Une approche systémique interactionnelle (et stratégique)Christophe Keromen
Quand une relation est difficile, on aimerait disposer d’une télécommande pour changer l’autre !
Malheureusement ( ou pas !) cela n’est pas possible.
Au travers d’une étude de cas, cette conférence propose de vous initier au modèle d’intervention systémique et stratégique de Palo-Alto.
Il s’agira d’abord de comprendre les processus dysfonctionnels relationnels. Ensuite, d’adopter une stratégie spécifique d’amélioration de la situation.
Comment penser le changement qu’il soit individuel ou organisationnel ?
Quels modèles à notre disposition ?
Le sujet exploratoire de cette session est parfaitement exposé par Francis Blanche :
"Face au monde qui change, il vaut mieux penser le changement que changer le pansement."
Découvrez des modèles et expérimentez-les dans cette conf-errance au pays du changement…
Je vous propose de débusquer les pièges du but conscient et de mieux diminuer la maîtrise de l’art de la non-réussite en 4 étapes :
1) Mettre Descartes à l’écart
2) Persévérer sans obstination
3) Éviter l’évitement
4) S’améliorer dans l’art d’échouer
Adopter une approche systémique pour améliorer sa performance par le non-agir !
Et au final devenir plus agile !
Approche systémique et émotionnelle de l'entrepreneuriat
Conférence-atelier donnée au Lean Startup Day 2017 à Paris 2017 #LSD17
Mieux diminuer sa maîtrise de l’art de la non-réussite en 4 points :
Mettre Descartes à l’écart
Persévérer sans obstination
Éviter l’évitement
S’améliorer dans l’art d’échouer
"Entre injonction de contrôle de leur hiérarchie et besoin d'autonomie des équipes, les managers sont tiraillés, en déséquilibre"
L’incantation à “plus d’agilité !” est dans toutes les bouches. Sur le terrain, l'expérience des agilistes montre que les initiatives de transformation achoppent souvent sur le middle-management. La résistance des managers intermédiaires semble dépendre des demandes des top-managers, qui se plaignent à leur tour des Codir, COMEX et autres organes de gouvernance. Lesquels rejettent la responsabilité sur le CEO, lequel lui-même subit ses actionnaires…
Si l’on explore l’idée que l’entreprise ne peut être agile sans que le management ne le devienne, quelle peut-être cette posture de “manager agile” ?
Gérez, éliminez les risques, planifiez, garantissez la performance, industrialisez, faites que tout se passe bien, dégraissez. Encouragez l’innovation, soutenez l’auto-organisation, pratiquez la délégation, kiffez le changement, expérimentez, échouez, laissez tomber les plans, le reporting…
Faites que tout soit stable, se déroule comme prévu ET soyez créatif et innovez !
On devient fou ou c’est possible “en même temps” dans une posture paradoxale ? "Manager / agile" un oxymore ?
« Face au monde qui change, il vaut mieux penser le changement que changer le pansement.» disait Francis Blanche.
Nous nous plaisons à nous croire apte à “conduire le changement”.
Et si c’était plutôt le changement qui nous conduisait ?
Comment penser un changement continu, qu’il soit individuel ou organisationnel ?
Quels modèles avons-nous à notre disposition pour mieux comprendre nos contextes en mouvement ?
Rdv le 9 juin à 9h pour un webinaire en distanciel afin de renforcer votre aptitude au changement permanent :
- en réfléchissant aux sacrifices nécessaires au changement
- en privilégiant la persuasion à la conviction
- en évaluant le coût du changement sur la balance de Nagy (pas Nagui !)
