Formation M2i - Comment détecter les signaux faibles de stress ?M2i Formation
Les méthodes miracles sur la gestion du stress abondent sur nos réseaux… Mais connaissez-vous réellement le mécanisme du stress ? Et surtout, quels signes subtils et avant-coureurs se manifestent pour indiquer l’entrée dans le cercle vicieux de l’emballement ? Comment les managers et les collaborateurs peuvent-ils détecter et accompagner les stress et même mieux, comment peuvent-ils l’aborder sainement ?
Les points abordés lors de la formation :
- Le fonctionnement biologique et psychologique du stress
- Les signaux faibles et les stratégies d’accompagnement
Formation animée par notre expert Cédric Barrey
Les incidents sociaux en 10 questions: qu'est-ce que c'est ? leur origine ? et les irritants sociaux ? une politique de prévention en matière d'incidents sociaux ? que faire face à un incident social ? l'incident social, une menace ou une opportunité ? comment est-ce qu'on ne l'a pas vu venir ? le lien entre dimension humaine et incidents sociaux ? les acteurs lors d'incidents sociaux ? les syndicats sont-ils à l'origine des incidents sociaux ? une analyse des causes réelles de l'incident social ? Une analyse de ces différents aspects faite avec Hubert Landier (
« Transformer sans casser » (Les Cahiers du DRH, février 2012, n° 184, p 25 à 34 par Bruno Lefebvre et Matthieu Poirot). Un article sur l\'accompagnement humain du changement. L’accent est mis sur les principaux risques d’un changement mal conduit, les modalités d’implication des dirigeants, le rôle de la DRH et les avantages d’une démarche collaborative.
Formation M2i - Faites face aux challenges de l'organisation Hybride !M2i Formation
Après avoir été confronté à un télétravail massif, l'arrivée de la vaccination apporte une lueur d'espoir et permet d'envisager un éventuel retour à la normale.
Cependant une transformation profonde a eu lieu. De nouvelles habitudes de travail se sont mises en place. Certaines entreprises ont choisi de revoir leur organisation ou les moyens mis à disposition de leurs collaborateurs, en particulier les bureaux.
Le manager de demain ne travaillera plus comme le manager d'hier : présence et distance sont désormais deux dimensions intégrées dans leur quotidien.
Programme de la formation :
- Que signifie être « Manager » dans une organisation « Hybride » ?
- Quels types d'interactions avec les collaborateurs sont à privilégier ?
- Comment faire grandir une équipe dans « un monde phygital » ?
Nous vous apportons les moyens de vous évaluer et de mettre en place des outils simples pour améliorer à la fois les performances opérationnelles et sociales de votre entité.
Formation gratuite animée par notre experte Alix SENNYEY
Le Pouvoir en Entreprise
Définitions - Les acteurs du système - Pouvoirs de l'entreprise - Pouvoirs de l'employeur - Pouvoirs des salariés - Pouvoir managérial - Les côtés sombres du pouvoir.
Formation M2i - Comment détecter les signaux faibles de stress ?M2i Formation
Les méthodes miracles sur la gestion du stress abondent sur nos réseaux… Mais connaissez-vous réellement le mécanisme du stress ? Et surtout, quels signes subtils et avant-coureurs se manifestent pour indiquer l’entrée dans le cercle vicieux de l’emballement ? Comment les managers et les collaborateurs peuvent-ils détecter et accompagner les stress et même mieux, comment peuvent-ils l’aborder sainement ?
Les points abordés lors de la formation :
- Le fonctionnement biologique et psychologique du stress
- Les signaux faibles et les stratégies d’accompagnement
Formation animée par notre expert Cédric Barrey
Les incidents sociaux en 10 questions: qu'est-ce que c'est ? leur origine ? et les irritants sociaux ? une politique de prévention en matière d'incidents sociaux ? que faire face à un incident social ? l'incident social, une menace ou une opportunité ? comment est-ce qu'on ne l'a pas vu venir ? le lien entre dimension humaine et incidents sociaux ? les acteurs lors d'incidents sociaux ? les syndicats sont-ils à l'origine des incidents sociaux ? une analyse des causes réelles de l'incident social ? Une analyse de ces différents aspects faite avec Hubert Landier (
« Transformer sans casser » (Les Cahiers du DRH, février 2012, n° 184, p 25 à 34 par Bruno Lefebvre et Matthieu Poirot). Un article sur l\'accompagnement humain du changement. L’accent est mis sur les principaux risques d’un changement mal conduit, les modalités d’implication des dirigeants, le rôle de la DRH et les avantages d’une démarche collaborative.
