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Cours contrôle Qualité
2017
Qualité, outils et méthodes de
résolution de problèmes

Qualité, outils et méthodes de
resolution de problems
Partie 4: les outils de la qualité
2

Outils de Résolution de Problèmes Méthode de
traitement de problèmes (MTP)
(1/6)
• Un PROBLEME est la différence entre une
situation souhaitée et une situation constatée:
Situation Souhaitée
- Situation Constatée
= PROBLEM
3

(2/6)
• La formulation d’un problème doit décrire l’écart
en s’efforçant de le quantifier:
✓Les ventes sont inférieures (de 10%) aux
prévisions»,
✓Le taux de panne est en augmentation (de 15%).
Un problème ne doit être formulé ni sous forme
d’objectif («diminuer les coûts»), ni de solution
(«acheter un nouveau chariot»).
4

Démarche de traitement de problème (3/6)
0 Choisir un sujet
1 Poser le problème:
• > Collecter les données
• > Faire les observations nécessaires
• > Formuler le problème
2 Rechercher les causes
3 Rechercher les solutions possibles
4 Choisir la ou les solutions optimales:
• > d’après des critères précis (coût, efficacité …)
5

5 Établir un plan d’action
5 bis Si nécessaire: obtenir l’accord des
responsables
6 Mettre en œuvre la ou les solutions
7 Contrôler les résultats
8 Examiner les possibilités de standardisation:
> à d’autres secteurs ?
> à d’autres problèmes ?
6

• Règle de base :NE PAS SAUTER D’ETAPE ! (même si elle
se limite à un simple constat)
• En particulier :
✓ Ne pas chercher de solution avant d’avoir identifié les
causes,
✓ Ne pas se contenter de la première solution qui vient à
l’esprit,
✓ Ne pas s’arrêter après l’étape 4,
✓ IMPLIQUER TOUTES LES PERSONNES
➢ concernées par le problème (phases 1 à 8),
➢ concernées par les solutions (phases 5 à 8).
7

• Il faut savoir également qu’avant de «vendre»
une solutions aux responsables décideurs, il
faut leur avoir correctement «vendu» le
problème : faits et chiffres qui leurs montrent
pourquoi la situation actuelle doit être
changée
8

Outils de Résolution de Problèmes le
BRAINSTORMING ou «Remue-méninges»(1/5)
• Méthode utilisée pour produire rapidement un
grand nombre d’idées, sur un thème donné.
Elle est particulièrement utile pour dresser
des listes :
• De thèmes de travail,
• De causes possibles d’un problème,
• De solutions envisageables,
9

• Qui ?Un petit groupe de 4 à 7 personnes ,
dont un animateur, comportant des
spécialistes du thème abordé et
éventuellement un ou deux non-spécialistes
(«candides»).
• Matériel nécessaire: Paper-board(s), feutres,
post-it, ruban adhésif
10

Déroulement en 3 Phases:
Phase 1: Organisation (durée 10 mn)
L’animateur précise et commente le thème et
l’inscrit sous forme de question : exemples :
«de quelle façon pourrait-on… ?
«quelles sont les causes possibles de… ?
«quels problèmes rencontrons-nous pour… ?
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Phase 2 «Créative»: Production des idées (durée 30 à
45 mn)
• Pendant 5 mn chacun est invité à lister ses idées sur un
papier personnel,
• Par tour de table, chacun donne une idée et la raye de
son papier,
• Toutes les idées sont inscrites et numérotées au fur et à
mesure par l’animateur,
• Chacun ajoute à sa liste personnelle les nouvelles idées
qui lui viennent,
• Poursuite des tours de table jusqu’à ce qu’aucune
nouvelle idée ne puisse être trouvée.
12

Phase 3: Exploitation du Brainstorming (durée
30 à 45 mn)
• Rejet des idées hors sujet,
• Regroupement éventuel d’idées voisines,
• Évaluation, sélection des idées à retenir.
13

