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Formation-action nationale à
                     destination des cadres des services
                            sociaux des CARSAT/CRAM
                     L'évaluation au service du management

                       Évaluer évite d’être dans la nuit où les vaches sont
                                          noires, Hegel
                                 catherine.snyers@picarre.com
                                         06 80 45 01 02
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Objectifs
         •Permettre aux cadres de proximité de trouver leur place,
          au cœur des démarches d’évaluation, en qualité de
          partenaires stratégiques, à l’interface des donneurs d’ordre,
          des professionnels de leur équipe et des usagers ;
         •Développer la connaissance et la compréhension des
          processus d’évaluation (vision macro, interne et externe à
          l’institution) dans une logique d’intervention et d’aide à la
          décision ;
         •Concevoir, piloter, mettre en œuvre un dispositif
          d’évaluation interne ;
         •Mieux intégrer les évaluations, dans un contexte
          institutionnel, en évolution permanente.



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Roue de Deming




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Programme
         •Jour 1 : Planifier : L’évaluation en appui de la
         stratégie de projet et de ses acteurs
         •Jour 2 : Développer : la mise en œuvre de la
         démarche évaluative
         •Jour 3 : Contrôler : L’évaluation au service du
         management
         •Jour 4 : Ajuster : L’évaluation au service de
         l’action



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Les étapes de la formation
Jour 1 et 2                         Jour 3 et 4
1.   Le contexte de                 1.   Le référentiel et les
     l’évaluation                        indicateurs
2.   Evaluation et projet           2.   L’évaluation d’impact
3.   La planification de            3.   Analyser
     l’évaluation                   4.   Les actions correctives
4.   La participation des                et le changement
     parties prenantes              5.   Communiquer pour
5.   Les perspectives d’actions          impliquer
6.   La collecte et l’analyse des   6.   Plan d’actions
     données

                                                                   5
L’évaluation?

Pour situer l’évaluation dans notre
              contexte



                                      6
La loi 2-2002
•Loi du 2 janvier 2002 rénovant l’action sociale et médico sociale
   –L’évaluation au-delà du contrôle: son objet est d’évaluer les « bonnes pratiques
    professionnelles »
   –Usagers au centre des actions:
      •Droit des usagers
      •Association de tous les acteurs
   –Obligation d’évaluation
      •Interne tous les 5 ans
      •Externe tous les 7 ans
   –Impact: renouvellement d’autorisation des établissements et services mentionnés dans L
    312-1 du CASF
   –Création de l’ANESM
      •Guide méthodologique et site informatif
 •De l’évaluation des projets à l’évaluation des pratiques, la globalisation d’une
  démarche qualité, et le lien avec les politiques publiques




                                                                                             7
Démarche qualité ou évaluation
                                            ?
 La démarche qualité décline des processus
  opérationnels qui visent à obtenir et mesurer la
  satisfaction des clients en contrôlant la performance
  de la démarche (efficacité et efficience)
 La démarche évaluative vise le plus souvent à
  répondre à des questions stratégiques. L’évaluation
  est un examen systématique (et aussi objectif que
  possible) d’un projet prévu, en cours ou achevé.
  L’évaluation a pour objet
    d’apporter une réponse à des questions spécifiques
    de porter un jugement d’ensemble sur une opération
    d’en tirer des enseignements destinés à améliorer les
     actions, la planification et les décisions futures.


                                                             8
Pourquoi et Pour qui Evaluer?

   trois buts classiques d’une évaluation,
      Renforcer ses savoir-faire en terme d’impact, d’efficacité et d’efficience (comment faire mieux avec les ressources
       existantes?) ;
             Anticiper, prendre du recul
             Mesurer les résultats, l’utilité
             Négocier
             Donner de la valeur/plus-value au service rendu
      Partager collectivement ses objectifs et ses connaissances (dans le cadre d'un partenariat par exemple) ;
             Donner à voir, donner du sens
             Partager ses valeurs,
             Mobiliser les équipes dans une démarche participative
             Valoriser les pratiques
             Développer l’apprentissage des parties prenantes
      Gérer le développement du projet (dans le cadre d'un contrat programme pluriannuel par exemple)
             Décider
             Mesurer les écarts
             Accompagner la stratégie

   Pour qui:
        L’usager
        Le donneur d’ordres
        Les partenaires
        Les équipes
        Soi même



Parce que on se ou on nous pose des questions auxquelles il
                       faut répondre
                                                                                                                    9
Une évaluation au service du
                                                       projet
         • Un projet a une finalité, de l'identification d'un besoin a
           la définition d'impact, que l'on qualifie souvent
           d'objectifs
         • Une évaluation est un chemin
                –Ex ante, on évalue le chemin à parcourir: l’étude de faisabilité
                –In itinere: on s'assure que le chemin est toujours adapté
                –Ex post, on évalue le chemin parcouru: expliquer les écarts
         • Une évaluation n’est pas que le mesure du
           changement
         • Elle nécessite une analyse des éléments évalués

                     «La finalité réelle de l’évaluation est le pouvoir qu’elle permet
                                d’exprimer », Pierre Bourdieu (sociologue)
© Picarré Associés                                                                       10
Les étapes de la formation
Jour 1 et 2                         Jour 3 et 4
1.   Le contexte de l’évaluation    1.   Le référentiel et les
2.   Evaluation et projet                indicateurs
3.   La planification de            2.   L’évaluation d’impact
     l’évaluation                   3.   Analyser
4.   La participation des           4.   Les actions correctives
     parties prenantes                   et le changement
5.   Les perspectives d’actions     5.   Communiquer pour
6.   La collecte et l’analyse des        impliquer
     données
                                    6.   Plan d’actions

                                                                   11
L’évaluation

Pour valoriser un projet?




                                 12
Quoi évaluer?, un projet ou un
                                         service
 Un projet n’est que la suite d’un autre…
  • Evaluer c’est anticiper!
  • C’est accompagner une démarche stratégique
  • C’est se poser des questions et les poser,
     • comment pourrais je démontrer et mesurer que j’ai atteint mes
       objectifs?
  • Et construire les outils évaluatifs qui nous permettront d’y
    répondre
 Si le but ultime d’une évaluation est la gestion de
  l’impact – et cela devrait être ainsi –, celle-ci doit
  promouvoir la participation des parties prenantes et
  être orientée vers l’apprentissage.



                                                                 13
Urgent et Important
 Est important:
     Ce qui fait partie de ma mission
     Ce qui contribue à l’atteinte de mes objectifs
            Le pilotage
            L’accompagnement et le développement des équipes
     Ce qu’il vaut mieux faire sans urgence, car cela requiert de la concentration
      et de l’attention!!!
 Est urgent:
     Les imprévus, les urgences
     Toutes actions dont la date limite est proche, si ce n’est pas fait avant la date
      limite, cela ne sert plus à rien
     Les urgences des autres (attention au singe!)
            Demande d’un collaborateur, de la direction
            Ce qui fait partie de ses objectifs…
     Et aussi peut être ce qu’on aurait pu faire avant

      © Picarré Associés
                                                                                  14
« La Matrice d’Eisenhower »

                +        2                        1
                         Stratégique:             Les problèmes,
                I        Organisationnel          l’urgence critique
                M        Existentiel
                P
                O
                         4                        3
                R
                         Les distractions:        Les déviations
                T        poubelle ou plaisir du   chronophages, à
                A        lien social              déléguer
                N
                T
© Picarré Associés
                     -                        URGENT                   +15
La Matrice
 Priorité 1 : Les problèmes (Urgent et Important)
          Cela ne peut attendre, il faut agir immédiatement. On trouve dans cette case les activités
           destinées à résoudre les problèmes (disfonctionnements ou crises accidentelles).
 Priorité 2 : La Stratégie (Important et Non urgent)
          Il s'agit de préparer l'avenir : réflexion stratégique, organisation, prévention, formation, etc.
 Priorité 3 : Les déviations chronophages (Urgent mais non important)
          On trouve ici toutes les perturbations bien connues : visiteurs imprévus, appels
           téléphoniques, réponses à des courriers, etc…
          A déléguer en priorité
 Priorité 4 : les distractions (Non Urgent et Non important)
          Cette case n'est jamais vide : courrier, quelques communications téléphoniques,
           rangement, lectures non professionnelles...
          Ce ne sont pas obligatoirement des activités à proscrire mais elles consomment beaucoup
           de temps.
          Elles créent du lien social




© Picarré Associés
                                                                                                               16
Choix du projet
          • Choisissez un projet qui rentre dans la case 2
          • Et essayez de répondre aux questions suivantes:
                  • Qu’est-ce qui nous a mené à cette situation?
                  • A ce jour, quels ont été les objectifs du projet?
                  • Quelles ont été les actions significatives? Qu’est ce
                    qui a été réalisé?
                  • Quels sont les acteurs?




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L’évaluation des politiques
                        ou programmes publics




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Quelle évaluation pour quel projet?




                       Finalité: Quel Impact?

                     Contexte
                                          Projet




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Les étapes de la formation
Jour 1 et 2                         Jour 3 et 4
1.   Le contexte de l’évaluation    1.   Le référentiel et les
2.   Evaluation et projet                indicateurs
3.   La planification de            2.   L’évaluation d’impact
     l’évaluation                   3.   Analyser
4.   La participation des           4.   Les actions correctives
     parties prenantes                   et le changement
5.   Les perspectives d’actions     5.   Communiquer pour
6.   La collecte et l’analyse des        impliquer
     données                        6.   Plan d’actions

                                                                   20
La planification de l’évaluation




                                   21
La planification de
                                                              l'évaluation: trois axes
                 • Contexte: établir un Diagnostic et définir les acteurs « importants »
                         •    Parce qu’il faut comprendre l’environnement du départ pour analyser l'impact
                         •    Et être en mesure d'intégrer dans l'analyse les changements contextuels sur lesquels l'équipe projet
                              n'a pas de pouvoir:
                                   Sociétal: législatifs, sociologique
                                   Entreprise: moyens,..
                                   Environnement: partenaires,...
                     •       Celle qui permettra d'intégrer des indicateurs que nous qualifierons de points de vigilance

                 • Impact: donner à voir les effets obtenus
                         •    L’impact est défini comme l’ensemble des changements dans les conditions de vie des gens, tels
                              qu’eux-mêmes et les acteurs les perçoivent au moment de l’évaluation, ainsi que tout changement
                              durable dans leur environnement, auxquels le projet a contribué
                         • Celle qui donnera les indicateurs les plus qualitatifs, donc les plus subjectifs
                 • Réalisation du projet: efficacité et efficience de notre projet
                         • Parce qu’il faut anticiper le chemin pour réagir aux imprévus et à la complexité
                         • Celle qui se fera in itinere, avec des indicateurs majoritairement quantitatifs




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Le chemin de l’évaluation: pour s’assurer
                                         qu’on se dirige vers où on veut arriver

       1.Le périmètre: ce que je veux évaluer
               1.Contexte
               2.Acteurs

       2.Finalité: qualitatif, but de mission, mon étoile polaire…, pour s’assurer d’un voyage efficace
               1.La Mienne: quel besoin de l’usager, quel effet attendu?
               2.Est-elle partagée par les acteurs?

