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Les outils du management
de la qualité

1
Sommaire
1. Présentation générale des outils

p.3

- les 7 outils traditionnels
- les 7 outils de management de la qualité

p.11
p.13

2. Guide pratique pour quelques outils
- QQOQCP, Brainstorming, Priorisation, Pareto, Diagramme Cause-Effets

p.14
p.18

- Diagrammes des affinités, Diagramme des relations, Diagramme en arbre
p.28
- Diagramme matriciel, Analyse factorielle, Diagramme en flèche, Diagramme de décision, p.37

3. Outils spécifiques

p.41

- AMDEC

p. 43
p.45

- Méthode WV
- CEM
- Management Hoshin pou management par percée

p.47
p.55

Bibliograghie

p.58
2
1. Présentation générale des outils
de la qualité

3
A quoi servent ces outils ?

Ce sont des outils d ’amélioration de la qualité qui aident à la
résolution de problèmes tels que :




Comment réfléchir avec mon équipe sur un dysfonctionnement ?

Comment favoriser le dialogue et le consensus ?



Comment prioriser une multitude d’actions possibles ?



Comment identifier des axes stratégiques de changement ?



Comment synthétiser une écoute client ?



……….
4
Echelle d’attitude par rapport à un
problème donné
10

Identifier des événements potentiels indésirables

CORRIGER

Correctif, éviter que le pb ne se reproduise

7

ANALYSER

Identifier les causes,

6

PALLIER

5

RECONNAITRE

Reconnaissance passive, Ya Ka Fo Kon

4

SE JUSTIFIER

J ’ai pas pu, y Zon Ka ou y Zavé Ka

3
Cercle vicieux,
processus infernal

IMAGINER

8

-

Préventif, éviter que le problème ne se produise

9

+

PREVENIR

ACCUSER

2

NIER

1

IGNORER

Curatif, gérer l ’urgence

L ’enfer c ’est les autres ...
Tout baigne ...
Faire l ’autruche
5
Démarche de conduite d’une
résolution de problèmes en 8 étapes
 1 - Choisir le problème en expliquant le choix
 2 - Observer la situation en la décrivant à partir
de faits et de données
 3 - Analyser les causes possibles, trouver les
causes principales
 4 - Proposer des idées d ’améliorations
 5 - Mettre en œuvre les améliorations
 6 - Suivre et évaluer les résultats
 7- Établir de nouvelles règles de travail pour
stabiliser l ’amélioration ( standardiser)
 8 - Généraliser l’amélioration

1

8

2
3

7

Act

Check

Plan

4

Do
5

6

6
Le cycle d’une amélioration

Le PDCA et la résolution de
problèmes
PLAN

1
Quoi ?

Choisir le Pb

Expliquer le choix
du sujet d’amélioration
Décrire précisément la
situation. Choisir un indicateur
d’amélioration et fixer un
objectif

2
Pourquoi ?
Comment ?
Quand ?
Où ?
Qui ?

Observer la
situation actuelle

3

Analyser les
causes

4

Proposer des
idées
d ’améliorations

Trouver des idées

Rechercher et analyser les
causes possibles

DO

5

Mettre en œuvre
les améliorations

Mettre en œuvre le plan
d ’actions défini

CHECK

6

Suivre et évaluer
les résultats

Vérifier les effets et comparer
par rapport aux résultats
attendus

ACT

7

Établir les règles
de travail et
standardiser

Stabiliser l’amélioration par de
nouvelles règles. Assurer le
respect de ces règles.
Standardiser

8

Généraliser

Généraliser et capitaliser

7
Etapes de résolution de
problèmes et outils
8 étapes
 Choisir le problème
 Observer la situation
 Analyser les causes
Proposer des idées
d’améliorations
 Mettre en oeuvre les
améliorations

7 outils de maîtrise de la qualité

Brainstorming
Feuille de relevé, graphe,
diagrammes de Pareto, de
corrélation et de causes-effets,
histogramme, QQOQCP

 Suivre et évaluer les résultats Diagrammes de contrôle, de
Pareto, de corrélation et de
causes-effets, graphe,
histogramme
Etablir les règles de travail et
standardiser
Généraliser l’amélioration

7 outils de management

Diagramme des affinités ou KJ
Diagramme des relations
Diagramme matriciel
Analyse matricielle des données
ou analyse factorielle
Diagramme en arbre
Diagramme matriciel
Diagramme en flèche
Diagramme de décisions (PPDC)

Diagramme en flèche ou sagittal
Diagramme de décisions
Diagramme des affinités ou KJ
8
7 outils traditionnels

(amélioration corrective)
Diagramme causes - effets (Ishikawa)

Recherche et classement des causes

%

Diagramme de Pareto

Critères
Classement par ordre décroissant

Histogramme

Présentation d ’une distribution de données

Feuille de relevés
1

2

3

4

5

Recueil de données
9
7 outils traditionnels (suite)
Diagramme de contrôle

Diagramme de corrélation
•

Suivi dans le temps d ’un processus et
recherche d ’éléments anormaux

•

•
•

•
•

•
•

•
•

•
•

•
•

•

Étude des relations entre 2 variables

Graphiques divers

Représentation synthétique d ’une réalité
10
7 outils de management de la qualité
(amélioration anticipatrice)
Clarifier des
situations
complexes

Diagramme des affinités

Chercher des
moyens de
résoudre le
problème

Diagramme en arbre

Planifier la mise
en œuvre
des solutions

Quel est le problème ?

Comment régler le pb ?

Diagramme en flèche

Diagramme des relations
Pourquoi il y a- t-il un pb?

Diagramme matriciel

Analyse factorielle

Quelles solutions choisir ?

