Améliorer la qualité en termes d'organisation du travail à travers le développement des ressources humaines : la gestion des compétences demande une analyse du travail dans le but de mettre en place les outils d'amélioration et de régulation de bonnes pratiques professionnelles. pour cela, il faut avoir identifié les besoins de l'organisation et des savoir-faire disponibles, c'est-à-dire les capacités que les salariés mettent en œuvre en situation de travail pour atteindre les objectifs. Il s'agit également de promouvoir l'incitation à l'effort individuel autant que la stimulation de la coopération pour rendre cohérente la démarche de management des compétences.

1. La démarche
qualité
dans le secteur médico-social
1
La présentation commentée est disponible sur mon site :
www.grhconsult.fr

2. Les neuf principes d’action de l’organisation
• Ordonner les activités liées à la qualité
• Répartir les responsabilités dans l’équipe projet
• Garantir les résultats qualité
• Ancrer les bonnes pratiques
• Nourrir la fonction
• Instituer des rendez-vous officiels sur le thème de la
qualité
• Sécuriser le fonctionnement de l'organisation qualité
• Elargir la responsabilité de la qualité à l'ensemble de
l'entreprise
• Regrouper les résultats qualité et fournir les
informations clés.
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3. Communiquer :
Rassurer avec les 4 P
•Percevoir les doutes
•Partager les préoccupations
•Proposer des solutions
•Prévenir les inquiétudes
La méthode DESC
•Décrire les faits
•Exprimer ses émotions
•Trouver ensemble une solution
•Conclure en envisageant les conséquences positives de la solution partagée.
Les outils d’amélioration de la qualité
•Audit de processus
• Indicateurs de processus
• Indicateurs de résultats
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4. Le droit et la participation des usagers, la personnalisation des prestations
• Le respect des droits
• La participation des usagers ou de leurs représentants
• La personnalisation de l’intervention
• La sécurité des usagers et la gestion des risques
L’établissement ou le service dans son environnement
• L’insertion de l’établissement dans le contexte territorial
• L’ouverture de l’établissement sur son environnement
• L’accessibilité de l’établissement
Le projet d’établissement et ses modalités de mise en oeuvre
• Le projet au regard des besoins identifiés
• La cohérence à l’égard des missions confiées à l’établissement
• La place du projet dans son organisation institutionnelle
L’organisation de l’établissement ou du service
• Les ressources humaines mobilisées
• L’organisation du travail
• Le cadre de vie
• Les ressources financières
• Le système d’information
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5. Au-delà des activités de contrôle, le service qualité a en charge
trois activités clés
Assurer la conformité des services en lien avec les exigences
des usagers et la règlementation
• Mettre en oeuvre des actions de prévention
• Mettre en oeuvre des plans de contrôle
• Surveiller, auditer les pratiques
Mesurer, comparer
• Qualité réalisée en interne
• Qualité perçue par l’usager
• Coûts de non qualité
Piloter les plans d’action
• Déclencher des actions correctives au quotidien
• Déployer la politique qualité par des plans de progrès (PDCA)
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6. La roue de Deming (PDCA)
6

