfait par ex. Cela fiabilisera ces rencontres
  • 87.
    C - Queperçoit le C - Que perçoit le consommateur consommateur ? ?
  • 88.
    La perception duconsommateur La perception du consommateur présente des pôles importants… présente des pôles importants… 1. Performance le produit fonctionne longtemps sans panne Son entretien est facile 2. Agrément Ex. la stéréo pour une voiture 3. Service Entretien, ponctualité, souplesse, Ex. Darty, le contrat de confiance 4. Garantie Oblige la firme à définir le produit, à améliorer le service, à être plus loyale 5. Prix La valeur des choses change en permanence Un contact producteur / consommateur permanent est donc nécessaire pour mise à jour de chaque produit 6. Réputation Conserver un client est 5 fois moins cher que d’en trouver un nouveau La stratégie de conservation se construit à partir du Feedback
  • 89.
    Il faut doncdu Feedback sous Il faut donc du Feedback sous toutes ses formes ! toutes ses formes ! Car il permet de : • découvrir le mécontentement • connaître les priorités dans la qualité • se comparer avec la concurrence • identifier les besoins du consommateur • trouver les créneaux d’amélioration
  • 90.
    D - DuFeedback D - Du Feedback
  • 91.
    Formes de Feedback Formesde Feedback • Coupon détachable – à la livraison : peu coûteux, peu incitatif, peu précis • Sondage – long et coûteux. Si Internet, compléter par téléphone. Plus la question est précise meilleure sera la réponse. Engager un praticien expérimenté pour superviser le sondage. • Groupes thématiques – Efficaces pour connaître exactement les attentes et exigences du consommateur. Engager un praticien expérimenté. Echantillons de clients et non clients. • Numéro vert – permet de connaître toutes sortes de réaction des consommateurs et de modifier rapidement le service • Rencontrer les consommateurs – chaque directeur de service devrait aller une fois par an : • sur les lieux d’achat • dans des brainstorming pour définir les produits futurs
  • 92.
    L’enquête de satisfactionest un L’enquête de satisfaction est un classique du feedback classique du feedback (Trimestrielle et pour tous les clients) (Trimestrielle et pour tous les clients) Cher client, On s’efforce d’améliorer notre service. Votre avis nous est précieux. Voudriez-vous apprécier nos performances dans les domaines ci après. Voici l’échelle de notation : A = Excellent B = Très bon C = Moyen D = Médiocre E = Nul • QUALITE DU PRODUIT Note : Remarques • PONCTUALITE Note : Remarques • SERVICE Note : Remarques • GLOBALEMENT Note : Remarques
  • 93.
    Autres Feedbacks importants AutresFeedbacks importants • Les commentaires sur Internet • Dans les forums spécialisés, les consommateurs comparent les produits et les marques, leurs façons de les utiliser ou de les adapter, expliquent les pannes et dépannages. C’est un feedback spontané donc précieux. • Le personnel de l’entreprise • Rarement écouté. Or il peut révéler pourquoi les défauts alors que les consommateurs disent seulement voilà les défauts • Les enquêtes nationales • American Customer Satisfaction Index – quantifie la satisfaction tous les trimestres et la relie aux performances financières des entreprises. Il est construit à partir d’un échantillon de 50.000 foyers ayant récemment acheté un produit. Il donne des scores pour 7 secteurs de l’économie incluant 40 industries et 200 entreprises. (Résultats en accès libre sur le Web). C’est un bon prédicteur de la croissance économique et plus encore de la consommation des ménages • Autres indices comparables (Cf les sites éponymes) – Swedish Customer Satisfaction Barometer (le premier historiquement) – German Customer Satisfaction Index – European Customer Satisfaction Index – Customer Satisfaction Index pour l’Asie
  • 94.
    E – Lemécontentement E – Le mécontentement • Analyser les plaintes avec soin car elles sont le haut de l’iceberg : – 1 % sont adressées à la direction – 19 % aux vendeurs – 80 % ne sont pas formulées : le client change de boutique (Sondage de l’American Society for Quality ) • 50 % des plaignants achèteront encore si leur plainte a été reçue avec soin • 90 % des contacts se font avec les vendeurs. Donc : – entraîner les vendeurs à percevoir et résoudre les problèmes sur le champ – conférer aux vendeurs la marge de manœuvre nécessaire (par ex réduction sur un produit défectueux)
  • 95.
    F - Leservice consommateur est F - Le service consommateur est essentiel essentiel • Tout faire pour gagner et fidéliser le consommateur : • Organiser : • Produire un manuel de problèmes et solutions. • Former les vendeurs (video, coaching, réunions…) • Prendre soin du consommateur – Le traiter en ami • « C’est le consommateur qui paie les salaires, non le patron ! » (Henry Ford). Eviter les règles qui désavantagent le consommateur • Communiquer correctement • La frustration commence avec des différences entre la pub et le produit • Une entreprise construit aussi son image par les manières du personnel au téléphone
  • 96.
    … … il doitêtre vraiment au service il doit être vraiment au service du consommateur ! du consommateur ! • Le personnel de première ligne (force de vente) • Prenez les meilleurs • Faites les devenir de vrais pros • Motivez vos pros à rester et exceller • En immobilier il ya 3 clés : emplacement, emplacement, emplacement; • En vente, il y a 3 clés : personnalité, personnalité, personnalité. • Ce personnel doit être soigneux, souriant, voix agréable, dire souvent le nom du client et le remercier, savoir communiquer par écrit et verbalement, savoir résoudre les problèmes inopinés et les plaintes immédiatement. Ils doivent avoir le pouvoir de le faire • Mettre le consommateur avant les coûts qu’il peut induire (ex. donner un bon de réduction de 33% pour un prochain achat, suite à une pièce défectueuse présentée en garantie, apporter à l’aéroport le billet d’avion oublié sur le comptoir, etc..) • Ecouter ces vendeurs car ils savent ce que veut le client • Leadership • La courtoisie des directeurs avec leurs employés est un modèle pour celle des employés avec les clients
  • 97.
    … … et satisfaireses attentes et satisfaire ses attentes Type de service Attentes du consommateur Livraison A l’heure et en bon état Installation Instructions correctes ou aide technique pour les produits complexes (ex. IKEA) Utilisation Un bon mode d’emploi Réparations Techniciens compétents pour réparations rapides Service consommateurs Un personnel courtois pour répondre aux questions Garantie Clairement formulée et service rapide
  • 98.
    Un service consommateurqui applique ces Un service consommateur qui applique ces prescriptions obtient - toutes choses égale par prescriptions obtient - toutes choses égale par ailleurs - une ailleurs - une fidélisation du consommateur fidélisation du consommateur … … et un consommateur fidèle offre en retour et un consommateur fidèle offre en retour • stabilité des ventes • prédictibilité à court terme, • réputation de la firme (ce qui est deux fois plus efficient que la pub pour gagner de nouveaux clients)
  • 99.
    G – Aufond, il faut surprendre le G – Au fond, il faut surprendre le consommateur par une qualité consommateur par une qualité inattendue inattendue • Trois exigences • satisfaire les besoins explicites • veiller à satisfaire aussi les besoins non exprimés mais évidents aux yeux du consommateur • innover pour surprendre et donner du plaisir (ex. récent : l’iPod d’Apple) • Pour un résultat final simple et clair : • le cashflow !
  • 100.
    Chap. III Chap. III Unpersonnel impliqué Un personnel impliqué A - L’implication est un phénomène psychologique classique et normal A - L’implication est un phénomène psychologique classique et normal B - Créer un environnement motivant B - Créer un environnement motivant C – Pour que les gens s’impliquent, donnez des responsabilités C – Pour que les gens s’impliquent, donnez des responsabilités D – Les équipes comme moyen d’implication D – Les équipes comme moyen d’implication E - Boîtes à idées et implication E - Boîtes à idées et implication F – Un système de reconnaissance & récompenses F – Un système de reconnaissance & récompenses G - Partager les gains de productivité est un puissant stimulant G - Partager les gains de productivité est un puissant stimulant H – L’évaluation des performances individuelles H – L’évaluation des performances individuelles I - Syndicats et Qualité I - Syndicats et Qualité Finalement pourquoi ça marche Finalement pourquoi ça marche Un sondage pour vérifier Un sondage pour vérifier
  • 101.
    Introduction Introduction • L’implication dupersonnel est : – un des moyens d’amélioration de la qualité et de la productivité – une des causes du succès de l’industrie japonaise depuis 1970 – C’est surtout un moyen pour atteindre plus facilement les buts de l’organisation à propos de la qualité et de la productivité à tous les niveaux • MAIS : – l’implication ne remplace pas le management – elle n’est pas une panacée
  • 102.
    A - L’implicationest un A - L’implication est un phénomène psychologique phénomène psychologique classique et normal classique et normal
  • 103.
    Trois théories permettentd’en comprendre le Trois théories permettent d’en comprendre le fonctionnement et le développement : fonctionnement et le développement : • Les besoins hiérarchisés de Maslow • Les 2 types de facteurs de Herzberg • Les valeurs universelles de l’humanité de Shwartz
  • 104.
    La hiérarchie desbesoins (Maslow) La hiérarchie des besoins (Maslow) Un besoin de rang supérieur n’est ressenti que si ceux de rang inférieur sont Un besoin de rang supérieur n’est ressenti que si ceux de rang inférieur sont satisfaits. Ex. le besoin de Sécurité surgit lorsque la survie est assurée, etc.. satisfaits. Ex. le besoin de Sécurité surgit lorsque la survie est assurée, etc.. Une fois satisfait, un besoin cesse de motiver la personne Une fois satisfait, un besoin cesse de motiver la personne Réalisation de soi Estime de soi Vie Sociale Sécurité Survie
  • 105.