Diagramme de décisions

Mise en place de solutions: quand et comment ?
11
2. Guide pratique pour quelques outils

12
La théorie de la boule de neige de
Shoji Shiba
NE PAS VISER CELA
TOUT DE SUITE

Travailler sur les petits problèmes
Capitaliser dès les premiers succès

NE PAS MOBILISER LES GENS
SUR LES GROS SUCCES DES LE DEBUT

C ’EST LOIN...
PEU CREDIBLE…
DECOURAGEANT
13
Quelques règles à respecter
•
•
•
•
•
•

Savoir écouter
Respecter les idées d’autrui
Prendre la parole sans la confisquer
Ne pas avoir peur de poser des questions « bêtes »
Etre factuel
Rédiger des phrases avec sujet/verbe/ complément
14
QQOQCP
Qui Quoi Où Quand Comment Pourquoi
 Objectif
 décrire complètement une
situation

 Utilisation

Démarche
 P1 : Formuler la situation à décrire (thème)
 P2 : Décrire la situation avec les 6 questions
 Qui : quelles sont les personnes concernées par la
situation ?
 Quoi : quels sont les éléments qui caractérisent la
situation ?
 Où : quels sont les endroits où l’événement se
déroule ?
 Quand : Quand cela apparaît-il , s’applique t-il ?
 Comment : comment se manifeste cet événement ?
 Comment cela arrive t-il ? comment procède t-on ?
 Pourquoi : pourquoi cela se passe t-il ainsi ? quelles
sont les origines ?

 explorer un problème
 décrire un problème, une
cause, une solution
 analyser avec précision les
 P3 : Chiffrer les éléments en demandant
éléments d’un plan d’action
combien ? à chaque question
 pas plus de 8 personnes
 P4 : Exploiter l’analyse en fonction de la phase
de la méthode de résolution de problème
15
QQOQC

Réponses

Combien ?

Pourquoi ?

Quoi ?
De quoi s ’agit-il ?
Que fait-on ?
Quelle phase du processus ?
Quel défaut ?
Quels sont les éléments du problème ?
Qui ?
Qui est concerné ou impliqué ?
Qui prend en compte ?
Avec qui ?
Pour qui ?
Quels bénéficiaires ?
Où ?
Dans quel lieu ?
A quel endroit sur l ’objet ?
A quelle distance ?
Quel déplacement ?
Quand ?
A quel moment ?
A quelle fréquence ?
Depuis quand ?
Comment ?
Comment est-ce arrivé ?
Comment cela se passe t-il ?
Avec quel procédé ?
Comment le constate t-on ?
16
Brainstorming ou Remue-Méninges
Démarche

 Objectif

 P1 : Définir le thème de réflexion et le but
 Consiste à produire le maximum
à atteindre
d ’idées pour en ressortir la ou
 Le noter sur un paper board
les meilleures
 Poser la question :quelles sont vos idées
pour ...? Pourquoi ? Comment ?
 P2 : Rappeler les règles du jeu
 P3 : Laisser le groupe réfléchir
 Conseils
 P4 : A tour de rôle, 1 idée à la fois
 Il faut prendre le temps de
 Les inscrire sur le paper board
réaliser une véritable séance de
 Limiter à 25 idées dans un 1er temps
 Numéroter les idées et souligner les mots clés
créativité (30 ’) en créant un
 P5 : Exploiter la liste des idées
climat détendu et stimulant
 Clarifier le sens de chaque idée
 pas plus de 8 personnes
 Faire reformuler éventuellement
 Regrouper les idées de même nature

 P5 : Relancer si nécessaire un 2ème
remue - méninges
17
Brainstorming + Priorisation
 Objectif
 faire un état des lieux, décrire un
problème , imaginer des
solutions
 commencer à réfléchir aux
causes de dysfonctionnements

 Utilisation
combinaison de plusieurs
outils
pas plus de 8 personnes
budget temps de 2h environ

Démarche
 P1 : Brainstorming ( 30 ’)
 Discussion libre sur le problème à résoudre
 Marquer les idées au tableau

P2 : Rédaction des idées (15 ’)
 Chacun sélectionne 5 idées en les reformulant
chacune sur 1 post -it
 Etre factuel

P3 : Recherche de consensus (60 ’)
 Lire les post-its
 Clarifier le sens de chaque post-it
 Consensus sur la formulation à retenir

P4 : Priorisation (15 ’)
Distribuer les gommettes à chacun pour
sélectionner les idées ( 1 idée sélectionnée sur 4 )
ex: 10 gommettes chacun pour 40 post-its
 Les idées ayant reçues le plus de gommettes
sont placées par les participants sur 1 tableau
comportant 1 axe de faisabilité et 1 axe d ’utilité.
18
Axes de priorisation
Idée 1

Idée 4



indispensable

Idée 5

Idée 8





Idée 2



Idée 6

nécessaire

Idée 7

Idée 9



Idée 3

utile
Partir du principe qu ’il
faut mettre en œuvre en 1er
ce qui est indispensable
et facile


Facile

Difficile

Très difficile

19
Diagramme de Pareto
 Objectif
 Outil de représentation
graphique qui consiste à
classer, à partir de données
quantitatives, par ordre
décroissant les critères les
plus importants d ’une
situation

 Utilisation
Utiliser ce diagramme
uniquement pour des
données chiffrées (coût,
quantité, fréquence..)
Sélectionner 5 à 7
caractéristiques à étudier

Démarche
 P1 : Recueillir les éléments
 Définir les catégories à observer (type
d ’incidents, causes..)
 Sélectionner les caractéristiques suffisamment
détaillées pour être classées
 Collecter toutes les données (avec des feuilles de
relevé)

 P2 : Préparer les éléments pour établir le
diagramme
 Déterminer un critère de classement et trier les
données de chaque catégorie par ordre
décroissant
 Calculer le pourcentage de chaque caractéristique
par rapport au total
 Indiquer le cumul en % des catégories

 P3 : Construire le diagramme
 Découper l ’axe des abscisses en fonction des
critères et l ’axe des ordonnées en fonction des %
 Tracer le graphique
 Appliquer les 80/20: quels sont les 20% des
critères qui génèrent 80% des problèmes ?
20
Diagrammes de causes à effets
ou Ishikawa
Démarche
 Définir clairement l’effet sur lequel on veut
agir
 ordonner et visualiser la
relation entre un effet et toutes  Rechercher les causes possibles
 brainstorming sur post-it
les causes susceptibles de le
 se poser la question « pourquoi» (5 pourquoi)
provoquer
 Définir les familles de causes

 Objectif

 Utilisation

 identifier les causes d’un
problème
 repérer les causes
principales

 Résultat
Méthode

Matière

Main d’oeuvre

Effet

Milieu

 5M : Main d’œuvre, moyens, matière, méthode,
milieu

 Construire le diagramme en ventilant les
causes dans les familles
 Exploiter le diagramme
 chercher les causes qui apparaissent de
façon répétitive
 dégager un consensus dans le groupe
 Valider les causes principales sur le terrain,
les hiérarchiser (Pareto)

Matériel

21
Les familles de causes
Matière : composants, sous-ensemble, tout le
consommable
Main d ’œuvre : personnes, services concernés
Matériel ou Moyen : machines, investissements
Méthode : procédures ou modes opératoires utilisés
Milieu : environnement physique, marché, concurrence...