7. Schéma du SYSTEME DE MANAGEMENT QUALITE
Responsabilités de la direction
Politique et objectifs
Planification
PLAN DO
Mise en oeuvre d’un Ensemble cohérent de processus
Audits
Mesure et évaluation
ACT
Revue de direction
Actions correctives et préventives
et ajustements
CHECK
en rouge : Direction en noir : Service Qualité
12/12/00 ACh_Poly_Qual_5B_00.ppt 23
Le cycle vertueux du management : Planification – Déploiement
– Contrôle – Amélioration est doublé d’un principe d’action : Prévoir –
Agir – Vérifier - Réagir
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8. Trois types de processus :
Lié à la direction
• Procédé qui contribue au pilotage de la structure et l’aide à
la décision
• Pilotage du management en mettant la structure en mode
coopératif plus que compétitif
Lié au coeur de métier
• Il regroupe les activités permettant la production de
services
Lié à l’amélioration continue du service rendu
• Affecté à l’écoute des usagers
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9. Quatre types de bénéfices :
Vis-à-vis de l'organisation interne
• Plus de rigueur à l'accueil, en matière de suivi et de
traçabilité des informations
• Meilleure structuration des activités
• Développement de la coordination entre les services
• Etat de vigilance sur le fonctionnement de la structure
• Environnement et climat plus favorable pour se remettre
en question
• Utilisation des outils et méthodes de la démarche qualité
à d'autres projets telle que la mise en place d'un système
informatique
• Plus d'efficacité dans le rangement et le classement des
dossiers des clients et du personnel
• Recadrage des postes concernant les missions et les
responsabilités
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10. Quatre types de bénéfices :
Vis-à-vis du personnel
• Echanges plus fréquents entre l'encadrement et le personnel
d'intervention avec un dialogue facilité
• Intégration plus facile pour les nouveaux salariés
• Meilleure transmission des informations entre les professionnels
• Amélioration des remplacements
• Possibilité de remplacer "au pied levé" car les pratiques sont
harmonisées et des procédures existent
• Davantage d'information délivrée aux professionnels de terrain
• Valorisation de leur métier
• Possibilité de se référer à des documents en cas d'oubli
• Meilleure connaissance de l'attitude à tenir en cas d'urgence
• Harmonisation des méthodes de travail après remise en question des
pratiques existantes
• Renforcement de l'habitude de travailler ensemble en se dotant d'outils
communs
• Cadre plus approprié pour évoquer les difficultés rencontrées
• Environnement plus propice pour exprimer son avis et ses souhaits de
formation
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11. Quatre types de bénéfices :
Vis-à-vis des usagers
• Appréciation de disposer de documents bien présentés,
propres et complets
• Plus de confiance
• Plus d'information, de communication, d'échanges
avec la structure
• Plus de clarté et meilleure transparence du cadre de
l'intervention grâce à plusieurs outils
• Perception d'une plus grande mobilisation des
professionnels
• Plus de possibilités d'exprimer son avis sur la
prestation
• Sentiment d'un traitement systématique des
réclamations
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12. Quatre types de bénéfices :
Vis-à-vis des financeurs
• Pas de document à renseigner systématiquement
par la structure pour tout démontrer
• Moins de méfiance, moins de suspicion et plus
de confiance du fait de la meilleure visibilité et
connaissance de la structure
• Obtention d'enveloppes dédiées à la qualité
• Relations grandement améliorées
• Repositionnement de leurs orientations
politiques
• Dialogue facilité
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13. L’article L312-8 du CASF crée l’obligation pour les ESSMS de
« procéder à l’évaluation de leurs activités et de la qualité des
prestations qu’ils délivrent ».
Interne
• Analyse des effets produits
(prévus et imprévus) des
résultats obtenus et des
pistes de progrès
susceptibles d'être investies
(en termes de pertinence,
d'efficience, d'efficacité, de
cohérence et d'impact).
Externe
• Evaluation des activités et
de la qualité des prestations
(décret du 15/05/2007
fixant le cahier des charges)
• Favorise une meilleure
appréhension de l'activité de
l'ESSMS dans son contexte
13
http://www.legifrance.gouv.fr/affichCodeArticle.do;jsessionid=2BE6F89B5278
4E35B55FD5448E23A7E3.tpdjo07v_2?cidTexte=LEGITEXT000006074069&idArti
cle=LEGIARTI000025268143&dateTexte=20140405&categorieLien=cid

14. Dans le cadre d’une démarche qualité :
Démarche participative
•Participation des professionnels
•Observation des pratiques
•Expression des salariés
Evaluation
•Façon de travailler
•Façon de s’organiser
•Niveau de conformité de la structure aux exigences du référentiel
Méthodes de résolution de problèmes
•QQOQCCP
•Diagrammes
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15. La résolution de problèmes est un des piliers de la
démarche d'amélioration continue.
Diagrammes
Des affinités
Ou diagramme en arbre
De Pareto
pour valider le problème à traiter
Les 5M (Ishikawa) et les 5P (Pourquoi)
pour rechercher les causes racine
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16. Méthodes
QQOQCCP
pour recueillir les données
La grille d'efficacité
pour rechercher les
solutions
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17. Dans le cadre d’une démarche qualité :
Institutionnelles
• Questionnaire de satisfaction
• entretien
Environnementales
• Étude de marché sectorielle
• Analyse de l’évolution démographique sur le
territoire
• Connaissance accrue de l’offre de service des
structures de proximité
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18. Conception
Réalisation
Tâche
Ce qu’on demande
Homme
Logique du vivant
Activité Comportement Performance
Ce que ça demande Ce qu’on fait Ce qu’on voit Ce que ça fait
Indicateurs d’activité Indicateurs de résultats
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19. Indicateurs de
surveillance
Contrôler la
bonne marche
de l’activité
Base de travail
aux acteurs
pour
s’améliorer
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La mesure de la qualité a pour but de suivre l’efficacité des
actions menées et mesurer les gains obtenus :
Indicateurs
d’amélioration
(ou de processus)
Observable Mesurable
Indicateurs
de mesure
Du résultat
de l’activité
De la satisfaction
de l’usager
Indicateurs
d’évaluation
Un fait Déterminé