    Du besoin naîtla motivation Du besoin naît la motivation • S’impliquer est une réponse naturelle : • Se voir offrir la possibilité de faire partie d’un groupe de travail et en recevoir de l’estime est motivant pour l’estime de soi. Pour satisfaire ce besoin, la personne va s’impliquer dans la plupart des cas • …et cela à son tour déclenche les motivations liées à la réalisation de soi (assurer des responsabilités, un nouveau rôle, etc..). Pour satisfaire ce besoin, la personne va s’impliquer dans la plupart des cas – à condition que l’estime de soi existe déjà dans sa conscience ! • Attention : quelqu’un de satisfait au niveau Vie sociale retournera immédiatement au niveau Sécurité à la moindre rumeur de diminution des effectifs de l’entreprise
  • 106.
    Les 2 typesde facteurs de Herzberg Les 2 types de facteurs de Herzberg • Facteurs motivants : • reconnaissance, responsabilité, réussite, avancement, travail (grosso modo les facteurs basiques de Maslow) • Facteurs souvent démotivants : • salaire, bénéfices accessoires, conditions de travail, politique d’organisation et supervision technique (grosso modo les facteurs supérieurs de Maslow) • Conséquence : • éliminer ces facteurs démotivants est une tâche prioritaire avant toute tentative d’implication
  • 107.
    Les valeurs debase de Les valeurs de base de l’humanité de Schwartz (2006) l’humanité de Schwartz (2006)
  • 108.
    Ces éléments traduisenttrois nécessités Ces éléments traduisent trois nécessités universelles probablement génétiques universelles probablement génétiques (Schwartz 2006) (Schwartz 2006) - satisfaire les besoins biologiques des individus - permettre l'interaction sociale - assurer le bon fonctionnement et la survie du groupe
  • 109.
    La combinaison deces éléments La combinaison de ces éléments • résulte toujours des interactions entre les données génétiques, sociales et de choix personnel. Toute démarche qualité devra jouer sur cet échiquier • ne présente aucune configuration particulière dans aucun pays (absence totale de corrélation des éléments entre eux) • permet de comprendre • la domination de certains éléments dans chaque individu • l’infinie variété des personnes • l’imprévisibilité des parcours personnels : l’individu raisonne et décide selon ses propres critères dominants • l’implication comme un phénomène naturel résultant de ces valeurs de base
  • 110.
    Ce que veulentles salariés : Ce que veulent les salariés : être impliqués être impliqués (Kovich 1993) (Kovich 1993) Facteur Rang pour les salariés Rang pour les managers Travail intéressant 1 5 Etre apprécié 2 8 Implication 3 10 Sécurité d’emploi 4 2 Bon salaire 5 1 Promotion 6 3 Conditions de travail 7 4 Loyauté envers les employés 8 7 Aide pour des problèmes personnels 9 9 Discipline avec tact 10 6
  • 111.
    B - Créerun environnement B - Créer un environnement motivant motivant
  • 112.
    La motivation nese décrète pas ! Voici La motivation ne se décrète pas ! Voici huit composantes pour la faire émerger huit composantes pour la faire émerger 1. Bien se connaître • un sondage anonyme sur forces, faiblesses et performances des directeurs est un bon début 2. Connaître le personnel • ses intérêts et ses rêves (Napoléon Bonaparte, manager de 1er rang, disait « je fais mes plans de bataille avec les rêves de mes soldats endormis ») 3. Positivez ! • Donnez des feedbacks positifs à 87%. Posez des questions sur le travail. Mettez en œuvre les suggestions immédiatement. 4. Partagez les buts • Des buts clairs desservant employés et entreprise. (Construction des buts, cf. chap. 1) • … / …
  • 113.
    Créer un environnementmotivant Créer un environnement motivant (suite) (suite) 5. Dirigez la progression L’énoncé des buts doit s’accompagner d’une feuille de route détaillant les étapes et les tâches individuelles. Et d’une revue périodique des résultats 6. Rendez le travail intéressant Rotation, enrichissement, élargissement des postes. Cela stimule la réflexion sur la qualité car l’individu a des responsabilités plus étendues 7. Communiquez pour de vrai Distribuez des infos pertinentes sur l’unité de travail et l’entreprise (Cf. chap. 1) 8. Fêtez le succès Reconnaître la réussite du personnel est l’outil le plus puissant du management
  • 114.
    C – Pourque les gens C – Pour que les gens s’impliquent, donnez des s’impliquent, donnez des responsabilités (empowerment) responsabilités (empowerment)
  • 115.
    Mais, 3 conditionssont Mais, 3 conditions sont nécessaires : nécessaires : • Les gens doivent comprendre et accepter. Car ils n’acceptent de changer que pour leurs propres raisons, non pour celles de l’entreprise • Vous devez installer un nouvel état d’esprit qui établit que « la liberté d’agir et parfois d’échouer est encouragée » • Pour cela vous devez FORMER le personnel en lui offrant informations, connaissances et compétences. Car cela favorisera sa propre volonté de changement.
  • 116.
    Un sondage surl’étendue des Un sondage sur l’étendue des responsabilités en entreprise responsabilités en entreprise (Am. Soc. for Quality, 1993) (Am. Soc. for Quality, 1993) Proportion d’employés pensant qu’ils ont délégation de pouvoir pour… • Interrompre un travail en cours 83 % • Intervenir au nom du consommateur 81 % • Faire une exception à une procédure 61 % • Refaire un travail ou un service 61 % • Remplacer une marchandise 37 % • Rembourser de l’argent / autoriser un crédit 26 % C’est mieux qu’à l’époque du Travail à la chaîne (années 1920-70)…
  • 117.
    D – Leséquipes comme D – Les équipes comme moyen d’implication moyen d’implication
  • 118.
    1 - Letravail en équipe 1 - Le travail en équipe • Une équipe est un groupe de personnes travaillant ensemble pour atteindre un objectif commun (marquer des buts, fabriquer un produit, améliorer un processus, faire un chiffre d’affaire, un audit, etc..) • Le travail d’équipe consiste pour les membres à subordonner leurs intérêts du moment aux objectifs du groupe. Cela suppose : – un objectif clairement défini – une suite d’étapes bornées (milestones) – des ressources pour fonctionner – une méthode systématique
  • 119.
    2 - Pourquoiça marche ? 2 - Pourquoi ça marche ? • plusieurs cerveaux apportent plus qu’un seul • chacun a des capacités qui complètent celles des autres • la coopération réussie fait fabriquer de la dopamine par les cerveaux impliqués => incitation au dépassement de soi => meilleures chances d’atteindre l’objectif (Damasio 2003)
  • 120.
    3 – Unpeu d’histoire 3 – Un peu d’histoire Les cercles de qualité initiés au Japon en 1961 marquent le début de l’usage des équipes pour améliorer la qualité. Caractéristiques : • composés par volontariat • maîtrisaient le choix du pb. à traiter • durables : ils traitaient les pbs. les uns après les autres • MAIS, difficultés pour faire appliquer leurs recommandations par la direction car ils manquaient du soutien des cadres moyens.
  • 121.
    4 - Quatregrands types 4 - Quatre grands types d’équipes d’équipes (à mélanger et associer selon les besoins) (à mélanger et associer selon les besoins) 1. Equipe d’amélioration d’un processus défini 1. chaque partie du processus est représenté par un membre 2. on peut adjoindre un expert pour un aspect et un temps particulier 3. l’équipe disparaît quand les solutions ont été installées 2. Equipe plurifonctionnelles temporaires – ou permanentes… 1. le pb. concerne toute l’entreprise ou presque 2. Chaque service est représenté (ingénierie, marketing, comptabilité, production, qualité, ressources humaines 3. Consommateurs et fournisseurs participent si besoin 4. Indispensable dans les contextes d’incertitude technique et de marché (ex. plats cuisinés, NTIC, etc..)
  • 122.
    Quatre grands typesd’équipes Quatre grands types d’équipes (suite) (suite) (à mélanger et associer selon les besoins) (à mélanger et associer selon les besoins) 3. Equipes de travail déjà existantes dans l’entreprise 1. un directeur fait partie de l’équipe 2. la direction choisit les sujets à traiter 3. On peut différer ce groupe en cas de malaise et résistance des employés à la présence d’un directeur 4. Equipes de travail autogérées 1. C’est l’équipe ordinaire moins le directeur 2. C’est le point achevé de la délégation de responsabilité et de la Qualité Totale 3. Le groupe choisit les sujets et les traite en fonction du travail en cours 4. Le lien avec la direction est assuré par un membre du groupe par rotation 5. les décisions sont prises par consensus 6. Tâches fréquentes de ces groupes : embauche et licenciement, évaluation des performances, relations consommateur et fournisseur, reconnaissance et récompenses, formation
  • 123.
    5 – Lestraits des équipes qui 5 – Les traits des équipes qui réussissent… réussissent… 1. Le responsable est membre du Conseil Qualité, procurant l’appui de la firme 2. La charte d’équipe définit la mission, ses limites, le contexte du pb., les droits, les devoirs et ressources de l’équipe, le rôle des membres (leader, secrétaire, maître du temps et facilitateur). Responsable et équipe définissent la charte ensemble. 3. La composition de l’équipe dépasse rarement 10 membres, de spécialités, perspectives, passions et potentiels variés (le conflit sociocognitif stimule l’intelligence, Doise 1978). 4. La Formation Continue de l’équipe doit porter sur les techniques de résolutions de problèmes, dynamique de groupe et communication, lorsque cela apparaît utile 5. Un règlement interne, développé par l’équipe dans une discussion ouverte, stipule ce qui est permis, toléré, interdit. Avec révision périodique.
  • 124.
    Les traits deséquipes qui Les traits des équipes qui réussissent… (suite) réussissent… (suite) 6. Des objectifs clairs et des critères de succès sont établis en accord avec la direction de l’entreprise. 7. L’équipe est responsable de son succès. Elle donne des rapports réguliers au Conseil Qualité, trouve ses faiblesses et les corrige 8. Des procédures de décision bien définies par l’équipe facilitent le travail (Cf. plus bas sur ces procédures) 9. L’accès à l ’information est aussi important que l’argent et le personnel : il faut les bons outils pour réussir 10. La direction fait confiance à l’équipe. Les membres se font confiance et s’estiment
  • 125.