22
Diagramme de causes à effets
Pourquoi en sommesnous là ... ?

Méthode

Matière

Main d’œuvre

Effet

Milieu

Paris, le jj/mm/aa
- Mr Jesaistou
- Mr Ydirien
- Mme Pouquoichuilà
- Melle Jemenfou
- Mr Sasserarien

Matériel
23
Diagramme de causes à effets
Milieu

Matériel

Méthode

Outils de mesure
non étalonnés

Bon de commande
non signé
Procédure caduque

Véhicule d’intervention
en panne

Check-list
incomplète

Qui fait quoi pas défini

Spécifications
modifiées

SI indisponible

Installation
client pas prête

Client absent

Retard dans la
livraison au client
Technicien Non
formé
Absence de câble
Expert
indisponible

Main d’oeuvre

Charge de travail
importante

Retard livraison du
fournisseur

Rupture de stock
de modem

Matière
24
Diagramme des affinités
Démarche

 Objectif
 Déterminer de façon
consensuelle le problème à
résoudre en hiérarchisant
les éléments prioritaires
 Questions
 de type : Quoi ? Quel est le
problème?

 Utilisation
 tous les problèmes non
quantifiables et dont la formulation
ou les solutions ne sont pas
évidentes
 équipe de 4 à 7 personnes
 à utiliser pour les personnes de
l’entreprise qui ont des
responsabilités de management
budget temps de 3 heures
environ

 P1 : Exprimer le thème (15 ’)
 Décrire la situation actuelle, préciser les résultats
attendus, indiquer le temps disponible pour la
réunion. Formuler la situation à décrire (thème)
 P2 : Échauffement (5’)
 P3 : Produire des idées : 20 à 30 post-it (10’)
 P4 : Clarifier (50 ’)
 P5 : Affinités 1er niveau
 grouper par affinités (10 ’)
 pas plus de 3 à 5 post-it par Groupe, loups
solitaires possibles
 Titrer et grouper 1er niveau (15 ’)
 P6 : Affinités 2ème niveau
 Regrouper par affinités les titres de niveau pour
former des groupes de 2ème niveau (15’)
 Titrer 2ème niveau (15 ’)
 P7 : Structurer le diagramme
 Déployer (5’)
 Structurer le diagramme (5’)
 P8 : Terminer le diagramme
 Fixer le diagramme (5’)
 Voter / Prioriser (10’)
 Mettre en valeur les résultats (15’)
 Tracer les flèches de causalité (facultatif)
 Conclure (5’)
25
Diagramme des affinités
Expression
condensée de la
solution dégagée
par le vote

Quel est le problème ?
Titre 2ème
niveau

Titre
1er niveau

Relation

Loup
solitaire

de
causalité

Paris, le jj/mm/aa
- Mr Jesaistou
- Mr Ydirien
- Mme Pouquoichuilà
- Melle Jemenfou
- Mr Sasserarien

26
Diagramme des affinités
QU'ATTENDEZ-VOUS D'UN NOUVEL OUTIL DE TRAITEMENT
DES RECLAMATIONS ?
Un outil d'analyse des dysfonctionnements

identifier les
dysfonctionnements et les
actions mises en oeuvre
repérer facilement les
dysfonctionnements
majeurs
connaître rapidement les solutions
apportées aux dysfonctionnements

prévoir le rattachement à une
FAQ
l'outil permet d'élaborer des FAQ et
des fiches de dysfonctionnement

extraction facile des
dysfonctionnements et lien avec
FAQ éventuelle

je connais les actions lancées
par réclamation ou par groupe
de dysfonctionnements

Un outil qui identifie des dysfonctionnements et des actions
mises en oeuvre, qui calcule des statistiques,avec une base
standard minimum et effectue des tris à la demande.

Un outil statistique

un outil calculant des
statistiques avec une base
standard minimum
un outil générant des
statistiques sur les délais de
traitement
(10 jours - 30jours)
un outil générant des stats
fines permettant une analyse
des dysfonctinnements (couple
motif / produit et responsable
de traitement)
l'outil permet d'élaborer un tableau
de bord mensuel
comptage des réclamations par
pôle et produits

Une nomenclature adaptable et
adaptée aux besoins

Un outil de pilotage

nomenclature large avec
localement des compléments
possibles

rattacher la réclamation à
un produit et/ou un
processus

un outil qui permet de mettre à
jour localement la table de
codification

l'outil identifie le produit et le
processus en cause

pour faire une analyse des
dysfonctionnements, j'ai besoin de
plus de motifs, plus adaptés

associer la réclamation à un
processus métier bien identifié
l'outil permet d'analyser la
récurrence par produit et par
processus

saisie efficace
un accusé de réception
automatique
saisie réduite au minimum
nécessaire (nom client, produit,
motifs, dates, responsables...)
saisie avec maximum de
renseignements sur une seule
page (client, nature réclam)
saisie rapide (minimum à
saisir) et outil plus réactif
saisir un client avec les mêmes
données que Frégate code SIREN

= 1 pt
= 3 pts
= 5 pts

un outil qui effectue des tris
à la demande
recherche par nom, par
produit, service, par
responsable de
traitement
des tableaux par date de
saisie, par objectif, par
responsable de traitement

un outil intégré dans
l'environnement SI BE
un outil qui permet des
passerelles avec d'autres applis
(AVE-Frégate)
un outil sur STB

avoir la possibilité de faire des
tris par critères choisis
localement
pour alimenter le TDB Qualité, j'ai
besoin d'une remontée d'infos par
vendeur
un reporting périodique des
réclamations en cours (nom du
client, responsable de traitement)

outil intégrant un dispositif
d'alerte

visibilité nationale et locale
par client et par entité
obtenir une visibilité nationale
par client
je veux suivre les réclamations
par entités et par clients

l'outil permet d'identifier les
relances nécessaires

suivi des délais par alarme
(affichage d'un message)

Fait à Vanves
le 28/10/98 par :
E Lenfant
A Thiery
S Domange
V Beau-Laupie
N Marquier
C Sainsaine
P Lamy
J Phèdre

27
Diagramme des relations
 P1 : Exprimer le thème (10 ’)

Démarche

 Définir le thème : Pourquoi ?
 Délimiter le sujet à l’aide des questions QQOQQC

 Objectif
rechercher les causes
profondes d ’un problème
clairement identifié
 Question
de type : Pourquoi ?

