Le document explore les enjeux et les méthodes liés à l'amélioration de la qualité de vie au travail (QVT), définissant les divers champs d'action et les principes directeurs pour un meilleur management. Il propose également des pistes d'action pour une gestion efficace des ressources humaines et pour favoriser l'engagement des employés à travers des espaces de discussion. Enfin, il aborde la formation des managers et l'importance de leur rôle dans la mise en œuvre de stratégies de QVT.

1. La Qualité de Vie au Travail,
des pistes pour agir : l’exemple du
management
Rencontre Club RH Gazette des communes
26 juin 2014
Jean-Paul Bergouignan, chargé de mission
Association Régionale pour l’amélioration des conditions de travail
202 rue d'Ornano 33000 Bordeaux - Tél..05.56.79.63.30/Fax 05.56.81.16..50
www.aquitaine.aract.fr

2. 2
ANACT + 26 ARACT!
Un réseau national de proximité sur!
lʼensemble du territoire!
275 salariés dont 175 intervenants!
spécialistes des conditions de travail et!
de la conduite du changement concerté!
L’Aract Aquitaine
et le réseau Anact
ARACT : 26 associations
régionales CA paritaire!
ANACT : EPA sous tutelle !
du Min. Travail!
CA tripartite : !
Etat et partenaires sociaux !

3. La Qualité de Vie au Travail (QVT) :
de quoi parle-t-on ?
Définition posée par les Partenaires Sociaux dans l’ANI du 13 juin 2013 :
Les conditions dans lesquelles les salariés exercent leur travail ET leur capacité à s’exprimer et à
agir sur le contenu de celui-ci déterminent la perception de la qualité de vie au travail qui en résulte.
Champs couverts par la QVT :
• Qualité de l’engagement de tous à tous les niveaux de l’entreprise
• Qualité de l’information partagée au sein de l’entreprise
• Qualité des relations de travail
• Qualité des relations sociales, construites sur un dialogue social actif
• Qualité des modalités de mise en œuvre de l’organisation du travail
• Qualité du contenu du travail
• Qualité de l’environnement physique
• Qualité de l’organisation du travail
• Possibilité de réalisation et de développement personnel
• Possibilité de concilier vie professionnelle et vie personnelle
• Respect de l’égalité professionnelle
3

4. La délimitation du champ
QVT
Egalité des chances
Partage de la
Valeur ajoutée
Employabilité/
développement
professionnel
Santé au
travail
Organisation du
travail
Relations
de travail
Climat social
Equilibre vie privée/prof
Conciliation des temps
Contenu du travail:
(autonomie, travail
apprenant…),
Diversité et non discrimination
Egalité professionnelle
Dialogue social
et participation
Formation,
plan de
carrière,
insertion
Portefeuille de
compétences
Relations avec
collègues
Relations
managériales
Ergonomie
négociée
Représentation des
salariés dans la
gouvernance
Relations avec
client
Qualité de la
gestion,
management par
objectifs,
reporting…
Travail en
équipe
Salaire
Participation/
intéressement
Flexibilité/sécurité
Performance
productive
Organisation
temps de
travail
Bien-être au travail
Environnement
physique,
Pénibilité, risques
prof
Emplois atypiques
Engagement
participatif
4

5. Une conception s’appuyant sur
quelques principes
Un tel projet nécessite de penser un processus qui articule vision politique et
stratégique et ancrage dans la réalité du travail.
Vision politique et stratégique
• Périmètre de la QVT
• Enjeux
• Objectifs
• Méthode
Orientations
stratégiques
QVT Performance
Ancrage dans la réalité
du travail
• Diagnostic de l’existant
(situations problèmes /
composantes QVT
existantes).
• Point de vue et ressenti
du personnel
Sens et cohérence
de la démarche
Pertinence et crédibilité
de la démarche
Plan d’action QVT
• Politique pluri annuelle
QVT
• Mise en œuvre
• Suivi
• Evaluation
Convergence
Cohérence
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6. L’ANI propose des pistes d’action qui sont autant d’attentes de méthodes :
• Formation : managers, IRP
• Espaces d’expression sur le travail
• Diagnostic préalable
• Conception d’indicateurs
• Configurations CHSCT
• Evaluation des démarches QVT
• Accord intégré
Pistes d’action de l’ANI 6

7. Une double entrée
7
Le management :
Un processus de
gestion et de pilotage
d’activités, de
ressources.
Un ensemble de
techniques, d’outils et
de principes
managériaux
Des méthodes, des
théories
La fonction
d’encadrement :
La population des
managers
Leurs rôles, activités,
missions, parcours
Avec un regard sur leurs
conditions de travail
Avec un regard sur les
incidences sur les
conditions de travail des
managers et des managés
7