- et en découvrant d’autres aspects-clés du changement…
Modèle de Ker Bruges, utopie d'accompagnement pour demain ?Christophe Keromen
Sous-titre surréaliste : Comme la rencontre fortuite sur une table de comité de direction d’une gaufre belge et d’un pot de caramel au beurre salé
Je propose dans cette session une utopie : se baser sur le modèle de Bruges, utilisé en psychothérapie, pour imaginer des accompagnements centrés sur l'alliance et la co-création avec les systèmes humains accompagnés…
Le changement en organisation s'inspire depuis longtemps de la psychologie , par exemple Kurt Lewin, Elton Mayo, plus tard Palo-Alto…
Dans cette conférence, je présente le modèle de Bruges développé depuis la fin des années 90 par Luc Isebaert et Marie-Christine Cabié. L'objectif de ce modèle est de soutenir la résilience, c-à-d "la capacité à développer les forces nécessaires pour affronter les défis de la vie."
Au centre de l'approche : l'alliance.
L'accompagnant est l’expert pour la méthode et pour le processus d'accompagnement.
Le client est l’expert pour les objectifs, les choix, les ressources.
Ils construisent ensemble l’alliance pour retrouver la liberté de choisir de changer ce que le client souhaite et de garder ce que le client ne veut pas changer, puis de transformer ces choix en habitudes…
Nous verrons ensemble ce que ça peut nous inspirer pour l'entreprise…
Une approche systémique interactionnelle (et stratégique)Christophe Keromen
Quand une relation est difficile, on aimerait disposer d’une télécommande pour changer l’autre !
Malheureusement ( ou pas !) cela n’est pas possible.
Au travers d’une étude de cas, cette conférence propose de vous initier au modèle d’intervention systémique et stratégique de Palo-Alto.
Il s’agira d’abord de comprendre les processus dysfonctionnels relationnels. Ensuite, d’adopter une stratégie spécifique d’amélioration de la situation.
Comment penser le changement qu’il soit individuel ou organisationnel ?
Quels modèles à notre disposition ?
Le sujet exploratoire de cette session est parfaitement exposé par Francis Blanche :
"Face au monde qui change, il vaut mieux penser le changement que changer le pansement."
Découvrez des modèles et expérimentez-les dans cette conf-errance au pays du changement…
Je vous propose de débusquer les pièges du but conscient et de mieux diminuer la maîtrise de l’art de la non-réussite en 4 étapes :
1) Mettre Descartes à l’écart
2) Persévérer sans obstination
3) Éviter l’évitement
4) S’améliorer dans l’art d’échouer
Adopter une approche systémique pour améliorer sa performance par le non-agir !
Et au final devenir plus agile !
Approche systémique et émotionnelle de l'entrepreneuriat
Conférence-atelier donnée au Lean Startup Day 2017 à Paris 2017 #LSD17
Mieux diminuer sa maîtrise de l’art de la non-réussite en 4 points :
Mettre Descartes à l’écart
Persévérer sans obstination
Éviter l’évitement
S’améliorer dans l’art d’échouer
"Entre injonction de contrôle de leur hiérarchie et besoin d'autonomie des équipes, les managers sont tiraillés, en déséquilibre"
L’incantation à “plus d’agilité !” est dans toutes les bouches. Sur le terrain, l'expérience des agilistes montre que les initiatives de transformation achoppent souvent sur le middle-management. La résistance des managers intermédiaires semble dépendre des demandes des top-managers, qui se plaignent à leur tour des Codir, COMEX et autres organes de gouvernance. Lesquels rejettent la responsabilité sur le CEO, lequel lui-même subit ses actionnaires…
Si l’on explore l’idée que l’entreprise ne peut être agile sans que le management ne le devienne, quelle peut-être cette posture de “manager agile” ?
Gérez, éliminez les risques, planifiez, garantissez la performance, industrialisez, faites que tout se passe bien, dégraissez. Encouragez l’innovation, soutenez l’auto-organisation, pratiquez la délégation, kiffez le changement, expérimentez, échouez, laissez tomber les plans, le reporting…
Faites que tout soit stable, se déroule comme prévu ET soyez créatif et innovez !
On devient fou ou c’est possible “en même temps” dans une posture paradoxale ? "Manager / agile" un oxymore ?
« Face au monde qui change, il vaut mieux penser le changement que changer le pansement.» disait Francis Blanche.