Formation M2i - Faites face aux challenges de l'organisation Hybride !M2i Formation
Après avoir été confronté à un télétravail massif, l'arrivée de la vaccination apporte une lueur d'espoir et permet d'envisager un éventuel retour à la normale.
Cependant une transformation profonde a eu lieu. De nouvelles habitudes de travail se sont mises en place. Certaines entreprises ont choisi de revoir leur organisation ou les moyens mis à disposition de leurs collaborateurs, en particulier les bureaux.
Le manager de demain ne travaillera plus comme le manager d'hier : présence et distance sont désormais deux dimensions intégrées dans leur quotidien.
Programme de la formation :
- Que signifie être « Manager » dans une organisation « Hybride » ?
- Quels types d'interactions avec les collaborateurs sont à privilégier ?
- Comment faire grandir une équipe dans « un monde phygital » ?
Nous vous apportons les moyens de vous évaluer et de mettre en place des outils simples pour améliorer à la fois les performances opérationnelles et sociales de votre entité.
Formation gratuite animée par notre experte Alix SENNYEY
Le Pouvoir en Entreprise
Définitions - Les acteurs du système - Pouvoirs de l'entreprise - Pouvoirs de l'employeur - Pouvoirs des salariés - Pouvoir managérial - Les côtés sombres du pouvoir.
Comment augmenter les chances de réussite d'un changement ?
En commençant par évaluer systématiquement les risques qu'il présente.
Une méthode qui a fait ses preuves...
(Version juin 2017)
Management : Bonnes Pratiques
Pratiquer les Règles de l'Art - Adopter la Posture managériale - Pratiquer le self-management - Diversifier son Portefeuille d'Actions Managériales - Pratiquer le Coaching - Pratiquer le Team-Building - Pratiquer le Feedback - Pratiquer la Confiance - Pratiquer la Diversité - Pratiquer la Résilience - Pratiquer l'Amélioration Continue - Pratiquer la Systémique et le Management intégré.
Corporate Syndromes : 12 Syndromes présents en entrepriseHR SCOPE
Corporate Syndromes : 12 Syndromes présents en entreprise.
Syndromes de pathologies TMS - RPS : Corporate Syndrome - Corporate Stockholm Syndrome - Burn-out
Syndromes intra- personnels : Syndrome de l'imposteur - Syndrome back-to-school - Syndrome de Peter - Syndrome Dark Vador
Syndromes de type organisationnel : Syndrome Generation Gap - Syndrome fin de vie professionnelle - Syndrome Groupthink - Syndrome P2I Not Invented Here - Syndrome du Blame Game.
Gestion de conflit collectif - étude de cas et méthodologieLACT
Jeudi 8 janv. 2015 de 9h à 12h (à Paris)
Jeudi 22 janv. 2015 de 11h à 12h (en webconf/MOOC)
Intervenants :
> Olivier Brosseau - Coach et formateur
> Claude de Scorraille - Psychologue
> Dr Piquet - Médecin du travail - ACMS (8/1)
Comment s’y prendre face à un conflit devenu collectif – entre un chef de service et son équipe ou entre deux départements partenaires et rivaux – qui génère souffrance, incapacités momentanées de travail ou risques psychosociaux lourds ? Comment et quand intervenir stratégiquement sans mettre en jeu la performance effective, malgré le conflit ? Comment mobiliser les niveaux hiérarchiques qui peuvent rechigner à intervenir ? Comment sortir de la dimension personnelle du conflit et se recentrer sur des problématiques d’activité ?