    Les traits deséquipes qui Les traits des équipes qui réussissent… (suite) réussissent… (suite) 11. Des stratégies de résolution de problèmes efficaces sont à la base des décisions prises (cf. chap. IV) 12. La communication est ouverte, les membres pratiquent l’écoute active, sans interrompre le locuteur, parlent clairement et directement, posent des questions et disent ce qu’ils pensent 13. Un leadership approprié est nommé par le Conseil Qualité ou émerge du groupe (cf. chap. 1) 14. La participation est partagée : tous les membres expriment leurs opinions, offrent leur savoir et encouragent les autres à participer 15. La cohésion est réelle, les membres aiment bien travailler et agir ensemble, jamais comme individus ou sous-groupes
  • 126.
    6 – Lesrôles types des membres 6 – Les rôles types des membres dans les équipes dans les équipes Le responsable, membre du Conseil Qualité : • supervise préparation et présentation des rapports • s’assure que chacun participe et guide sans dominer • est le point de contact entre l’équipe et le responsable du Conseil Qualité • orchestre la mise en œuvre des recommandations de l’équipe dans les limites des contraintes de l’entreprise et de la mission de l’équipe • guide le développement des membres de l’équipe • prépare le calendrier de l’équipe et assure l’existence des ressources nécessaires • Fait en sorte que les décisions résultent d’un consensus
  • 127.
    Les rôles typesdes membres Les rôles types des membres dans les équipes dans les équipes (suite) (suite) • Le facilitateur n’est pas membre de l’équipe • soutient le responsable dans les débuts • ne s’implique pas dans le contenu du travail • se concentre sur les modalités de fonctionnement de l’équipe (ex.: prise de décision) • offre du feedback à l’équipe sur son fonctionnement • est superflu dans une équipe mature
  • 128.
    Les rôles typesdes membres Les rôles types des membres dans les équipes dans les équipes (suite) (suite) • Le secrétaire de l’équipe, choisi par le responsable : • rédige les principales idées des discussions, les possibilités trouvées, les décisions prises, la mise à jour du calendrier • présente tout cela sur un paper board pendant les réunions et distribue le compte rendu aussitôt après • participe comme membre de l’équipe
  • 129.
    Les rôles typesdes membres dans Les rôles types des membres dans les équipes les équipes (suite) (suite) • Le maître du temps • est membre de l’équipe. • fait en sorte que l’équipe respecte son agenda • Les membres ont aussi des responsabilités : • apportent le meilleur de leurs connaissances et informations • respectent les contributions des autres, ne les critiquent pas, ne condamnent pas, ne se plaignent pas • écoutent attentivement, posent des questions en cas d’incertitude, • sont enthousiastes, ce qui est communicatif • cherchent le consensus et acceptent de négocier des points importants • soutiennent les décisions d’équipe et s’engagent sur ses objectifs • font confiance aux autres membres • respectent les différences individuelles • encouragent le feedback sur leur propre conduite • reconnaissent les conflits mais travaillent avec ouverture d’esprit • accomplissent les tâches inter réunions (collecte de données, observations de processus, préparation de graphiques et de rapports) • donnent des appréciations sincères et honnêtes
  • 130.
    7 - Desméthodes pour décider 7 - Des méthodes pour décider • Six procédures : 1. non décision : les travaux et discussions n’ont pas ouvert de nouvelle voie 2. Décision unilatérale : une seule personne décide car le processus de résolution de problème a été suivi et l’équipe est d’accord 3. Décision « Tope là » : une personne propose une décision, une autre accepte. Tous deux sont les principaux acteurs du problème à résoudre
  • 131.
    Des méthodes pourdécider Des méthodes pour décider (suite) (suite) 4. Décision par minorité dominante : les autres ont abdiqué et les applications des décisions seront aléatoires 5. Décision par la majorité : c’est fréquent mais risque de minorer la créativité pour trouver de meilleures solutions 6. Décision par consensus : cela demande des discussions suffisantes pour que chacun accepte de soutenir les décisions finales. Cela augmente la qualité des applications
  • 132.
    8 - Desréunions efficientes 8 - Des réunions efficientes • des réunions courtes et fréquentes : une heure, une fois par semaine • un ordre du jour type : • rapport de la réunion précédente • mise à jour de l’agenda, sujets des séances suivantes • chaque séance prévue inclut la procédure de travail (brainstorming, discussion, rapport…) le nom des intervenants, l’horaire • sujet du jour selon ce qui a été prévu • demander aux participants une évaluation périodique des réunions
  • 133.
    9 - Lesstades de développement 9 - Les stades de développement d’une équipe d’une équipe • Connaître ces stades vous évitera de paniquer face à des groupes novices en démarche qualité • Premiers pas : on teste le responsable, on explore les limites de la mission. Beaucoup de temps perdu hors sujet • Ajustement : on panique devant la quantité de travail, on a du mal à coopérer : faire confiance n’est pas immédiat. • Réalisation des tâches : les membres ont fixé leurs relations et leurs attentes, ils font des diagnostics, trouvent des solutions et installent des changements • Fin des opérations : on transmet le savoir à d’autres on fête la performance, on passe à autre chose pour les groupes permanents, on se sépare pour les groupes ad hoc.
  • 134.
    10 – Problèmesordinaires des 10 – Problèmes ordinaires des équipes & solutions équipes & solutions • On patauge… – => Collationner le plan d’améliorations, relire la mission de l’équipe, chaque membre écrit les causes du retard et on en discute à la réunion suivante • Des experts trop sûrs d’eux – Ils découragent l’expression d’idées nouvelles. => Rappeler les règles du groupe, parler hors séance avec l’expert et lui demander d’aider les autres à s’exprimer, revenir aux données de base et à la méthode de résolution de problème (cf. chap. IV) • Des membres trop dominants – Ils s’écoutent et parlent trop. Les autres s’absentent… => Organiser la discussion sur les questions clés, limiter le temps de parole, demander aux autres leur avis sur la question traitée
  • 135.
    Problèmes ordinaires des Problèmesordinaires des équipes & solutions équipes & solutions (suite) (suite) • Des membres timides – Le « faire » amène les timides à s’exprimer et les extrovertis à écouter => structurer les activités du groupe et attribuer des tâches précises à chacun. Poser des questions du genre « Elodie, quelle est votre expérience sur ce point ? » • On prend des opinions pour des faits – Certains s’expriment avec tant de certitude que les participants croient que ce sont des faits. => Demander des exemples factuels et suivre la méthode de résolution de problème (cf. chap. IV) • On se précipite – On veut aboutir immédiatement… => Rappeler la règle qui consiste à suivre la méthode de résolution de problème (cf. chap. IV) tout en montrant les fautes de l’impatience
  • 136.
    Problèmes ordinaires des Problèmesordinaires des équipes & solutions équipes & solutions (suite) (suite) • Attribution arbitraire – On fait des suppositions sur les motivations d’un membre avec qui on est en désaccord ou que l’on ne comprend pas. => Réaffirmer l’importance de la méthode de résolution de problème, demander si cette opinion est fondée sur des faits, trouver la signification du problème • Mépris et « flops » – On reçoit une proposition par un « flop » ou on l’ignore … => Réactiver l’écoute active, soutenir le membre méprisé, parler avec ceux qui méprisent ou ignorent les autres
  • 137.
    Problèmes ordinaires des Problèmesordinaires des équipes & solutions équipes & solutions (suite) (suite) • Tangentes & digressions – La discussion part dans tous les sens car on ne veut pas aborder un sujet sensible… => Le Maître du temps doit rappeler le temps imparti pour la tâche, réorienter le débat • Un désaccord trop marqué – Certains participants détruisent la coopération par leur brutalité. => Discuter une solution avec eux hors réunion, proposer de faciliter le débat et passer avec eux un sorte de contrat sur une conduite plus amène
  • 138.
    • Formation insuffisante •Une équipe ne peut réussir sans être formée à la méthode de résolution de problème, à la dynamique de groupe et à la communication • Système de récompense inadapté • Un système de récompenses individuelles freine le travail d’équipe. Il faut trouver des récompenses par équipe • Résistance de la Maîtrise • Elle rechigne à partager le pouvoir car elle pense pouvoir faire le travail mieux et plus vite, évoque des questions de sécurité et enfin de responsabilité • Manque de planification • Compétition interne, redondance et travail parcellaire entravent l’efficience 11 - Obstacles externes à la 11 - Obstacles externes à la marche de l’équipe marche de l’équipe
  • 139.
    Obstacles externes àla marche Obstacles externes à la marche de l’équipe de l’équipe (suite) (suite) • Manque de soutien de la part de la direction • La direction doit offrir les ressources et les faire transiter par le Conseil Qualité • Accès réduit aux systèmes d’information • Une équipe doit connaître les performances commerciales, celles de la concurrence, les données financières, etc… • Manque du soutien syndical • Ce soutien est nécessaire à la réussite d’une équipe La réduction de ces obstacles est un des rôles de la direction
  • 140.
    12 - LesFormations pour 12 - Les Formations pour préparer l’équipe à sa tâche préparer l’équipe à sa tâche • Le Conseil Qualité doit participer activement au plan de formation. • Les grandes entreprises (EDF, Nissan, Peugeot, etc..) dépensent beaucoup en formation avant de sortir un nouveau produit. • La formation doit être pratique car les participants retiennent 20% de ce qu’ils entendent et 90% de ce qu’ils ont pratiqué • Les participants doivent se sentir à leur aise. Ils soutiendront les programmes construits avec eux • Quatre étapes pour cela : 1/rendre chacun conscient du programme; 2/ faire accepter le programme parce que chacun en sera valorisé; 3/adapter le programme; 4/accompagner les changements requis en conduites et attitudes
  • 141.
    Les Formations pourpréparer Les Formations pour préparer l’équipe à sa tâche (suite) l’équipe à sa tâche (suite) • Les thèmes de formation doivent être : – dynamique de groupe – communication – management de la qualité – Méthode de résolution de problème – Sécurité et techniques du travail à accomplir • Un chef d’équipe doit avoir été formé aux relations humaines, motivation, résolution de conflits et communication. Il doit connaître la règle des 85/15 qui signifie que 85% des problèmes viennent du système d’organisation. • Un bon leader peut aider des membres à progresser mais une équipe ne peut pas faire progresser un leader médiocre
  • 142.
