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La Gestion Prévisionnelle
des Emplois et des Compétences
Faisons connaissances !

Votre Prénom – fonction - OT
Avez-vous déjà….
…rédigé des fiches de postes ?
…mené des entretiens pro,
dévaluation ?
…fait un ou des recrutements ?
…accompagné l’intégration de
nouveaux salariés ?
La GPEC, en 1 phrase, ça vous évoque
quoi ?
La
             formalisation




    Les
différents
entretiens


                         Les
                    fondamentaux
J1 matin                        Programme détaillé
• la professionnalisation
• les principes fondamentaux    J2 matin
• données de cadrage
• les outils et dispositifs     • les différents dispositifs de
                                  formation
  régionaux
                                • l’entretien professionnel
• ZOOM en Lorraine
                                • l’entretien d’évaluation


J1 apm                          J2 apm

                                • contrat de pro/tutorat
• Diagnostic structure
                                • accueil des saisonniers
• création de fiches de poste
                                • recrutement, les réseaux
• projets de parcours de          utilisés
  professionnalisation          • l’entretien d’embauche
• évaluation de la formation
La professionnalisation
La
                       1. Parcours volontaires
professionnalisation
                       2. Favorisant la créativité
Principes de base
                       3. Et la prise de recul /
                          l’objectivité
                       4. Pas que de la formation pure
                          (situation professionnalisante)
                       5. À imaginer comme un
                          parcours de navigation
                       6. Ce sont les Hommes qui
                          créent les liens pas les
                          principes
Le parcours de   • Une destination à atteindre
navigation
                 • Une carte pour tracer des
                   parcours
                 • Un plan de route négocié
                 • Des instruments pour faire le
                   point
                 • Un carnet de route
                 • Des conditions et des règles de
                   navigation
                 • Un copilotage
Exemples de           • Module de formation
situation             • Tutorat
professionnalisante   • Mises en situation
                        professionnelle
                      • Réunion de formalisation et de
                        capitalisation des pratiques
                      • Rencontres « ouvertes »
                      • Publications et conférences
                      • Université d’été
                      • Coaching individuel
                      • Recherche documentaire
LES PRINCIPES FONDAMENTAUX
DE LA GPEC
A way of life ;)


Comme la démarche qualité,
la GPEC n’est pas une fin en soi !


C’est le chemin qui
compte !
C’est…
                Ce n’est pas   une anticipation des
                                   hypothèses
Illusions /
mise au point
Dans GPEC, il y a C comme dans…
2 conceptions de la compétence coexistent


            Être compétent
 Savoir exécuter une         Savoir agir (gérer des
 opération prescrite         situations complexes)

                Exécution,                    Initiative,
 Organisation                  « Métier
                logique de                  responsabilité
 Taylorienne                  complet »
                  postes                        élargie


       Nombre de niveaux hiérarchiques
Formation
                                                Entraînement
                                                L’analyse des pratiques professionnelles
                                                Représentation pertinentes
                                                Situations professionnelles
                                                Parcours professionnelles
                                                                                Savoir agir
Agir avec compétence :
une résultante                                                             Agir avec
                                                                          compétence
                                                           Vouloir agir                       Pouvoir agir
                                 Avoir du sens                                      Organisation du travail
                                 Image de soi                                       Délégation de pouvoir
                                 Reconnaissance                                     Contexte facilitateur
                                 Confiance                                          Attribution
                                 Contexte incitatif                                 Réseaux de ressources
Source : ingénierie et évaluation des compétences, Le Boterf
Savoir agir
               et interagir




                 Agir avec                                                                   Réunir les
               compétence                                                                    conditions
                et coopérer                                                                  favorables
               efficacement

Vouloir agir                    Pourvoir agir                                     Pour être
et interagir                     et interagir                                     cohérents




                     Le management par la cohérence :
                     « gardening management »
                              Source : ingénierie et évaluation des compétences, Le Boterf
Comprendre le processus permettant d’agir avec
compétence dans un contexte

Ressources                Situation
                       professionnelle           Résultats
                                                 attendus



• Connaissances         • Activité +         • Une client :
  générales,              contexte et          • Satisfait
  procédurales,           critères de          • En mesure à
• Savoir-faire            réalisation            consommer
  opérationnels,        • Accueillir les         sur le
  relationnels,           clients en vis-        territoire
  cognitifs               à-vis
• Qualité
• Ressources
  émotionnelles et
  physiologiques
Savoir agir avec
compétence             Le guidage professionnel :
                       Émotionnel (la raison des
Processus de mise en   sentiments, Damasio)
pratique
                       Cognitif
Le chemin dans nos     Selon les règles
têtes
                       professionnelles
                       Éthique
Pourquoi ? Pour qui ?
Pourquoi une GPEC ?
Mais à qui et à quoi ça sert ?


       Aux                     Aux
                          responsables
                                                   Aux
       DG,                  de projets           employés
       DRH

- Elaborer et mettre
                       - Mettre en           - Cap visible pour
en œuvre une
                       convergence des       orienter ses projets
politique cohérente
                       projets               - Fournir un
de gestion et de
développement des      - Mettre en           environnement
RH                     cohérence des         favorable pour
                       décisions courantes   développer le
- Mettre en œuvre
                       de gestion RH         professionnalisme
la stratégie de l’OT
Quand a-t-on besoin de
nouvelles compétences ?
Les projets                             Facteurs générant
                                        des besoins de compétences
 •   Investissements
 •   Nouveaux projets
                                        et de formation
 •   Changement d’organisation
 •   Nouvelles techniques                L’adaptation à l’emploi
 •   Création et reprise d’entreprise
                                         • Intégration des nouveaux embauchés
                                         • Préparation et accompagnement des promotions
Les demandes des salariés                  internes ou au changement de filière
                                         • Fidélisation des nouveaux salariés
 •   Expression directe
 •   Consultation                        L’évolution des métiers
 •   Entretien professionnelle
 •   DIF / VAE                           • Environnement économique
                                         • Environnement technologique
 •   Bilan de compétences                • En fonction de l’offre et de la demande