>> Voir l'étude de cas ici
>>Voir la méthodologie d'intervention collective de problem solving ici
Présentation synthétique sur la reconnaissance au travail.
Sources et Bibliographie intégrées au document.
N'hésitez pas à consulter le dossier spécial reconnaissance de l'ANACT,
ainsi que les ouvrages incontournables en la matière (dernière page de la présentation)
Management : 10 Outils gagnés de la sociologieHR SCOPE
Vous connaissez sans doute la richesse des contributions de la psychologie au Management, mais connaissez-vous les apports de la sociologie au management?
La Posture Managériale
De quoi parle-t-on ? - Quelle utilité ? - Professionnalisation - Pouvoir et légitimité - Trilogie managériale - S'approprier la Posture Managériale
Formation M2i - La crise sanitaire et ses conséquences sur la motivation au t...M2i Formation
La crise sanitaire continue d’impacter lourdement les organisations après avoir déstabilisé les relations managériales, souvent au coeur du processus de motivation.
Aujourd’hui, comment identifier les impacts de la crise sanitaire sur la motivation et redéfinir les responsabilités du manager et de ses collaborateurs dans ce processus pour favoriser le retour à la “vie d’avant” ?
Les points abordés :
- La motivation : mécanismes, responsabilités, leviers.
- Les impacts de la crise sanitaire sur le processus de motivation.
- Salariés démotivés : quoi faire ?
Formation animée par notre expert Cédric Barrey
Appel à communications : La gestion des ressources humaines dans les P.M.E. M...Cesemhem
Le Laboratoire de Recherche en Management des Ressources Humaines de l’Université Hassan II organise un colloque international les jeudi 14 et vendredi 15 mars 2013 à la Faculté des Sciences Juridiques, Economiques Et Sociales de Casablanca. Le thème de ces journées d’études sera articulé autour de «La gestion des ressources humaines dans les P.M.E. Marocaines : Quelles pratiques pour la performance ?».
Comment augmenter les chances de réussite d'un changement ?
En commençant par évaluer systématiquement les risques qu'il présente.
Une méthode qui a fait ses preuves...
(Version juin 2017)
Management : Bonnes Pratiques
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Corporate Syndromes : 12 Syndromes présents en entrepriseHR SCOPE
Corporate Syndromes : 12 Syndromes présents en entreprise.
Syndromes de pathologies TMS - RPS : Corporate Syndrome - Corporate Stockholm Syndrome - Burn-out
Syndromes intra- personnels : Syndrome de l'imposteur - Syndrome back-to-school - Syndrome de Peter - Syndrome Dark Vador
Syndromes de type organisationnel : Syndrome Generation Gap - Syndrome fin de vie professionnelle - Syndrome Groupthink - Syndrome P2I Not Invented Here - Syndrome du Blame Game.
Gestion de conflit collectif - étude de cas et méthodologieLACT
Jeudi 8 janv. 2015 de 9h à 12h (à Paris)
Jeudi 22 janv. 2015 de 11h à 12h (en webconf/MOOC)
Intervenants :
> Olivier Brosseau - Coach et formateur
> Claude de Scorraille - Psychologue
> Dr Piquet - Médecin du travail - ACMS (8/1)
Comment s’y prendre face à un conflit devenu collectif – entre un chef de service et son équipe ou entre deux départements partenaires et rivaux – qui génère souffrance, incapacités momentanées de travail ou risques psychosociaux lourds ? Comment et quand intervenir stratégiquement sans mettre en jeu la performance effective, malgré le conflit ? Comment mobiliser les niveaux hiérarchiques qui peuvent rechigner à intervenir ? Comment sortir de la dimension personnelle du conflit et se recentrer sur des problématiques d’activité ?
>> Voir l'étude de cas ici
>>Voir la méthodologie d'intervention collective de problem solving ici
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Sources et Bibliographie intégrées au document.
N'hésitez pas à consulter le dossier spécial reconnaissance de l'ANACT,
ainsi que les ouvrages incontournables en la matière (dernière page de la présentation)
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Vous connaissez sans doute la richesse des contributions de la psychologie au Management, mais connaissez-vous les apports de la sociologie au management?