Outils de Résolution de Problèmes
le Diagramme de PARETO (1/4)
• Diagramme en colonnes permettant de
visualiser l’importance relative de problèmes,
de défauts, de causes…
• Le diagramme de PARETO permet de mettre
en évidence le problème (le défaut, la cause…)
sur lequel les efforts doivent être portés en
priorité
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le Diagramme de PARETO (2/4)
Méthode:
1-Dresser la liste des éléments (problèmes, défauts,
causes…) à comparer. Exemple: les différents types de
défauts.
2-Quantifier (valoriser) l’importance de chacun d’eux.
Exemple: nombre de fois où chaque type de défaut est
constaté.
3-Tracer le diagramme, en classant les colonnes par ordre
de taille. A ce stade , il permet déjà de mettre en
évidence les priorités.
4-Calculer le pourcentage du total représenté par
chacune des colonnes
15

Outils de Résolution de Problèmes Classement
ABC diagramme de Pareto (3/4)
• Principe des 80-20 : 20% des articles
représentent 80% de la valeur du stock 20%
des clients représentent 80% du chiffre
d'affaires...
A: éléments de forte importance
B: éléments d'importance normale
C: éléments de faible importance
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Outils de Résolution de Problèmes Classement
ABC diagramme de Pareto (4/4)
Courbe théorique de Pareto:
➢A: 20% des articles correspondent à 80% de la
valeur du critère
➢ B: les 20% suivants correspondent à 10%
supplémentaires
➢ C: les 60% suivants correspondent aux 10%
restants
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Le diagramme «causes-effet» (1/5)
Outil de représentation graphique d’un système
de causes.
• Il est aussi appelé «diagramme d’Ishikawa»,du
nom de son inventeur, ou encore «diagramme en
arête de poisson», du fait de sa forme.
• Les systèmes de causes fonctionnent souvent
comme des arborescences à niveaux multiples:
les causes du premier niveau s’expliquant par
des causes de niveau 2 et ainsi de suite.
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• Ishikawa a proposé une classification des
causes en 4 groupes qui ont été étendus à 5
puis à 6. Cette classification est connue sous le
nom de «règle des 5M» voire de plus en plus
souvent des «6M».
19

Règle des 5M (origine K.Ishikawa) étendue plus tard aux
6M:
• Main d’œuvre, de l’anglais manpower :les hommes;
• Matières, de l’anglais materials :les fournitures, matérielles
ou non;
• Matériels, de l’anglais machines: les moyens permanents,
les équipements;
• Méthodes, de l’anglais methods: les méthodes de travail et
de mesure;
• Milieu, de l’anglais medium: l’environnement;
• Management, de l’anglais management: façon de diriger
20

Méthode:
1-Faire un Brainstorming pour rechercher toutes les causes
possibles d’un problème.
2-Définir quelques (3 à 6) grandes familles de causes. Il est souvent
possible d’utiliser les «6M».
3-Inscrire «l’effet» au tableau, l’encadrer et dessiner «l’arête de
poisson» avec une flèche par famille de causes.
4-Affecter chacune des causes à une famille. C’est l’émetteur de
l’idée qui choisit la famille.
Essayer au maximum de remonter vers les causes primaires,
autrement dit les «causes des causes».
Si nécessaire, définir des sous-familles.
21