Les « non-qualités »
                                         Maintien et actualisation de la
 •   Performance insuffisante            culture d’entreprise
 •   Réclamation client
 •   Pannes
 •   Accident de travail                 Equité dans la politique salariale
J’intègre ça comment ?
Management
            et
       organisation
        du travail
                                   Le « schéma directeur RH »
 Conditions
 de travail,
   santé,
  sécurité
                                                       Effectifs
          Gestion
          des flux
            RH        Accueil et
                                         Culture
                                                                   Stratégie
                      formation
                                        d’entreprise                 de la
                                                                   structure
              Rémunérations
                                                       Emplois
 Relations avec
   instances
représentatives
 du personnel
               Appréciation
                évaluation


 Communication
    interne
Schéma directeur
de RH
Québec téléphone
Comment procède-t-on ?
Comment
                 Étape 1 :
mettre en        • Diagnostics généraux interne et
place une          externe
GPEC ?           Étape 2 :
                 • Prendre en compte la stratégie
1ère phase         à 3 ans de la structure
Etat des lieux   Étape 3 :
Etat projeté     • Restitution avec proposition
                   d’actions
Comment
                Étape 1 :
mettre en       • Préparation de la démarche
place une         GPEC
GPEC ?          Étape 2 :
                • Ecoute et analyse fine des
2ème phase        différents acteurs
Elaboration     Étape 3 :
concertée du
                • Restitution avec propositions
plan d’action     opérationnelles
GPEC
Comment
                 Étape 1 :
mettre en        • Procédure de mise en œuvre
place une          sur 3 ans
GPEC ?           Étape 2 :
                 • Plan de professionnalisation
3ème phase       Étape 3 :
Mise en œuvre    • Éléments de suivi de la GPEC et
du suivi de la     restitution
démarche
Critères de qualité du dispositif



   Simplicité        Anticipation




  Actualisation    Opérationnalité
Données de cadrage
Extrait Rapport
           de la commission européenne (février 2010)

• En moyenne, le taux d'emploi des
  personnes situe autour :
• de 85% pour les profils hautement qualifiés
• de 70% pour les niveaux de qualification
  intermédiaire
• et de 50% seulement pour les moins
  qualifiés.
Extrait Rapport
de la commission européenne (février 2010)




Les tendances démographiques futures rendront ces défis
                encore plus pressants.

    La seule tranche d'âge de la main-d'oeuvre susceptible
          de s'accroître sera celle des plus de 50 ans.
Extrait Rapport
             de la commission européenne (février 2010)
• La proportion des plus de 65 ans par
  rapport au groupe des 15 à 64 ans passera de
  26% en 2008 à 38% en 2030.

• Avec l'augmentation du ratio de dépendance pour
  le financement des retraites, il est clair que tous les
  actifs ayant un emploi devront également
  devenir plus productifs afin de soutenir ceux
  qui seront en dehors du marché du travail.
Extrait Rapport
                    de la commission européenne (février 2010)
                                       Le défi est clair!
                       Comment cela peut-il s'accomplir?
1.   L'investissement dans les compétences doit être   massif et
     intelligent. Ceci implique la mise en place d'incitations
     adéquates afin d'encourager individus et employeurs à développer
     et mieux utiliser les compétences
2.   resserrer les liens entre les mondes de l'enseignement, de la
     formation et du travail.
3.   développer des   profils de compétences adaptés et
     équilibrés (dont compétences transversales, ex :
     informatiques et l'esprit d'entreprise)

4.   mieux anticiper les besoins   futurs en compétences
Élaborer une stratégie
                                    en faveur des compétences,
                                                    OCDE 2011

        – Les travaux de recherche montrent que les compétences
          doivent être utilisées pour être maintenues tout au long de la
          vie. Les neurosciences ont révélé la plasticité du cerveau
          humain : les capacités
                           du cerveau humain se
          développent avec l’expérience et se réduisent
          lorsqu’elles ne sont pas pleinement utilisées (OCDE, 2007a).

• Par conséquent, plus
                    les gens étudient,
  plus ils sont capables d’apprendre.
Élaborer une stratégie en faveur des compétences,
                                       OCDE 2011
Élaborer une stratégie en faveur des compétences,
                                       OCDE 2011
LES OUTILS ET DISPOSITIFS
RÉGIONAUX




                    Par Fabien RAIMBAUD
ZOOM EN LORRAINE
Le réseau lorrain


96 structures
106 points d'accueil

300 salariés env.
+ de 2000 bénévoles
Étapes du projet

   Été 2008, enquêtes
    auprès du réseau sur
    les projets à courts et
    moyens termes
   1er Constat = métier en
    mutation
   2008-2009, initiations à
    la GPEC
2009             2010

   organisation de groupes métiers
   édition d'un référentiel de compétences,
    adossé à la mallette RH d'Agefos
   organisation d'un colloque sur la thématique
Un réseau, des métiers, un guide

                  6 métiers :
                  Accueil
                  Animation
                  Valorisation du territoire
                  Communication
                  Secrétariat - Comptabilité
                  Management
Pourquoi utiliser ce guide ?
1. Pour élaborer sa stratégie de développement
2. Pour créer des fiches de postes
3. Pour effectuer un recrutement
4. Pour organiser ses entretiens annuels et
   professionnels
5. Pour organiser les parcours de formations
   individualisés
2011            2013

   Été 2011 diagnostic à mi-parcours
   2011-2013 développement d'outils
    d'appropriation de la démarche
   ...c’est une phase crucial !
2011
Formations :
• à la GPEC,
• aux différents entretiens,
• aux différents dispositifs de formation
• Création d’outils opérationnels
• Création d’un dispositif                  2012
  d’accompagnement RH
  – diagnostic
  – élaboration de stratégie
  – mise en place d’indicateurs spécifiques
  – bilan sociétal avec label d’excellence interne
  – accompagnement aux parcours individuels
Objectif N°1
Rendre les
structures
actrices de
   leur
 mutation
CRÉATION DE FICHES DE POSTE
1ère étape :
Poser les
compétences
nécessaires au
bon
fonctionnement
de la structure
Exemples                                    Chargé de

de fiches de                             développement
                                            touristique

postes           Guide


                                         Assistant de direction


                         Conseiller en séjour




               Chargé de promotion              Directeur et -trice
Exemples de fiches de poste
Des missions associées :