La Posture Managériale
De quoi parle-t-on ? - Quelle utilité ? - Professionnalisation - Pouvoir et légitimité - Trilogie managériale - S'approprier la Posture Managériale
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La crise sanitaire continue d’impacter lourdement les organisations après avoir déstabilisé les relations managériales, souvent au coeur du processus de motivation.
Aujourd’hui, comment identifier les impacts de la crise sanitaire sur la motivation et redéfinir les responsabilités du manager et de ses collaborateurs dans ce processus pour favoriser le retour à la “vie d’avant” ?
Les points abordés :
- La motivation : mécanismes, responsabilités, leviers.
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Formation animée par notre expert Cédric Barrey
Appel à communications : La gestion des ressources humaines dans les P.M.E. M...Cesemhem
Le Laboratoire de Recherche en Management des Ressources Humaines de l’Université Hassan II organise un colloque international les jeudi 14 et vendredi 15 mars 2013 à la Faculté des Sciences Juridiques, Economiques Et Sociales de Casablanca. Le thème de ces journées d’études sera articulé autour de «La gestion des ressources humaines dans les P.M.E. Marocaines : Quelles pratiques pour la performance ?».
Bien-être au travail, pléonasme ou oxymore?Groupe Epsilon
Résultat de l'exploration, des constats et réflexions du groupe de travail Epsilon sur le sujet du bien-être au travail.
Présentation proposée le 6 novembre 2014 lors de Forum+
Nouveaux modes de management et d’organisation : six pratiques récurrentes et...La Fabrique de l'industrie
Cherchant à se déhiérarchiser, se « désiloter » et s’agiliser pour être plus réactives, mieux répondre aux besoins des clients et mieux satisfaire les attentes des salariés, les entreprises se tournent massivement vers de nouveaux modèles de management et d’organisation (NMMO) tels que les méthodes agiles, l’entreprise libérée, l’holacratie, l’organisation opale ou encore la société à mission.
À partir de l’étude d’une vingtaine d’organisations allant d’entreprises autogérées à des divisions de grands groupes, nous avons identifié six pratiques récurrentes qui caractérisent ces NMMO. Si les salariés s’expriment souvent en faveur de ces nouveaux modes de travail (Malakoff Humanis, 2022), force est de constater qu’ils ne sont pas faciles à implanter et que les entreprises butent sur de nombreuses difficultés de conception, d’adoption ou de mise en œuvre.
L’évolution vers les NMMO n’est donc pas un long fleuve tranquille, ça secoue souvent, ça fait mal parfois. La montée en autonomie, les changements dans les frontières de responsabilité, la disparition des routines antérieures, les difficultés de coordination, le sentiment de chaos qui s’ensuit, peuvent entraîner une montée des risques psychosociaux ainsi que des effets de retrait ou des démissions, entachant le climat social et l’efficience, à rebours des effets espérés. Seule une approche systémique, patiente, prudente, itérative et incluant les acteurs de terrain, peut permettre d’ancrer durablement le changement et d’obtenir les bénéfices escomptés tant en termes d’amélioration continue que de respect des parties prenantes.
Diagnostic de la fonction rh et enjeux d'ici à deux ans carol lerate 151013Carol Lerate
Dans le cadre de ma recherche d’emploi, j’ai mené une démarche réseau auprès d’un peu plus de 160 professionnels de la fonction Ressources Humaines rencontrés en entreprise, lors de salons professionnels, de tables rondes et de colloques.
Cette démarche avait pour objectif de faire le point sur les enjeux forts de la fonction RH sur les deux à trois années à venir au lendemain d’une crise économique et financière sans précédent, laquelle de toute évidence, n’est pas encore derrière nous.
Ces échanges ont été riches d’enseignement. C’est la raison pour laquelle, j’ai souhaité établir une synthèse de ces entretiens que je souhaite partager avec vous aujourd’hui. Ce document se compose de deux parties :
- un diagnostic de la fonction RH ainsi que les enjeux forts à court terme exprimés par les professionnels de la fonction
- mon projet professionnel qui vous permettra de mieux me connaître et d’appréhender mon parcours professionnel.