    E - Boîtesà idées et implication E - Boîtes à idées et implication • Cela fonctionne après que le MQT ait commencé dans l’entreprise • La clé est l’engagement de la direction • Cinq règles de base : 1. Soyez progressif en demandant leur avis aux employés 2. Concentrez vous sur le système et non sur les personnes pour éliminer les craintes
  • 143.
    Boîtes à idéeset implication Boîtes à idées et implication (suite) (suite) 3. Eliminez paperasse et procédures superflues pour rendre la participation facile 4. Répondez vite et bien ! Trois cas de figure : a) Suggestion acceptée. Joignez alors un canevas pour l’installer b) Suggestion refusée. Joignez les motifs c) Suggestion mise en délibéré dans une commission. Fixez un délai pour rendre l’avis 5. Récompensez l’idée publiquement afin que chacun soit encouragé à faire des suggestions Ces procédés ouvrent le partage des idées entre managers et salariés.
  • 144.
    F – Unsystème de F – Un système de reconnaissance & récompenses reconnaissance & récompenses Quatre clés pour un système efficient 1. rappeler que l’entreprise attache une grande importance à la Qualité 2. rendre visible les remerciements à ceux qui réussissent de très hautes performances 3. offrir aux employés un but à atteindre et les motiver pour améliorer le travail 4. créer une ambiance de saine compétition pour les équipes et les individus en quête de reconnaissance. Cela dope le moral au travail
  • 145.
    Reconnaissance & récompenses Reconnaissance& récompenses (suite) (suite) Traduction concrète : • La contribution positive d’un employé ou d’une équipe doit faire l’objet : • d’une reconnaissance verbale ET écrite (certificats, pancartes, articles de journaux…) • de récompenses de prix (entrées de spectacle, dîner pour deux, primes diverses, voyages, avancement hiérarchique, etc..) • Leur caractère officiel, valorise les personnes et stimule la créativité de tous
  • 146.
    Reconnaissance & récompenses Reconnaissance& récompenses (suite) (suite) • Les critères de sélection doivent : • être clairs et cohérents • éviter de classer les individus en gagnants et perdants • Les récompenses doivent être proportionnelles aux contributions apportées
  • 147.
    G - Partagerles gains de productivité est G - Partager les gains de productivité est un puissant stimulant un puissant stimulant • Ce n’est pas le partage des bénéfices entre actionnaires, mais un calcul sur les gains de productivité. Ex : – Revenu des ventes à partir de la production de la semaine n = 535.000 € – Coût moyen du travail (stat. financières) = 27% du revenu des ventes – Coût apparent du travail pour la semaine n = 535.000 x 0,27 = 144.450 € – Mais coût réel du travail sem. n = celui de la semaine n-1 = 138.365 € – Gain de productivité = 144.450 € - 138.365 € = 6.085 € • La moitié environ (30% à 100% selon les entreprises) de ce gain de productivité sera partagé entre ceux qui l’ont accompli
  • 148.
    Partager les gainsde productivité est un Partager les gains de productivité est un puissant stimulant (suite) puissant stimulant (suite) • Tous les mois se tient une réunion pour • revoir le mode de calcul • évaluer les performances • discuter les nouveaux gains possibles • La firme Varian X-Ray Tube utilise un système simple pour stimuler la qualité et la productivité. • Chaque bon tube produit apporte 125 € dans la caisse de bonus • mais on enlève 500 € pour chaque tube raté ou retourné par l’acquéreur • La totalité des gains est partagée entre ceux qui ont contribué à la fabrication
  • 149.
    H – L’évaluationdes performances H – L’évaluation des performances individuelles offre des repères… individuelles offre des repères… • Objectifs : – faire connaître aux employés s’ils font bien ou non – offrir une base de promotion, augmentations de salaire, du conseil • Quatre principales modalités : – Classement du meilleur au pire – Description des forces et des faiblesses de chacun – Scorer de 1 (faible) à 5 (excellent) les principaux devoirs de l’employé – Placer chacun dans une catégorie comme les 10% excellents, les 25% très bons, les 30% bons, les 25% corrects, les 10% faibles
  • 150.
    … …mais elle estcomporte des aspects mais elle est comporte des aspects contre productifs et inutiles … contre productifs et inutiles … (Deming & Scholtes) (Deming & Scholtes) • Car : – Elle stimule la performance à court terme – Elle détruit les équipes – une personne ne contrôle pas 100% de ce qu’elle fait (les autres interviennent, règle des 85/15) – les scores sont subjectifs et mal mesurables
  • 151.
    … …Il est doncrecommandé de la Il est donc recommandé de la rendre plus pertinente et productive rendre plus pertinente et productive • Associer score d’équipe au score individuel pour motiver la coopération • Des évaluations trimestrielles sont moins stressantes qu’une seule par an • L’employé le plus zélé n’est pas toujours celui qui fera un bon chef • Inclure la satisfaction du consommateur dans l’évaluation • Inclure le progrès dans le processus de travail au même titre que les performances
  • 152.
    I - Syndicatset Qualité I - Syndicats et Qualité • En général : – Les syndicats soutiennent les programmes qualité, mais sont réticents à trop de contrôle de la part du management – En fonction des traditions locales, ils choisissent entre : • participation au Conseil Qualité, au planning, à l’installation et à l’évaluation de l’effort qualité • négociation au coup par coup sur l’impact de l’installation Qualité pour le personnel concerné
  • 153.
    … …Par conséquent Par conséquent •Une entreprise devra chercher l’implication du syndicat le plus tôt possible et de manière spécifique. • Ex. France Qualité Publique, Ford Motors Company ont obtenu une coopération syndicale au niveau le plus élevé (national et direction) ainsi qu’à tous les autres niveaux • N.B. Les syndicats se développeront si leur réputation est de garantir à la fois démocratie et qualité sur les lieux de travail
  • 154.
    Finalement, l’implication dupersonnel Finalement, l’implication du personnel améliore la Qualité et la productivité améliore la Qualité et la productivité parce que … parce que … • les employés utilisent plus volontiers leur expertise et prennent donc de meilleures décisions • les employés installent et soutiennent plus volontiers les décisions auxquelles ils ont participé • les employés sont les mieux à même de mettre en lumière et de désigner précisément les zones à améliorer • les employés sont les mieux placés pour faire des corrections immédiates
  • 155.
    Finalement, l’implication… Finalement, l’implication… •l’implication des employés réduit les tracasseries mutuelles direction/personnel car elle permet une bonne communication et favorise la coopération • l’implication des employés est bonne pour le moral car elle favorise une identification à l’entreprise • les employés acceptent mieux le changement car ils contrôlent leur environnement de travail • les employés s’engagent à atteindre les buts parce qu’ils sont impliqués
  • 156.
    Un sondage périodiquepour savoir si la Un sondage périodique pour savoir si la qualité descend dans les étages… qualité descend dans les étages… • Voici des énoncés à propos de la qualité dans l’entreprise. Veuillez entourer pour chacun le score au plus près de ce que vous ressentez (1 = désaccord total; 2 = désaccord; 3 = ni oui ni non; 4 = accord; 5 = accord total; NA = Non applicable à ma situation ) 1. Il existe un fort esprit de coopération dans cette entreprise 1 2 3 4 5 NA 2. Je sais ce que l’on attend de moi 1 2 3 4 5 NA 3. Mes supérieurs me traitent avec respect 1 2 3 4 5 NA 4. On attend mes contributions personnelles 1 2 3 4 5 NA 5. J’ai toujours le nécessaire pour faire mon travail 1 2 3 4 5 NA 6. Dans cette entreprise, les employés se respectent mutuellement 1 2 3 4 5 NA 7. Je comprends tous les buts, politiques et objectifs de cette entreprise1 2 3 4 5 NA 8. Les actions du management sont toujours cohérents avec l’ensemble des buts, politiques et objectifs de la maison 1 2 3 4 5 NA 9. Je suis informé comme il faut 1 2 3 4 5 NA 10. On reconnaît vraiment mes apports personnels 1 2 3 4 5 NA 11. Mon supérieur me félicite lorsque je fais les choses comme il faut 1 2 3 4 5 NA
  • 157.
    Un sondage périodiquepour savoir si la Un sondage périodique pour savoir si la qualité… qualité… (suite) (suite) 12. On me donne toutes les formations nécessaires 1 2 3 4 5 NA 13. Les suggestions et recommandations des employés sont bien accueillies par le management 1 2 3 4 5 NA 14. Le management s’occupe vraiment des employés 1 2 3 4 5 NA 15. J’aimerais en savoir plus sur « comment on fabrique tout ça » 1 2 3 4 5 NA 16. La Qualité du travail telle qu’elle est organisée dans cette entreprise est excellente 17. 1 2 3 4 5 NA 18. Les conditions de travail dans cette entreprise sont excellentes 19. 1 2 3 4 5 NA 20. Parmi les entreprises de la région, celle-ci a la réputation d’être le meilleur endroit où travailler 1 2 3 4 5 NA 21. Grosso modo, je suis content de mon emploi 22. 1 2 3 4 5 NA 23. Si je trouvai un autre emploi du même type, je le prendrais 1 2 3 4 5 NA 24. Si vous aviez une baguette magique ayant le pouvoir de changer une chose, que changeriez- vous et pourquoi ? ________________________________________ ________________________________________ 22. Quelle est la chose la plus importante à améliorer pour vous aider à faire un meilleur travail ? _____________________________________ ________________________________________
  • 158.
    Chap. IV Chap. IV L’améliorationcontinue de L’amélioration continue de la production la production A – Les Processus dans la production A – Les Processus dans la production B – La Trilogie de Juran B – La Trilogie de Juran C – Quatre stratégies d’amélioration C – Quatre stratégies d’amélioration D – Problèmes-Types D – Problèmes-Types E – Méthode de résolution de problème & PDSA E – Méthode de résolution de problème & PDSA F – La philosophie F – La philosophie kaizen kaizen des petits pas des petits pas G – Le changement radical G – Le changement radical
  • 159.