       3.Objectifs: mesurables, mes premiers jalons
               1.Effets temps: mes étapes pour tendre vers ma finalité
               2.Effet but de système

       4.La base de départ ou la collecte des données : qu’il faut mesurer au départ pour pouvoir comparer
               1.Données d’activités pertinentes
               2.Processus et Procédures existants
               3.Textes législatifs

       5.Identification des actions existantes et/ou construire pour atteindre les objectifs
               1.Effets attendus
               2.Eléments de preuve ou de mesure

       6.Techniques d’évaluation: s’appliquant des étapes 2 à 5
               1.Qualitatives: questionnaires, entretiens, observations, permutation de rôles, Groupes focus..
               2.Quantitatives: Données d’activités, Chiffres Insee, diagnostic territorial, Requêtes Anaiss,…




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Les étapes de la formation
Jour 1 et 2                         Jour 3 et 4
1.   Le contexte de l’évaluation    1.   Le référentiel et les
2.   Evaluation et projet                indicateurs
3.   La planification de            2.   L’évaluation d’impact
     l’évaluation                   3.   Analyser
4.   La participation des           4.   Les actions correctives
     parties prenantes                   et le changement
5.   Les perspectives d’actions     5.   Communiquer pour
6.   La collecte et l’analyse des        impliquer
     données                        6.   Plan d’actions

                                                                   24
La prise en compte des
                                        acteurs

                     Pour une démarche participative et la
                         définition des questions clés



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                                                             25
Les acteurs de l’évaluation
                                  engendrent la complexité
       •Les promoteurs: ceux, qui en raison de leur responsabilité institutionnelle,
       ont le devoir de promouvoir et soutenir les stratégies de développement et
       de transformation de l’offre de services;
       •Les gestionnaires: ceux qui ont la tâche de construire les conditions
       nécessaires à la réalisation des orientations stratégiques établies dans un
       cadre d’obligations réglementaires, économiques, techniques et
       organisationnelles;
       •Les réalisateurs: ceux qui ont le devoir technique de réaliser l’offre de
       service selon des orientations et des critères préétablis ou fruits d’un
       accord;
       •Les destinataires: ceux à qui est destinée prioritairement une offre
       spécifique de service.




© Picarré Associés                                                                     26
Créer une vision commune
       •Identifier notre vision du projet futur
           –Que souhaitons nous faire, quelle est la finalité?
           –Pourquoi souhaitons nous le faire?
           –Quel en sera le bénéfice à long terme?

       •Partager notre vision avec les acteurs, et créer une vision
        commune
           –Que souhaitez vous faire, quelle est la finalité?
           –Pourquoi souhaitez vous le faire?
           –Quel en sera le bénéfice à long terme?



             –Pour dégager des options stratégiques

© Picarré Associés                                                    27
La vision de chacun:
                                       Promoteur      Gestionnaire   Réalisateur   Destinataire




                Quel intérêt ?




             Quelle
             contribution/sacrifice?




                Quelle influence sur
                le projet?



                Quelle implication
                dans l'évaluation?




© Picarré Associés                                                                                28
Une vision partagée et des options
                                            stratégiques


                                       Promoteurs



                              Destinataires      Gestionnaires


                                       Réalisateurs




                     Les questions clés qui suscitent l’intérêt de
© Picarré Associés              chacun des acteurs                   29
Des options stratégiques
                      à la définition d’objectifs
       • Les options stratégiques sont difficilement
         évaluables, elles expriment des questions
         clés
       • Mais peuvent se traduire en perspectives
         d’actions,
       • Qui ayant un effet attendu, peuvent se définir
         en objectifs mesurables
       • Ainsi se construit le processus d’évaluation et
         son référentiel
© Picarré Associés                                         30
Diagramme des objectifs et des
                                     effets attendus
      Objectif
      général:
      Vision
      •Impact

                     Objectif
                     intermédiaire:
                     Options           Objectifs
                     stratégiques      opérationnels:
                     •Résultat         Actions/activités à
                                       mettre en œuvre
                                       •Réalisation

© Picarré Associés                                           31
Les étapes de la formation
Jour 1 et 2                         Jour 3 et 4
1.   Le contexte de l’évaluation    1.   Le référentiel et les
2.   Evaluation et projet                indicateurs
3.   La planification de            2.   L’évaluation d’impact
     l’évaluation
4.   La participation des           3.   Analyser
     parties prenantes              4.   Les actions correctives
5.   Les perspectives                    et le changement
     d’actions                      5.   Communiquer pour
6.   La collecte et l’analyse des        impliquer
     données                        6.   Plan d’actions

                                                                   32
Les perspectives d’actions

 Pour s’assurer de l’atteinte des
objectifs général et intermédiaires



                                      33
L’analyse des forces, faiblesses, opportunités,
                                                              menaces

              • Quelles sont mes forces dans ce projet?

              • Quelles sont mes faiblesses?

              • Quelles opportunités à travers le projet?

              • Quelles menaces au projet?



                     –Pour dégager des perspectives d’actions



© Picarré Associés                                                         34
Description méthode FFOM
              •Une vision est évidemment nécessaire avant tout travail de planification Si c’est une
              vision idéaliste qui manque de sens pratique, elle n’aboutira pas... : Pourquoi ce
              programme
              •L’analyse externe consiste en l’analyse des opportunités et des menaces. L’externe
              peut être analysé en terme de système (à l’extérieur de notre système), ou en terme
              de temps (un autre espace temps, l’avenir)
                     –Les organisations et les projets ne sont pas isolés dans la société. Les organisations et les
                     projets sont en permanence influencés par différents facteurs extérieurs, qui à leur tour influent sur
                     ceux-ci. Il s’agit de facteurs qui contribuent ou qui empêchent que la mission ou les objectifs de
                     l’organisation ou du projet soient atteints.
                     –Les opportunités sont les éléments du contexte qui contribuent, facilitent, aident, à la réalisation
                     de la mission/ vision institutionnelle ou du projet.
                     –Les menaces sont les éléments du contexte qui empêchent, qui font obstacle à la réalisation de
                     la mission/ vision institutionnelle ou du projet.
              •L’analyse interne consiste en l’analyse des forces et des faiblesses.
                     –Les organisations et les projets sont aussi en permanence influencés par différents facteurs
                     internes. Il s’agit de facteurs qui contribuent ou qui empêchent que la mission ou les objectifs de
                     l’organisation ou du projet soient atteints.
                     –Les forces sont les éléments internes qui contribuent, facilitent, aident, à la réalisation de la
                     mission/ vision institutionnelle ou du projet.
                     –Les faiblesses sont les éléments internes qui empêchent, qui font obstacle à la réalisation de la
                     mission/ vision institutionnelle ou du projet.


© Picarré Associés                                                                                                            35
Logique d'utilisation de l'analyse SWOT dans le domaine
                     stratégique (Selon "Stratégique" - édition Pearson France)




© Picarré Associés                                                                36
Analyse stratégique : Analyse
                                                   FFOM

                     FORCES           FAIBLESSES



INTERNES




                     OPPORTUNITES     MENACES

EXTERNES




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Les étapes de la formation
Jour 1 et 2                        Jour 3 et 4
1.   Le contexte de l’évaluation   1.   Le référentiel et les
2.   Evaluation et projet               indicateurs
3.   La planification de           2.   L’évaluation d’impact
     l’évaluation
4.   La participation des          3.   Analyser
     parties prenantes             4.   Les actions correctives
5.   Les perspectives d’actions         et le changement
6.   La collecte et                5.   Communiquer pour
     l’analyse des                      impliquer
     données                       6.   Plan d’actions

                                                                  38
La collecte et l’analyse
               des données
Pour définir la base de départ et
se donner les moyens d’évaluer



                                    39
Quelles données à prendre en
                                          compte?
 Ces données doivent nous permettre de
    Répondre aux questions clés
    Mesurer ou démontrer l’atteinte des effets attendus
 Elles doivent être facilement disponibles et consultables
 Elles doivent être quantifiées ou qualifiées dans la phase de
  planification pour donner lieu à mesure d’écarts
 Elles se déclinent en:
    Bases documentaires
        Législatives
        Procédures internes
    Données locales
        Diagnostic territorial
        Résultats de l’activité
    Questionnaires, enquêtes



                                                                  40
Les collectes de données
 Les méthodes quantitatives produisent des données (numériques)
  quantitatives relativement faciles à résumer et à comparer. L’analyse est
  indispensable pour comprendre le pourquoi.
 Les méthodes qualitatives sont utilisées pour connaître la « raison d’être
  » de votre projet. Elles privilégient le traitement de données non
  numériques (mots, images, jeux) et peuvent être utilisées pour expliciter les
  faits émanant des données quantitatives
 Les méthodes individuelles impliquent que les données soient recueillies
  auprès de personnes individuelles n’ayant aucune relation avec les autres
  personnes interrogées (par exemple, les questionnaires et les interviews).
 Les méthodes de groupe prônent l’interaction entre personnes
  interrogées, ce qui leur permet d’échanger leurs connaissances, reflétant
  une image plus fidèle de la situation (focus groupe).
 Les méthodes participatives reposent sur le principe d’une participation
  des parties prenantes à l’équipe d’évaluation et au processus de collecte
  des données. Elles peuvent coordonner leurs activités en contact direct
  avec les autres parties prenantes, ce qui leur permet de mieux comprendre
  le projet, ses objectifs et son impact.