Je vous remercie, par avance, de l’intérêt que vous porterez à ce travail. Ces enjeux sont possiblement les vôtres, auquel cas, je serai ravie de pouvoir les relever avec vous sous contrat ou sous forme de mission.
Bonne lecture,
Carol Lerate
Les relations sociales, les relations avec les représentants du personnel ou les délégués syndicaux ont un impact certain sur le résultat des entreprises, des organisations. Quelle est la différence qui fait la différence ? Comment réussir à atteindre les objectifs de votre organisation alors que la menace d’un échec quelle que soit son ampleur constitue aussi une issue potentielle ? Comment plutôt tendre vers le succès ?
Similaire à Aframe risques psycho sociaux et management equitable (20)
Aframe risques psycho sociaux et management equitable
1. Les risques psychosociaux dans le monde du travail :
Comment réconcilier performance économique et bien-être moral
dans l’entreprise ?
Les apports du Management Equitable ®
Claude Réjon, Jérôme Louërat, Vincent Guibert, ACDE Conseil
Mars 2011
Sommaire
CONSTAT.................................................................................................................................................. 2
DIAGNOSTIC ............................................................................................................................................ 3
LES FONDAMENTAUX DE LA PERFORMANCE.......................................................................................... 5
LES PRINCIPES DU MANAGEMENT EQUITABLE ....................................................................................... 6
LA CHARTE DU MANAGEMENT EQUITABLE ............................................................................................ 7
LE NOUVEAU ROLE DU MANAGER .......................................................................................................... 8
Les risques psycho-sociaux : apports du Management Equitable ® Page 1
2. CONSTAT
Face à la crise et la mise en lumière des problèmes humains liés au travail, les pratiques
managériales auraient-elles changé, voire se seraient-elles améliorées? Malheureusement non,
déplore l’Ugict-Cgt (union générale des ingénieurs, cadres et techniciens) à l’aune de la dernière
vague de son baromètre « Réalité cadres », réalisé par l’institut CSA. Pour 40% des cadres interrogés,
elles se seraient même détériorées. Ainsi, si près du 2/3 des cadres jugent que les méthodes de
management pratiquées dans leur entreprise ou administration sont « bonnes » pour l’organisation
ou ses clients, ils sont seulement 48% à garder un tel jugement pour les salariés, soit 7 points de
moins qu’en 2008, date de la précédente vague. En cause notamment :
• des décisions du management prises sans communication d’information contextuelles
• des sollicitations permanentes empiétant sur la vie privée
• des critères d’évaluation jugés arbitraires
• et, surtout, des objectifs jugés trop élevés voire irréalisables (+5 points par rapport à 2008).
A ce rythme, 84% des cadres avouent éprouver du stress, et ce de manière fréquente pour la moitié
d’entre eux.
Qu’est-ce que le stress ? C’est avoir un objectif sans disposer des moyens de l’atteindre, ou en étant
sûr que les moyens donnés ne sont pas suffisants. C’est aussi évoluer dans un environnement
consciemment ou inconsciemment hostile, et constater que personne ne propose d’assistance.
Quelles réactions possibles pour un être humain ? Elles sont au nombre de trois, connues au moins
depuis la publication de l’ouvrage de Henri Laborit « Éloge de la fuite » :
1. Fuite : démission et départ de l’entreprise si cela est économiquement possible, ou
respect minimal des tâches à accomplir sans motivation ni plaisir
2. Somatisation : la France détient le record d’absorption d’antidépresseurs et
d’anxiolytiques
3. Agressivité : contre les autres ou, en dernier recours, contre soi : tentatives de suicide ou
suicide réussi
Le divorce entre l’entreprise et les salariés semble inéluctable en France : les collaborateurs, et de
plus en plus les Cadres eux-mêmes, sont en désaccord avec les objectifs poursuivis par l’entreprise,
ou a minima avec la façon dont ils sont gérés sur le plan humain
Certaines causes échappent à l’influence des directions opérationnelles : mondialisation,
financiarisation, décisions politiques. Elles participent en même temps au risque de dérèglement et
d’instabilité généralisés en renforçant la vision à court terme et la recherche du profit immédiat.