 Utilisation
 à utiliser après un
diagramme des affinités
souvent utilisé lorsque la
situation est trop complexe
pour utiliser un diagramme de
causes à effets
équipe de 4 à 7 personnes
budget temps de 3 heures
environ

 P2 : S’échauffer (5 ’)
 P3 : Produire des idées (10 ’)
 20 à 30 post- its soit (une cause par fiche)

 P4 : Clarifier (45 ’)
 P5 Grouper les causes (20 ’)
 assembler les fiches ayant une signification similaire
 pas plus de 4 à 5 post-it par Groupe, loups solitaires
possibles
 Rajouter des faits s’ils ont été oubliés

 P6 : Titrer chaque groupe (15 ’)
 P7 : Sélectionner des causes de 1er niveau (10 ’)
 choisir titres ou loups solitaires (pas plus de 4 ou 5)


P8 : Établir le 2ème niveau de causalité (50 ’)

 pour chaque cause de 1er niveau, se poser la question
Pourquoi? Imaginer le maximum de causes possibles.
 Les écrire sur des fiches et les disposer autour des causes
de 1er niveau

 P9: Définir les relations entre les causes (10 ’)

 Tracer les flèches causales dans le sens cause-effet, en
allant vers le centre du panneau

 P10 : Déterminer les causes principales (15 ’) et mettre
en relief les grands groupes de relations causales.

28
Diagramme des relations
Titre
Titre

Titre

Pourquoi ?
Titre

29
Diagramme
des relations

Manque d’écoute et de soutien
de la part de l ’animateur
Les personnes se sentent
remises en cause
Animateur pas disponible

La charge de travail est
trop importante

manque de motivation

la solution est contestée par

La participation est
mauvaise

Les réunions sont
irrégulières

les membres

le travail inter- réunions
est insuffisant

Pourquoi le travail ne se déroule
pas comme prévu ?

Chacun a des
horaires très
différents

Les horaires sont
trop souvent
changés

Non respect des règles d ’animation
La répartition des
tâches n ’est pas
équitable

Le plan d ’action
n ’est pas compris

Les non-membres ne veulent
pas coopérer aux travaux
La démarche n ’a
pas été « vendue »

le groupe manque
d’efficacité
Les participants ne sont pas
satisfaits de la formation
Le besoin n’a pas
été défini

Les méthodes de
travail sont inefficaces
Le contenu n ’est
pas adapté

Il y a trop de
participants
Les outils
sont mal utilisés

Il n ’y a pas eu
d’évaluation de la formation
30
Diagramme en arbre
 Objectif
 trouver tous les moyens
pour atteindre un but, les
clarifier, les structurer
 permet d’élaborer un plan
d’action

 Question
 de type : Comment
surmonter, comment
résoudre, comment
améliorer ?

 Utilisation
 trouver des solutions au
problème

équipe de 4 à 7 personnes
budget temps de 3 heures
environ

Démarche
 P1 : Exprimer le thème (20 ’)
 Démarrer : Décrire la situation actuelle, préciser les
résultats attendus
 Délimiter le sujet : contraintes à prendre en compte
(QQOQCP)






P2 : S’échauffer (5 ’)
P3 : Produire des idées : 20 à 30 post-it (10’)
P4 : Clarifier (50’)
P5 : Regroupement 1er niveau (25’)
 Pas plus de 4 à 5 post-it par Groupe, loups solitaires
possibles
 Formuler un objectif : il s ’agit d ’identifier pour chaque
groupe l’objectif qu’il permet d’atteindre



P6 : Regroupement 2ème niveau (35’)
 Regrouper les objectifs de 1er niveau
 Formuler des objectifs de 2ème niveau

 P7 : Vérifier et structurer le diagramme (10’’):
 En partant de l’objectif de plus grand niveau «les actions
sont-elles suffisantes ?»
 Fixer le diagramme

 P8 : Évaluer les priorités d’actions (25 ’)

 Associer au diagramme une matrice d ’évaluation
 Évaluer chaque solution
 Classer les solutions en fonction de l ’évaluation
31
Diagramme en arbre
P

2

Effic

Délai

Idées

Faisab
8

4

6

3

Objectifs 2ème
niveau

Contraintes

Q

Q

O

Q

C

P

7

4

Objectifs 1er niveau

6

1

9

3

7

2

Comment faire
pour que ... ?

8

2
2

8

3

7

3

7

8

Objectif final

Paris, le jj/mm/aa
- Mr Jesaistou
- Mr Ydirien
- Mme Pouquoichuilà
- Melle Jemenfou
- Mr Sasserarien

=3
=2
32

=1
Diagramme en arbre
Améliorer un produit
Prendre un produit nouveau

Choisir un produit
à étudier

Prendre une nouvelle gamme
de produits
Maîtriser le temps de conception
Chiffrer les performances requises

Définir des objectifs

Définir le projet

Standardiser la production
Avoir un groupe représentatif
Faire participer le client

Nommer un groupe
pluridisciplinaire

Comment
réussir
un projet ?

Valider chaque phase du projet
Définir les informations utiles
Evaluer la durée des phases

S’entendre sur
une méthodologie
Planifier le projet

Allouer les ressources
Disposer d ’indicateurs

Suivre l’avancement
et les résultats

Faire des comptes rendus
33
Diagramme Matriciel
• Permet de recenser et d’analyser les relations
entre les éléments d’un problème.
• Permet de relier des alternatives multiples aux
multiples conséquences de chacune d’elles.
Ex : Quelle est la solution qui répond le mieux aux
exigences des clients ?
coût
Solution 1 +++
Solution2

+

Solution 3
Solution 4
Solution5

++
+

délais faisabilité
++
++
--

+
34
Analyse factorielle
• Méthode basée sur l’exploitation de données
numériques (calculs effectués par un un progiciel)
• Est utilisée lorsque le diagramme matriciel est
insuffisant pour orienter la décision
Vie du produit
Produits A

Produits E
Produits B

Rentabilité
Produits C

Types de clients
Produits D
35
Diagramme en flèche
• Est un diagramme de Pert simplifié, utilisé pour
planifier les évènements et identifier les goulets
d’étranglement (« chemins critiques »).
• Répond aux questions « Quand ».
Ex : Quand devons nous faire les choses que nous avons
choisi de faire ?