                                                                                  41
Les outils d’évaluation
              Entretien individuel
               L'entretien individuel permet de collecter auprès d'acteurs et de bénéficiaires des informations à toutes les étapes de
               l'évaluation : faits et vérifications de faits, opinions et points de vue, analyses des acteurs et propositions.
              Focus group
               Le focus group vise à débattre des informations, des opinions et des jugements déjà collectés. Il permet d'éclairer les
               raisons qui motivent les opinions exprimées, notamment les analyses sur lesquelles elles se fondent, et de s'assurer de
               leur consistance. On utilise fréquemment le focus group pour recueillir les opinions des bénéficiaires sur leur participation à
               un programme et ce qu'ils en ont retiré de positif ou négatif - alternative aux entretiens. Quel que soit l'usage qui en est
               fait, la caractéristique distinctive du focus group est de recueillir un opinion stabilisée après discussion approfondie, au lieu
               d'une opinion spontanée.
              Enquête par questionnaire
               L'enquête par questionnaire permet de collecter auprès d'un échantillon de population des réponses comparables. Lorsque
               l'échantillon est représentatif, l'enquête par questionnaire permet des mesures statistiquement significatives qui peuvent
               être nécessaires pour des indicateurs quantifiés.
              Etude de cas
               L'étude de cas vise à répondre aux questions "Comment" et "Pourquoi" à partir de l'étude détaillée de cas concrets, choisis
               en fonction des objectifs de l'évaluation. Dans des contextes qui le permettent et qui le nécessitent, le ou les cas étudiés
               peuvent être sélectionnés pour que les conclusions soient généralisables à l'ensemble de l'évaluation.
              Panel d'experts
               Le panel d'experts est un groupe de spécialistes indépendants et reconnus dans au moins un des champs concernés par
               l'objet à évaluer. Le panel permet de proposer des jugements collectifs, nuancés et argumentés, fondés sur les
               connaissances et l'expérience des experts.




© Picarré Associés                                                                                                                                 42
Les étapes de la formation
Jour 1 et 2                         Jour 3 et 4
1.   Le contexte de l’évaluation    1.   Le référentiel et les
2.   Evaluation et projet                indicateurs
3.   La planification de            2.   L’évaluation d’impact
     l’évaluation
                                    3.   Analyser
4.   La participation des
                                    4.   Les actions correctives et
     parties prenantes
                                         le changement
5.   Les perspectives d’actions
                                    5.   Communiquer pour
6.   La collecte et l’analyse des        impliquer
     données
                                    6.   Plan d’actions


                                                                      43
La structuration d’un
                    référentiel
Pour définir les modalités et les
indicateurs qui devront être pris
           en compte


                                    44
Construire le référentiel
       •Le référentiel est une déclinaison du projet et permet de structurer la démarché
       évaluative
       •Il se fonde sur les objectifs à atteindre
       •C’est un référentiel de « bonnes pratiques » prioritaires à évaluer incluant des
              •Procédures: « Manières de faire codifiées, définies à l’avance, des passages obligés… »
                                                         Mais aussi
              •Des Processus, du latin « Progrès », qui impliquent le mouvement, la progression, et des
              pratiques non formalisées
       •Il se décline en
              –Dimensions, Domaines ou objectifs: les grands domaines d’activités, les objectifs poursuivis, les
              priorités fondées sur les valeurs du service; les questions clés
              –Critères ou traceurs: ils représentent les actions, les moyens mis en œuvre pour atteindre les
              objectifs poursuivis, les procédures formelles et les processus informels. Ces actions sont les
              bonnes pratiques, ce qui va témoigner de quelque chose. Ils sont au service des objectifs;
              –Indicateurs: ils forment la base du référentiel. Ils permettent d’appréhender le niveau de
              réalisation des exigences portées par chaque action/critère. Ils permettent de rendre mesurables
              ou démontrables les questions clés
       •Il est issu d’un processus de co-développement avec tous les acteurs
       •C’est une démarche de contractualisation entre l’ensemble des acteurs



© Picarré Associés                                                                                                 45
Le Référentiel
Finalité                           Visio
                                     n

Options                        Domaines/
stratégiques                    Objectifs

                                 Actions,
Processus et               Pratiques, Critères
procédures
                         Effets attendus et degré
                                d’exigence
Indicateurs              (qualitatif ou quantitatif)

                     Éléments de mesure (quantitatif)
                         ou de preuve (qualitatif)

© Picarré Associés                                      46
Le référentiel:
                                                     Vision: ……………………………

               Options                                                   Éléments de mesure
                                 Actions/Activités     Effets attendus                        Degré d'exigence
        stratégiques/Objectifs                                              ou de preuve




© Picarré Associés                                    27                                                         47
Types d’indicateurs

              • Indicateurs de contexte: situation du contexte dans lequel
                l’action intervient.
              • Indicateurs d’activité ou d’efficience: moyens consommés pour
                la mise en œuvre des actions.
              • Indicateurs de réalisation ou d’efficacité: produit des actions (ce
                que l’on à fait avec les ressources qui ont été consommées).
              • Indicateurs de résultat: avantage immédiat généré par l’action
                pour les publics ciblés.
              • Indicateurs d’impact: effets indirects des actions au-delà des
                résultats pour les publics ciblés.




© Picarré Associés                                                                    49
Des indicateurs qualitatifs et
                                       quantitatifs
 Ils permettent de répondre aux questions clés
 Ils peuvent aider à évaluer si les activités liées au projet ont été
  mises en œuvre et l’impact prévu atteint.
 Un indicateur quantitatif est une mesure:
     Des moyens mis en œuvre pour évaluer l’efficience d’une action, par
      exemple le temps passé
     Des réalisations directes de l’action pour évaluer l’efficacité d’une
      action, par exemple les personnes touchées par un message
     Des résultats de l’action comme changements sur la population ciblée,
      par exemple une meilleure connaissance des dispositifs
 Un indicateur qualitatif se rapporte
     à des changements sur le plan de la perception, par exemple,
      l’opinion des utilisateurs sur le contenu d’un même programme
     À des impacts sur la population ciblée, par exemple une plus grande
      autonomie, un respect de la personne, plus de motivation



                                                                              50
Types d’indicateurs SMART et
                                         SPICED

    Quantitatif                                 Qualitatif


               SMART                              SPICED


S = Spécifique (mais simple)
M = Mesurable                       S = Subjectif
A = Applicable ou réalisable        P = Participatif
(parfois spécifique à un domaine)   I = Interprété et communicable
R = Réaliste                        C = Recoupé et comparé
T = Temporellement opportun         E = Donnant du pouvoir
                                    D = Divers et désagrégé

                                                                     51
Le référentiel:
                          Vision: ……………………………:
                                                           Éléments de                      Degré
 Objectifs/
  Options                                                    mesure       ou de preuve   d'exigence
               Actions   Effets attendus                    Quantitatif
stratégiques                                                                Qualitatif      ou de
                                                                                          vigilance
                                           Contexte:




                                            Activité:




                                            Réalisation:




                                            Résultat




                                            Impact




                                                                                                      48
Les étapes de la formation
Jour 1 et 2                         Jour 3 et 4
1.   Le contexte de l’évaluation    1.   Le référentiel et les
2.   Evaluation et projet                indicateurs
3.   La planification de            2.   L’évaluation
     l’évaluation                        d’impact
4.   La participation des           3.   Analyser
     parties prenantes              4.   Les actions correctives et
5.   Les perspectives d’actions          le changement
                                    5.   Communiquer pour
6.   La collecte et l’analyse des
                                         impliquer
     données
                                    6.   Plan d’actions


                                                                      52
L’évaluation d’impact

Pour convaincre et persuader




                               53
La mise en œuvre d’une
                           évaluation d’impact
 Elle se planifie le plus en amont possible
 Elle permettra de répondre aux questions clés des
  acteurs
 Elle peut comporter des indicateurs
    Quantitatifs: analyse de questionnaires, éléments de
     contexte, ..
    Qualitatifs: observations, ressentis
 Tous deux sont subjectifs, car ils ne mesurent ou
  démontrent que du changement, l’analyse est
  nécessaire
 L’évaluation d’impact doit être mise en œuvre ni
  trop tôt ni trop tard

                                                        54
Les méthodes spécifiques
 L’utilisation des données disponibles sur le groupe cible avant et après le projet,
  « l’assignation aléatoire »
      Nécessité de créer un groupe test et un groupe témoin parmi le groupe cible par tirage au sort
      Résistance sur le terrain (choix?)

 Un questionnaire sur le groupe cible. L’évaluation sera conduite parmi un groupe
  représentatif de bénéficiaires présumés du projet. Si le groupe cible est vaste, l’échantillon
  sera important (au moins 500 personnes)

 L’auto-évaluation. Elle peut porter sur divers aspects du changement (par exemple, le
  changement en termes de capacités) et permet d’utiliser un large éventail d’outils. Elle
  s’appuiera sur l’observation et la participation des acteurs, par exemple photo, ..

 Les récits sur l’impact. Il s’agit de recueillir des informations qualitatives très détaillées
  (des « récits ») auprès d’un nombre limité d’individus au sein du groupe cible.

 Les méthodes participatives: demander aux membres du groupe cible (et aux autres
  parties prenantes) de décrire les éléments clés du projet et comment ces éléments ont
  contribué aux changements observés ou perçus




                                                                                                    55
Les étapes de la formation
Jour 1 et 2                         Jour 3 et 4
1.   Le contexte de l’évaluation    1.   Le référentiel et les
2.   Evaluation et projet                indicateurs
3.   La planification de            2.   L’évaluation d’impact
     l’évaluation                   3.   Analyser
4.   La participation des           4.   Les actions correctives et
     parties prenantes                   le changement
5.   Les perspectives d’actions     5.   Communiquer pour
6.   La collecte et l’analyse des        impliquer
     données                        6.   Plan d’actions


                                                                      56
Analyser




           57
Analyser et comprendre les
                                données
• Identifier les écarts et en déterminer les causes
  –Les écarts sont ils dus à
    •L’organisation
    •À l’environnement
    •A la définition en amont de la finalité (valeurs, besoins, impact)
  –Attention
    •Problème: en tant que cadre, je peux faire quelque chose
    •Difficultés sont posées comme telles, mais sans beaucoup de moyens d’actions
     dans le collectif de travail défini

• La communication institutionnelle, formelle et
  informelle est clé à cette étape


                                                                            58
Piloter les actions correctives
•    L’analyse des données doit être co construite
•    Les actions correctives portées par l’équipe
•    La responsabilité de chacun engagée
•    Dans la limite des critères de cohérence:
    – A-t-on les moyens de ses ambitions ou les
      ambitions de ses moyens?????