          Guide                            Directeur et -trice

 VEILLER AU BON DEROULEMENT DE    ELABORATION DE LA STRATEGIE DE
  L'ORGANISATION                    DEVELOPPEMENT
 ANIMER UN GROUPE                 PILOTAGE BUDGETAIRE
 PRESENTER ET PROMOUVOIR          GESTION DES RESSOURCES
 S'INFORMER ET SE FORMER           HUMAINES
                                   PILOTAGE D'EQUIPE
                                   REPRESENTATION
Chaque mission est détaillée en :

        Pratiques                                                  Aptitudes
                                    Savoirs Associés
     professionnelles                                           Professionnelles
                        ACCUEILLIR ET CONSEILLER LE CLIENT

Accueille chaque client dans                                   Communication
                             Techniques d'accueil en vis-à-vis
la structure en se rendant                                     Sens du client
                             Maitrise d'une langue étrangère
immédiatement disponible                                       Aptitude verbale

                              Techniques de communication
Définit systématiquement la Méthodologie de
                                                              Communication
demande du client en posant questionnement (QQOQCCP...)
                                                              Sens du client
des questions ciblées dans un Gestion de l'entretien
                                                              Capacité d'écoute
souci d'efficacité            Gestion du temps et des
                              priorités
Cas pratiques
« Construisons ensemble »
ANT un jour,     • Quelles sont les répercussions
ANT toujours !     en interne de la mission ANT en
                   terme de compétences ?
Concrètement ?
PROJET DE PARCOURS DE
PROFESSIONNALISATION
les fondamentaux de l'accueil :
Le métier       • sur le web,
d'accueil       • la gestion des emails,
et de           • la gestion de la relation client
conseiller en      physique,
séjour          • comment en tant que
                   conseiller en séjour faire face à
                   l'arrivée d'outils numériques,
                • le métier de conseil,
                • l'espace d'accueil,
                • la boutique
La notion de RichMedia :
Le métier de la
communication     • scénariser sa stratégie média,
                    ses visuels, son contenu
et de               numérique.
chargé de         • les étapes et les techniques
promotion           pour réaliser des visuels photos
                  • et vidéos de qualité...
                  • Comment les argumenter et
                    bien les cibler.
ÉVALUATION DE LA FORMATION
Un duo gagnant !

                                       Juste après,
• Pourquoi le salarié veut             « à chaud »           • À 3 mois, à 6 mois, à 1 an,
  aller à cette formation ?                                    les compétences
• Pourquoi sa hiérarchie      • La formation a-t-elle          enseignées sont-elles
  veut qu’il participe à ce     répondu aux attentes des 2     utilisées ?
  « module » ?                  parties ?                    • Doit-on encore « monter »
                              • Une suite est-elle             en compétence ?
                                nécessaire ?
            Avant la
                                                                       « à froid »
           formation
La structure       • Pourquoi on déclenche cette
envoie en            formation ?
formation          • Quels sont les résultats
                     attendus ?
Définir ensemble   • Comment va-t-on s’assurer que
les moyens           cette formation sera profitable ?
et les objectifs   • Comment va-t-on évaluer les
                     résultat de cette formation ?
C’est plus qu’un questionnaire de
Évaluation    satisfaction !
« à chaud »   Le stagiaire doit se positionner
              sur les compétences qui lui ont
              été transmises.
              • La prestation a-t-elle répondu à
                mes attentes ?
              • Est-ce suffisant ?
              • Ai-je besoin de compétences
                complémentaires ?
Évaluation          Ici 2 réalités se confrontent :
« à froid »         Celle du manager :
                    - Suite à la formation, les
                       nouvelles compétences sont-
Par le manager         elles exploitables ?
et par le salarié   - Cela nécessite-t-il une action
                       corrective ?

                    Celle du salarié :
                    • La formation a-t-elle été
                      suffisante ?
                    • Sinon, quels sont les obstacles
                      au bon exercice de nouvelles
                      compétences ?
LES DIFFÉRENTS DISPOSITIFS DE
FORMATION




                   Par Laurent Mambrun
L’ENTRETIEN D’ÉVALUATION




                  Par Laurent Mambrun
L’ENTRETIEN PROFESSIONNEL




                  Par Laurent Mambrun
ENTRETIEN ANNUEL

DEFINITION
  C’est un moyen de mobiliser autour d’un projet, les
  individus de l’entreprise.

  Il permet à chacun de prendre conscience de ses
  points forts, ses points faibles, de ses succès et de
  ses échecs
OBJECTIFS   - Faire avec un collaborateur le
              bilan de ses activités de l’année
              passée.
            - Informer son collaborateur de la
              politique de l’entreprise pour
              l’année qui vient.
            - Négocier avec lui les axes et les
              objectifs qui seront les siens pour
              l’année.
            - Etre à l’écoute des attentes et des
              projets du collaborateur.
            - Répondre aux questions qui
              peuvent se poser et prendre les
              mesures nécessaires.
MISE EN OEUVRE – L’E. A. doit être prévu et
                 préparé
                  • Par le supérieur
                    hiérarchique
                  • Par le collaborateur
               – S’assurer d’une disponibilité
                 totale.
               – Choisir un lieu adapté
               – Etre informé (résultats, bilan n-1,
                      fiche de poste, formation…)
MISE EN ŒUVRE   –Ne pas sous estimer son
Suite            importance
                –Prendre le temps
                 nécessaire
                –Expliquer les objectifs
                –Accepter le point de vue
                 de son interlocuteur
                –Matérialisé l’entretien
                 par un écrit signé
                 modélisé
ERREURS A EVITER
                   –Intervenir à tout moment
                   –Interrompre
                   –Imposer
                   –Ne pas être factuel
                   –Ne pas valoriser
                   –Opposer
                   –Minimiser
                    systématiquement
RESULTATS   • L’entretien permet d’évaluer
              l’activité sur la période donnée
            • Pour être équitable et
              exploitable il doit
                  • Être étayée par les faits
                  • Être quantitative
                  • Être qualitative
                  • Orienter vers les objectifs à
                    venir
                  • Donner la priorité à l’entreprise
                  • Présenter les moyens
En conclusion l’EA a une double utilité