Chemin critique

36
Diagramme de décision
• Diagramme du flux des possibilités alternatives et
des mesures à prendre dans chaque cas.
• Souvent utilisé pour concevoir des réponses à de
possibles contretemps.
• Réponses aux questions : « que se passerait-il si ? »

37

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Les outils du management de la qualite

  • 1. Les outils du management de la qualité 1
  • 2. Sommaire 1. Présentation générale des outils p.3 - les 7 outils traditionnels - les 7 outils de management de la qualité p.11 p.13 2. Guide pratique pour quelques outils - QQOQCP, Brainstorming, Priorisation, Pareto, Diagramme Cause-Effets p.14 p.18 - Diagrammes des affinités, Diagramme des relations, Diagramme en arbre p.28 - Diagramme matriciel, Analyse factorielle, Diagramme en flèche, Diagramme de décision, p.37 3. Outils spécifiques p.41 - AMDEC p. 43 p.45 - Méthode WV - CEM - Management Hoshin pou management par percée p.47 p.55 Bibliograghie p.58 2
  • 3. 1. Présentation générale des outils de la qualité 3
  • 4. A quoi servent ces outils ? Ce sont des outils d ’amélioration de la qualité qui aident à la résolution de problèmes tels que :   Comment réfléchir avec mon équipe sur un dysfonctionnement ? Comment favoriser le dialogue et le consensus ?  Comment prioriser une multitude d’actions possibles ?  Comment identifier des axes stratégiques de changement ?  Comment synthétiser une écoute client ?  ………. 4
  • 5. Echelle d’attitude par rapport à un problème donné 10 Identifier des événements potentiels indésirables CORRIGER Correctif, éviter que le pb ne se reproduise 7 ANALYSER Identifier les causes, 6 PALLIER 5 RECONNAITRE Reconnaissance passive, Ya Ka Fo Kon 4 SE JUSTIFIER J ’ai pas pu, y Zon Ka ou y Zavé Ka 3 Cercle vicieux, processus infernal IMAGINER 8 - Préventif, éviter que le problème ne se produise 9 + PREVENIR ACCUSER 2 NIER 1 IGNORER Curatif, gérer l ’urgence L ’enfer c ’est les autres ... Tout baigne ... Faire l ’autruche 5
  • 6. Démarche de conduite d’une résolution de problèmes en 8 étapes  1 - Choisir le problème en expliquant le choix  2 - Observer la situation en la décrivant à partir de faits et de données  3 - Analyser les causes possibles, trouver les causes principales  4 - Proposer des idées d ’améliorations  5 - Mettre en œuvre les améliorations  6 - Suivre et évaluer les résultats  7- Établir de nouvelles règles de travail pour stabiliser l ’amélioration ( standardiser)  8 - Généraliser l’amélioration 1 8 2 3 7 Act Check Plan 4 Do 5 6 6
  • 7. Le cycle d’une amélioration Le PDCA et la résolution de problèmes PLAN 1 Quoi ? Choisir le Pb Expliquer le choix du sujet d’amélioration Décrire précisément la situation. Choisir un indicateur d’amélioration et fixer un objectif 2 Pourquoi ? Comment ? Quand ? Où ? Qui ? Observer la situation actuelle 3 Analyser les causes 4 Proposer des idées d ’améliorations Trouver des idées Rechercher et analyser les causes possibles DO 5 Mettre en œuvre les améliorations Mettre en œuvre le plan d ’actions défini CHECK 6 Suivre et évaluer les résultats Vérifier les effets et comparer par rapport aux résultats attendus ACT 7 Établir les règles de travail et standardiser Stabiliser l’amélioration par de nouvelles règles. Assurer le respect de ces règles. Standardiser 8 Généraliser Généraliser et capitaliser 7
  • 8. Etapes de résolution de problèmes et outils 8 étapes  Choisir le problème  Observer la situation  Analyser les causes Proposer des idées d’améliorations  Mettre en oeuvre les améliorations 7 outils de maîtrise de la qualité Brainstorming Feuille de relevé, graphe, diagrammes de Pareto, de corrélation et de causes-effets, histogramme, QQOQCP  Suivre et évaluer les résultats Diagrammes de contrôle, de Pareto, de corrélation et de causes-effets, graphe, histogramme Etablir les règles de travail et standardiser Généraliser l’amélioration 7 outils de management Diagramme des affinités ou KJ Diagramme des relations Diagramme matriciel Analyse matricielle des données ou analyse factorielle Diagramme en arbre Diagramme matriciel Diagramme en flèche Diagramme de décisions (PPDC) Diagramme en flèche ou sagittal Diagramme de décisions Diagramme des affinités ou KJ 8
  • 9. 7 outils traditionnels (amélioration corrective) Diagramme causes - effets (Ishikawa) Recherche et classement des causes % Diagramme de Pareto Critères Classement par ordre décroissant Histogramme Présentation d ’une distribution de données Feuille de relevés 1 2 3 4 5 Recueil de données 9
  • 10. 7 outils traditionnels (suite) Diagramme de contrôle Diagramme de corrélation • Suivi dans le temps d ’un processus et recherche d ’éléments anormaux • • • • • • • • • • • • • • Étude des relations entre 2 variables Graphiques divers Représentation synthétique d ’une réalité 10
  • 11. 7 outils de management de la qualité (amélioration anticipatrice) Clarifier des situations complexes Diagramme des affinités Chercher des moyens de résoudre le problème Diagramme en arbre Planifier la mise en œuvre des solutions Quel est le problème ? Comment régler le pb ? Diagramme en flèche Diagramme des relations Pourquoi il y a- t-il un pb? Diagramme matriciel Analyse factorielle Quelles solutions choisir ? Diagramme de décisions Mise en place de solutions: quand et comment ? 11
  • 12. 2. Guide pratique pour quelques outils 12
  • 13. La théorie de la boule de neige de Shoji Shiba NE PAS VISER CELA TOUT DE SUITE Travailler sur les petits problèmes Capitaliser dès les premiers succès NE PAS MOBILISER LES GENS SUR LES GROS SUCCES DES LE DEBUT C ’EST LOIN... PEU CREDIBLE… DECOURAGEANT 13