                                                  59
Les étapes de la formation
Jour 1 et 2                         Jour 3 et 4
1.   Le contexte de l’évaluation    1. Le référentiel et les
2.   Evaluation et projet                indicateurs
3.   La planification de            2. L’évaluation d’impact
     l’évaluation                   3. Analyser
4.   La participation des           4.   Les actions
     parties prenantes                   correctives et le
5.   Les perspectives d’actions          changement
6.   La collecte et l’analyse des   5.   Communiquer pour
     données                             impliquer
                                    6.   Plan d’actions

                                                               60
Le changement comme
phénomène systémique, Crozier




                                61
Et accompagner le changement
 Les acteurs approuvent les résultats et les
  recommandations et sont disposées à les
  valoriser.
 Les acteurs approuvent les résultats et les
  recommandations, sont disposées à les mettre
  en œuvre mais sont incapables de les valoriser.
 Les acteurs approuvent les résultats, mais pas les
  recommandations, et ne sont pas disposées à les
  valoriser.
 Les acteurs rejettent les résultats et les
  recommandations.

                                                62
Le changement?
•Le changement est omniprésent,

                                                                    c’est la vie
•C’est une évolution vécue, subie ou choisie, d’une situation actuelle à une situation
 future,

 il place l’individu dans une position d’incertitude
•Le changement implique une projection dans l’avenir,

                                            ce qui crée de l’anxiété.



                                                                                         63
   Pi-carré Associés 2010
Le postulat initial qui fonde l’approche sociologique :
               une organisation ne fonctionne jamais uniquement selon
                                                      ses règles formelles

                             Les individus disposent toujours d’une
                             marge de liberté dans leur façon
                             d’agir;


                                                                Les individus qui composent une
                                                                organisation ne s’opposent au
                                                                changement que s’il n’y voient pas leur
Ils poursuivent des objectifs propres,                          intérêt;
distincts de ceux que leur assigne
l’entreprise;


                                                               Les relations de pouvoir dans
                                                               l’organisation ne se réduisent pas aux
                                                               positions hiérarchiques : elles existent
                                                               dès lors qu’un individu maîtrise des
                                                               ressources dont d’autres ont besoin;
         Il n’existe pas de comportements
         “aberrants” : les individus sont
         rationnels;




                                                                                                          64
   Pi-carré Associés 2010
Les systèmes d’action

• Est un ensemble humain structuré
 •     Qui coordonne les actions de ses participants
 •     Par des mécanismes de jeux relativement stables
 •     Et qui maintient sa structure,
 •     Par des mécanismes de régulation.




                                                     65
 Pi-carré Associés 2010
Toute organisation constitue un
                                         système d’action
•Où les règles de pouvoir s’imposent et se
 confrontent à la rationalité attendue des
 acteurs
                                              Souvent vécues
                                  comme une double contrainte




•Où les zones d’incertitudes ne sont jamais
 laissées vides….
   Nous les appelons les marges de manœuvre

                                                            66
  Pi-carré Associés 2010
L’implication des acteurs dans
                                    un projet
              La coordination                                         La coopération

•   Nécessite une fonction spécialisée               • Se fait par contact direct entre les acteurs
•   Relève de la hiérarchie                          • Relève de la situation
•   Est mise en œuvre { travers des procédures
•   Est "obligatoire"                                • Se fait par ajustement mutuel entre les acteurs
                                                     • Est volontaire


            Il faut une méthodologie                              Il faut une volonté

    Ce qui freine la réussite des projets, c’est souvent le manque de coopération entre les
                                              acteurs

                            •   L’attitude de retrait vis-à-vis d’un projet qui dérange
                        •   Le jeu personnel de ceux qui ne partagent pas le projet
                            • Le cloisonnement des structures qui se protègent
                             • La difficulté naturelle des acteurs à coopérer,…
                                                                                                         ©67
Créer les conditions de la coopération, c’est agir
        sur les dimensions organisationnelles et
                                      humaines



                     Peuvent-ils ?               Ont-ils intérêt ?

                                                   La structure
    AGIR SUR      L'organisation physique     Le systèmes de mesure
 L'ORGANISATION       Les procédures             Les systèmes de
                  Les dispositifs matériels        reconnaissance



                       Savent-ils ?
                                                    Ont-ils envie ?
                       Les profils            Les modes de management
 AGIR SUR LES      Les compétences              Le climat de confiance
   HOMMES         Le langage commun               Le sens de l’action




                                                                         ©68
La socio-dynamique
     Synergie
                                                  • Les Passifs = ils font le minimum
                                            • Les Hésitants = ils sont prêts à s’investir…
      B4             B5                               s’ils sont payés en retour
+4
                               B3         • Les Déchirés = ils ont autant de façons positives
                                                  de voir les choses que de capacités
                                                 à les détruire sur l’instant ou plus tard
+3
                                              • Les Engagés = ils soutiennent la cause
                                          • Les Constructifs = ils soutiennent tout en faisant
                                                   preuve d’esprit critique… positif
+2

                                                • Les Opposants = ils agissent contre
        B1                     B7            et ne céderont que face à un pouvoir plus fort
+1
                                                  • Les Irréductibles = ils préféreront
                                                     se démettre que se soumettre !

       -1       -2        -3   -4   Antagonisme

           La place des partenaires sur la carte souligne leurs attitudes,
      qui peuvent être décrites comme plus ou moins synergiques /antagonistes

                                                                                                 69
La Carte de partenaires:
                                       pour décoder puis agir        L’individu                 L’individu cherche
         Les acteurs                                             cherche la réussite                à changer
  ont toujours une position                                          du projet...                    le projet...
        par rapport à                                         … mais n’a pas                  … mais se soumet
       un projet donné                                          vraiment de
                                                            position personnelle mais négocie
                                                                                                s’il n’est pas
                                                                                                 le plus fort
                                                                               …
                                                                                 pour obtenir                  … quoi qu’il
                                                  Synergie                      un bon accord                  lui en coûte



                        … quelle que soit          +4
                                                 militant
                         notre réaction
   L’individu
prend l’initiative...
                          … mais s’arrête         +3
                                               coopératif
                        si on ne le suit pas




                        … mais suit                 +2
                                                intéressé
                         les nôtres
  L’individu
ne prend pas
 l’initiative...
                         … et ne suit              +1
                                               minimaliste
                        pas les nôtres

                                                                                                                                 Antagonisme
                                                                     -1               -2              -3              -4
                                                                  conciliant       résistant       opposant     irréconciliant


                                                                                                                                           ©70
Les étapes de la formation
Jour 1 et 2                         Jour 3 et 4
1.   Le contexte de l’évaluation    1.   Le référentiel et les
2.   Evaluation et projet                indicateurs
3.   La planification de            2.   L’évaluation d’impact
     l’évaluation                   3.   Analyser
4.   La participation des           4.   Les actions correctives et
     parties prenantes                   le changement
5.   Les perspectives d’actions     5.   Communiquer pour
6.   La collecte et l’analyse des        impliquer
     données
                                    6.   Plan d’actions


                                                                      71
Communiquer




              72
La communication au service de
            l’évaluation continue

Le véritable voyage de découverte ne
consiste pas à chercher de nouveaux
paysages, mais à avoir de nouveaux
         yeux, Marcel Proust



                                       73
La roue de l’apprentissage
                                              individuel
•Une interaction entre action et réflexion, de concret et d’abstrait




                                                                       74
Les quatre styles d’apprentissages
                               de Kolb

•Kolb a donné un nom aux différents types d’apprenants, en
 fonction de la•phase du cycle d’apprentissage qu’il préfère.
                  Agit
                                                      • Explore
  •L'accommodateur



                                               •L'assimilateur
             • Décide                                 • Analyse
  •Le convergent



                                                                  75
Le divergent
 Il préfère les phases d’ expérience concrète et de réflexion sur cette
  expérience. Les divergents s’intéressent aux gens et aux émotions. Il
  a le sens de l’observation, il est habile à percevoir un objet ou un
  problème sous différents angles. Il apprécie les activités
  novatrices, il a une imagination fertile et des intérêts variés. Il
  s’intéresse aux personnes et accorde de l’importance aux
  sentiments.
 Il apprécie apprendre par l’expérience




                                                                           76
L'assimilateur
 Il préfère les phases de réflexion sur une expérience et de
  conceptualisation abstraite et théorique d’une expérience. Les
  assimilateurs aiment créer des modèles théoriques et s’intéressent
  moins que les autres aux gens et aux applications pratiques des
  connaissances. Il réorganise logiquement des informations, jongle
  avec les idées et les théories.
 Il apprécie les cours théoriques.




                                                                       77
Le convergent
 Il préfère les phases de conceptualisation abstraite et théorique de
  l’expérience et de mise en application de l’idée/action. Les
  convergents aiment être pratiques et ont tendance à être peu
  émotifs. De plus, ils préfèrent composer avec des choses plutôt
  qu’avec des gens. Il préfère résoudre des problèmes donc la
  solution est unique. Il a des facilités dans les taches techniques et
  dans la prise de décision.
 Il apprécie les projets et les activités autogérés




                                                                          78
L'accommodateur
 Il préfère les phases d’expérience concrète et de mise en application
  de l’idée/action fondée sur cette expérience. Les accommodateurs
  s’adaptent facilement à de nouvelles expériences et ont tendance à
  trouver des solutions. Il apprend par manipulation, exécutant les
  tâches. Il aime être impliqué dans la planification et la réalisation
  d’activités, il fonctionne par essais / erreurs plutôt que par la
  logique ; Il a tendance a se fier aux réflexions des autres plutôt que
  sa propre analyse, il accepte facilement de prendre des risques.
 Il apprécie les exercices en petit groupe.




                                                                           79
Exemple
• Vous voulez montrer à une employée comment faire des recherches et
  rédiger un rapport, ce qu’elle n’a jamais fait auparavant. Que peut faire le
  manager pour aider l’employée à apprendre par le biais du cycle
  d’apprentissage?
   – Expérimentation: Montrez à l’employée un rapport bien écrit et
     correctement structuré, et demandez-lui de le lire. Il vous demandera
     « Pourquoi? »
   – Réflexion: Discutez avec l’employée de la valeur de ce rapport; précisez-lui
     les points qui font qu’il s’agit d’un bon rapport et signalez-lui les points à
     améliorer. Il vous demandera « Quoi? »
   – Raisonnement: Montrez à l’employée d’autres exemples de styles de
     rédaction pour un rapport et donnez-lui les lignes directrices à utiliser pour
     bien structurer un rapport. Il vous demandera « Comment? »
   – Mise en pratique: Demandez à l’employée de rédiger la première version
     d’un rapport. Révisez le rapport et donnez-lui une rétroaction détaillée
     pour qu’elle en rédige une deuxième version. Il ne vous demandera rien?