Les risques psycho-sociaux : apports du Management Equitable ® Page 2
3. DIAGNOSTIC
Face à cette situation généralisée, il est intéressant de regarder de près la réaction des différents
acteurs concernés : l’entreprise, le management, les collaborateurs.
L’entreprise :
• Malgré la dégradation générale, les actionnaires font souvent pression pour que la
rentabilité se maintienne au même niveau (voire augmente en prévision de temps à venir
encore plus durs…)
• Sous l’impulsion de dirigeants solidaires de cette pression, les entreprises multiplient les
groupes de travail, les plans d’action, les directives, les indicateurs, accroissant ainsi
l’inquiétude interne et multipliant les risques de dysfonctionnement.
• Le manque de vision à long terme accroît les risques d’incohérence et de décisions
néfastes.
Le management : ce qu’on peut constater
• Autoritarisme exacerbé lié souvent à la croyance que le dysfonctionnement vient
forcément des troupes et de leur mauvaise volonté, et non du type de management exercé.
• Management décalé : parce qu’il ne prend pas en compte les changements de
l’environnement, ses modes de fonctionnement peuvent s’avérer contre-productifs
• Managers stressés :
parce qu’ils ne voient pas comment atteindre les objectifs fixés par la direction
ou qu’ils sont en opposition avec les directives de l’entreprise parce qu’elles sont
stratégiquement inappropriées ou parce qu’elles heurtent profondément leur
système de valeur (équité, justice, honnêteté…)
et qu’ils rencontrent une difficulté insurmontable : donner du sens à ce qui n’en a pas
et motiver des équipes inquiètes, désabusées voire révoltées par les mesures prises.
Les collaborateurs soulignent :
• Le manque de sens : dans cet univers de pression, d’ordres et de contre ordres successifs,
les collaborateurs ne perçoivent plus le sens des différentes actions lancées au fil du temps.
Deux réactions deviennent possibles :
Le fatalisme devant une situation irrécupérable à leurs yeux (ce qui inhibe toute
critique constructive et toute initiative)
La colère : l’impression d’être floués, ou malmenés, ou pire encore être traités
comme de simples pions chargés de produire coûte que coûte.
• L’absence de reconnaissance : la capacité fondamentale à valoriser les compétences, les
efforts, les progrès autant que les résultats, fait place à un management soupçonneux,
tatillon, dévalorisant, persuadé que la critique et l’humiliation vont « booster » le moral
des équipes en les faisant « réagir ».
• La perte des repères : les fondamentaux métiers sont remis en cause sans raison, les plans
d’action trop nombreux ou contradictoires se succèdent : le doute s’installe pour le
collaborateur de sa propre compétence, et donc de sa propre estime.
Les risques psycho-sociaux : apports du Management Equitable ® Page 3
5. LES FONDAMENTAUX DE LA PERFORMANCE
La performance dépend du niveau de compétences, de la motivation des individus et des Valeurs
liées à l’exercice d’un certain style de management :
• Respect des Droits de l’Homme
• Respect de la Diversité
• Respect du client, des collaborateurs, du produit, de l’outil de travail
• Cohérence entre les discours et les actes
• Volonté d’instaurer une relation gagnant/gagnant entre l’entreprise et les collaborateurs
L’évolution d’un groupe humain dans le temps répond à des lois incontournables avec des risques
potentiels dont il faut tenir compte pour maintenir un haut niveau d’implication et de performance :
• La phase de construction, dite aussi phase pionnière, se caractérise par un haut niveau de
motivation, d’énergie, qu’il suffit de canaliser et le respect de valeurs partagées par tous
(notamment le respect du client, du produit, des collègues et de l’entreprise).