• Pour la FONCTION         • Pour le PARTICIPANT
   – Bilan de l’activité      – Favoriser la
   – Mettre à jour la           communication
     fonction                 – Améliorer ou renforcer
   – Préparer une               les rapports
     évolution                  professionnels
   – Rectifier                – Mieux se reconnaitre et
                                s’apprécier
                              – Échanger
                              – S’enrichir mutuellement
ENTRETIEN PROFESSIONNEL


Complémentaire de l’entretien annuel
il est focalisé sur la personne
et répond à l’objectif de permettre au salarié
d’être acteur de son parcours professionnel.
OBJECTIFS   • Pour l ’entreprise c’est un outil
              permettant
               – L’élaboration du plan de
                 formation
               – La co construction avec les
                 salariés des projets de
                 formation
            • Pour le salarié
               – Formuler des demandes de
                 formation
               – Faire un point d’étape sur
                 son parcours professionnel
MISE EN OEUVRE   Il doit être
                     – Organisé, programmé et
                       préparé
                     – Matérialisé par écrit
                     – Exploitable
                     – Equitable
CONTENU   • Besoins de l’entreprise par
            rapport au poste, à son
            évolution et aux
            compétences du salarié
          • Projets d’évolution du
            salarié dans le cadre de
            l’entreprise
          • Projets d’évolution
            personnels
          • Dispositifs ouverts au
            salarié (DIF, VAE…)
ENTRETIEN 2EME PARTIE DE CARRIÈRE


C’est un droit dès lors qu’un salarié a atteint
l’âge de 45 ans.
C’est une obligation pour l’entreprise.

Cet entretien doit se renouveler tous les 5 ans.

C’est un outils RH de gestion des carrières et
trajectoires professionnelles.
OBJECTIFS
CONTENU   • Concrétiser un nouveau
            champ de compétences
          • Articuler le projet
            professionnel du salarié et
            de l’entreprise
          • Faire le point sur un
            éventuel besoin
            d’aménagement
          • Envisager et anticiper la
            retraite
          • Construire les modalités de
            transmission des savoirs
MISE EN SITUATION :
À VOUS DE JOUER !
CONTRAT DE
PROFESSIONNALISATION /
TUTORAT



                  Par Laurent Mambrun
ACCUEIL DES SAISONNIERS
• Procédures
  d’intégration

• Accompagnement

• Formation
RECRUTEMENT,
LES RÉSEAUX UTILISÉS
L’ENTRETIEN D’EMBAUCHE
6 vérités sur   • Un acte de, par et pour
                  responsable
l’entretien
                • Un engagement
d’embauche
                • Un processus intellectuel
                • Un jugement et une
                  « enquête »
                • Une relation dialectique
                • Le contenu et non le contenant
Il s’agira de définir les paramètres
Avant                          et les périmètres :
l’entretien
Maintenant que vous avez       Avec qui ?
de belles fiches de postes !
                               Avec et sur quoi ?
                               Où ?
                               Comment ?
                               Quand ?
                               Pourquoi ?
Avant
                           Définir les critères de choix :
l’entretien
                           initiative, communication, décision,
Pour faire la différence   esprit d’équipe, etc

                           Mesurer l’adéquation du candidat :
                           • Au poste
                           • À la culture d’entreprise
                           • À la hiérarchie (en toute impartialité)
Évaluer le potentiel d’un candidat

Compétences
                               Aptitudes
-connaissances
  des langues              -capacité d’analyse
-compétences               -esprit de synthèse
commerciales
-compétences
                                 -vision              Potentiel
  financières                  -créativité
 -aptitude à                   -intuition
communiquer
                                  -etc
     -etc
Avant                          Prévoir :
l’entretien                    La fiche du poste disponible
                               Le dossier du candidat
Maintenant que vous avez
de belles fiches de postes !   Une phrase d’introduction
                               Une fiche d’entretien
                               Idéalement 2 personnes pour
                               mener l’entretien (5 personnes max)
Exemple de fiche
d’entretien




                   Adapté de « faire passer un entretien de recrutement » de Philippe Villemus
Les Profils de motivation
Autonomie

                           Besoin
Pouvoir              d’accomplissement


                      Besoin de
                   reconnaissance

                Besoin d’appartenance


                 Besoin de sécurité

               Besoins physiologiques

                Pyramide de Maslow
Comparaison


     Profil de motivation d'un       Profil de motivation d'un
            entrepreneur                      employé
 7                               7
 6                               6
 5                               5
 4                               4
 3                               3
 2                               2
 1                               1
 0                               0
Pendant       • Créer un climat propice au
l’entretien     dialogue
              • Cadrer l’entretien
              • Présenter brièvement la
                structure, le projet de
                recrutement
              • Et écouter 80% du temps
Pendant             • Commencer par questions
l’entretien           ouvertes et neutres (parlez-moi
                      de votre job actuel)
But =               • Puis poser des questions
« moissonner » le     ciblées ( par qui, quoi, où,
plus de faits         comment, quand, pourquoi,
décrivant le          qu’est-ce que cela vous a
candidat              apporté ?)
                    • Recherche le concret, les faits !
                      Ayez à l’esprit : « le flacon ne
                      fait pas l’ivresse ! »
Pendant                   À proscrire :
l’entretien               • « parlez moi de vous
Ne pas être vague         • Quelles sont vos principaux
Ne pas infléchir sur la     défauts, qualités ?
réponse
                          • Quel est selon vous le chef
Ne pas poser de
                            idéal,
questions inutiles
                          • Ou la mauvaise entreprise? »
Pendant 1. Accueillir le candidat                -en étant ponctuel
                                                 -en le mettant à l’aise
                                                 -en créant l’empathie
l’entretien 2. Ne pas se fier à la 1     ère