4-Affecter chacune des causes à une famille. C’est
l’émetteur de l’idée qui choisit la famille.
Essayer au maximum de remonter vers les
causes primaires,
autrement dit les «causes des causes».
Si nécessaire, définir des sous-familles
5-Sélectionner les causes les plus probables (à
l’aide d’un vote, si nécessaire.
6-Vérifier à chaque fois que cela est possible.
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Graphiques et Indicateurs (1/3)
Représentations permettant de visualiser des
données ou des informations dans le but de :
• Montrer leur évolution
• Faire des comparaisons
Les graphiques et indicateurs sont des outils
d’aide à la décision. Ils sont très utiles en
particulier pour appuyer un dossier destiné à
des supérieurs hiérarchiques.
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Type Utilisation
Graphique à barres Comparer, montrer une évolution
Graphique à secteurs ou «camemberts» Montrer une répartition
Graphique linéaire (indicateur) Suivre une évolution Montrer une
tendance
Diagramme de corrélation, nuage de
points
Mettre en évidence un lien entre 2
phénomènes, 2 grandeurs
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Règles importantes:
• Un graphique ou un indicateur (ou tableau de données)
doit toujours :
• Comporter les titres et les légendes nécessaires,
• Rester aussi simple que possible,
• Être choisi en fonction de ce que l’on veut mettre en
évidence,
• L’échelle (et la valeur d’origine) des axes doit être bien
adaptée aux données à visualiser,
• A chaque fois que cela a du sens, l’objectif doit
apparaître.
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Les outils plus complexes
A.M.D.E.C.
A nalyse des M odes de D éfaillances (*),
de leurs E ffets
et de leur C riticité
Mode de défaillance: Manière dont un
dysfonctionnement est constaté.
Ex : «il n’y a pas de débit», «la machine ne
démarre pas», «le voyant ne s’allume pas»…
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A.M.D.E.C.
Méthode à utiliser en groupe, destinée à
éliminer de façon préventive les risques de
dysfonctionnement liés à :
• Un produit en cours de développement:
«AMDEC produit»
• Un processus de fabrication: «AMDEC process-
produit»
• Une machine: «AMDEC moyen de production»
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A.M.D.E.C.
Déroulement : (très simplifié)
✓Un groupe de travail (4 à 7 personnes) est
constitué avec:
-des spécialistes des divers aspects du
domaine étudié,
-un animateur formé à la méthode A.M.D.E.C.
✓Un dossier est constitué, rassemblant le
maximum de données sur le domaine à
analyser, les plans, les diagrammes…
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A.M.D.E.C.
Analyse : Analyse fonctionnelle:
Identification :
* de toutes les fonctions à remplir par le
produit (AMDEC Produit),
* des fonctions de chaque étape successive d’un
processus (AMDEC Process-produit).
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A.M.D.E.C.
Analyse : Analyse fonction par fonction:
a) Examen :
* des défaillances possibles de cette fonction,
* des effets de ces défaillances pour le client ou l’utilisateur,
* des causes possibles de ces défaillances.
b) Évaluation de la CRITICITE de chaque cause de défaillance :
* Évaluation de la Gravité «G» (ou Sévérité «S») de la
défaillance pour le client ou l’utilisateur,
* Évaluation de la Fréquence «F» (ou Occurrence «O») : Cette
cause est-elle susceptible de provoquer la défaillance
souvent ou occasionnellement ?
30

A.M.D.E.C.
* Évaluation de la détectabilité, du risque «D»
de ne pas détecter la cause avant qu’elle ait
pu provoquer la défaillance.
* Chacun de ces éléments est noté sur une
échelle de 1 à 10.
CRITICITE
C = D * F * G C = D * O * S
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A.M.D.E.C
• Prévention des risques:
a) Une criticité limite ( CL ) est fixée par le groupe de
travail : Dans la plupart des entreprises utilisant la
méthode AMDEC la criticité limite est fixée à 100
(produit de D par F par G).
b) Pour chaque criticité supérieure à cette limite, le
groupe recherche les actions à mettre en place pour :
* Diminuer «F» : Éliminer la cause
* Diminuer «D» : Prévoir un contrôle
* Diminuer «G» : Limiter les effets (rarement applicable)
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H.A.C.C.P.
H azard A nalysis C ritical C ontrol P oint
• Terme anglais qui traduit en français, signifie :
Analyse des risques, maîtrise des points
critiques
• H.A.C.C.P. est donc une méthode permettant
d’identifier le ou les dangers spécifiques à la
consommation d’un produit alimentaire, de les
évaluer et d’établir les mesures préventives
pour les maîtriser.
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H.A.C.C.P.
• Il comporte deux phases:
a)Analyser les dangers
b)Maîtriser les dangers :
1-maîtrise des points critiques
2-surveillance des conditions d’exécution
3-vérification de l’efficacité du système
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les Autre outilles plus complexe
• Le QFD : Déploiement de la fonction Qualité
• Les Plans d’Expérience et les graphes de
TAGUSHI
• La Métrologie ou Science de la Mesure
• les cartes de contrôles
• La Maîtrise Statistique des Procédés (MSP)
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