Nous nous plaisons à nous croire apte à “conduire le changement”.
Et si c’était plutôt le changement qui nous conduisait ?
Comment penser un changement continu, qu’il soit individuel ou organisationnel ?
Quels modèles avons-nous à notre disposition pour mieux comprendre nos contextes en mouvement ?
Rdv le 9 juin à 9h pour un webinaire en distanciel afin de renforcer votre aptitude au changement permanent :
- en réfléchissant aux sacrifices nécessaires au changement
- en privilégiant la persuasion à la conviction
- en évaluant le coût du changement sur la balance de Nagy (pas Nagui !)
- et en découvrant d’autres aspects-clés du changement…
Modèle de Ker Bruges, utopie d'accompagnement pour demain ?Christophe Keromen
Sous-titre surréaliste : Comme la rencontre fortuite sur une table de comité de direction d’une gaufre belge et d’un pot de caramel au beurre salé
Je propose dans cette session une utopie : se baser sur le modèle de Bruges, utilisé en psychothérapie, pour imaginer des accompagnements centrés sur l'alliance et la co-création avec les systèmes humains accompagnés…
Le changement en organisation s'inspire depuis longtemps de la psychologie , par exemple Kurt Lewin, Elton Mayo, plus tard Palo-Alto…
Dans cette conférence, je présente le modèle de Bruges développé depuis la fin des années 90 par Luc Isebaert et Marie-Christine Cabié. L'objectif de ce modèle est de soutenir la résilience, c-à-d "la capacité à développer les forces nécessaires pour affronter les défis de la vie."
Au centre de l'approche : l'alliance.
L'accompagnant est l’expert pour la méthode et pour le processus d'accompagnement.
Le client est l’expert pour les objectifs, les choix, les ressources.
Ils construisent ensemble l’alliance pour retrouver la liberté de choisir de changer ce que le client souhaite et de garder ce que le client ne veut pas changer, puis de transformer ces choix en habitudes…
Nous verrons ensemble ce que ça peut nous inspirer pour l'entreprise…
Dans un contexte de plus en plus complexe, savoir prendre des décisions devient une compétence très recherchée.
Pourtant, dans l’imaginaire collectif, la décision est vécue, non comme une opportunité, mais comme le risque d’une perte potentielle.
Face à ces enjeux, nous continuons à croire suffisant de nous appuyer sur des méthodologies rationnelles pour bien décider, suivant les recommandations de René Descartes. On oublie parfois que ses conseils répondaient à des exigences d’un autre temps ; un monde aux contours plus définis.
Le monde actuel est devenu d’une complexité inédite en raison de l’augmentation exponentielle de la population et par l’accélération des échanges, facilitée par les nouvelles technologies.
Cet environnement pose un immense défi au décideur moderne qui doit adapter ses réflexes et conditionnements pour décider en — presque — toute connaissance de cause.
C'est en partant de ces constats qu'est né ce livre blanc. Il reprend des thématiques largement développées dans l'ouvrage "décider dans un monde complexe" tout en apportant un regard nouveau sur les règles du jeu imposées par ce monde en perpétuelle mutation.
Cette présentation a été réalisée dans le cadre d'un stage sur l'innovation de l'enssib en juin 2013. Elle est le versant managériale des innovations et propose une aide à l'accompagnement des changements.
Comment penser le changement qu’il soit individuel ou organisationnel ?
Quels modèles à notre disposition ?
Le sujet exploratoire de cette session est parfaitement exposé par Francis Blanche :
"Face au monde qui change, il vaut mieux penser le changement que changer le pansement."
Découvrez les modèles et expérimentez-les dans cette conf-errance au pays du changement…
7 paires de lunettes pour voir différemment :
Nécessité vitale
Coût du changement
Auto-discipline
Convaincre ?
Dans notre tête ?
Modèle cyclique
Courbe du changement
Comment augmenter les chances de réussite d'un changement ?