            impression
Synthèse 3. Annoncer les règles du jeu           -présentation
                                                 -durée de l’entretien
                                                 -thèmes à aborder
                 4. Avoir une attitude           -contact visuel, l’écoute
                 respectueuse                    -attitude chaleureuse et ouverte
                                                 -comportement rationnel, neutre,
                                                 logique, objectif
                 5. Ecouter 80% et parler 20%
                 du temps
                 6. Se méfier des apparences     Les faits + que les impressions
                 7. Maîtriser l’entretien        Rester flexible et dynamique
                 8. Rechercher les faits         Qui, quoi, comment, où, pourquoi,
                                                 quand
                 9. Poser les bonnes questions Ouvertes, neutres, concrètes, ciblées
                 10. Creuser et approfondir les Les faites et les vécus
                 réponses
Merci à toutes et à tous pour
votre participation !
•   A report by the Expert Group on New Skills for New Jobs prepared
    for the European Commission - Rapport de la commission
    européenne , février 2010
•   Élaborer une stratégie en faveur des compétences, OCDE 2011
•   Outils Cabinet d’Affaires Leléon
•   Ingénierie et évaluation des compétences, Guy Le Boterf
•   Faire passer un entretien de recrutement, Philippe Villemus
•   Guide : « Le réseau lorrain des OTSI, un réseau, des métiers, un
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MOPA : Les outils de la GPEC dans sa stratégie managériale en office de tourisme - Anne-Karine Bentz-Ivanov FROTSI Lorraine - 10 & 11 avril 2012