    L’amélioration continue c’est L’améliorationcontinue c’est “Toujours et partout !” “Toujours et partout !” • Voir tout travail comme un processus • Rendre tous nos processus efficaces efficients et adaptés • Anticiper les besoins des consommateurs • Mesurer nos performances au sein de nos processus (histogrammes, durée des cycles, etc..) • Entretenir une insatisfaction constructive de nos performances • Eliminer partout gaspillage, non-conformité, reprises et activités n’apportant pas de valeur au produit • Pratiquer le Benchmarking pour améliorer notre compétitivité • Innover pour réussir des ruptures • Utiliser les leçons du passé pour les nouvelles activités • Utiliser le contrôle statistique, les plans d’expérience contrôlés, le Benchmarking, les « Quality Function Deployment » (QFD), etc..
  • 160.
    A – LesProcessus dans la A – Les Processus dans la production production
  • 161.
    Situation des Situation desProcessus Processus FEEDBACK INPUT Matériels Finance Informations Données, etc. OUTPUT Information Données Produits Services, etc. CONDITIONS PROCESSUS Personnel Machines Méthodes Procédures Environnement Matériaux RESULTAT (satisf. consom.)
  • 162.
    Un Processus :définition ! Un Processus : définition ! • C’est la combinaison active de : – personnes – matériaux – équipement – mesures – environnement pour produire un OUTPUT mesurable (produit ou service) qui peut être aussi un INPUT pour un autre Processus
  • 163.
    Caractéristiques d’un Processus Caractéristiquesd’un Processus • Présenter inputs & outputs mesurables • Etre reproductible, efficient, contrôlable, adaptable, ajouter de la valeur • Se conformer à des conditions imposées par des politiques, des contraintes des régulations. • Sa construction commence avec la définition du consommateur (interne ou externe) et l’augmentation de sa satisfaction par des produits de meilleure qualité
  • 164.
    Cinq moyens basiques Cinqmoyens basiques d’amélioration d’un Processus d’amélioration d’un Processus 1. Réduire les ressources (ex. Nombre de copies de rapports, documents, etc..) 2. Réduire les erreurs qui gaspillent le temps. (Ex. Meilleurs outils, Formation, etc..) 3. Dépasser les attentes du consommateur de base (ex. meilleures soudures sur le produit) 4. Sécuriser le Processus (réduit les accidents du travail et leur coûts. Ex. Peindre en blanc la cabine de soudure) 5. Rendre le Processus plus satisfaisant pour la personne qui l’accomplit (sièges ergonomiques, bras mécaniques, musique, etc..)
  • 165.
    B - LaTrilogie de Juran B - La Trilogie de Juran (1988) (1988) Planifier - Contrôler - Améliorer Planifier - Contrôler - Améliorer
  • 166.
    Planifier Planifier c’est laclé ! c’est la clé ! 1. Définir les consommateurs finaux Il peuvent être de plusieurs catégories. Ex. Personnes, Entreprises, Etat, Auditeurs, etc.. pour une Banque 2. Définir leurs besoins (Cf. Chap. II) Besoins réels souvent ≠ besoins annoncés. Une voiture sert au transport et/ou au prestige 3. Planifier le Processus de fabrication • Objectif : répondre aux besoins des consommateurs finaux et intermédiaires • Acteurs : une équipe plurifonctionnelle est le meilleur levier (Cf. Chap. III, D, 4) • Méthodes : Plans d’expérience contrôlés, Benchmarking, Quality Function Deployment (QFD), Tagushi Quality Engineering sont très utiles 4. Installer le nouveau Processus avec : • Nouvelles Machines, Formation, Contrôle, Entretien • Validation minutieuse par l’ équipe plurifonctionnelle
  • 167.
    Contrôler Contrôler donne leFeedback ! donne le Feedback ! • Les spécifications planifiées sont-elles présentes dans le produit ou service ? 1. Evaluer la performance obtenue 2. Comparer avec les buts fixés 3. Combler la différence • On mobilise ici les outils statistiques : histogrammes, causalité, régression, probabilités, intervalles de confiance, tests divers…
  • 168.
    Améliorer Améliorer à l’infiniest le prix de à l’infini est le prix de la survie la survie • Le Conseil Qualité doit manager l’obtention de performances plus élevées que la moyenne (Chap. II, A) : • il identifie les projets d’amélioration • il met en place les équipes de projet • il procure aux équipes ressources et moyens de contrôle pour atteindre et maintenir le niveau requis • N.B. Une amélioration peut nécessiter un bouleversement de la fabrication
  • 169.
    C – Quatrestratégies C – Quatre stratégies d’amélioration d’amélioration
  • 170.
    Réparer Réparer • On réparele produit défectueux reçu par un consommateur • On identifie et élimine les causes du défaut • N.B. Ces solutions sont provisoires. Elle ne changent pas le Processus
  • 171.
    Raffiner Raffiner • Chacun apporteen continu de petits gains de temps, d’énergie ou de matière première. • Ce changement progressif est bien accepté par le personnel. Mais il est difficile de trouver les auteurs pour les récompenser • N.B. Les Equipes d’amélioration du Processus, l’organisation des Suggestions et de la Liberté d’Initiative associent toujours Réparation et Raffinement. Cela conduit à installer l’amélioration dans la vie quotidienne
  • 172.
    Rénover Rénover • Ex. Laperceuse à main (sorte de manivelle) est devenue électrique, puis à percussion, puis à batteries rechargeables • Cette stratégie, plus coûteuse que les précédentes, est habituellement prise en charge par des équipes de projet • Innovation et Technologie sont centrales pour la rénovation
  • 173.
    Réinventer Réinventer • Ex. Creuserdes trous au laser ou à pression d’eau réinvente la perceuse. • C’est répondre aux besoins du consommateur (Ex. Chirurgie et Espace) en utilisant de nouvelles technologies • Utile pour gagner en compétitivité. • N. B. Utiliser avec modération car cette stratégie est coûteuse, avec risques d’échec : résistance au changement, bugs à réparer, raffinements et rénovations inévitables (Ex. L’avion supersonique Concorde)
  • 174.
    D – Problèmes-Types D– Problèmes-Types
  • 175.
    Incomplétude Incomplétude • Inputs &Processus ont été standardisés, MAIS les Outputs ne satisfont pas tous les clients. • L’origine du problème peut se trouver : • dans les standards • dans le Processus • dans une variété forte des exigences des consommateurs
  • 176.
    Absence de norme Absencede norme (domaines innovants ou très flexibles) (domaines innovants ou très flexibles) • Ex. de problème : l’expert en bois de charpente se fie à des critères qui sont différents de ceux du service clientèle • La solution est alors une base de données sur les goûts de chaque client pour pouvoir le satisfaire. • Ex. L’hôtellerie de très grand luxe mémorise les besoins de chaque client régulier (chambre, mobilier, voiture, horaires, etc..) pour une satisfaction complète
  • 177.
    Inefficience Inefficience • Problème :le système est trop coûteux pour les patrons et/ou trop pénible pour les employés • Solution : réduire les coûts et/ou améliorer les conditions de travail • N. B. Découverte du problème : benchmarking ou remarques des employés
  • 178.
    Processus insuffisant Processus insuffisant •Problème : la technologie a évolué, de nouveaux produits apparaissent sur le marché. • Solution : • identifier les besoins des usagers et les contraintes correspondantes • revoir ou changer le Processus
  • 179.
    Obsolescence Obsolescence • Problème :le produit ou service est dépassé par la concurrence • Solution : traduire en permanence les besoins des usagers en attributs et spécifications du produit ou service
  • 180.
    E – Méthodede E – Méthode de résolution de problème résolution de problème & cycle PDSA & cycle PDSA
  • 181.
    • La Méthodede résolution de problème en 7 étapes donne les meilleurs résultats en terme de Processus Continu d’Amélioration • Le cycle « PDSA » (Plan-Do-Study-Act, nommé aussi « la roue de Deming » 1982) est une simplification très elliptique de la Méthode de Résolution de Problème Cf. schéma diapo suivante
  • 182.
    3 - STUDY2 -DO 4 -ACT 1 -PLAN 1 - Identifier l'opportunité 3 -Développer la solution optimale 2 – Analyser le Processus 4 – Installer le Nouveau Processus 5 – Evaluer les résultats 6 – Standardiser la solution 7 – Plans pour la suite
  • 183.
    La Méthode deRésolution de La Méthode de Résolution de Problème comporte 7 étapes Problème comporte 7 étapes 1. Identifier l’Opportunité 2. Analyser le Processus 3. Développer la Solution Optimale 4. Installer le Nouveau Processus 5. Evaluer les Résultats 6. Standardiser la Solution 7. Plans pour la Suite N. B. Dans les premiers parcours du cycle des résultats rapides peuvent surgir en raison de l’évidence des solutions. Mais dans le long terme la précision de la MRP est indispensable
  • 184.
    1 - Identifier 1- Identifier l’Opportunité l’Opportunité
  • 185.
    a - Choisirle problème à a - Choisir le problème à traiter traiter 1. Recenser les problèmes. Méthodes : 1. Diagramme de Pareto des échecs externes : plaintes, retours etc.. 2. Idem pour les échecs internes : défauts, travail refait, triage défectueux, etc.. 3. Propositions d’employés clés tels que directeurs, contremaîtres, professionnels, délégués syndicaux 4. Propositions du Registre des suggestions 5. Etude des besoins des usagers 6. Données en provenance des Assoc. de consommateurs et de Tests de Laboratoire 7. Commentaires de personnes clés extérieures : consommateurs, fournisseurs, journalistes, critiques) 8. Commentaires des régulateurs gouvernementaux et Laboratoires indépendants 9. Sondages auprès des consommateurs, auprès des employés 10. Brainstorming de groupes de travail 2. Retenir seulement ceux qui 1. ont le meilleur potentiel d’amélioration 2. ET nécessitent vraiment une solution
  • 186.