                                                                                      80
La roue de l’apprentissage
                                         collectif


 +         Actions
           coordonnées                                 Analyses en
 concret
                4 Mise en                              commun de
                Pratique             1 Expérimentation l’existant



                      3
                                     2 Réflexion           Partage de
                      Raisonnement
           Co                                              valeurs et
           construction                                    création de
+                                                          vision
abstrait   Référentiel
                                                           commune

           + action                                + réflexion           81
La communication de
                                  l’évaluation

• Toujours resituer l’étape                            1=J’informe
  par rapport à la vision et au      4=J’implique
  sens                                               Ils prennent
                                   Ils agissent
• En prenant en compte la                            conscience
  charge émotionnelle
                                  3=Je transfère      2=J’explique
• 4 étapes en fonction de
  l'avancement du projet et        Ils s’engagent   Ils comprennent

  de l'individu



                                                                      83
Dans une posture d ’évaluation en
                        continu dialogique
• La communication
 – Institutionnelle doit être régulière,
 – Les réunions programmées,
 – Le cadre doit garder une vigilance sur la communication informelle.
• Les pouvoirs de chacun respectés par une
  parole accordée
• Le chemin est constamment évalué
 – En s’appuyant sur les résultats obtenus et une analyse des écarts
 – Les traceurs et indicateurs sont comme des bornes sur la route que
   nous avons tracée




                                                                         84
La matrice de la communication
 Quelle communication à quel moment?
   Définir l’objectif: décider ou informer, expliquer, impliquer, s’approprier
   Considérer les différents acteurs ciblés
      Qui?
      Antagonisme/synergie?
      Les risques en jeu
 Prévoir la communication orale
      Réunions
      Collectif informatif
      Forum
 Et la communication écrite
    Accompagnement de la démarche
    Résultats intermédiaires
    Etude d’impact

                                                                                  85
Les étapes de la formation
Jour 1 et 2                         Jour 3 et 4
1.   Le contexte de l’évaluation    1.   Le référentiel et les
2.   Evaluation et projet                indicateurs
3.   La planification de            2.   L’évaluation d’impact
     l’évaluation                   3.   Analyser
4.   La participation des           4.   Les actions correctives et
     parties prenantes                   le changement
5.   Les perspectives d’actions     5.   Communiquer pour
6.   La collecte et l’analyse des        impliquer
     données                        6.   Plan d’actions


                                                                      86
Mon plan d’actions
 Ce que j’ai appris
…………………………………………
….
 Ce que j’ai ressenti
…………………………………………
…………
 Ce que je vais mettre en
   œuvre
…………………………………………
………………………...
 Ce que je ne vais pas
   garder
…………………………………………
……………
                             87