  • 14. Quelques règles à respecter • • • • • • Savoir écouter Respecter les idées d’autrui Prendre la parole sans la confisquer Ne pas avoir peur de poser des questions « bêtes » Etre factuel Rédiger des phrases avec sujet/verbe/ complément 14
  • 15. QQOQCP Qui Quoi Où Quand Comment Pourquoi  Objectif  décrire complètement une situation  Utilisation Démarche  P1 : Formuler la situation à décrire (thème)  P2 : Décrire la situation avec les 6 questions  Qui : quelles sont les personnes concernées par la situation ?  Quoi : quels sont les éléments qui caractérisent la situation ?  Où : quels sont les endroits où l’événement se déroule ?  Quand : Quand cela apparaît-il , s’applique t-il ?  Comment : comment se manifeste cet événement ?  Comment cela arrive t-il ? comment procède t-on ?  Pourquoi : pourquoi cela se passe t-il ainsi ? quelles sont les origines ?  explorer un problème  décrire un problème, une cause, une solution  analyser avec précision les  P3 : Chiffrer les éléments en demandant éléments d’un plan d’action combien ? à chaque question  pas plus de 8 personnes  P4 : Exploiter l’analyse en fonction de la phase de la méthode de résolution de problème 15
  • 16. QQOQC Réponses Combien ? Pourquoi ? Quoi ? De quoi s ’agit-il ? Que fait-on ? Quelle phase du processus ? Quel défaut ? Quels sont les éléments du problème ? Qui ? Qui est concerné ou impliqué ? Qui prend en compte ? Avec qui ? Pour qui ? Quels bénéficiaires ? Où ? Dans quel lieu ? A quel endroit sur l ’objet ? A quelle distance ? Quel déplacement ? Quand ? A quel moment ? A quelle fréquence ? Depuis quand ? Comment ? Comment est-ce arrivé ? Comment cela se passe t-il ? Avec quel procédé ? Comment le constate t-on ? 16
  • 17. Brainstorming ou Remue-Méninges Démarche  Objectif  P1 : Définir le thème de réflexion et le but  Consiste à produire le maximum à atteindre d ’idées pour en ressortir la ou  Le noter sur un paper board les meilleures  Poser la question :quelles sont vos idées pour ...? Pourquoi ? Comment ?  P2 : Rappeler les règles du jeu  P3 : Laisser le groupe réfléchir  Conseils  P4 : A tour de rôle, 1 idée à la fois  Il faut prendre le temps de  Les inscrire sur le paper board réaliser une véritable séance de  Limiter à 25 idées dans un 1er temps  Numéroter les idées et souligner les mots clés créativité (30 ’) en créant un  P5 : Exploiter la liste des idées climat détendu et stimulant  Clarifier le sens de chaque idée  pas plus de 8 personnes  Faire reformuler éventuellement  Regrouper les idées de même nature  P5 : Relancer si nécessaire un 2ème remue - méninges 17
  • 18. Brainstorming + Priorisation  Objectif  faire un état des lieux, décrire un problème , imaginer des solutions  commencer à réfléchir aux causes de dysfonctionnements  Utilisation combinaison de plusieurs outils pas plus de 8 personnes budget temps de 2h environ Démarche  P1 : Brainstorming ( 30 ’)  Discussion libre sur le problème à résoudre  Marquer les idées au tableau P2 : Rédaction des idées (15 ’)  Chacun sélectionne 5 idées en les reformulant chacune sur 1 post -it  Etre factuel P3 : Recherche de consensus (60 ’)  Lire les post-its  Clarifier le sens de chaque post-it  Consensus sur la formulation à retenir P4 : Priorisation (15 ’) Distribuer les gommettes à chacun pour sélectionner les idées ( 1 idée sélectionnée sur 4 ) ex: 10 gommettes chacun pour 40 post-its  Les idées ayant reçues le plus de gommettes sont placées par les participants sur 1 tableau comportant 1 axe de faisabilité et 1 axe d ’utilité. 18
  • 19. Axes de priorisation Idée 1 Idée 4  indispensable Idée 5 Idée 8   Idée 2  Idée 6 nécessaire Idée 7 Idée 9  Idée 3 utile Partir du principe qu ’il faut mettre en œuvre en 1er ce qui est indispensable et facile  Facile Difficile Très difficile 19
  • 20. Diagramme de Pareto  Objectif  Outil de représentation graphique qui consiste à classer, à partir de données quantitatives, par ordre décroissant les critères les plus importants d ’une situation  Utilisation Utiliser ce diagramme uniquement pour des données chiffrées (coût, quantité, fréquence..) Sélectionner 5 à 7 caractéristiques à étudier Démarche  P1 : Recueillir les éléments  Définir les catégories à observer (type d ’incidents, causes..)  Sélectionner les caractéristiques suffisamment détaillées pour être classées  Collecter toutes les données (avec des feuilles de relevé)  P2 : Préparer les éléments pour établir le diagramme  Déterminer un critère de classement et trier les données de chaque catégorie par ordre décroissant  Calculer le pourcentage de chaque caractéristique par rapport au total  Indiquer le cumul en % des catégories  P3 : Construire le diagramme  Découper l ’axe des abscisses en fonction des critères et l ’axe des ordonnées en fonction des %  Tracer le graphique  Appliquer les 80/20: quels sont les 20% des critères qui génèrent 80% des problèmes ? 20
  • 21. Diagrammes de causes à effets ou Ishikawa Démarche  Définir clairement l’effet sur lequel on veut agir  ordonner et visualiser la relation entre un effet et toutes  Rechercher les causes possibles  brainstorming sur post-it les causes susceptibles de le  se poser la question « pourquoi» (5 pourquoi) provoquer  Définir les familles de causes  Objectif  Utilisation  identifier les causes d’un problème  repérer les causes principales  Résultat Méthode Matière Main d’oeuvre Effet Milieu  5M : Main d’œuvre, moyens, matière, méthode, milieu  Construire le diagramme en ventilant les causes dans les familles  Exploiter le diagramme  chercher les causes qui apparaissent de façon répétitive  dégager un consensus dans le groupe  Valider les causes principales sur le terrain, les hiérarchiser (Pareto) Matériel 21