    Choisir le problème Choisirle problème (suite) (suite) • Dans cette liste, faire une sélection sur 3 critères : • la performance est éloignée de la norme • faits et perceptions diffèrent • la cause est inconnue (si elle était connue ce ne serait pas un pb.) • Dans la sélection, le Conseil Qualité choisira en se posant trois questions : 1. le problème est-il important et pourquoi ? 2. Sa solution contribuera-t-elle à la réalisation des buts de la firme ? 3. Le problème peut-il être défini clairement avec des mesures objectives ?
  • 187.
    b – Constituerune Equipe b – Constituer une Equipe • Cette Equipe sera : • Le groupe de travail habituel si le problème est localisé sur un seul groupe • Une équipe plurifonctionnelle avec un responsable nommé par le Conseil qualité si le problème concerne plusieurs secteurs de l’entreprise (Cf. chap. III – D) • Si la stratégie d’amélioration est Réparation ou Raffinement, un seul individu peut suffire • Buts et Agenda sont fixés par le Conseil Qualité
  • 188.
    c – Définirle problème c – Définir le problème • On l’énonce en termes ordinaires faciles à comprendre • On souligne les effets « Quoi ? Quand ?» et non pas des Erreurs ou des Coupables ! • On précise ce qu’on sait, ce qu’on ignore, ce qui doit être fait • On évoque des faits, sans jugement • On souligne l’impact sur le consommateur • Ex. Dans le sondage Satisfaction du Consommateur, sur un échantillon de 150 Réclamations pour Factures, 18 étaient justifiées et ont nécessité chacune une heure de correction. N.B. On pourrait ajouter le niveau à atteindre. Par ex. Réduire les erreurs de 75%
  • 189.
    d – Définirla Mission de l’Equipe d – Définir la Mission de l’Equipe • La Lettre de Mission de l’Equipe spécifie : – Qui autorise l’Equipe – Les Résultats attendus et les domaines à améliorer – Les membres de l’Equipe, les Responsables des Processus et Sous-Processus impliqués – Les grandes lignes des opérations de l’Equipe – Les méthodes à utiliser, les ressources et l’agenda
  • 190.
    2 - Analyserle 2 - Analyser le Processus Processus = comprendre et mesurer ses = comprendre et mesurer ses performances actuelles et performances actuelles et possibles possibles
  • 191.
    a - PremiersPas de l’analyse a - Premiers Pas de l’analyse 1. Faire un schéma fléché de toutes les étapes du processus obtenant l’accord de tous les membres de l’Equipe (Ex. Diapo suivante) 2. Définir les mesures de performance nécessaires (nouvelles si besoin) en rapport avec les besoins du consommateur 3. Déterminer les données utiles pour un bon Processus 4. Etablir un feedback régulier des consommateurs et des fournisseurs 5. Etablir des mesures de Coût/Avantage/Temps pour les Inputs et les Outputs 6. N.B. Les données doivent permettre de calculer par anticipation les résultats du Processus tel qu’on prévoit de l’améliorer
  • 192.
    Ex. de schémafléché de Ex. de schéma fléché de Processus Processus Si non Attendre Crédit obtenu Appel tel Fax Saisie Vérification Vérif. du contrat Lettre de Crédit Vérif. du Stock Agenda de Production Production Etc.. Envoi date de livraison au client
  • 193.
    b - Organisationdes données, b - Organisation des données, types d’analyse types d’analyse • Toutes les données, toutes les analyses statistiques sont utiles : • Plaintes et sondages de consommateurs • Infos de production : spécifications, schémas, fonctions, factures de matériel, coûts de révision, services et entretien • Infos de Processus : mode d’emploi, équipement, opérateurs, matières premières, composants et services externes • Infos Statistiques : moyennes, médiane, mode, Variance, histogrammes de fréquences • Infos Qualitatives : diagramme de Pareto, diagrammes Causes/Effets, systèmes de contrôle, matrices opérateurs/équipement • Infos sur les fournisseurs : leurs variations de Processus, délais de livraison, compétences techniques
  • 194.
    c - L’analysedes causes du c - L’analyse des causes du problème problème 1. Lister toutes les causes possibles (brain storming et schémas) 2. Vérifier les données qui attestent les causes les plus vraisemblables 3. Comparer le QQOCQP (Qui, Quand, Où, Comment, Quoi, Pourquoi) lorsque le Processus fonctionne bien et lorsqu’il fonctionne mal 4. Demander à une autorité externe de jouer l’avocat du Diable sur les données, les infos et les raisonnements établis jusque là 5. Utiliser Plans d’observation expérimentaux, Analyse de régression multiple, Fonctions Perte de Tagushi et les techniques les plus sophistiquées pour déterminer les facteurs critiques et leur importance 6. Archiver une partie des données analysées pour faire un contrôle au cours des vérifications
  • 195.
    3 - Développerla 3 - Développer la Solution Optimale Solution Optimale
  • 196.
    a – Imaginer a– Imaginer • Organiser un brainstorming pour énoncer plusieurs solutions possibles aux facteurs critiques déterminés dans la phase précédente (Créer en coopération est stimulant car cela produit de la dopamine dans le cerveau) • Le nombre de changements possibles est illimité : • type et durée des retards • goulots d’étranglement • équipement • nombre et rythme des révisions-inspections • nombre de malfaçons • Durée des cycles du processus • matériaux utilisés • etc. • On peut combiner, réarranger, éliminer ou exécuter simultanément des étapes différentes, etc...
  • 197.
    b – Tester,vérifier b – Tester, vérifier • Organiser évaluations et tests (tableaux et statistiques) des solutions énoncées pour sélectionner celles qui présentent : • le plus grand potentiel de réussite • le meilleur rapport avantage / inconvénient • une combinaison optimum de coût, faisabilité, effets, résistance au changement, conséquences et formation du personnel • Il est utile aussi de classer les solutions selon : • leur pertinence à court et à long terme • leur combinaisons possibles
  • 198.
    4 - Installerle 4 - Installer le Nouveau Nouveau Processus Processus
  • 199.
    a - Planifierle nouveau a - Planifier le nouveau processus processus • Le plan du nouveau processus requiert l’approbation du Conseil Qualité. Il doit décrire : • pourquoi on doit l’installer • comment l’installer • quand l’installer et selon quelles étapes • qui devra l’installer, sous quel responsable • où l’installer
  • 200.
    b – Obtenirla coopération des b – Obtenir la coopération des autres autres • Présenter le nouveau processus aux collègues amont et aval pour trouver : • leurs conseils • leur acceptation • leur coopération • leur futur feedback • leurs suggestions pour améliorer
  • 201.
    c – installerles améliorations et c – installer les améliorations et leur évaluation leur évaluation • Le suivi-évaluation du nouveau processus doit préciser : • les phénomènes à mesurer ou observer • les ressources pour y parvenir • les responsables de ces mesures • les locaux de ces mesures • les méthodes de mesure • la fréquence et le rythme des mesures • N. B. On utilisera les méthodes qualitatives et quantitatives le plus sophistiquées
  • 202.
    5 - Evaluerles Résultats 5 - Evaluer les Résultats
  • 203.
    a – Etablirla permanence de a – Etablir la permanence de l’évaluation l’évaluation • Cette permanence a pour but de : • suivre et étudier l’effectivité des améliorations installées • organiser une amélioration continue • corriger ce qui n’est pas encore au point • résoudre des problèmes imprévus engendrés par l’amélioration installée
  • 204.
    b – Chercherune autre solution b – Chercher une autre solution si besoin… si besoin… • L’équipe peut être insatisfaite de l’amélioration • Il est alors nécessaire de reprendre certaines phases de la méthode de résolution de problème
  • 205.
    6 - Standardiserla 6 - Standardiser la Solution Solution
  • 206.
    Trois points àstandardiser Trois points à standardiser 1. Le contrôle de la fabrication. • Le Tab. 1 exemplifie le type de contrôle d’une solution standardisée de la fabrication de circuits imprimés 2. La certification qualité du Processus • Le Tab. 2 montre les items auxquels satisfaire en vue d’une certification de Processus 3. La certification des opérateurs
  • 207.
    Tab. 1 -Ex. de contrôle de Tab. 1 - Ex. de contrôle de fabrication d’un circuit imprimé fabrication d’un circuit imprimé Quoi Specifi- cations Qui Com- ment Où Quand Flux « An 880 » 0.864g +/- 0.008 Technicien de Labo. Gravimètre Laboratoire Quotidien Vitesse de rotation 0.3 m /min +/- 10% Technicien de Processus Compteur Porte de charge A chaque changement T° de pré- chauffage 220° +/- 5° Automatique Thermocouple Chambre d’entrée Continu
  • 208.
    Tab. 2 –Ex. de liste d’items à considérer Tab. 2 – Ex. de liste d’items à considérer pour la certification qualité d’un pour la certification qualité d’un Processus Processus Système Qualité Environnement Supervision Autorité de fermeture de la chaîne Pureté de l’air et de l’eau Coach et non le patron Entretien préventif Contrôle poussière et chimique Instructions claires Signaux d’alarme audibles et visibles Contrôle température et humidité Combinaison des tâches Inspection totale Décharge électrostatique Encourage les suggestions Inspection par soi et par collègues voisins Stockage/ inventaire Donne feedback sur les résultats
  • 209.
    3 - Lacertification des 3 - La certification des opérateurs opérateurs Les opérateurs doivent être certifiés pour un processus donné : – savoir quoi faire – savoir comment faire – connaître les opérations voisines (rotation de postes) – connaître les besoins du consommateur interne (cross-training) – connaître le produit fini en totalité est souhaitable – la certification doit être renouvelée périodiquement
  • 210.
    7 – Planspour la 7 – Plans pour la Suite Suite
  • 211.
    Poursuivre l’amélioration Poursuivre l’amélioration •On doit chercher d’autres améliorations en permanence • orientées vers les besoins évolutifs du consommateur • en organisant des révisions périodiques des différentes phases des Processus selon un agenda stable • en incorporant des Equipes de Résolution de problème dans toutes les activités • en diffusant dans l’entreprise toutes les leçons apprises en termes de • solutions, communication, dynamique de groupe, savoir faire technique
  • 212.
    Conclusion Conclusion • La méthodede Résolution de problème • ne garantit pas le succès • mais présente la plus haute probabilité de succès • car elle oriente vers le progrès et non le contrôle
  • 213.