  • 1. La Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences
  • 2. Faisons connaissances ! Votre Prénom – fonction - OT Avez-vous déjà…. …rédigé des fiches de postes ? …mené des entretiens pro, dévaluation ? …fait un ou des recrutements ? …accompagné l’intégration de nouveaux salariés ? La GPEC, en 1 phrase, ça vous évoque quoi ?
  • 3. La formalisation Les différents entretiens Les fondamentaux
  • 4. J1 matin Programme détaillé • la professionnalisation • les principes fondamentaux J2 matin • données de cadrage • les outils et dispositifs • les différents dispositifs de formation régionaux • l’entretien professionnel • ZOOM en Lorraine • l’entretien d’évaluation J1 apm J2 apm • contrat de pro/tutorat • Diagnostic structure • accueil des saisonniers • création de fiches de poste • recrutement, les réseaux • projets de parcours de utilisés professionnalisation • l’entretien d’embauche • évaluation de la formation
  • 6. La 1. Parcours volontaires professionnalisation 2. Favorisant la créativité Principes de base 3. Et la prise de recul / l’objectivité 4. Pas que de la formation pure (situation professionnalisante) 5. À imaginer comme un parcours de navigation 6. Ce sont les Hommes qui créent les liens pas les principes
  • 7. Le parcours de • Une destination à atteindre navigation • Une carte pour tracer des parcours • Un plan de route négocié • Des instruments pour faire le point • Un carnet de route • Des conditions et des règles de navigation • Un copilotage
  • 8. Exemples de • Module de formation situation • Tutorat professionnalisante • Mises en situation professionnelle • Réunion de formalisation et de capitalisation des pratiques • Rencontres « ouvertes » • Publications et conférences • Université d’été • Coaching individuel • Recherche documentaire
  • 10. A way of life ;) Comme la démarche qualité, la GPEC n’est pas une fin en soi ! C’est le chemin qui compte !
  • 11. C’est… Ce n’est pas une anticipation des hypothèses Illusions / mise au point
  • 12. Dans GPEC, il y a C comme dans…
  • 13. 2 conceptions de la compétence coexistent Être compétent Savoir exécuter une Savoir agir (gérer des opération prescrite situations complexes) Exécution, Initiative, Organisation « Métier logique de responsabilité Taylorienne complet » postes élargie Nombre de niveaux hiérarchiques
  • 14. Formation Entraînement L’analyse des pratiques professionnelles Représentation pertinentes Situations professionnelles Parcours professionnelles Savoir agir Agir avec compétence : une résultante Agir avec compétence Vouloir agir Pouvoir agir Avoir du sens Organisation du travail Image de soi Délégation de pouvoir Reconnaissance Contexte facilitateur Confiance Attribution Contexte incitatif Réseaux de ressources Source : ingénierie et évaluation des compétences, Le Boterf
  • 15. Savoir agir et interagir Agir avec Réunir les compétence conditions et coopérer favorables efficacement Vouloir agir Pourvoir agir Pour être et interagir et interagir cohérents Le management par la cohérence : « gardening management » Source : ingénierie et évaluation des compétences, Le Boterf
  • 16. Comprendre le processus permettant d’agir avec compétence dans un contexte Ressources Situation professionnelle Résultats attendus • Connaissances • Activité + • Une client : générales, contexte et • Satisfait procédurales, critères de • En mesure à • Savoir-faire réalisation consommer opérationnels, • Accueillir les sur le relationnels, clients en vis- territoire cognitifs à-vis • Qualité • Ressources émotionnelles et physiologiques
  • 17. Savoir agir avec compétence Le guidage professionnel : Émotionnel (la raison des Processus de mise en sentiments, Damasio) pratique Cognitif Le chemin dans nos Selon les règles têtes professionnelles Éthique
  • 20. Mais à qui et à quoi ça sert ? Aux Aux responsables Aux DG, de projets employés DRH - Elaborer et mettre - Mettre en - Cap visible pour en œuvre une convergence des orienter ses projets politique cohérente projets - Fournir un de gestion et de développement des - Mettre en environnement RH cohérence des favorable pour décisions courantes développer le - Mettre en œuvre de gestion RH professionnalisme la stratégie de l’OT
  • 21. Quand a-t-on besoin de nouvelles compétences ?
  • 22. Les projets Facteurs générant des besoins de compétences • Investissements • Nouveaux projets et de formation • Changement d’organisation • Nouvelles techniques L’adaptation à l’emploi • Création et reprise d’entreprise • Intégration des nouveaux embauchés • Préparation et accompagnement des promotions Les demandes des salariés internes ou au changement de filière • Fidélisation des nouveaux salariés • Expression directe • Consultation L’évolution des métiers • Entretien professionnelle • DIF / VAE • Environnement économique • Environnement technologique • Bilan de compétences • En fonction de l’offre et de la demande Les « non-qualités » Maintien et actualisation de la • Performance insuffisante culture d’entreprise • Réclamation client • Pannes • Accident de travail Equité dans la politique salariale
  • 24. Management et organisation du travail Le « schéma directeur RH » Conditions de travail, santé, sécurité Effectifs Gestion des flux RH Accueil et Culture Stratégie formation d’entreprise de la structure Rémunérations Emplois Relations avec instances représentatives du personnel Appréciation évaluation Communication interne
  • 27. Comment Étape 1 : mettre en • Diagnostics généraux interne et place une externe GPEC ? Étape 2 : • Prendre en compte la stratégie 1ère phase à 3 ans de la structure Etat des lieux Étape 3 : Etat projeté • Restitution avec proposition d’actions
  • 28. Comment Étape 1 : mettre en • Préparation de la démarche place une GPEC GPEC ? Étape 2 : • Ecoute et analyse fine des 2ème phase différents acteurs Elaboration Étape 3 : concertée du • Restitution avec propositions plan d’action opérationnelles GPEC
  • 29. Comment Étape 1 : mettre en • Procédure de mise en œuvre place une sur 3 ans GPEC ? Étape 2 : • Plan de professionnalisation 3ème phase Étape 3 : Mise en œuvre • Éléments de suivi de la GPEC et du suivi de la restitution démarche
  • 30. Critères de qualité du dispositif Simplicité Anticipation Actualisation Opérationnalité
  • 32. Extrait Rapport de la commission européenne (février 2010) • En moyenne, le taux d'emploi des personnes situe autour : • de 85% pour les profils hautement qualifiés • de 70% pour les niveaux de qualification intermédiaire • et de 50% seulement pour les moins qualifiés.
  • 33. Extrait Rapport de la commission européenne (février 2010) Les tendances démographiques futures rendront ces défis encore plus pressants. La seule tranche d'âge de la main-d'oeuvre susceptible de s'accroître sera celle des plus de 50 ans.
