Le document présente un modèle en sept phases de préoccupation des individus face au changement organisationnel, soulignant que les résistances viennent souvent des inquiétudes non adressées plutôt que d'une réelle contestation du changement. Il intègre également la courbe de deuil, exposant comment les émotions des employés évoluent durant le processus de changement, de l'indifférence à l'engagement, et insiste sur l'importance de la reconnaissance des émotions pour faciliter cette transition. Les gestionnaires doivent adapter leurs approches de communication et de soutien pour répondre aux différentes phases des préoccupations des employés afin d'assurer une mise en œuvre réussie du changement.

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LSMF2007
Gestion du changement
Analyse, Mobilisation, Mise en oeuvre
Année académique 2012-2013
Professeur Alain Vas
Le changement organisationnel
L’Individu face au changement

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2. L’individu face au changement
Rappel: les trois niveaux de l’approche systémique

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A. Les sept phases de préoccupation des individus pendant le
changement (Bareil, 2004)
1. Aucune préoccupation
2. Préoccupations centrées sur le destinataire
3. Préoccupations centrées sur l’organisation
4. Préoccupations centrées sur le changement
5. Préoccupations centrées sur l’expérimentation
6. Préoccupations centrées sur la collaboration
7. Préoccupations centrées sur l’amélioration du changement
Les sept phases de préoccupation des individus pendant le changement
(Bareil, 2004)-suite
1. Aucune préoccupation
Bien que le changement ait été annoncé, celui-ci ne se sent pas concerné et semble
indifférent.
Il poursuit l’exécution de ses tâches quotidiennes, se montre indifférent et agit
« comme si de rien n’était ».
On peut qualifier cette première phase de « phase de déni ».
Action :
Bousculer le statu quo et initier une pression à changer.
Faire prendre conscience aux destinataires de la réalité du changement en leur
fournissant quelques données concrètes et objectives qui confirmeront la nécessité et la
volonté ferme de l’organisation de se transformer.
Ne pas submerger les employés d’informations à ce stade.

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Les sept phases de préoccupation des individus pendant le changement
(Bareil, 2004)-suite
2. Préoccupations centrées sur le destinataire:
Le destinataire prend conscience de la réalité du changement.
Ses préoccupations s’orientent immédiatement sur lui-même.
Impact du changement sur sa vie, son emploi, son statut, ses responsabilités, son réseau
et ses zones de contrôle et de pouvoir au sein de l’organisation.
Ces craintes font naître un sentiment d’incertitude et d’inconfort chez le destinataire.
Action :
Rassurer le destinataire.
Légitimer ses préoccupations personnelles.
Répondre, autant que faire se peut, aux questions.
Fournir une information claire et transparente, même si elle implique des propos durs à
entendre (rumeurs).
Les sept phases de préoccupation des individus pendant le changement
(Bareil, 2004)-suite
3. Préoccupations centrées sur l’organisation
Le destinataire s’interroge sur le sérieux du projet, sur la volonté et la capacité de son
entreprise à changer (légitimité du changement).
Exemples: « Est-ce que le changement est-il vraiment là pour durer ? »; « Ce projet va-
t-il nous apporter du positif, s’avérera-t-il rentable ? »; « l’investissement (temporel,
émotionnel, intellectuel) pour changer en vaut-il la peine ? ».
Préoccupations d’autant plus fortes que l’entreprise a vécu des changements douloureux,
voire des échecs dans le passé.
Il en est également de même si l’organisation « a connu une période de grande stabilité
ayant donné lieu à une inertie puissante ».
Action :
Clarifier les enjeux et les raisons ayant motivé le choix du changement.
Convaincre les acteurs organisationnels de la crédibilité du projet et de la volonté ferme
de l’organisation et de ses dirigeants à le mettre en œuvre.
Fixer des objectifs clairs et des résultats concrets à atteindre.

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Les sept phases de préoccupation des individus pendant le changement
(Bareil, 2004)-suite
4. Préoccupations centrées sur la nature du changement:
Le destinataire étant maintenant convaincu de la nécessité, de l’occurrence et de la
légitimité du changement, celui-ci va souhaiter obtenir des informations détaillées sur le
projet.
Exemples: « De quoi s’agit-il exactement ? »; « Pourriez-vous m’expliquer en détail la
nouvelle procédure ? »; « Quels seront les délais d’implémentation du projet ? »; « Quels
sont les avantages et les inconvénients de cette nouvelle technologie ? ».
Action :
Commencer à livrer plus en détails le contenu et la forme que prendra le changement.
Exploration plus minutieuse du plan de mise en œuvre.
Explications en profondeur quant aux nouvelles techniques ou procédures à implémenter.
Partage d’expérience avec des personnes ayant déjà vécu un changement similaire.
Les sept phases de préoccupation des individus pendant le changement
(Bareil, 2004)-suite
5. Préoccupations centrées sur l’expérimentation:
Ayant perdu les repères et façons de faire sur lesquels il se coordonnait et s’identifiait
jusqu’alors, le destinataire se sent perdu, maladroit et incompétent.
Il doute de sa capacité personnelle (ou de ses collègues) à réussir ce qui est attendu de
lui.
Il s’interroge sur le temps, les conditions et le soutien qui lui sont offerts.
Exemples: « Je ne suis pas sûr d’être capable de réaliser ce qu’on me demande »; « Va-
t-on me former et me fournir le soutien suffisant que pour pouvoir développer mes
nouvelles compétences ? »; « Serai-je capable de faire face au changement ? ».
Action :
Apaiser le sentiment d’incompétence et rassurer quant aux moyens (matériels, humains
et temporels) qui seront mis à disposition
Encourager, écouter, conseiller et former les employés.
Fournir un soutien adapté aux besoins de chaque collaborateur.