    F – Laphilosophie F – La philosophie Kaizen Kaizen des petits pas des petits pas Kaizen = Kaizen = mot japonais signifiant Encourager et installer en mot japonais signifiant Encourager et installer en permanence des petites améliorations en impliquant chaque permanence des petites améliorations en impliquant chaque employé employé
  • 214.
    Les principes Les principesKaizen Kaizen • Petites améliorations impliquant tout le monde • Petites dépenses • Techniques simples • Equipements bon marché
  • 215.
    Les modalités Les modalitésKaizen Kaizen 1. Améliorer toutes les activités (ajoutant ou non de la valeur au produit) 2. Pratiquer le Muda ou « Chasse au Gaspi » dans 7 domaines : • surproduction, retards, transports, modalités de fabrication, gestion des stocks, mouvements inutiles, pièces défectueuses 3. Optimiser les mouvements et les gestes (comme F.W. Taylor) 4. Optimiser le traitement des matériaux 5. Optimiser les documents de procédures standardisées 6. Développer partout : arrangement approprié, propreté et ordre des surfaces, hygiène personnelle, discipline 7. Maintenir un Affichage Visuel accessible à tous pour communiquer 8. Produire à flux tendu (absence de stock) 9. Pratiquer le Poka-yoke (cf. Google sur ce mot) càd. organiser un système de prévention des erreurs (ex. un outil par tâche) 10. Installer des dynamiques d’Equipes qui pratiqueront : Méthode de Résolution de problèmes, Communication, Résolution de conflits.
  • 216.
    Ex. de résultat Ex.de résultat Kaizen Kaizen • La direction encourage les suggestions • Les opérateurs d’une cabine de soudage noire obtiennent qu’elle soit peinte en blanc • Deux conséquences : – petites améliorations dans le soudage – grande satisfaction des opérateurs
  • 217.
    G - Lechangement Radical ou G - Le changement Radical ou Reengineering Reengineering (Hammer & Champy, 1993) (Hammer & Champy, 1993)
  • 218.
    WARNING WARNING • Le ChangementRadical ou Reengineering établi a priori peut engendrer de coûteuses erreurs • Il est recommandé de ne l’organiser que lorsqu’il apparaît comme la meilleure solution établie par les méthodes décrites : • Trilogie de Juran • PDSA • Méthodes de Résolution de Problèmes • Usage de la philosophie Kaizen
  • 219.
    Chap. IV –Le Chap. IV – Le Partenariat avec les Partenariat avec les Fournisseurs Fournisseurs A – Les trois composantes du Partenariat A – Les trois composantes du Partenariat B – Un ou plusieurs fournisseurs ? B – Un ou plusieurs fournisseurs ? C – La sélection des fournisseurs C – La sélection des fournisseurs D – Les principes de la relation Fournisseur-Client D – Les principes de la relation Fournisseur-Client E – Certification du fournisseur E – Certification du fournisseur F – Notation-Evaluation du fournisseur F – Notation-Evaluation du fournisseur G – Le développement du Partenariat G – Le développement du Partenariat
  • 220.
    Introduction Introduction • Une entreprisedépense 50% de son Chiffre d’Affaire en achats divers : matières premières, composants et services • Le but de l’entreprise et des fournisseurs est identique : la satisfaction du consommateur • Un partenariat stable favorise la qualité des fournitures • Avant 1980 le choix du fournisseur était basé sur le prix. Deming fit remarquer que la base du prix était la qualité. • Vers 1990, la pratique du Flux Tendu permit aux entreprises de réduire leurs stocks et obligea les fournisseurs à augmenter la fréquence et la qualité des livraisons
  • 221.
    A – LesTrois Composantes A – Les Trois Composantes du Partenariat du Partenariat
  • 222.
    1 – S’engagerà long terme 1 – S’engager à long terme indispensable au fournisseur pour avoir le temps de : – déployer le MQT – impliquer former le personnel – acheter nouveaux équipements
  • 223.
    2 – Construirela confiance 2 – Construire la confiance mutuelle mutuelle • Elle se conquiert par : • un partage des informations et connaissances • une réduction des contrôles • des contrats équitables • des contacts fréquents car ils réduisent malentendus et conflits • un accès aux business plans et technologies de chacun (produits & paramètres de Processus) • un partage de certaines formations, bureaux et équipement • des solutions gagnant-gagnant
  • 224.
    3 – Développerune vision 3 – Développer une vision partagée partagée • Chaque partenaire doit : – comprendre la nécessité de satisfaire le consommateur final – participer à des échanges ouverts et candides sur besoins et attentes – comprendre le business de l’autre pour prendre des décisions équitables – prendre des décisions coordonnées entre partenaires • Alors, on peut faire des plans stratégiques mutuellement avantageux
  • 225.
    B – Unou plusieurs B – Un ou plusieurs fournisseurs ? fournisseurs ? Trois situations type et leurs Trois situations type et leurs opportunités opportunités
  • 226.
    1 - Unseul fournisseur possible 1 - Un seul fournisseur possible • Parce que : • Brevets • spécifications techniques • géographie des matières premières • monopole de production de l’item • Alors on doit tenter un partenariat – du moins si le fournisseur veut bien tenir compte du consommateur final
  • 227.
    2 - Plusieursfournisseurs 2 - Plusieurs fournisseurs • Leur part respective dépend de : • leurs Prix • la Qualité offerte • les Modalités de livraison • Grèves et problèmes divers • On dit que la concurrence conduit à l’amélioration des fournitures • Mais l’inverse survient parfois…
  • 228.
    3 - Unseul fournisseur bien 3 - Un seul fournisseur bien choisi choisi • C’est une décision planifiée permettant : • contrats et partenariat à long terme • au fournisseur de consacrer des ressources à l’amélioration de ses processus • de faire des économies d’échelle • d’éviter les retards de livraison • Ex. Xerox a ainsi éliminé 90% de ses fournisseurs et amélioré la qualité de ses fournitures de 92% à 99,97% en six ans •
  • 229.
    C – Lasélection des C – La sélection des fournisseurs fournisseurs
  • 230.
    1 – Troisquestions préliminaires 1 – Trois questions préliminaires avant de choisir un Fournisseur avant de choisir un Fournisseur • En termes de coûts, de livraison, de qualité, de sécurité et de connaissances techniques… • Quelle est l’importance du produit désiré ? • L’entreprise a-t-elle les connaissances techniques pour fabriquer ce produit ? Si non, peut-elle les développer ? • Certains fournisseurs sont-ils spécialistes de ce type de produit ? Si non, l’entreprise désire- t-elle susciter son existence ?
  • 231.
    2 – Dixconditions pour la 2 – Dix conditions pour la sélection d’un fournisseur sélection d’un fournisseur 1. Le Fournisseur comprend et estime le management Qualité de l’entreprise cliente 2. Le F a un management stable 3. Le F est de haut niveau technique et sera capable d’affronter les innovations techniques futures 4. Le F peut fournir exactement les matières et produits requis par l’entreprise avec le niveau de qualité exigé 5. Le F peut fournir les quantités nécessaires ou peut y parvenir rapidement 6. Le F saura garder les secrets de fabrication 7. Le F vend au juste prix et honore les dates de livraison 8. Le F est sincère dans l'exécution des contrats 9. Le F a un système Qualité et un programme d’amélioration du type ISO 9000 10. Le F a des références en termes de satisfaction du client et en crédibilité d’entreprise
  • 232.
    3 – Commentobtenir les réponses 3 – Comment obtenir les réponses des Fournisseurs ? des Fournisseurs ? • Une grande entreprise enverra une équipe plurifonctionnelle visiter les éventuels fournisseurs pour les noter de 1 à 5 sur chaque item • Une petite entreprise pourra envoyer un questionnaire par courrier ou courriel
  • 233.
    D – Lesprincipes de la D – Les principes de la relation relation Fournisseur-Client Fournisseur-Client (K. Ishikawa 1985) (K. Ishikawa 1985)
  • 234.
    Les cinq premiers Lescinq premiers 1. Acheteur et Fournisseur sont tous deux responsables du contrôle qualité 2. Tous deux sont indépendants l’un de l’autre et respectent cette indépendance 3. L’acheteur est responsable de la clarté et de la complétude de ses demandes afin que le fournisseur sache exactement quoi produire et offrir 4. Acheteur et fournisseur signent un contrat gagnant-gagnant en ce qui concerne la qualité, les quantités, les prix, les modalités de livraisons et les délais de paiement 5. Le fournisseur offre à l’Acheteur un produit de qualité satisfaisante et les informations utiles qui s’y rattachent …/…
  • 235.
    Les cinq autres Lescinq autres 6. Acheteur et Fournisseur décident ensemble des méthodes d’évaluation de la qualité du produit ou du service à la satisfaction des deux parties 7. Acheteur et Fournisseur précisent dans le contrat une méthode amicale de résolution des problèmes inopinés 8. Acheteur et Fournisseur établissent un suivi des informations produit ou service, parfois en Equipes pluridisciplinaires, pour améliorer sa qualité 9. Acheteur et Fournisseur organisent leur travail (commandes, production, gestion de stocks, livraison, travail de bureau, etc..) de manière à entretenir des relations amicales et satisfaisantes 10. Acheteur et Fournisseur ont toujours présent à l’esprit l’intérêt bien compris du consommateur final lors de leurs négociations commerciales
  • 236.
    E – Certificationdu E – Certification du fournisseur fournisseur
  • 237.
    Lorsque l’on atrouvé un bon Fournisseur, on fait en Lorsque l’on a trouvé un bon Fournisseur, on fait en sorte qu’il développe un système qualité. Facettes sorte qu’il développe un système qualité. Facettes clés… clés… 1. Entreprise et Fournisseur concluent un accord sur les spécifications produit, développées ensemble, justifiées et non ambigües 2. Le Fournisseur ne livrera aucun produit défectueux durant un an ou 20 livraisons 3. Les à côtés du produit (facturation, comptes, etc..) seront sans faute par périodes de 3 mois ou 5 livraisons minimum. 4. Idem pour des périodes de 6 mois ou 10 livraisons après remarques et memorandum du client 5. Le Fournisseur aura un Système Qualité Totale genre ISO 9000, avec ou sans certification 6. Le Fournisseur aura réussi un audit sur site effectué par un tiers (certificateur ISO par ex.) ou par le client 7. Le Fournisseur pratique inspections et tests. Des examens en laboratoire sont habituels pour différents lots et la production fait l’objet de contrôles statistiques 8. Le fournisseur est en mesure d’envoyer par e mail ou courrier les résultats des inspections et tests au moment des livraisons.