  • 34. Extrait Rapport de la commission européenne (février 2010) • La proportion des plus de 65 ans par rapport au groupe des 15 à 64 ans passera de 26% en 2008 à 38% en 2030. • Avec l'augmentation du ratio de dépendance pour le financement des retraites, il est clair que tous les actifs ayant un emploi devront également devenir plus productifs afin de soutenir ceux qui seront en dehors du marché du travail.
  • 35. Extrait Rapport de la commission européenne (février 2010) Le défi est clair! Comment cela peut-il s'accomplir? 1. L'investissement dans les compétences doit être massif et intelligent. Ceci implique la mise en place d'incitations adéquates afin d'encourager individus et employeurs à développer et mieux utiliser les compétences 2. resserrer les liens entre les mondes de l'enseignement, de la formation et du travail. 3. développer des profils de compétences adaptés et équilibrés (dont compétences transversales, ex : informatiques et l'esprit d'entreprise) 4. mieux anticiper les besoins futurs en compétences
  • 36. Élaborer une stratégie en faveur des compétences, OCDE 2011 – Les travaux de recherche montrent que les compétences doivent être utilisées pour être maintenues tout au long de la vie. Les neurosciences ont révélé la plasticité du cerveau humain : les capacités du cerveau humain se développent avec l’expérience et se réduisent lorsqu’elles ne sont pas pleinement utilisées (OCDE, 2007a). • Par conséquent, plus les gens étudient, plus ils sont capables d’apprendre.
  • 37. Élaborer une stratégie en faveur des compétences, OCDE 2011
  • 38. Élaborer une stratégie en faveur des compétences, OCDE 2011
  • 39. LES OUTILS ET DISPOSITIFS RÉGIONAUX Par Fabien RAIMBAUD
  • 41. Le réseau lorrain 96 structures 106 points d'accueil 300 salariés env. + de 2000 bénévoles
  • 42. Étapes du projet  Été 2008, enquêtes auprès du réseau sur les projets à courts et moyens termes  1er Constat = métier en mutation  2008-2009, initiations à la GPEC
  • 43. 2009 2010  organisation de groupes métiers  édition d'un référentiel de compétences, adossé à la mallette RH d'Agefos  organisation d'un colloque sur la thématique
  • 44. Un réseau, des métiers, un guide  6 métiers : Accueil Animation Valorisation du territoire Communication Secrétariat - Comptabilité Management
  • 45. Pourquoi utiliser ce guide ? 1. Pour élaborer sa stratégie de développement 2. Pour créer des fiches de postes 3. Pour effectuer un recrutement 4. Pour organiser ses entretiens annuels et professionnels 5. Pour organiser les parcours de formations individualisés
  • 46. 2011 2013  Été 2011 diagnostic à mi-parcours  2011-2013 développement d'outils d'appropriation de la démarche  ...c’est une phase crucial !
  • 47. 2011 Formations : • à la GPEC, • aux différents entretiens, • aux différents dispositifs de formation
  • 48. • Création d’outils opérationnels • Création d’un dispositif 2012 d’accompagnement RH – diagnostic – élaboration de stratégie – mise en place d’indicateurs spécifiques – bilan sociétal avec label d’excellence interne – accompagnement aux parcours individuels
  • 51. 1ère étape : Poser les compétences nécessaires au bon fonctionnement de la structure
  • 52. Exemples Chargé de de fiches de développement touristique postes Guide Assistant de direction Conseiller en séjour Chargé de promotion Directeur et -trice
  • 53. Exemples de fiches de poste
  • 54. Des missions associées : Guide Directeur et -trice  VEILLER AU BON DEROULEMENT DE  ELABORATION DE LA STRATEGIE DE L'ORGANISATION DEVELOPPEMENT  ANIMER UN GROUPE  PILOTAGE BUDGETAIRE  PRESENTER ET PROMOUVOIR  GESTION DES RESSOURCES  S'INFORMER ET SE FORMER HUMAINES  PILOTAGE D'EQUIPE  REPRESENTATION
  • 55. Chaque mission est détaillée en : Pratiques Aptitudes Savoirs Associés professionnelles Professionnelles ACCUEILLIR ET CONSEILLER LE CLIENT Accueille chaque client dans Communication Techniques d'accueil en vis-à-vis la structure en se rendant Sens du client Maitrise d'une langue étrangère immédiatement disponible Aptitude verbale Techniques de communication Définit systématiquement la Méthodologie de Communication demande du client en posant questionnement (QQOQCCP...) Sens du client des questions ciblées dans un Gestion de l'entretien Capacité d'écoute souci d'efficacité Gestion du temps et des priorités
  • 57. ANT un jour, • Quelles sont les répercussions ANT toujours ! en interne de la mission ANT en terme de compétences ? Concrètement ?
  • 58. PROJET DE PARCOURS DE PROFESSIONNALISATION
  • 59. les fondamentaux de l'accueil : Le métier • sur le web, d'accueil • la gestion des emails, et de • la gestion de la relation client conseiller en physique, séjour • comment en tant que conseiller en séjour faire face à l'arrivée d'outils numériques, • le métier de conseil, • l'espace d'accueil, • la boutique
  • 60. La notion de RichMedia : Le métier de la communication • scénariser sa stratégie média, ses visuels, son contenu et de numérique. chargé de • les étapes et les techniques promotion pour réaliser des visuels photos • et vidéos de qualité... • Comment les argumenter et bien les cibler.
  • 61. ÉVALUATION DE LA FORMATION
  • 62. Un duo gagnant ! Juste après, • Pourquoi le salarié veut « à chaud » • À 3 mois, à 6 mois, à 1 an, aller à cette formation ? les compétences • Pourquoi sa hiérarchie • La formation a-t-elle enseignées sont-elles veut qu’il participe à ce répondu aux attentes des 2 utilisées ? « module » ? parties ? • Doit-on encore « monter » • Une suite est-elle en compétence ? nécessaire ? Avant la « à froid » formation
  • 63. La structure • Pourquoi on déclenche cette envoie en formation ? formation • Quels sont les résultats attendus ? Définir ensemble • Comment va-t-on s’assurer que les moyens cette formation sera profitable ? et les objectifs • Comment va-t-on évaluer les résultat de cette formation ?
  • 64. C’est plus qu’un questionnaire de Évaluation satisfaction ! « à chaud » Le stagiaire doit se positionner sur les compétences qui lui ont été transmises. • La prestation a-t-elle répondu à mes attentes ? • Est-ce suffisant ? • Ai-je besoin de compétences complémentaires ?
  • 65. Évaluation Ici 2 réalités se confrontent : « à froid » Celle du manager : - Suite à la formation, les nouvelles compétences sont- Par le manager elles exploitables ? et par le salarié - Cela nécessite-t-il une action corrective ? Celle du salarié : • La formation a-t-elle été suffisante ? • Sinon, quels sont les obstacles au bon exercice de nouvelles compétences ?
  • 66. LES DIFFÉRENTS DISPOSITIFS DE FORMATION Par Laurent Mambrun
  • 67. L’ENTRETIEN D’ÉVALUATION Par Laurent Mambrun
  • 68. L’ENTRETIEN PROFESSIONNEL Par Laurent Mambrun
  • 69. ENTRETIEN ANNUEL DEFINITION C’est un moyen de mobiliser autour d’un projet, les individus de l’entreprise. Il permet à chacun de prendre conscience de ses points forts, ses points faibles, de ses succès et de ses échecs