• La phase de croissance entraîne les premiers oublis des comportements de départ cédant
peu à peu la place à des motifs plus individualistes : carrière, salaire…
• La phase de maturité liée à un contexte planétaire défavorable est synonyme de
changement avec tous les risques déjà énumérés d’emballement de l’entreprise, de
communication mal faite, de management inapproprié
D’autre part le fonctionnement des individus doit être intégré à une réflexion sur le management,
c'est-à-dire la conduite des hommes, tant sur le plan collectif que sur le plan individuel :
• Le besoin de reconnaissance
• L’estime de soi
• Les mécanismes du stress …
Les risques psycho-sociaux : apports du Management Equitable ® Page 5
6. LES PRINCIPES DU MANAGEMENT EQUITABLE
Les changements d’organisation et la formation professionnelle mis en place dans une partie des
entreprises ne sont pas suffisants même s’ils représentent un progrès par rapport aux réactions les
plus courantes. Pour réduire au maximum les risques psycho-sociaux plusieurs conditions sont à
respecter simultanément :
Pour l’entreprise :
• Considérer l’épanouissement humain comme une source de performance et non comme un
bénéfice collatéral.
• Impulser une dynamique collective, ambitieuse sur le long terme et porteuse de sens à
travers un Projet commun
• Intégrer le changement comme contexte permanent
Pour le management :
• Préférer l’intelligence collective à l’obéissance passive
• S’appuyer avec courage sur des valeurs et une éthique
• Savoir écouter les collaborateurs et répondre aux attentes légitimes
• Mettre en place une relation hiérarchique porteuse de respect, de confiance et de
motivation
Pour chaque collaborateur (quel que soit son niveau hiérarchique) :
• Comprendre où va l’entreprise
• Comprendre quel est son rôle dans l’entreprise
• Comprendre à quoi il contribue dans son équipe
• Comprendre en quoi il contribue à la performance de son équipe, de son entité, de son
entreprise.
Ces principes définissent les fondamentaux du Management Equitable ® : un ensemble de pratiques
conciliant performance économique et bien-être social
Les risques psycho-sociaux : apports du Management Equitable ® Page 6
7. LA CHARTE DU MANAGEMENT EQUITABLE
Publiée en 2009 par l’AFRAME (www.aframe.fr), La Charte du Management Equitable, explicite sur
quelles pratiques focaliser l’action des dirigeants, des managers et des DRH.
L’ENTREPRISE AMBITIEUSE ET EXEMPLAIRE
1. Des ambitions qui conjuguent des dimensions stratégiques, financières et économiques avec des
valeurs humaines, environnementales et sociétales.
2. Un projet d’entreprise cohérent dont la gouvernance, les objectifs et les indicateurs-clés
traduisent l’engagement équitable de l’organisation et orientent ses démarches.
3. Une organisation claire, connue de tous, et des missions valorisantes, qui permettent à chacun de
comprendre en quoi il contribue à la réussite collective et à la création de valeur.
4. Des communications régulières appropriées, collectives et individuelles, portant sur la vie de
l’entreprise, ses performances, ses perspectives et ses projets.
L’HUMAIN AU CENTRE DU MANAGEMENT
5. Un mode de management positionnant aux justes niveaux la concertation, la déconcentration et
la délégation dans la prise de décision et dans l’exécution.
6. Des relations interpersonnelles fondées sur le respect mutuel et la reconnaissance, porteuses de
motivation et de progrès.
7. Des pratiques régulières qui favorisent le dialogue interhiérarchique, la progression des
compétences, l’évolution des carrières et la prise en compte des projets personnels
8. Un dialogue social effectif, constructif, ambitieux, porteur de réflexion et de progrès, au-delà du
cadre statutaire
DES MANAGERS RESPONSABLES ET IMPLIQUÉS
9. Des rémunérations fondées sur des principes homogènes et transparents, assurant une juste
redistribution de la valeur ajoutée, et associant les employés aux résultats et à la performance de
l’entreprise.
10. Un management prévisionnel des effectifs permettant d’équilibrer les générations et d’ancrer
les compétences dans un cadre pérenne.
11. Au-delà du respect des lois applicables, l’intégration de toutes les diversités avec une attention
particulière aux groupes vulnérables.
12. Une démarche proactive appliquée aux problématiques de santé, de sûreté, de sécurité et
d’environnement, qui prévient le risque pour les salariés et les autres parties prenantes.