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Les sept phases de préoccupation des individus pendant le changement
(Bareil, 2004)-suite
6. Préoccupations centrées sur la collaboration:
Une fois le changement implémenté, certains destinataires se révèlent curieux de
partager avec leurs collègues des informations sur la façon dont le changement a été mis
en œuvre dans les autres départements,
Ils veulent échanger les bonnes pratiques.
Action:
Encourager le partage d’idées et d’expérience.
Repérer les personnes désireuses de s’impliquer davantage dans le changement.
Les pousser à devenir des ambassadeurs du changement au sein de l’organisation.
Les sept phases de préoccupation des individus pendant le changement
(Bareil, 2004)-suite
7. Préoccupations centrées sur l’amélioration du changement:
Bien que le changement soit effectif, certains collaborateurs souhaitent encore
progresser, affiner et améliorer certains aspects du projet.
Ils proposeront par exemple de nouvelles applications du changement ou l’amendement
de l’une ou l’autre procédure afin de la rendre davantage effective.
Action:
Ecouter et d’encourager ceux-ci à tester les innovations et améliorations proposées.
Ces individus représentent une ressource clé pour les responsables du projet puisqu’ils
possèdent une connaissance fine du changement mis en place.

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Le modèle des sept phases de préoccupation: conclusion
Le modèle des 7 phases de préoccupations de Savoie et Bareil possède deux vertus
importantes dans l’aide au pilotage du changement:
1. Il remet en question les théories traditionnelles en matière de résistance au changement.
Le véritable obstacle lors de la mise en œuvre du changement ne réside pas tant dans la « résistance
des individus » mais plutôt dans l’absence de réponse adéquate aux préoccupations et angoisses
légitimes qu’ils peuvent éprouver.
2. Il souligne la nécessité d’adapter les actions managériales en fonction des phases dans
lesquelles se situent les destinataires.
Par exemple, il ne sert à rien de fournir une grande quantité d’informations détaillées quant à la
mise en œuvre du projet si les destinataires sont dans une phase exclusivement centrée sur eux-
mêmes et leur devenir dans l’organisation.
Lorsqu’un concepteur du projet de changement communique aux employés sur ce projet, il doit
prendre en considération qu’il est déjà dans une autre phase de préoccupation, plus avancée.
Les sept phases de préoccupations: le cas Orbite
CAS ORBITE

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B. La courbe de deuil dans le changement
L’individu passe par diverses étapes, semblables aux étapes du processus de deuil
développées par Elisabeth Kübler-Ross, psychologue américaine d’origine suisse.
B. La courbe de deuil dans le changement
Plusieurs études menées au sein des entreprises montrent que tout changement peut
être associé à une perte.
Celle-ci peut s’avérer plus ou moins lourde, allant de la perte des routines de travail
sur lesquelles la personne se basait jusqu’alors, à la perte de son identité
professionnelle, voire à la perte de son emploi.
L’intensité des émotions éprouvées varie selon le changement organisationnel.
Tout le monde ne passe pas forcément par toutes les étapes.
Comme indiqué dans l’illustration, la courbe de deuil se caractérise par quatre phases clé : le
choc, la remise en question, la remobilisation et l’engagement.

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Phases 1 et 2: le choc et la remise en question
Annonce de la nouvelle du changement=élément déclencheur du « processus de
deuil ». Dans un premier temps, la personne va généralement refuser d’accepter ou
de comprendre ce qui lui est dit. Elle nie la réalité et se place dans une situation de
déni ou de torpeur, dans le but de se protéger face au choc lié à l’information reçue.
Ensuite, un sentiment de colère envahit généralement la personne qui cherche dans
le monde extérieur un responsable de sa situation. Dans le cadre d’un changement
organisationnel, la personne s’en prendra par exemple au management, aux
actionnaires ou de façon plus générale, au système économique.
Le sentiment de colère se délayant, l’individu connait alors la peur, appréhendant
les conséquences que le changement risque d’avoir sur sa vie. Des questions telles
que « vais-je pouvoir garder mon emploi ?», ou « ma marge de manœuvre dans
l’organisation va-t-elle se réduire ? », ou « aurai-je les compétences suffisantes pour
pouvoir m’adapter ? » sont autant d’inquiétudes souvent évoquées par les individus
en situation de changement.