  • 70. OBJECTIFS - Faire avec un collaborateur le bilan de ses activités de l’année passée. - Informer son collaborateur de la politique de l’entreprise pour l’année qui vient. - Négocier avec lui les axes et les objectifs qui seront les siens pour l’année. - Etre à l’écoute des attentes et des projets du collaborateur. - Répondre aux questions qui peuvent se poser et prendre les mesures nécessaires.
  • 71. MISE EN OEUVRE – L’E. A. doit être prévu et préparé • Par le supérieur hiérarchique • Par le collaborateur – S’assurer d’une disponibilité totale. – Choisir un lieu adapté – Etre informé (résultats, bilan n-1, fiche de poste, formation…)
  • 72. MISE EN ŒUVRE –Ne pas sous estimer son Suite importance –Prendre le temps nécessaire –Expliquer les objectifs –Accepter le point de vue de son interlocuteur –Matérialisé l’entretien par un écrit signé modélisé
  • 73. ERREURS A EVITER –Intervenir à tout moment –Interrompre –Imposer –Ne pas être factuel –Ne pas valoriser –Opposer –Minimiser systématiquement
  • 74. RESULTATS • L’entretien permet d’évaluer l’activité sur la période donnée • Pour être équitable et exploitable il doit • Être étayée par les faits • Être quantitative • Être qualitative • Orienter vers les objectifs à venir • Donner la priorité à l’entreprise • Présenter les moyens
  • 75. En conclusion l’EA a une double utilité • Pour la FONCTION • Pour le PARTICIPANT – Bilan de l’activité – Favoriser la – Mettre à jour la communication fonction – Améliorer ou renforcer – Préparer une les rapports évolution professionnels – Rectifier – Mieux se reconnaitre et s’apprécier – Échanger – S’enrichir mutuellement
  • 76. ENTRETIEN PROFESSIONNEL Complémentaire de l’entretien annuel il est focalisé sur la personne et répond à l’objectif de permettre au salarié d’être acteur de son parcours professionnel.
  • 77. OBJECTIFS • Pour l ’entreprise c’est un outil permettant – L’élaboration du plan de formation – La co construction avec les salariés des projets de formation • Pour le salarié – Formuler des demandes de formation – Faire un point d’étape sur son parcours professionnel
  • 78. MISE EN OEUVRE Il doit être – Organisé, programmé et préparé – Matérialisé par écrit – Exploitable – Equitable
  • 79. CONTENU • Besoins de l’entreprise par rapport au poste, à son évolution et aux compétences du salarié • Projets d’évolution du salarié dans le cadre de l’entreprise • Projets d’évolution personnels • Dispositifs ouverts au salarié (DIF, VAE…)
  • 80. ENTRETIEN 2EME PARTIE DE CARRIÈRE C’est un droit dès lors qu’un salarié a atteint l’âge de 45 ans. C’est une obligation pour l’entreprise. Cet entretien doit se renouveler tous les 5 ans. C’est un outils RH de gestion des carrières et trajectoires professionnelles.
  • 82. CONTENU • Concrétiser un nouveau champ de compétences • Articuler le projet professionnel du salarié et de l’entreprise • Faire le point sur un éventuel besoin d’aménagement • Envisager et anticiper la retraite • Construire les modalités de transmission des savoirs
  • 83. MISE EN SITUATION : À VOUS DE JOUER !
  • 86. • Procédures d’intégration • Accompagnement • Formation
  • 89. 6 vérités sur • Un acte de, par et pour responsable l’entretien • Un engagement d’embauche • Un processus intellectuel • Un jugement et une « enquête » • Une relation dialectique • Le contenu et non le contenant
  • 90. Il s’agira de définir les paramètres Avant et les périmètres : l’entretien Maintenant que vous avez Avec qui ? de belles fiches de postes ! Avec et sur quoi ? Où ? Comment ? Quand ? Pourquoi ?
  • 91. Avant Définir les critères de choix : l’entretien initiative, communication, décision, Pour faire la différence esprit d’équipe, etc Mesurer l’adéquation du candidat : • Au poste • À la culture d’entreprise • À la hiérarchie (en toute impartialité)
  • 92. Évaluer le potentiel d’un candidat Compétences Aptitudes -connaissances des langues -capacité d’analyse -compétences -esprit de synthèse commerciales -compétences -vision Potentiel financières -créativité -aptitude à -intuition communiquer -etc -etc
  • 93. Avant Prévoir : l’entretien La fiche du poste disponible Le dossier du candidat Maintenant que vous avez de belles fiches de postes ! Une phrase d’introduction Une fiche d’entretien Idéalement 2 personnes pour mener l’entretien (5 personnes max)
  • 94. Exemple de fiche d’entretien Adapté de « faire passer un entretien de recrutement » de Philippe Villemus
  • 95. Les Profils de motivation Autonomie Besoin Pouvoir d’accomplissement Besoin de reconnaissance Besoin d’appartenance Besoin de sécurité Besoins physiologiques Pyramide de Maslow
  • 96. Comparaison Profil de motivation d'un Profil de motivation d'un entrepreneur employé 7 7 6 6 5 5 4 4 3 3 2 2 1 1 0 0
  • 97. Pendant • Créer un climat propice au l’entretien dialogue • Cadrer l’entretien • Présenter brièvement la structure, le projet de recrutement • Et écouter 80% du temps
  • 98. Pendant • Commencer par questions l’entretien ouvertes et neutres (parlez-moi de votre job actuel) But = • Puis poser des questions « moissonner » le ciblées ( par qui, quoi, où, plus de faits comment, quand, pourquoi, décrivant le qu’est-ce que cela vous a candidat apporté ?) • Recherche le concret, les faits ! Ayez à l’esprit : « le flacon ne fait pas l’ivresse ! »
  • 99. Pendant À proscrire : l’entretien • « parlez moi de vous Ne pas être vague • Quelles sont vos principaux Ne pas infléchir sur la défauts, qualités ? réponse • Quel est selon vous le chef Ne pas poser de idéal, questions inutiles • Ou la mauvaise entreprise? »
  • 100. Pendant 1. Accueillir le candidat -en étant ponctuel -en le mettant à l’aise -en créant l’empathie l’entretien 2. Ne pas se fier à la 1 ère impression Synthèse 3. Annoncer les règles du jeu -présentation -durée de l’entretien -thèmes à aborder 4. Avoir une attitude -contact visuel, l’écoute respectueuse -attitude chaleureuse et ouverte -comportement rationnel, neutre, logique, objectif 5. Ecouter 80% et parler 20% du temps 6. Se méfier des apparences Les faits + que les impressions 7. Maîtriser l’entretien Rester flexible et dynamique 8. Rechercher les faits Qui, quoi, comment, où, pourquoi, quand 9. Poser les bonnes questions Ouvertes, neutres, concrètes, ciblées 10. Creuser et approfondir les Les faites et les vécus réponses
  • 101. Merci à toutes et à tous pour votre participation !
  • 102. A report by the Expert Group on New Skills for New Jobs prepared for the European Commission - Rapport de la commission européenne , février 2010 • Élaborer une stratégie en faveur des compétences, OCDE 2011 • Outils Cabinet d’Affaires Leléon • Ingénierie et évaluation des compétences, Guy Le Boterf • Faire passer un entretien de recrutement, Philippe Villemus • Guide : « Le réseau lorrain des OTSI, un réseau, des métiers, un guide » FROTSI Lorraine • Mallette RH Spécial TPE et PME AGEFOS-PME Lorraine Bibliographie