En commençant par évaluer systématiquement les risques qu'il présente.
Une méthode qui a fait ses preuves...
(Version juin 2017)
« Tout dans ce programme est agile : le contenu, le format itératif des sessions, les outils employés, le déploiement par promotion. Et le succès a été au rendezvous. Démarré en catimini avec douze apprentis volontaires en septembre 2016, nous allons en 2018 accueillir bientôt la quinzième douzaine. » Claude Philoche, sponsor du programme MaaS, school of leadership dans la préface à mon livre « ce que le sport m’a appris d’agile ».
Né du constat de l’insuffisance des formations traditionnelles pour le changement culturel vers l’agilité, j’ai conçu, avec Claude et d’autres, un parcours d’apprentissage dans la durée. Etalé sur 6 mois, mixant les niveaux hiérarchiques (du CoDir au n-4), s’élargissant de la DSI au métier, à la finance, ce programme a maturé, s’est déployé petit à petit de manière agile.
Imbibé de systémique, l’objectif consiste à modifier petit à petit la perception des participants, tout en pratiquant inlassablement des fondamentaux : coopération, partage, timeboxing, working product, apprentissage, droit à l’erreur…
A l’heure des grands programmes standardisés par les frameworks ou les grands cabinet de conseil, nous souhaitons partager avec vous cet exemple rare d’une initiative de transformation bâtie sur la confiance, l’expérimentation, le courage…
Este documento es el Decreto 51-92 del Congreso de la República de Guatemala, el cual establece el Código Procesal Penal de Guatemala. El código tiene como objetivo consolidar el estado de derecho y profundizar el proceso democrático en Guatemala mediante la garantía de una justicia penal pronta y efectiva que asegure la paz, tranquilidad y seguridad ciudadanas, así como el respeto a los derechos humanos. El código establece los principios básicos y garantías del debido proceso penal, incluyendo la presunc
Las redes móviles soportan cada vez más tráfico debido al uso intensivo de funciones multimedia en teléfonos celulares y la conexión a Internet a través de las redes celulares. El aumento de la demanda de conectividad hace que el tráfico en las redes móviles crezca, poniendo a prueba su capacidad. Las redes tienen sistemas de protección para evitar que los usuarios acaparen el espectro celular y causen que el servicio colapse.
Während sich Unternehmen am liebsten überall von ihrer schönsten Seite zeigen, haben die Kunden meist ein ganz anderes Informationsbedürfnis. Wie man die Bedürfnisse seiner Kunden mit Hilfe von Content Marketing und dem gekonnten Einsatz von Social Media befriedigt, zeigt unser neues Whitepaper. Wichtig ist nur eins: Ohne Strategie geht nichts.
Este documento presenta los antecedentes y metodología de una encuesta sobre el orgullo e identidad nacional en el Perú. Detalla los factores a considerar como lugar de nacimiento, género y educación. Explica conceptos clave como identidad, nación y globalización. Identifica variables como historia, territorio y símbolos patrios. Presenta el cuestionario de la encuesta y los pasos a seguir como definir la población, elaborar el cuestionario piloto, procesar datos y analizar resultados.
El documento describe el rediseño de la plataforma elempleo.com. El rediseño tiene como objetivo crear una nueva plataforma tecnológica flexible y robusta que satisfaga las necesidades de los clientes a través de funcionalidades innovadoras y un diseño novedoso. Esto permitirá a elempleo.com competir en mercados globalizados, consolidar sus franquicias actuales y expandirse a nuevos países de Iberoamérica. El rediseño se llevará a cabo a través de varios sprints que mejorarán
Dans un contexte de plus en plus complexe, savoir prendre des décisions devient une compétence très recherchée.
Pourtant, dans l’imaginaire collectif, la décision est vécue, non comme une opportunité, mais comme le risque d’une perte potentielle.
Face à ces enjeux, nous continuons à croire suffisant de nous appuyer sur des méthodologies rationnelles pour bien décider, suivant les recommandations de René Descartes. On oublie parfois que ses conseils répondaient à des exigences d’un autre temps ; un monde aux contours plus définis.