  • 238.
    Mais la certificationen règle du Mais la certification en règle du Fournisseur simplifie la vie Fournisseur simplifie la vie • Car la certification : • rend les inspections superflues • permet au fournisseur d’envoyer son produit sans délai • facilite la création du partenariat Fournisseur- Client • rend le Fournisseur réellement responsable de sa Qualité • permet de réduire le nombre de Fournisseurs car les risques sont réduits
  • 239.
    F – Notation-Evaluation F– Notation-Evaluation du Fournisseur du Fournisseur (R.J. Decock 1988) (R.J. Decock 1988)
  • 240.
    On décompose l’évaluationen trois On décompose l’évaluation en trois parties affectées de coefficients parties affectées de coefficients • Qualité Produit (50% du score total) • Qualité Livraison (30% du score total) • Qualité Service (20% du score total) • Puis on calcule la moyenne. • Il est alors facile de comparer plusieurs fournisseurs et de choisir en conséquence • Ex. ci-après
  • 241.
    Qualité Produit (50%du score total) Qualité Produit (50% du score total) (Excellent, continuer ainsi = 4; Bon, progrès possible = 3; Honnête, mais prévoir une action (Excellent, continuer ainsi = 4; Bon, progrès possible = 3; Honnête, mais prévoir une action corrective = 2; Mauvais, correction immédiate nécessaire = 1; Echec, tout est à revoir = 0) corrective = 2; Mauvais, correction immédiate nécessaire = 1; Echec, tout est à revoir = 0) FACETTE COEFFICIENT NOTE SCORE Quantité de lots refusés 40 % 4 1,6 Possibilités du Processus 30% 1 0,3 Autres 10% 3 0,3 Echantillons avant expédition 10% 4 0,4 Transmission d’informations 10% 3 0,3 Total Score Qualité Produit 2,9
  • 242.
    Qualité Livraison (30%du score total) Qualité Livraison (30% du score total) (Excellent, continuer ainsi = 4; Bon, progrès possible = 3; Honnête, mais (Excellent, continuer ainsi = 4; Bon, progrès possible = 3; Honnête, mais prévoir une action corrective = 2; Mauvais, correction immédiate prévoir une action corrective = 2; Mauvais, correction immédiate nécessaire = 1; Echec, tout est à revoir = 0) nécessaire = 1; Echec, tout est à revoir = 0) FACETTE COEFFICIENT NOTE SCORE Délais de Livraison 50 % 3 1,5 Manutention, déchargement 25% 2 0,50 Emballage 25% 2 0,50 Total Score Qualité Livraison 2,5
  • 243.
    Qualité Service (20%du score total) Qualité Service (20% du score total) (Excellent, continuer ainsi = 4; Bon, progrès possible = 3; Honnête, mais (Excellent, continuer ainsi = 4; Bon, progrès possible = 3; Honnête, mais prévoir une action corrective = 2; Mauvais, correction immédiate prévoir une action corrective = 2; Mauvais, correction immédiate nécessaire = 1; Echec, tout est à revoir = 0) nécessaire = 1; Echec, tout est à revoir = 0) FACETTE COEFFICIENT NOTE SCORE Réponses techniques 50 % 4 2 Communicatio ns 25% 4 1 Appels de routine 25% 4 1 Total Score Qualité Service 4
  • 244.
    Score Qualité Globaledu Fournisseur Score Qualité Globale du Fournisseur (Excellent, continuer ainsi = 4; Bon, progrès possible = 3; Honnête, mais (Excellent, continuer ainsi = 4; Bon, progrès possible = 3; Honnête, mais prévoir une action corrective = 2; Mauvais, correction immédiate prévoir une action corrective = 2; Mauvais, correction immédiate nécessaire = 1; Echec, tout est à revoir = 0) nécessaire = 1; Echec, tout est à revoir = 0) Catégories de Qualité Scores Partiels Total Score Qualité Produit 2,9 Total Score Qualité Livraison 2,5 Total Score Qualité Service 4 Score Qualité Globale (moyenne) 3
  • 245.
    Des graphes simplespermettent de Des graphes simples permettent de sélectionner les meilleurs fournisseurs sélectionner les meilleurs fournisseurs Performances Comparées de Divers Fournisseurs 0 0,5 1 1,5 2 2,5 3 3,5 4 0 2 4 6 8 Numéros de Livraisons dans le Temps Score Global Quallité Fournisseurs Fournisseur A Ensemble des Fournisseurs
  • 246.
    G – Ledéveloppement G – Le développement du Partenariat du Partenariat avant certification avant certification
  • 247.
    Le parcours d’unFournisseur Le parcours d’un Fournisseur vers la qualité dure cinq ans... vers la qualité dure cinq ans... 1. Inspections coordonnées 2. Formation 3. Travail d’Equipe 4. Reconnaissance
  • 248.
    Inspections coordonnées Inspections coordonnées •Le but des inspections est de les faire disparaître en 4 étapes – inspection coopérative Fournisseur-Client pour 100% des produits afin d’éliminer les erreurs – Examens d’échantillons seulement lorsque la confiance est installée – audit des points clés constitués auparavant – pointage des tests accomplis par le Fournisseur
  • 249.
    Formation Formation • Les seniormanagers des PME fournisseurs n’ont pas le temps de former les employés • Le client ou un consultant doit alors former les employés • Les grandes entreprises peuvent inviter le Fournisseur à suivre des cours chez elles • Suivre ces cours peut devenir une condition du Partenariat • La Formation est un investissement, non une dépense
  • 250.
    Travail d’Equipe Travail d’Equipe •Il est recommandé de faire participer le Fournisseur aux Equipes Qualité de l’entreprise cliente car : • chaque partie comprend mieux les Processus de travail de l’autre • Cette participation concerne les Equipes Qualité qui se penchent sur : • le travail sur le produit • le travail sur le Processus • le système Qualité
  • 251.
    Reconnaissance Reconnaissance • Offrir desstimuli est une manière de maintenir l’Engagement Qualité des Fournisseurs. On peut : • publier des articles dans la Newsletter • envoyer des recommandations au bureau du Journal du Management de la Qualité Totale • installer une plaque informative à la Réception de l’entreprise Fournisseur • etc..
  • 252.
  • 253.
    Quand votre entrepriseaura parcouru les Quand votre entreprise aura parcouru les étapes mentionnées dans ce cours… étapes mentionnées dans ce cours… • vous aurez installé des attitudes de production et d’amélioration à l’image de celles des plus grandes firmes (Rolls Royce, Philips, Darty…) • vous pourrez obtenir aisément une certification qualité ISO 9000 sur le management de la qualité • auparavant vous aurez probablement obtenu des certifications sur diverses normes techniques des produits que vous fabriquez ou services que vous rendez • Il vous suffira alors de continuer sur la route du succès… • Bon travail
  • 254.
    ANNEXE ANNEXE • On trouveradans le livre des Besterfield des développements de méthodes et techniques statistiques assortis de nombreux exemples concernant les domaines suivants : • Mesures des performances • Contrôle statistique des Processus • Les systèmes qualité (ISO, ASQ) • Techniques pour le Benchmarking • Le développement de la Fonction Qualité • La planification de la qualité • Les plans d’observation expérimentaux • L’ingénierie qualité de Tagushi • La responsabilité civile à propos des produits • Analyse des défauts-types et de leurs effets • La Maintenance Totale des Processus • La norme d’environnement ISO 14000 • Outils de management • Le lecteur intéressé est invité à s’y reporter
  • 255.
    Références Références • American SupplierInstitute, Tagushi Methods: Introduction to Quality Engineering Allen Park, Mich. 1991 • Besterfield & Besterfield Total Quality Management, Prentice Hall, 1999 • Covey S. R. The 7 habits of highly effective people, N.Y. Simon & Shuster 1989 • Damasio, A. Le cerveau des émotions, O. Jacob, 2003 • Decock R.J. « Supplier Report cards – A Route to Total Performance », Tappi Journal, Oct. 1988 • Deming, W. E. Quality, Productivity and Competitive Position. Cambridge, MIT 1982 • Dutrénit 2009, Intro à la sociologie, normes valeurs, organisation. IUT en ligne Ressources • Hammer & Champy, Reengineering the Corporation, A Manifesto for Buisiness Revolution, N.Y. Harper Cillins, 1993 • Hattie, J. Visible learning: a synthesis of 800 meta-analysis, Routlege, 2009. • ISO Organisation Internationale de Normalisation http://www.iso.org • Ishikawa, K. What is Total Quality Control? The JapaneseWay, N.J. Pentice Hall, 1985 • Juran J.M. ed. Quality Control Handbook, N.Y. Mc Graw Hill 1988 • Kovich K. Avanced Management Journal, cité par Kinni T.B. « Motivating the Unmotivated » Quality Digest, March 1993 • Lawrence & Lorsh 1980 Adapter les structures de l’entreprise, Ed d’organisation Paris (schémas dans Dutrénit 2009, Intro à la sociologie, normes valeurs, organisation. IUT en ligne Ressources) • Saulou J.-Y. Tableaux de bord pour décideurs qualité, 2006 • Schmidt W.H. & Finnigan J.P. The Race Without a Finish Line, Jossey Bass Publishers 1992 • Schwartz , Sh. (2006) ‘Les valeurs de base de la personne: théorie, mesures et applications, Revue Française de Sociologie, Vol. 47, pp.249–288. • Tagushi, G. Introduction to Quality Engineering, Tokyo, Asian Productivity Organisation, 1986 • Teboul J. Managing quality dinamics, Prentice Hall, 1991