  • 22. Les familles de causes Matière : composants, sous-ensemble, tout le consommable Main d ’œuvre : personnes, services concernés Matériel ou Moyen : machines, investissements Méthode : procédures ou modes opératoires utilisés Milieu : environnement physique, marché, concurrence... 22
  • 23. Diagramme de causes à effets Pourquoi en sommesnous là ... ? Méthode Matière Main d’œuvre Effet Milieu Paris, le jj/mm/aa - Mr Jesaistou - Mr Ydirien - Mme Pouquoichuilà - Melle Jemenfou - Mr Sasserarien Matériel 23
  • 24. Diagramme de causes à effets Milieu Matériel Méthode Outils de mesure non étalonnés Bon de commande non signé Procédure caduque Véhicule d’intervention en panne Check-list incomplète Qui fait quoi pas défini Spécifications modifiées SI indisponible Installation client pas prête Client absent Retard dans la livraison au client Technicien Non formé Absence de câble Expert indisponible Main d’oeuvre Charge de travail importante Retard livraison du fournisseur Rupture de stock de modem Matière 24
  • 25. Diagramme des affinités Démarche  Objectif  Déterminer de façon consensuelle le problème à résoudre en hiérarchisant les éléments prioritaires  Questions  de type : Quoi ? Quel est le problème?  Utilisation  tous les problèmes non quantifiables et dont la formulation ou les solutions ne sont pas évidentes  équipe de 4 à 7 personnes  à utiliser pour les personnes de l’entreprise qui ont des responsabilités de management budget temps de 3 heures environ  P1 : Exprimer le thème (15 ’)  Décrire la situation actuelle, préciser les résultats attendus, indiquer le temps disponible pour la réunion. Formuler la situation à décrire (thème)  P2 : Échauffement (5’)  P3 : Produire des idées : 20 à 30 post-it (10’)  P4 : Clarifier (50 ’)  P5 : Affinités 1er niveau  grouper par affinités (10 ’)  pas plus de 3 à 5 post-it par Groupe, loups solitaires possibles  Titrer et grouper 1er niveau (15 ’)  P6 : Affinités 2ème niveau  Regrouper par affinités les titres de niveau pour former des groupes de 2ème niveau (15’)  Titrer 2ème niveau (15 ’)  P7 : Structurer le diagramme  Déployer (5’)  Structurer le diagramme (5’)  P8 : Terminer le diagramme  Fixer le diagramme (5’)  Voter / Prioriser (10’)  Mettre en valeur les résultats (15’)  Tracer les flèches de causalité (facultatif)  Conclure (5’) 25
  • 26. Diagramme des affinités Expression condensée de la solution dégagée par le vote Quel est le problème ? Titre 2ème niveau Titre 1er niveau Relation Loup solitaire de causalité Paris, le jj/mm/aa - Mr Jesaistou - Mr Ydirien - Mme Pouquoichuilà - Melle Jemenfou - Mr Sasserarien 26
  • 27. Diagramme des affinités QU'ATTENDEZ-VOUS D'UN NOUVEL OUTIL DE TRAITEMENT DES RECLAMATIONS ? Un outil d'analyse des dysfonctionnements identifier les dysfonctionnements et les actions mises en oeuvre repérer facilement les dysfonctionnements majeurs connaître rapidement les solutions apportées aux dysfonctionnements prévoir le rattachement à une FAQ l'outil permet d'élaborer des FAQ et des fiches de dysfonctionnement extraction facile des dysfonctionnements et lien avec FAQ éventuelle je connais les actions lancées par réclamation ou par groupe de dysfonctionnements Un outil qui identifie des dysfonctionnements et des actions mises en oeuvre, qui calcule des statistiques,avec une base standard minimum et effectue des tris à la demande. Un outil statistique un outil calculant des statistiques avec une base standard minimum un outil générant des statistiques sur les délais de traitement (10 jours - 30jours) un outil générant des stats fines permettant une analyse des dysfonctinnements (couple motif / produit et responsable de traitement) l'outil permet d'élaborer un tableau de bord mensuel comptage des réclamations par pôle et produits Une nomenclature adaptable et adaptée aux besoins Un outil de pilotage nomenclature large avec localement des compléments possibles rattacher la réclamation à un produit et/ou un processus un outil qui permet de mettre à jour localement la table de codification l'outil identifie le produit et le processus en cause pour faire une analyse des dysfonctionnements, j'ai besoin de plus de motifs, plus adaptés associer la réclamation à un processus métier bien identifié l'outil permet d'analyser la récurrence par produit et par processus saisie efficace un accusé de réception automatique saisie réduite au minimum nécessaire (nom client, produit, motifs, dates, responsables...) saisie avec maximum de renseignements sur une seule page (client, nature réclam) saisie rapide (minimum à saisir) et outil plus réactif saisir un client avec les mêmes données que Frégate code SIREN = 1 pt = 3 pts = 5 pts un outil qui effectue des tris à la demande recherche par nom, par produit, service, par responsable de traitement des tableaux par date de saisie, par objectif, par responsable de traitement un outil intégré dans l'environnement SI BE un outil qui permet des passerelles avec d'autres applis (AVE-Frégate) un outil sur STB avoir la possibilité de faire des tris par critères choisis localement pour alimenter le TDB Qualité, j'ai besoin d'une remontée d'infos par vendeur un reporting périodique des réclamations en cours (nom du client, responsable de traitement) outil intégrant un dispositif d'alerte visibilité nationale et locale par client et par entité obtenir une visibilité nationale par client je veux suivre les réclamations par entités et par clients l'outil permet d'identifier les relances nécessaires suivi des délais par alarme (affichage d'un message) Fait à Vanves le 28/10/98 par : E Lenfant A Thiery S Domange V Beau-Laupie N Marquier C Sainsaine P Lamy J Phèdre 27