8. N+1
Direction
Siège
Services connexes
L’équipe
Fournisseurs
Partenaires
externes
L activité du manager : une activité de « traduction » avec des régulations, des
compromis pour articuler les différentes prescriptions et attentes avec les réalités
du terrain et les enjeux de l action du service
Manager de proximité : un métier
impossible!
Elus
8

9. Contraintes et
exigences du
travail
Besoin de soutien et
de ressources,
(sentiment d abandon) Attentes
fortes vis à
vis du
managem
ent
Enjeux de
régulation
Evolution du travail
et des CT des
managers
Pour le développement d un nouveau
mode de management
Eloignement
du travail
(sentiment
d impuissance)
Manque de marges
de manœuvre
Management
« Le problème ce n est pas le
management, c’est l absence de
management »
Management
« empêché »
9

10. Le modèle management du travail
Ressources
organisationnelles
Et
développement
des
compétences
managériales
Manager le travail c est prendre en compte le travail dans les processus et pratiques de
management pour améliorer l efficacité des organisations et les conditions de travail des
salariés.
Rôles
et
marges
de
manœuvres
de
la
ligne
managériale
Modalités
d’organisation
du
travail
et
espaces
de
discussion
Pratiques
managériales
Rôle de
traduction et
pouvoir de
décision
Organisation
apprenante et
management
participatif
Soutien à la
réalisation du
travail et régulation
Engagement de la direction et alignement
des dispositifs de management
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11. Différents types d espaces à analyser :
- Formel/informel - Vertical, horizontal, transversal - hors entreprise
Qui renvoient à différents dispositifs, finalités et acteurs :
- Réunion d équipe, Codir, GAP, formation, groupe projet…
- Conversation opérationnelle / conversation stratégique
Les espaces de discussion
Un registre d action incontournable pour manager le travail
Diagnostic des espaces
existants, des besoins
Optimisation, réorientation des espaces
existants : introduire de la discussion !
Institutionnalisation de nouveaux espaces :
stratégique, opérationnel, d échanges de
pratiques
Expérimenter, suivre, capitaliser, transférer les
acquis aux managers
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12. • Centré sur le travail, l’activité concrète des acteurs ;
• Avec une fréquence qui permet de traiter les problèmes quotidiens du travail
au bénéfice au profit d’informations plus générales
• Animée par un manager de et dans l’activité (légitimité)
• Piloté, la discussion doit s’appuyer sur des outils de gestion, permettant de
suivre l’activité du collectif et d’éclairer les opinions
• Mémorisée : la discussion produit des solutions et des conventions qui
fondent l’identité du groupe et guident son travail. Faire remonter les produits
de la discussion vers les acteurs clés (DG,DRH)
• S’inscrit dans du long terme
Caractéristiques des espaces de
discussion
12

13. L entrée formation des managers
Différents types de demande :
• L évolution des compétences en lien avec un projet de changement d organisation,
de repositionnement de la ligne hiérarchique
• L évolution des compétences en lien avec les RPS et le rôle de l encadrement (dans le
cadre d une démarche de prévention)
• L intégration de la dimension « Travail » dans la formation initiale et continue des
managers
Ecueils fréquents :
Stigmatisation : mise en évidence des insuffisances du management, de sa responsabilité
Décontextualisation : sans ancrage sur les situations – problèmes rencontrées,
l organisation
Prescription : approche par les comportements à adopter, standardisation des pratiques
= Format et public pas toujours adaptés, risque de réponse unique aux problèmes
rencontrés
Pour autant, la nécessité d agir sur le levier compétence
L opportunité de remonter sur des questions d organisation, de
s interroger sur le rôle du management, ses marges de manœuvre
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14. Les leviers d action pour manager le travail :
les différents niveaux d action possibles et
acteurs à mobiliser ?
Direction
et encadrement
supérieur
Fonctions
supportsN+1
Salariés
Elus
Préventeurs
Les managers de proximité
Activités de régulation / situations de
travail
Activités de traduction / prescriptions
Travail d organisation du travail
Animation d espaces de discussion
Apport de ressources / équipes
La fonction RH
Apport de ressources et soutien au
management
Référentiels et critères d évaluation des
managers
Programme de formation des managers
Mise en place de groupe d analyse de
pratiques
Alimentation du dialogue social
Directions et encadrement
supérieur
Engagements de la direction
(management, QVT, prévention des RPS)
Pilotage du changement
Cohérence process, pratiques, exemplarité
Expérimentation, négociations, dialogue
social
Attentes et critères d évaluation des
managers
Moyens et ressources à mobiliser
Elus (CE, CHSCT)
Observatoires (QVT, prévention des RPS)
Expérimentation, négociations, dialogue
social
Démarche de prévention
Alerte et interpellation de la direction
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