Le monde actuel est devenu d’une complexité inédite en raison de l’augmentation exponentielle de la population et par l’accélération des échanges, facilitée par les nouvelles technologies.
Cet environnement pose un immense défi au décideur moderne qui doit adapter ses réflexes et conditionnements pour décider en — presque — toute connaissance de cause.
C'est en partant de ces constats qu'est né ce livre blanc. Il reprend des thématiques largement développées dans l'ouvrage "décider dans un monde complexe" tout en apportant un regard nouveau sur les règles du jeu imposées par ce monde en perpétuelle mutation.
Cette présentation a été réalisée dans le cadre d'un stage sur l'innovation de l'enssib en juin 2013. Elle est le versant managériale des innovations et propose une aide à l'accompagnement des changements.
Comment penser le changement qu’il soit individuel ou organisationnel ?
Quels modèles à notre disposition ?
Le sujet exploratoire de cette session est parfaitement exposé par Francis Blanche :
"Face au monde qui change, il vaut mieux penser le changement que changer le pansement."
Découvrez les modèles et expérimentez-les dans cette conf-errance au pays du changement…
7 paires de lunettes pour voir différemment :
Nécessité vitale
Coût du changement
Auto-discipline
Convaincre ?
Dans notre tête ?
Modèle cyclique
Courbe du changement
Comment augmenter les chances de réussite d'un changement ?
En commençant par évaluer systématiquement les risques qu'il présente.
Une méthode qui a fait ses preuves...
(Version juin 2017)
« Tout dans ce programme est agile : le contenu, le format itératif des sessions, les outils employés, le déploiement par promotion. Et le succès a été au rendezvous. Démarré en catimini avec douze apprentis volontaires en septembre 2016, nous allons en 2018 accueillir bientôt la quinzième douzaine. » Claude Philoche, sponsor du programme MaaS, school of leadership dans la préface à mon livre « ce que le sport m’a appris d’agile ».
Né du constat de l’insuffisance des formations traditionnelles pour le changement culturel vers l’agilité, j’ai conçu, avec Claude et d’autres, un parcours d’apprentissage dans la durée. Etalé sur 6 mois, mixant les niveaux hiérarchiques (du CoDir au n-4), s’élargissant de la DSI au métier, à la finance, ce programme a maturé, s’est déployé petit à petit de manière agile.
Imbibé de systémique, l’objectif consiste à modifier petit à petit la perception des participants, tout en pratiquant inlassablement des fondamentaux : coopération, partage, timeboxing, working product, apprentissage, droit à l’erreur…
A l’heure des grands programmes standardisés par les frameworks ou les grands cabinet de conseil, nous souhaitons partager avec vous cet exemple rare d’une initiative de transformation bâtie sur la confiance, l’expérimentation, le courage…
Este documento es el Decreto 51-92 del Congreso de la República de Guatemala, el cual establece el Código Procesal Penal de Guatemala. El código tiene como objetivo consolidar el estado de derecho y profundizar el proceso democrático en Guatemala mediante la garantía de una justicia penal pronta y efectiva que asegure la paz, tranquilidad y seguridad ciudadanas, así como el respeto a los derechos humanos. El código establece los principios básicos y garantías del debido proceso penal, incluyendo la presunc
Las redes móviles soportan cada vez más tráfico debido al uso intensivo de funciones multimedia en teléfonos celulares y la conexión a Internet a través de las redes celulares. El aumento de la demanda de conectividad hace que el tráfico en las redes móviles crezca, poniendo a prueba su capacidad. Las redes tienen sistemas de protección para evitar que los usuarios acaparen el espectro celular y causen que el servicio colapse.
Während sich Unternehmen am liebsten überall von ihrer schönsten Seite zeigen, haben die Kunden meist ein ganz anderes Informationsbedürfnis. Wie man die Bedürfnisse seiner Kunden mit Hilfe von Content Marketing und dem gekonnten Einsatz von Social Media befriedigt, zeigt unser neues Whitepaper. Wichtig ist nur eins: Ohne Strategie geht nichts.