L’ENTREPRISE ETHIQUE ET CITOYENNE
13. La prise en compte des impératifs de développement durable et d’un comportement éthique
dans les processus de création de valeur.
14. La volonté de proposer des produits et services de qualité qui apportent une valeur ajoutée
démontrable aux clients.
15. La volonté de développer une relation respectueuse et sincère avec les fournisseurs et les
partenaires.
16. Un apport sociétal au travers de moyens directs et de l’encouragement à l’engagement
individuel.
Les risques psycho-sociaux : apports du Management Equitable ® Page 7
8. LE NOUVEAU ROLE DU MANAGER
L’application de ces principes nous amène à redéfinir les obligations de l’entreprise et le rôle de ses
managers, selon 5 axes essentiels.
1. Donner de la Vision et du Sens
Donner du sens aux efforts quotidiens et fédérer l’ensemble des collaborateurs autour d’une même
définition de l’avenir de leur entreprise
Faire de l’information un véritable outil de motivation et donner à chaque collaborateur, à son
niveau et en tenant compte de ses préoccupations, une meilleure compréhension de la situation, des
enjeux et des objectifs de l’entreprise et de l’entité dans laquelle il évolue.
• le Projet d’Entreprise
• le Projet de Direction ou de Département
• l’information ciblée
• les tableaux de bord
2. Préciser les contributions
Définir les engagements collectifs et individuels (et poser des niveaux d’exigence clairs et légitimes)
liés à la réussite de l’entreprise sur le plan métier/technique et sur le plan de l’éthique et des
comportements, au travers d’éléments tels que :
• la Charte des Valeurs
• la lettre de mission
• le contrat de performance
3. Mettre en place un nouveau type de relation visant à
• Transformer la relation managériale en source d’énergie et de motivation
• Mettre en place un management où chaque individu est reconnu pour ses efforts, ses
progrès et ses résultats
• Faire de chaque manager un relais fiable de l’Entreprise et du Groupe, et de l’équipe un
laboratoire d’idées permanent
Sur le plan individuel :
• les outils quotidiens de la relation
• l’entretien de valorisation
• l’entretien de remotivation
Sur le plan collectif :
• le lancement (d’une action spécifique, d’une période de temps…)
• le bilan positif de résultats positifs
• le bilan positif de résultats négatifs
• les tableaux de bord partagés et commentés
Les risques psycho-sociaux : apports du Management Equitable ® Page 8
9. 4. Piloter les compétences
Faire progresser chaque collaborateur sur son métier en tenant compte des exigences nouvelles et
des évolutions techniques mais aussi de son point fort et de son niveau de compétence.
Évaluer le vrai niveau de compétence de chaque collaborateur et élaborer une GPEC adaptée.
Gérer les ressources de l’équipe, améliorer la performance collective et faire de la délégation un
outil de progrès, de motivation et d’efficacité et, enfin, transformer l’erreur en compétence :
• le tableau individuel des compétences
• la cartographie d’équipe
• la délégation progressive et la mise en autonomie : briefing et débriefing
• le traitement de l’erreur
• le briefing et débriefing de formation
• l’entretien périodique
• l’entretien d’évaluation annuel…
5. Pratiquer une autorité légitime et constructive
C’est-à-dire : renforcer la cohésion d’équipe, assurer la crédibilité du manager en sachant distinguer
l’erreur de la faute et recadrer sans humilier.
• la mise en place de règles du jeu
• le rappel collectif d’une règle du jeu
• l’entretien d’inquiétude global
• les 3 étapes du recadrage
L’apprentissage et la mise en place de ces pratiques de Management
Equitable® par l’ensemble des dirigeants et des managers, à tous niveaux
hiérarchiques d’une entreprise ou d’une administration, permet de conjuguer
objectifs opérationnels et/ou économiques, avec respect de l’individu et de ses
aspirations.
Le risque psycho-social s’en trouve réduit d’autant, la motivation et
l’implication des individus s’en trouvent renforcés.
De ce fait, des performances remarquables et durables sont au rendez-vous.
Les risques psycho-sociaux : apports du Management Equitable ® Page 9