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Formation evaluation v4

  • 1. Formation-action nationale à destination des cadres des services sociaux des CARSAT/CRAM L'évaluation au service du management Évaluer évite d’être dans la nuit où les vaches sont noires, Hegel catherine.snyers@picarre.com 06 80 45 01 02 © Picarré Associés 1
  • 2. Objectifs •Permettre aux cadres de proximité de trouver leur place, au cœur des démarches d’évaluation, en qualité de partenaires stratégiques, à l’interface des donneurs d’ordre, des professionnels de leur équipe et des usagers ; •Développer la connaissance et la compréhension des processus d’évaluation (vision macro, interne et externe à l’institution) dans une logique d’intervention et d’aide à la décision ; •Concevoir, piloter, mettre en œuvre un dispositif d’évaluation interne ; •Mieux intégrer les évaluations, dans un contexte institutionnel, en évolution permanente. © Picarré Associés 2
  • 3. Roue de Deming © Picarré Associés 3
  • 4. Programme •Jour 1 : Planifier : L’évaluation en appui de la stratégie de projet et de ses acteurs •Jour 2 : Développer : la mise en œuvre de la démarche évaluative •Jour 3 : Contrôler : L’évaluation au service du management •Jour 4 : Ajuster : L’évaluation au service de l’action © Picarré Associés 4
  • 5. Les étapes de la formation Jour 1 et 2 Jour 3 et 4 1. Le contexte de 1. Le référentiel et les l’évaluation indicateurs 2. Evaluation et projet 2. L’évaluation d’impact 3. La planification de 3. Analyser l’évaluation 4. Les actions correctives 4. La participation des et le changement parties prenantes 5. Communiquer pour 5. Les perspectives d’actions impliquer 6. La collecte et l’analyse des 6. Plan d’actions données 5
  • 7. La loi 2-2002 •Loi du 2 janvier 2002 rénovant l’action sociale et médico sociale –L’évaluation au-delà du contrôle: son objet est d’évaluer les « bonnes pratiques professionnelles » –Usagers au centre des actions: •Droit des usagers •Association de tous les acteurs –Obligation d’évaluation •Interne tous les 5 ans •Externe tous les 7 ans –Impact: renouvellement d’autorisation des établissements et services mentionnés dans L 312-1 du CASF –Création de l’ANESM •Guide méthodologique et site informatif •De l’évaluation des projets à l’évaluation des pratiques, la globalisation d’une démarche qualité, et le lien avec les politiques publiques 7
  • 8. Démarche qualité ou évaluation ?  La démarche qualité décline des processus opérationnels qui visent à obtenir et mesurer la satisfaction des clients en contrôlant la performance de la démarche (efficacité et efficience)  La démarche évaluative vise le plus souvent à répondre à des questions stratégiques. L’évaluation est un examen systématique (et aussi objectif que possible) d’un projet prévu, en cours ou achevé. L’évaluation a pour objet  d’apporter une réponse à des questions spécifiques  de porter un jugement d’ensemble sur une opération  d’en tirer des enseignements destinés à améliorer les actions, la planification et les décisions futures. 8
  • 9. Pourquoi et Pour qui Evaluer?  trois buts classiques d’une évaluation,  Renforcer ses savoir-faire en terme d’impact, d’efficacité et d’efficience (comment faire mieux avec les ressources existantes?) ;  Anticiper, prendre du recul  Mesurer les résultats, l’utilité  Négocier  Donner de la valeur/plus-value au service rendu  Partager collectivement ses objectifs et ses connaissances (dans le cadre d'un partenariat par exemple) ;  Donner à voir, donner du sens  Partager ses valeurs,  Mobiliser les équipes dans une démarche participative  Valoriser les pratiques  Développer l’apprentissage des parties prenantes  Gérer le développement du projet (dans le cadre d'un contrat programme pluriannuel par exemple)  Décider  Mesurer les écarts  Accompagner la stratégie  Pour qui:  L’usager  Le donneur d’ordres  Les partenaires  Les équipes  Soi même Parce que on se ou on nous pose des questions auxquelles il faut répondre 9
  • 10. Une évaluation au service du projet • Un projet a une finalité, de l'identification d'un besoin a la définition d'impact, que l'on qualifie souvent d'objectifs • Une évaluation est un chemin –Ex ante, on évalue le chemin à parcourir: l’étude de faisabilité –In itinere: on s'assure que le chemin est toujours adapté –Ex post, on évalue le chemin parcouru: expliquer les écarts • Une évaluation n’est pas que le mesure du changement • Elle nécessite une analyse des éléments évalués «La finalité réelle de l’évaluation est le pouvoir qu’elle permet d’exprimer », Pierre Bourdieu (sociologue) © Picarré Associés 10
  • 11. Les étapes de la formation Jour 1 et 2 Jour 3 et 4 1. Le contexte de l’évaluation 1. Le référentiel et les 2. Evaluation et projet indicateurs 3. La planification de 2. L’évaluation d’impact l’évaluation 3. Analyser 4. La participation des 4. Les actions correctives parties prenantes et le changement 5. Les perspectives d’actions 5. Communiquer pour 6. La collecte et l’analyse des impliquer données 6. Plan d’actions 11
  • 13. Quoi évaluer?, un projet ou un service  Un projet n’est que la suite d’un autre… • Evaluer c’est anticiper! • C’est accompagner une démarche stratégique • C’est se poser des questions et les poser, • comment pourrais je démontrer et mesurer que j’ai atteint mes objectifs? • Et construire les outils évaluatifs qui nous permettront d’y répondre  Si le but ultime d’une évaluation est la gestion de l’impact – et cela devrait être ainsi –, celle-ci doit promouvoir la participation des parties prenantes et être orientée vers l’apprentissage. 13
  • 14. Urgent et Important  Est important:  Ce qui fait partie de ma mission  Ce qui contribue à l’atteinte de mes objectifs  Le pilotage  L’accompagnement et le développement des équipes  Ce qu’il vaut mieux faire sans urgence, car cela requiert de la concentration et de l’attention!!!  Est urgent:  Les imprévus, les urgences  Toutes actions dont la date limite est proche, si ce n’est pas fait avant la date limite, cela ne sert plus à rien  Les urgences des autres (attention au singe!)  Demande d’un collaborateur, de la direction  Ce qui fait partie de ses objectifs…  Et aussi peut être ce qu’on aurait pu faire avant © Picarré Associés 14
  • 15. « La Matrice d’Eisenhower » + 2 1 Stratégique: Les problèmes, I Organisationnel l’urgence critique M Existentiel P O 4 3 R Les distractions: Les déviations T poubelle ou plaisir du chronophages, à A lien social déléguer N T © Picarré Associés - URGENT +15
  • 16. La Matrice  Priorité 1 : Les problèmes (Urgent et Important)  Cela ne peut attendre, il faut agir immédiatement. On trouve dans cette case les activités destinées à résoudre les problèmes (disfonctionnements ou crises accidentelles).  Priorité 2 : La Stratégie (Important et Non urgent)  Il s'agit de préparer l'avenir : réflexion stratégique, organisation, prévention, formation, etc.  Priorité 3 : Les déviations chronophages (Urgent mais non important)  On trouve ici toutes les perturbations bien connues : visiteurs imprévus, appels téléphoniques, réponses à des courriers, etc…  A déléguer en priorité  Priorité 4 : les distractions (Non Urgent et Non important)  Cette case n'est jamais vide : courrier, quelques communications téléphoniques, rangement, lectures non professionnelles...  Ce ne sont pas obligatoirement des activités à proscrire mais elles consomment beaucoup de temps.  Elles créent du lien social © Picarré Associés 16
  • 17. Choix du projet • Choisissez un projet qui rentre dans la case 2 • Et essayez de répondre aux questions suivantes: • Qu’est-ce qui nous a mené à cette situation? • A ce jour, quels ont été les objectifs du projet? • Quelles ont été les actions significatives? Qu’est ce qui a été réalisé? • Quels sont les acteurs? ©© Picarré Associés 17
  • 18. L’évaluation des politiques ou programmes publics © Picarré Associés 18
  • 19. Quelle évaluation pour quel projet? Finalité: Quel Impact? Contexte Projet © Picarré Associés 19
  • 20. Les étapes de la formation Jour 1 et 2 Jour 3 et 4 1. Le contexte de l’évaluation 1. Le référentiel et les 2. Evaluation et projet indicateurs 3. La planification de 2. L’évaluation d’impact l’évaluation 3. Analyser 4. La participation des 4. Les actions correctives parties prenantes et le changement 5. Les perspectives d’actions 5. Communiquer pour 6. La collecte et l’analyse des impliquer données 6. Plan d’actions 20
  • 21. La planification de l’évaluation 21
  • 22. La planification de l'évaluation: trois axes • Contexte: établir un Diagnostic et définir les acteurs « importants » • Parce qu’il faut comprendre l’environnement du départ pour analyser l'impact • Et être en mesure d'intégrer dans l'analyse les changements contextuels sur lesquels l'équipe projet n'a pas de pouvoir: Sociétal: législatifs, sociologique Entreprise: moyens,.. Environnement: partenaires,... • Celle qui permettra d'intégrer des indicateurs que nous qualifierons de points de vigilance • Impact: donner à voir les effets obtenus • L’impact est défini comme l’ensemble des changements dans les conditions de vie des gens, tels qu’eux-mêmes et les acteurs les perçoivent au moment de l’évaluation, ainsi que tout changement durable dans leur environnement, auxquels le projet a contribué • Celle qui donnera les indicateurs les plus qualitatifs, donc les plus subjectifs • Réalisation du projet: efficacité et efficience de notre projet • Parce qu’il faut anticiper le chemin pour réagir aux imprévus et à la complexité • Celle qui se fera in itinere, avec des indicateurs majoritairement quantitatifs © Picarré Associés 22
  • 23. Le chemin de l’évaluation: pour s’assurer qu’on se dirige vers où on veut arriver 1.Le périmètre: ce que je veux évaluer 1.Contexte 2.Acteurs 2.Finalité: qualitatif, but de mission, mon étoile polaire…, pour s’assurer d’un voyage efficace 1.La Mienne: quel besoin de l’usager, quel effet attendu? 2.Est-elle partagée par les acteurs? 3.Objectifs: mesurables, mes premiers jalons 1.Effets temps: mes étapes pour tendre vers ma finalité 2.Effet but de système 4.La base de départ ou la collecte des données : qu’il faut mesurer au départ pour pouvoir comparer 1.Données d’activités pertinentes 2.Processus et Procédures existants 3.Textes législatifs 5.Identification des actions existantes et/ou construire pour atteindre les objectifs 1.Effets attendus 2.Eléments de preuve ou de mesure 6.Techniques d’évaluation: s’appliquant des étapes 2 à 5 1.Qualitatives: questionnaires, entretiens, observations, permutation de rôles, Groupes focus.. 2.Quantitatives: Données d’activités, Chiffres Insee, diagnostic territorial, Requêtes Anaiss,… © Picarré Associés 23
  • 24. Les étapes de la formation Jour 1 et 2 Jour 3 et 4 1. Le contexte de l’évaluation 1. Le référentiel et les 2. Evaluation et projet indicateurs 3. La planification de 2. L’évaluation d’impact l’évaluation 3. Analyser 4. La participation des 4. Les actions correctives parties prenantes et le changement 5. Les perspectives d’actions 5. Communiquer pour 6. La collecte et l’analyse des impliquer données 6. Plan d’actions 24
  • 25. La prise en compte des acteurs Pour une démarche participative et la définition des questions clés © Picarré Associés 25
  • 26. Les acteurs de l’évaluation engendrent la complexité •Les promoteurs: ceux, qui en raison de leur responsabilité institutionnelle, ont le devoir de promouvoir et soutenir les stratégies de développement et de transformation de l’offre de services; •Les gestionnaires: ceux qui ont la tâche de construire les conditions nécessaires à la réalisation des orientations stratégiques établies dans un cadre d’obligations réglementaires, économiques, techniques et organisationnelles; •Les réalisateurs: ceux qui ont le devoir technique de réaliser l’offre de service selon des orientations et des critères préétablis ou fruits d’un accord; •Les destinataires: ceux à qui est destinée prioritairement une offre spécifique de service. © Picarré Associés 26
  • 27. Créer une vision commune •Identifier notre vision du projet futur –Que souhaitons nous faire, quelle est la finalité? –Pourquoi souhaitons nous le faire? –Quel en sera le bénéfice à long terme? •Partager notre vision avec les acteurs, et créer une vision commune –Que souhaitez vous faire, quelle est la finalité? –Pourquoi souhaitez vous le faire? –Quel en sera le bénéfice à long terme? –Pour dégager des options stratégiques © Picarré Associés 27
  • 28. La vision de chacun: Promoteur Gestionnaire Réalisateur Destinataire Quel intérêt ? Quelle contribution/sacrifice? Quelle influence sur le projet? Quelle implication dans l'évaluation? © Picarré Associés 28
  • 29. Une vision partagée et des options stratégiques Promoteurs Destinataires Gestionnaires Réalisateurs Les questions clés qui suscitent l’intérêt de © Picarré Associés chacun des acteurs 29
  • 30. Des options stratégiques à la définition d’objectifs • Les options stratégiques sont difficilement évaluables, elles expriment des questions clés • Mais peuvent se traduire en perspectives d’actions, • Qui ayant un effet attendu, peuvent se définir en objectifs mesurables • Ainsi se construit le processus d’évaluation et son référentiel © Picarré Associés 30