20. L’usager et le respect de ses droits
• Qu’est ce qui est mis en oeuvre pour que le projet d’établissement soit connu
et approprié par l’usager ?
Les prestations réalisées, au regard du projet d’établissement et ses
modalités de mise en oeuvre
•Les prestations proposées sont-elles cohérentes au regard du projet
d’établissement ?
L’organisation de l’établissement et son fonctionnement
• Est-ce que l’organisation et les moyens mis en oeuvre sont pertinents par
rapport au projet d’établissement ?
• Quel est l’impact de l’organisation mise en place pour l’usager et les
professionnels ?
L’établissement et les liens avec son environnement
• Est-ce que le projet d’établissement et ses spécificités sont identifiés, connus
des partenaires de l’environnement? (partenaires institutionnels,
territoriaux…) ?
• Quel est l’impact de l’ouverture de l’établissement sur son environnement
pour l’usager et les professionnels ?
20

21. 21
Guide de mise en
oeuvre de
l’évaluation
interne
Trame de rapport
d’évaluation
interne
Guide de
préparation à
l’évaluation
externe
Support
méthodologique
d’appropriation
des
recommandations
de bonnes
pratiques
professionnelles
publiées par
l’ANESM

22. Le projet
•Action de jeter en avant
•Intention
•Ensemble d’actions à réaliser pour satisfaire un objectif unique défini
•Dans le cadre d’une mission précise
•A un début et une fin
•Est un livrable
Le diagramme des tâches
•GANTT
•PERT
La définition des objectifs
• SMART
• MALINS
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23. Thème
• De quoi va-t-il être question?
Objectif
• Quel est le résultat attendu?
Plan
• Comment procéder?
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24. 24
•Prospérité économique
•Justice sociale
•Qualité de l’environnement
Le développement
durable
•Performances relatives :
•À l’emploi
•Aux droits de l’homme
•À la société
•À la responsabilité de la prestation
L’aspect social et l’impact
sur les systèmes sociaux
•L’emploi
•Les relations direction / salariés
•Santé et sécurité au travail
•Formation et éducation
•Diversité et égalité des chances
Les références
essentielles de l’aspect
managérial
•Les indicateurs :
•De pilotage
•De résultat
•De moyens
•D’impact
Les référentiels :
- De comportement
- De communication

25. Recommandations de la HAS : http://www.has-sante.fr/portail/jcms/fc_1250022/fr/bonne-pratique-
professionnelle
ANESM : http://www.anesm.sante.gouv.fr/spip.php?page=article&id_article=375
Cahier des charges de l’évaluation externe :
http://www.legifrance.gouv.fr/affichCodeArticle.do;jsessionid=2BE6F89B52784E35B55FD5448
E23A7E3.tpdjo07v_2?cidTexte=LEGITEXT000006074069&idArticle=LEGIARTI000025268143&dat
eTexte=20140405&categorieLien=cid
La conduite de l’évaluation interne dans les ESSMS :
http://www.anesm.sante.gouv.fr/spip.php?page=article&id_article=235
http://anesm.sante.gouv.fr/IMG/pdf/reco_conduite_evaluation_interne_anesm.pdf
Guide méthodologique pour la certification V2014 de la HAS
http://www.has-sante.
fr/portail/plugins/ModuleXitiKLEE/types/FileDocument/doXiti.jsp?id=c_1772033
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