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Phases 1 et 2: le choc et la remise en question (suite)
La personne, dans une tentative désespérée d’évitement du changement, va tenter
de négocier le maintient du statu quo en échange de concessions. Celle-ci va par
exemple proposer de faire des efforts en échange de la possibilité de travailler
comme avant: phase de marchandage.
Se rendant compte que ses tentatives sont vaines et que le changement aura bien
lieu, le destinataire du changement éprouve une nouvelle émotion, semblable à un
dernier sursaut de refus de la réalité à laquelle il se trouve confronté. Il s’agit du
stade de la « dépression ». La personne éprouve un sentiment de grande tristesse
face à la perte que représente le changement. Des phrases telles que « à quoi bon
continuer ? », « j’ai toujours tellement donné à cette entreprise, mais là je n’ai plus
la force », ou « je ne perçois plus le sens de mon travail » sont des exemples de la
phase de « dépression ».
Choc et remise en question: comment gérer ces différentes émotions?
Ces émotions doivent absolument être prises en compte par les
gestionnaires du changement.
Ceux-ci ne sont que rarement formés à l’écoute et à la prise en charge des
ces émotions pénibles.
Nombreux sont ceux qui, mal à l’aise face au mal-être de leurs
collaborateurs, préfèrent fuir ou ignorer la situation.
Bien que pénibles, ces émotions constituent des étapes fondamentales dans
le processus de deuil de la personne.

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Les erreurs à ne pas commettre!
Minimiser les émotions douloureuses pouvant être ressenties par les individus.
Chaque changement représente une perte plus ou moins grande pour chacun,
selon son vécu et sa personnalité.
La nier ne fait qu’aggraver la situation, plaçant la personne dans une posture de
culpabilité, augmentant davantage son mal-être ou sa paralysie.
Reconnaitre et accepter l’expression des émotions permettra aux employés
d’avancer plus vite sur la courbe de deuil.
Discuter ouvertement de ces sujets « non-techniques » ne constitue donc pas
une perte de temps, mais un investissement et une garantie supplémentaire pour
la réussite du changement.
Les erreurs à ne pas commettre! (suite)
Faire table rase du passé lors de l’annonce du changement.
Bien que le changement s’apprête à modifier beaucoup de choses au sein de
l’organisation, il est néanmoins important de respecter le travail ou les projets
construits par le passé.
Il ne faut pas hésiter à mettre en valeur les forces de l’organisation et les
compétences de ses employés et à souligner en quoi celles-ci vont permettre
d’atteindre les nouveaux défis auxquels l’entreprise fait face.
Respecter le passé pour construire le futur.

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Les erreurs à ne pas commettre! (suite)
Etre impatient
De par leur positon dans le projet, les responsables sont au courant avant les
autres du changement. Ils ont donc le temps d’évoluer sur leur propre courbe de
deuil avec une avance sur les autres.
Lorsqu’ils présentent le projet à leurs collaborateurs, ils ne doivent donc pas
oublier qu’ils possèdent cette avance et doivent tolérer les différents stades
émotionnels par lesquels leurs employés vont passer à leur tour.
Il est important que les gestionnaires du projet soient conscients de ce que
chaque partie prenante perd avec le changement (perte d’une position
hiérarchique, perte d’indépendance, perte de crédibilité ou de confiance etc.).
Phase 3: la remobilisation
L’individu commence à accepter la réalité du changement et au lieu de
continuer à tenter de la nier ou de l’éviter, il commence à s’y confronter.
Exemple: « ce n’est pas ce que j’avais prévu mais je vais tout de même
tenter de voir ce que je peux faire ».
La personne est prête à aller de l’avant et à essayer de transformer ses
habitudes de vie.
Elle commence à construire du sens autour de ce qu’il lui arrive, un sens
nouveau qui va lui donner la force d’agir et de changer.
Celle-ci envisage d’appréhender la situation avec un autre point de vue.

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Phase 3: la remobilisation (suite)
Cette phase de remobilisation doit être absolument gérée par les
gestionnaires, au risque de renvoyer la personne, encore incertaine et
fragile, dans la phase de remise en question.
C’est à ce moment qu’il convient d’encadrer, de former et d’encourager les
nouveaux comportements.
Il convient surtout de ne pas blâmer dès les premières erreurs.
Fournir à la personne confrontée à la nouveauté, un soutien et un
encadrement suffisants afin qu’elle développe rapidement une aisance à
l’égard des nouvelles pratiques et gagne ainsi confiance en elle.
Valoriser les premiers succès et surtout de les fêter.
Phase 4: l’engagement
Les nouvelles façons de faire sont intégrées de plus en plus au sein des pratiques
organisationnelles et de nouvelles routines de travail se développent.
Le changement commence à prendre racine dans l’entreprise.
Les individus ont désormais traduit le changement en action et se sont approprié la
nouveauté.
Le changement est encore fragile et il convient bien sur de continuer à encourager
les nouveaux comportements afin de les consolider.
Il est également important d’effectuer un bilan formel du chemin parcouru depuis
l’annonce du changement jusqu’à sa mise en œuvre effective.
Prendre le temps de la réflexion afin d’évaluer les forces et les faiblesses dans la
gestion du projet.
Cette étape permettra en effet d’établir les bonnes pratiques afin de capitaliser sur
l’expérience vécue et gérer au mieux les changements futurs.