  • 31. Diagramme des objectifs et des effets attendus Objectif général: Vision •Impact Objectif intermédiaire: Options Objectifs stratégiques opérationnels: •Résultat Actions/activités à mettre en œuvre •Réalisation © Picarré Associés 31
  • 32. Les étapes de la formation Jour 1 et 2 Jour 3 et 4 1. Le contexte de l’évaluation 1. Le référentiel et les 2. Evaluation et projet indicateurs 3. La planification de 2. L’évaluation d’impact l’évaluation 4. La participation des 3. Analyser parties prenantes 4. Les actions correctives 5. Les perspectives et le changement d’actions 5. Communiquer pour 6. La collecte et l’analyse des impliquer données 6. Plan d’actions 32
  • 33. Les perspectives d’actions Pour s’assurer de l’atteinte des objectifs général et intermédiaires 33
  • 34. L’analyse des forces, faiblesses, opportunités, menaces • Quelles sont mes forces dans ce projet? • Quelles sont mes faiblesses? • Quelles opportunités à travers le projet? • Quelles menaces au projet? –Pour dégager des perspectives d’actions © Picarré Associés 34
  • 35. Description méthode FFOM •Une vision est évidemment nécessaire avant tout travail de planification Si c’est une vision idéaliste qui manque de sens pratique, elle n’aboutira pas... : Pourquoi ce programme •L’analyse externe consiste en l’analyse des opportunités et des menaces. L’externe peut être analysé en terme de système (à l’extérieur de notre système), ou en terme de temps (un autre espace temps, l’avenir) –Les organisations et les projets ne sont pas isolés dans la société. Les organisations et les projets sont en permanence influencés par différents facteurs extérieurs, qui à leur tour influent sur ceux-ci. Il s’agit de facteurs qui contribuent ou qui empêchent que la mission ou les objectifs de l’organisation ou du projet soient atteints. –Les opportunités sont les éléments du contexte qui contribuent, facilitent, aident, à la réalisation de la mission/ vision institutionnelle ou du projet. –Les menaces sont les éléments du contexte qui empêchent, qui font obstacle à la réalisation de la mission/ vision institutionnelle ou du projet. •L’analyse interne consiste en l’analyse des forces et des faiblesses. –Les organisations et les projets sont aussi en permanence influencés par différents facteurs internes. Il s’agit de facteurs qui contribuent ou qui empêchent que la mission ou les objectifs de l’organisation ou du projet soient atteints. –Les forces sont les éléments internes qui contribuent, facilitent, aident, à la réalisation de la mission/ vision institutionnelle ou du projet. –Les faiblesses sont les éléments internes qui empêchent, qui font obstacle à la réalisation de la mission/ vision institutionnelle ou du projet. © Picarré Associés 35
  • 36. Logique d'utilisation de l'analyse SWOT dans le domaine stratégique (Selon "Stratégique" - édition Pearson France) © Picarré Associés 36
  • 37. Analyse stratégique : Analyse FFOM FORCES FAIBLESSES INTERNES OPPORTUNITES MENACES EXTERNES © Picarré Associés 37
  • 38. Les étapes de la formation Jour 1 et 2 Jour 3 et 4 1. Le contexte de l’évaluation 1. Le référentiel et les 2. Evaluation et projet indicateurs 3. La planification de 2. L’évaluation d’impact l’évaluation 4. La participation des 3. Analyser parties prenantes 4. Les actions correctives 5. Les perspectives d’actions et le changement 6. La collecte et 5. Communiquer pour l’analyse des impliquer données 6. Plan d’actions 38
  • 39. La collecte et l’analyse des données Pour définir la base de départ et se donner les moyens d’évaluer 39
  • 40. Quelles données à prendre en compte?  Ces données doivent nous permettre de  Répondre aux questions clés  Mesurer ou démontrer l’atteinte des effets attendus  Elles doivent être facilement disponibles et consultables  Elles doivent être quantifiées ou qualifiées dans la phase de planification pour donner lieu à mesure d’écarts  Elles se déclinent en:  Bases documentaires  Législatives  Procédures internes  Données locales  Diagnostic territorial  Résultats de l’activité  Questionnaires, enquêtes 40
  • 41. Les collectes de données  Les méthodes quantitatives produisent des données (numériques) quantitatives relativement faciles à résumer et à comparer. L’analyse est indispensable pour comprendre le pourquoi.  Les méthodes qualitatives sont utilisées pour connaître la « raison d’être » de votre projet. Elles privilégient le traitement de données non numériques (mots, images, jeux) et peuvent être utilisées pour expliciter les faits émanant des données quantitatives  Les méthodes individuelles impliquent que les données soient recueillies auprès de personnes individuelles n’ayant aucune relation avec les autres personnes interrogées (par exemple, les questionnaires et les interviews).  Les méthodes de groupe prônent l’interaction entre personnes interrogées, ce qui leur permet d’échanger leurs connaissances, reflétant une image plus fidèle de la situation (focus groupe).  Les méthodes participatives reposent sur le principe d’une participation des parties prenantes à l’équipe d’évaluation et au processus de collecte des données. Elles peuvent coordonner leurs activités en contact direct avec les autres parties prenantes, ce qui leur permet de mieux comprendre le projet, ses objectifs et son impact. 41
  • 42. Les outils d’évaluation  Entretien individuel L'entretien individuel permet de collecter auprès d'acteurs et de bénéficiaires des informations à toutes les étapes de l'évaluation : faits et vérifications de faits, opinions et points de vue, analyses des acteurs et propositions.  Focus group Le focus group vise à débattre des informations, des opinions et des jugements déjà collectés. Il permet d'éclairer les raisons qui motivent les opinions exprimées, notamment les analyses sur lesquelles elles se fondent, et de s'assurer de leur consistance. On utilise fréquemment le focus group pour recueillir les opinions des bénéficiaires sur leur participation à un programme et ce qu'ils en ont retiré de positif ou négatif - alternative aux entretiens. Quel que soit l'usage qui en est fait, la caractéristique distinctive du focus group est de recueillir un opinion stabilisée après discussion approfondie, au lieu d'une opinion spontanée.  Enquête par questionnaire L'enquête par questionnaire permet de collecter auprès d'un échantillon de population des réponses comparables. Lorsque l'échantillon est représentatif, l'enquête par questionnaire permet des mesures statistiquement significatives qui peuvent être nécessaires pour des indicateurs quantifiés.  Etude de cas L'étude de cas vise à répondre aux questions "Comment" et "Pourquoi" à partir de l'étude détaillée de cas concrets, choisis en fonction des objectifs de l'évaluation. Dans des contextes qui le permettent et qui le nécessitent, le ou les cas étudiés peuvent être sélectionnés pour que les conclusions soient généralisables à l'ensemble de l'évaluation.  Panel d'experts Le panel d'experts est un groupe de spécialistes indépendants et reconnus dans au moins un des champs concernés par l'objet à évaluer. Le panel permet de proposer des jugements collectifs, nuancés et argumentés, fondés sur les connaissances et l'expérience des experts. © Picarré Associés 42
  • 43. Les étapes de la formation Jour 1 et 2 Jour 3 et 4 1. Le contexte de l’évaluation 1. Le référentiel et les 2. Evaluation et projet indicateurs 3. La planification de 2. L’évaluation d’impact l’évaluation 3. Analyser 4. La participation des 4. Les actions correctives et parties prenantes le changement 5. Les perspectives d’actions 5. Communiquer pour 6. La collecte et l’analyse des impliquer données 6. Plan d’actions 43
  • 44. La structuration d’un référentiel Pour définir les modalités et les indicateurs qui devront être pris en compte 44
  • 45. Construire le référentiel •Le référentiel est une déclinaison du projet et permet de structurer la démarché évaluative •Il se fonde sur les objectifs à atteindre •C’est un référentiel de « bonnes pratiques » prioritaires à évaluer incluant des •Procédures: « Manières de faire codifiées, définies à l’avance, des passages obligés… » Mais aussi •Des Processus, du latin « Progrès », qui impliquent le mouvement, la progression, et des pratiques non formalisées •Il se décline en –Dimensions, Domaines ou objectifs: les grands domaines d’activités, les objectifs poursuivis, les priorités fondées sur les valeurs du service; les questions clés –Critères ou traceurs: ils représentent les actions, les moyens mis en œuvre pour atteindre les objectifs poursuivis, les procédures formelles et les processus informels. Ces actions sont les bonnes pratiques, ce qui va témoigner de quelque chose. Ils sont au service des objectifs; –Indicateurs: ils forment la base du référentiel. Ils permettent d’appréhender le niveau de réalisation des exigences portées par chaque action/critère. Ils permettent de rendre mesurables ou démontrables les questions clés •Il est issu d’un processus de co-développement avec tous les acteurs •C’est une démarche de contractualisation entre l’ensemble des acteurs © Picarré Associés 45
  • 46. Le Référentiel Finalité Visio n Options Domaines/ stratégiques Objectifs Actions, Processus et Pratiques, Critères procédures Effets attendus et degré d’exigence Indicateurs (qualitatif ou quantitatif) Éléments de mesure (quantitatif) ou de preuve (qualitatif) © Picarré Associés 46
  • 47. Le référentiel: Vision: …………………………… Options Éléments de mesure Actions/Activités Effets attendus Degré d'exigence stratégiques/Objectifs ou de preuve © Picarré Associés 27 47
  • 48. Types d’indicateurs • Indicateurs de contexte: situation du contexte dans lequel l’action intervient. • Indicateurs d’activité ou d’efficience: moyens consommés pour la mise en œuvre des actions. • Indicateurs de réalisation ou d’efficacité: produit des actions (ce que l’on à fait avec les ressources qui ont été consommées). • Indicateurs de résultat: avantage immédiat généré par l’action pour les publics ciblés. • Indicateurs d’impact: effets indirects des actions au-delà des résultats pour les publics ciblés. © Picarré Associés 49
  • 49. Des indicateurs qualitatifs et quantitatifs  Ils permettent de répondre aux questions clés  Ils peuvent aider à évaluer si les activités liées au projet ont été mises en œuvre et l’impact prévu atteint.  Un indicateur quantitatif est une mesure:  Des moyens mis en œuvre pour évaluer l’efficience d’une action, par exemple le temps passé  Des réalisations directes de l’action pour évaluer l’efficacité d’une action, par exemple les personnes touchées par un message  Des résultats de l’action comme changements sur la population ciblée, par exemple une meilleure connaissance des dispositifs  Un indicateur qualitatif se rapporte  à des changements sur le plan de la perception, par exemple, l’opinion des utilisateurs sur le contenu d’un même programme  À des impacts sur la population ciblée, par exemple une plus grande autonomie, un respect de la personne, plus de motivation 50
  • 50. Types d’indicateurs SMART et SPICED Quantitatif Qualitatif SMART SPICED S = Spécifique (mais simple) M = Mesurable S = Subjectif A = Applicable ou réalisable P = Participatif (parfois spécifique à un domaine) I = Interprété et communicable R = Réaliste C = Recoupé et comparé T = Temporellement opportun E = Donnant du pouvoir D = Divers et désagrégé 51
  • 51. Le référentiel: Vision: ……………………………: Éléments de Degré Objectifs/ Options mesure ou de preuve d'exigence Actions Effets attendus Quantitatif stratégiques Qualitatif ou de vigilance Contexte: Activité: Réalisation: Résultat Impact 48
  • 52. Les étapes de la formation Jour 1 et 2 Jour 3 et 4 1. Le contexte de l’évaluation 1. Le référentiel et les 2. Evaluation et projet indicateurs 3. La planification de 2. L’évaluation l’évaluation d’impact 4. La participation des 3. Analyser parties prenantes 4. Les actions correctives et 5. Les perspectives d’actions le changement 5. Communiquer pour 6. La collecte et l’analyse des impliquer données 6. Plan d’actions 52
  • 54. La mise en œuvre d’une évaluation d’impact  Elle se planifie le plus en amont possible  Elle permettra de répondre aux questions clés des acteurs  Elle peut comporter des indicateurs  Quantitatifs: analyse de questionnaires, éléments de contexte, ..  Qualitatifs: observations, ressentis  Tous deux sont subjectifs, car ils ne mesurent ou démontrent que du changement, l’analyse est nécessaire  L’évaluation d’impact doit être mise en œuvre ni trop tôt ni trop tard 54