  • 28. Diagramme des relations  P1 : Exprimer le thème (10 ’) Démarche  Définir le thème : Pourquoi ?  Délimiter le sujet à l’aide des questions QQOQQC  Objectif rechercher les causes profondes d ’un problème clairement identifié  Question de type : Pourquoi ?  Utilisation  à utiliser après un diagramme des affinités souvent utilisé lorsque la situation est trop complexe pour utiliser un diagramme de causes à effets équipe de 4 à 7 personnes budget temps de 3 heures environ  P2 : S’échauffer (5 ’)  P3 : Produire des idées (10 ’)  20 à 30 post- its soit (une cause par fiche)  P4 : Clarifier (45 ’)  P5 Grouper les causes (20 ’)  assembler les fiches ayant une signification similaire  pas plus de 4 à 5 post-it par Groupe, loups solitaires possibles  Rajouter des faits s’ils ont été oubliés  P6 : Titrer chaque groupe (15 ’)  P7 : Sélectionner des causes de 1er niveau (10 ’)  choisir titres ou loups solitaires (pas plus de 4 ou 5)  P8 : Établir le 2ème niveau de causalité (50 ’)  pour chaque cause de 1er niveau, se poser la question Pourquoi? Imaginer le maximum de causes possibles.  Les écrire sur des fiches et les disposer autour des causes de 1er niveau  P9: Définir les relations entre les causes (10 ’)  Tracer les flèches causales dans le sens cause-effet, en allant vers le centre du panneau  P10 : Déterminer les causes principales (15 ’) et mettre en relief les grands groupes de relations causales. 28
  • 30. Diagramme des relations Manque d’écoute et de soutien de la part de l ’animateur Les personnes se sentent remises en cause Animateur pas disponible La charge de travail est trop importante manque de motivation la solution est contestée par La participation est mauvaise Les réunions sont irrégulières les membres le travail inter- réunions est insuffisant Pourquoi le travail ne se déroule pas comme prévu ? Chacun a des horaires très différents Les horaires sont trop souvent changés Non respect des règles d ’animation La répartition des tâches n ’est pas équitable Le plan d ’action n ’est pas compris Les non-membres ne veulent pas coopérer aux travaux La démarche n ’a pas été « vendue » le groupe manque d’efficacité Les participants ne sont pas satisfaits de la formation Le besoin n’a pas été défini Les méthodes de travail sont inefficaces Le contenu n ’est pas adapté Il y a trop de participants Les outils sont mal utilisés Il n ’y a pas eu d’évaluation de la formation 30
  • 31. Diagramme en arbre  Objectif  trouver tous les moyens pour atteindre un but, les clarifier, les structurer  permet d’élaborer un plan d’action  Question  de type : Comment surmonter, comment résoudre, comment améliorer ?  Utilisation  trouver des solutions au problème équipe de 4 à 7 personnes budget temps de 3 heures environ Démarche  P1 : Exprimer le thème (20 ’)  Démarrer : Décrire la situation actuelle, préciser les résultats attendus  Délimiter le sujet : contraintes à prendre en compte (QQOQCP)     P2 : S’échauffer (5 ’) P3 : Produire des idées : 20 à 30 post-it (10’) P4 : Clarifier (50’) P5 : Regroupement 1er niveau (25’)  Pas plus de 4 à 5 post-it par Groupe, loups solitaires possibles  Formuler un objectif : il s ’agit d ’identifier pour chaque groupe l’objectif qu’il permet d’atteindre  P6 : Regroupement 2ème niveau (35’)  Regrouper les objectifs de 1er niveau  Formuler des objectifs de 2ème niveau  P7 : Vérifier et structurer le diagramme (10’’):  En partant de l’objectif de plus grand niveau «les actions sont-elles suffisantes ?»  Fixer le diagramme  P8 : Évaluer les priorités d’actions (25 ’)  Associer au diagramme une matrice d ’évaluation  Évaluer chaque solution  Classer les solutions en fonction de l ’évaluation 31
  • 32. Diagramme en arbre P 2 Effic Délai Idées Faisab 8 4 6 3 Objectifs 2ème niveau Contraintes Q Q O Q C P 7 4 Objectifs 1er niveau 6 1 9 3 7 2 Comment faire pour que ... ? 8 2 2 8 3 7 3 7 8 Objectif final Paris, le jj/mm/aa - Mr Jesaistou - Mr Ydirien - Mme Pouquoichuilà - Melle Jemenfou - Mr Sasserarien =3 =2 32 =1
  • 33. Diagramme en arbre Améliorer un produit Prendre un produit nouveau Choisir un produit à étudier Prendre une nouvelle gamme de produits Maîtriser le temps de conception Chiffrer les performances requises Définir des objectifs Définir le projet Standardiser la production Avoir un groupe représentatif Faire participer le client Nommer un groupe pluridisciplinaire Comment réussir un projet ? Valider chaque phase du projet Définir les informations utiles Evaluer la durée des phases S’entendre sur une méthodologie Planifier le projet Allouer les ressources Disposer d ’indicateurs Suivre l’avancement et les résultats Faire des comptes rendus 33
  • 34. Diagramme Matriciel • Permet de recenser et d’analyser les relations entre les éléments d’un problème. • Permet de relier des alternatives multiples aux multiples conséquences de chacune d’elles. Ex : Quelle est la solution qui répond le mieux aux exigences des clients ? coût Solution 1 +++ Solution2 + Solution 3 Solution 4 Solution5 ++ + délais faisabilité ++ ++ -- + 34
  • 35. Analyse factorielle • Méthode basée sur l’exploitation de données numériques (calculs effectués par un un progiciel) • Est utilisée lorsque le diagramme matriciel est insuffisant pour orienter la décision Vie du produit Produits A Produits E Produits B Rentabilité Produits C Types de clients Produits D 35
  • 36. Diagramme en flèche • Est un diagramme de Pert simplifié, utilisé pour planifier les évènements et identifier les goulets d’étranglement (« chemins critiques »). • Répond aux questions « Quand ». Ex : Quand devons nous faire les choses que nous avons choisi de faire ? Chemin critique 36
  • 37. Diagramme de décision • Diagramme du flux des possibilités alternatives et des mesures à prendre dans chaque cas. • Souvent utilisé pour concevoir des réponses à de possibles contretemps. • Réponses aux questions : « que se passerait-il si ? » 37