  • 55. Les méthodes spécifiques  L’utilisation des données disponibles sur le groupe cible avant et après le projet, « l’assignation aléatoire »  Nécessité de créer un groupe test et un groupe témoin parmi le groupe cible par tirage au sort  Résistance sur le terrain (choix?)  Un questionnaire sur le groupe cible. L’évaluation sera conduite parmi un groupe représentatif de bénéficiaires présumés du projet. Si le groupe cible est vaste, l’échantillon sera important (au moins 500 personnes)  L’auto-évaluation. Elle peut porter sur divers aspects du changement (par exemple, le changement en termes de capacités) et permet d’utiliser un large éventail d’outils. Elle s’appuiera sur l’observation et la participation des acteurs, par exemple photo, ..  Les récits sur l’impact. Il s’agit de recueillir des informations qualitatives très détaillées (des « récits ») auprès d’un nombre limité d’individus au sein du groupe cible.  Les méthodes participatives: demander aux membres du groupe cible (et aux autres parties prenantes) de décrire les éléments clés du projet et comment ces éléments ont contribué aux changements observés ou perçus 55
  • 56. Les étapes de la formation Jour 1 et 2 Jour 3 et 4 1. Le contexte de l’évaluation 1. Le référentiel et les 2. Evaluation et projet indicateurs 3. La planification de 2. L’évaluation d’impact l’évaluation 3. Analyser 4. La participation des 4. Les actions correctives et parties prenantes le changement 5. Les perspectives d’actions 5. Communiquer pour 6. La collecte et l’analyse des impliquer données 6. Plan d’actions 56
  • 57. Analyser 57
  • 58. Analyser et comprendre les données • Identifier les écarts et en déterminer les causes –Les écarts sont ils dus à •L’organisation •À l’environnement •A la définition en amont de la finalité (valeurs, besoins, impact) –Attention •Problème: en tant que cadre, je peux faire quelque chose •Difficultés sont posées comme telles, mais sans beaucoup de moyens d’actions dans le collectif de travail défini • La communication institutionnelle, formelle et informelle est clé à cette étape 58
  • 59. Piloter les actions correctives • L’analyse des données doit être co construite • Les actions correctives portées par l’équipe • La responsabilité de chacun engagée • Dans la limite des critères de cohérence: – A-t-on les moyens de ses ambitions ou les ambitions de ses moyens????? 59
  • 60. Les étapes de la formation Jour 1 et 2 Jour 3 et 4 1. Le contexte de l’évaluation 1. Le référentiel et les 2. Evaluation et projet indicateurs 3. La planification de 2. L’évaluation d’impact l’évaluation 3. Analyser 4. La participation des 4. Les actions parties prenantes correctives et le 5. Les perspectives d’actions changement 6. La collecte et l’analyse des 5. Communiquer pour données impliquer 6. Plan d’actions 60
  • 61. Le changement comme phénomène systémique, Crozier 61
  • 62. Et accompagner le changement  Les acteurs approuvent les résultats et les recommandations et sont disposées à les valoriser.  Les acteurs approuvent les résultats et les recommandations, sont disposées à les mettre en œuvre mais sont incapables de les valoriser.  Les acteurs approuvent les résultats, mais pas les recommandations, et ne sont pas disposées à les valoriser.  Les acteurs rejettent les résultats et les recommandations. 62
  • 63. Le changement? •Le changement est omniprésent, c’est la vie •C’est une évolution vécue, subie ou choisie, d’une situation actuelle à une situation future, il place l’individu dans une position d’incertitude •Le changement implique une projection dans l’avenir, ce qui crée de l’anxiété. 63 Pi-carré Associés 2010
  • 64. Le postulat initial qui fonde l’approche sociologique : une organisation ne fonctionne jamais uniquement selon ses règles formelles Les individus disposent toujours d’une marge de liberté dans leur façon d’agir; Les individus qui composent une organisation ne s’opposent au changement que s’il n’y voient pas leur Ils poursuivent des objectifs propres, intérêt; distincts de ceux que leur assigne l’entreprise; Les relations de pouvoir dans l’organisation ne se réduisent pas aux positions hiérarchiques : elles existent dès lors qu’un individu maîtrise des ressources dont d’autres ont besoin; Il n’existe pas de comportements “aberrants” : les individus sont rationnels; 64 Pi-carré Associés 2010
  • 65. Les systèmes d’action • Est un ensemble humain structuré • Qui coordonne les actions de ses participants • Par des mécanismes de jeux relativement stables • Et qui maintient sa structure, • Par des mécanismes de régulation. 65 Pi-carré Associés 2010
  • 66. Toute organisation constitue un système d’action •Où les règles de pouvoir s’imposent et se confrontent à la rationalité attendue des acteurs Souvent vécues comme une double contrainte •Où les zones d’incertitudes ne sont jamais laissées vides…. Nous les appelons les marges de manœuvre 66 Pi-carré Associés 2010
  • 67. L’implication des acteurs dans un projet La coordination La coopération • Nécessite une fonction spécialisée • Se fait par contact direct entre les acteurs • Relève de la hiérarchie • Relève de la situation • Est mise en œuvre { travers des procédures • Est "obligatoire" • Se fait par ajustement mutuel entre les acteurs • Est volontaire Il faut une méthodologie Il faut une volonté Ce qui freine la réussite des projets, c’est souvent le manque de coopération entre les acteurs • L’attitude de retrait vis-à-vis d’un projet qui dérange • Le jeu personnel de ceux qui ne partagent pas le projet • Le cloisonnement des structures qui se protègent • La difficulté naturelle des acteurs à coopérer,… ©67
  • 68. Créer les conditions de la coopération, c’est agir sur les dimensions organisationnelles et humaines Peuvent-ils ? Ont-ils intérêt ? La structure AGIR SUR L'organisation physique Le systèmes de mesure L'ORGANISATION Les procédures Les systèmes de Les dispositifs matériels reconnaissance Savent-ils ? Ont-ils envie ? Les profils Les modes de management AGIR SUR LES Les compétences Le climat de confiance HOMMES Le langage commun Le sens de l’action ©68
  • 69. La socio-dynamique Synergie • Les Passifs = ils font le minimum • Les Hésitants = ils sont prêts à s’investir… B4 B5 s’ils sont payés en retour +4 B3 • Les Déchirés = ils ont autant de façons positives de voir les choses que de capacités à les détruire sur l’instant ou plus tard +3 • Les Engagés = ils soutiennent la cause • Les Constructifs = ils soutiennent tout en faisant preuve d’esprit critique… positif +2 • Les Opposants = ils agissent contre B1 B7 et ne céderont que face à un pouvoir plus fort +1 • Les Irréductibles = ils préféreront se démettre que se soumettre ! -1 -2 -3 -4 Antagonisme La place des partenaires sur la carte souligne leurs attitudes, qui peuvent être décrites comme plus ou moins synergiques /antagonistes 69
  • 70. La Carte de partenaires: pour décoder puis agir L’individu L’individu cherche Les acteurs cherche la réussite à changer ont toujours une position du projet... le projet... par rapport à … mais n’a pas … mais se soumet un projet donné vraiment de position personnelle mais négocie s’il n’est pas le plus fort … pour obtenir … quoi qu’il Synergie un bon accord lui en coûte … quelle que soit +4 militant notre réaction L’individu prend l’initiative... … mais s’arrête +3 coopératif si on ne le suit pas … mais suit +2 intéressé les nôtres L’individu ne prend pas l’initiative... … et ne suit +1 minimaliste pas les nôtres Antagonisme -1 -2 -3 -4 conciliant résistant opposant irréconciliant ©70
  • 71. Les étapes de la formation Jour 1 et 2 Jour 3 et 4 1. Le contexte de l’évaluation 1. Le référentiel et les 2. Evaluation et projet indicateurs 3. La planification de 2. L’évaluation d’impact l’évaluation 3. Analyser 4. La participation des 4. Les actions correctives et parties prenantes le changement 5. Les perspectives d’actions 5. Communiquer pour 6. La collecte et l’analyse des impliquer données 6. Plan d’actions 71
  • 73. La communication au service de l’évaluation continue Le véritable voyage de découverte ne consiste pas à chercher de nouveaux paysages, mais à avoir de nouveaux yeux, Marcel Proust 73
  • 74. La roue de l’apprentissage individuel •Une interaction entre action et réflexion, de concret et d’abstrait 74
  • 75. Les quatre styles d’apprentissages de Kolb •Kolb a donné un nom aux différents types d’apprenants, en fonction de la•phase du cycle d’apprentissage qu’il préfère. Agit • Explore •L'accommodateur •L'assimilateur • Décide • Analyse •Le convergent 75
  • 76. Le divergent  Il préfère les phases d’ expérience concrète et de réflexion sur cette expérience. Les divergents s’intéressent aux gens et aux émotions. Il a le sens de l’observation, il est habile à percevoir un objet ou un problème sous différents angles. Il apprécie les activités novatrices, il a une imagination fertile et des intérêts variés. Il s’intéresse aux personnes et accorde de l’importance aux sentiments.  Il apprécie apprendre par l’expérience 76
  • 77. L'assimilateur  Il préfère les phases de réflexion sur une expérience et de conceptualisation abstraite et théorique d’une expérience. Les assimilateurs aiment créer des modèles théoriques et s’intéressent moins que les autres aux gens et aux applications pratiques des connaissances. Il réorganise logiquement des informations, jongle avec les idées et les théories.  Il apprécie les cours théoriques. 77
  • 78. Le convergent  Il préfère les phases de conceptualisation abstraite et théorique de l’expérience et de mise en application de l’idée/action. Les convergents aiment être pratiques et ont tendance à être peu émotifs. De plus, ils préfèrent composer avec des choses plutôt qu’avec des gens. Il préfère résoudre des problèmes donc la solution est unique. Il a des facilités dans les taches techniques et dans la prise de décision.  Il apprécie les projets et les activités autogérés 78
  • 79. L'accommodateur  Il préfère les phases d’expérience concrète et de mise en application de l’idée/action fondée sur cette expérience. Les accommodateurs s’adaptent facilement à de nouvelles expériences et ont tendance à trouver des solutions. Il apprend par manipulation, exécutant les tâches. Il aime être impliqué dans la planification et la réalisation d’activités, il fonctionne par essais / erreurs plutôt que par la logique ; Il a tendance a se fier aux réflexions des autres plutôt que sa propre analyse, il accepte facilement de prendre des risques.  Il apprécie les exercices en petit groupe. 79
  • 80. Exemple • Vous voulez montrer à une employée comment faire des recherches et rédiger un rapport, ce qu’elle n’a jamais fait auparavant. Que peut faire le manager pour aider l’employée à apprendre par le biais du cycle d’apprentissage? – Expérimentation: Montrez à l’employée un rapport bien écrit et correctement structuré, et demandez-lui de le lire. Il vous demandera « Pourquoi? » – Réflexion: Discutez avec l’employée de la valeur de ce rapport; précisez-lui les points qui font qu’il s’agit d’un bon rapport et signalez-lui les points à améliorer. Il vous demandera « Quoi? » – Raisonnement: Montrez à l’employée d’autres exemples de styles de rédaction pour un rapport et donnez-lui les lignes directrices à utiliser pour bien structurer un rapport. Il vous demandera « Comment? » – Mise en pratique: Demandez à l’employée de rédiger la première version d’un rapport. Révisez le rapport et donnez-lui une rétroaction détaillée pour qu’elle en rédige une deuxième version. Il ne vous demandera rien? 80
  • 81. La roue de l’apprentissage collectif + Actions coordonnées Analyses en concret 4 Mise en commun de Pratique 1 Expérimentation l’existant 3 2 Réflexion Partage de Raisonnement Co valeurs et construction création de + vision abstrait Référentiel commune + action + réflexion 81
  • 82. La communication de l’évaluation • Toujours resituer l’étape 1=J’informe par rapport à la vision et au 4=J’implique sens Ils prennent Ils agissent • En prenant en compte la conscience charge émotionnelle 3=Je transfère 2=J’explique • 4 étapes en fonction de l'avancement du projet et Ils s’engagent Ils comprennent de l'individu 83
  • 83. Dans une posture d ’évaluation en continu dialogique • La communication – Institutionnelle doit être régulière, – Les réunions programmées, – Le cadre doit garder une vigilance sur la communication informelle. • Les pouvoirs de chacun respectés par une parole accordée • Le chemin est constamment évalué – En s’appuyant sur les résultats obtenus et une analyse des écarts – Les traceurs et indicateurs sont comme des bornes sur la route que nous avons tracée 84
  • 84. La matrice de la communication  Quelle communication à quel moment?  Définir l’objectif: décider ou informer, expliquer, impliquer, s’approprier  Considérer les différents acteurs ciblés  Qui?  Antagonisme/synergie?  Les risques en jeu  Prévoir la communication orale  Réunions  Collectif informatif  Forum  Et la communication écrite  Accompagnement de la démarche  Résultats intermédiaires  Etude d’impact 85
  • 85. Les étapes de la formation Jour 1 et 2 Jour 3 et 4 1. Le contexte de l’évaluation 1. Le référentiel et les 2. Evaluation et projet indicateurs 3. La planification de 2. L’évaluation d’impact l’évaluation 3. Analyser 4. La participation des 4. Les actions correctives et parties prenantes le changement 5. Les perspectives d’actions 5. Communiquer pour 6. La collecte et l’analyse des impliquer données 6. Plan d’actions 86
  • 86. Mon plan d’actions  Ce que j’ai appris ………………………………………… ….  Ce que j’ai ressenti ………………………………………… …………  Ce que je vais mettre en œuvre ………………………………………… ………………………...  Ce que je ne vais pas garder ………………………………………… …………… 87