Este documento presenta los antecedentes y metodología de una encuesta sobre el orgullo e identidad nacional en el Perú. Detalla los factores a considerar como lugar de nacimiento, género y educación. Explica conceptos clave como identidad, nación y globalización. Identifica variables como historia, territorio y símbolos patrios. Presenta el cuestionario de la encuesta y los pasos a seguir como definir la población, elaborar el cuestionario piloto, procesar datos y analizar resultados.
El documento describe el rediseño de la plataforma elempleo.com. El rediseño tiene como objetivo crear una nueva plataforma tecnológica flexible y robusta que satisfaga las necesidades de los clientes a través de funcionalidades innovadoras y un diseño novedoso. Esto permitirá a elempleo.com competir en mercados globalizados, consolidar sus franquicias actuales y expandirse a nuevos países de Iberoamérica. El rediseño se llevará a cabo a través de varios sprints que mejorarán
Este documento describe conceptos básicos de Internet. Explica que Internet es una red global que une otras redes de computadoras a través del protocolo TCP/IP, permitiendo el envío de correo electrónico, la publicación de páginas web, listas de discusión y acceso a bases de datos.
IxDA Hamburg - Jochen Herrlich, General Manager Digital work Axel Springer AG / WELT-Gruppe, Berliner Morgenpost, Hamburger Abendblatt, spricht über Portal- und Vermarktungsstrategien einer Regionalzeitung
IxDA Hamburg - Jochen Herrlich, General Manager Digital work Axel Springer AG / WELT-Gruppe, Berliner Morgenpost, Hamburger Abendblatt speaks about Portal- and Marketingstratgeis of a local newspaper.
Quand on parle de transformation et d’intervention Conseil en Lean Management, on touche :
- Les compétences et le savoir
- La culture de l’Entreprise
- Le système lui-même avec ses flux (physiques et informations)
La prise en compte des impacts directs sur les hommes, les flux et le captage de la voix du client est pour cela bien sûr fondamentale.
Une approche purement technique de ces 3 axes reste insuffisante : Il faut y intégrer les interactions que les actions vont générer avec l’humain.
Celui-ci est au cœur de la démarche. Chaque personne s’approprie les démarches à sa façon et cela doit être pris en compte pour en maîtriser les impacts.
Sommaire de la présentation :
- Les clés d’une démarche Lean réussie
- Les éléments à intégrer dans une démarche
- Les outils … Mais pas que !
- Au-delà des outils
- Le changement, son mécanisme et son appropriation par l’humain
- Plongeons dans les soft skills !
- Définition des soft skills
- Exemple d’approche et lien avec l’application du Lean
Manager Comment redonner du sens au travail - Webinaire KronosKronos
Selon une enquête Générations Cobayes et Domplus de 2016, 79% des millenials considèrent qu’il est plus important de trouver un sens à son travail que de gagner de l’argent ou gravir les échelons.
Et ils ne sont sûrement pas les seuls !
Prendre un temps de recul pour clarifier le sens de son investissement dans l’entreprise et valider comment on le pratique, est sûrement un point clé pour assurer la pérennité de son emploi et de son équipe.
Dans ce webinaire, nous aborderons plusieurs points allant dans ce sens :
Que viennent chercher les salariés quand ils viennent travailler ? Les études nous donnent des informations passionnantes. Des entreprises, dites « libérées », les ont déjà intégrées dans leurs modes de fonctionnement.
Quelles influences l’orient a eu sur notre vie quotidienne ces dernières années ? Yoga, méditation par exemple. Et si la spiritualité, cette quête de sens intérieure, pouvait nous aider à augmenter le sens au travail et l’épanouissement des salariés ?
Et concrètement, que pouvons-nous mettre en place dans les entreprises ? Nous partagerons des propositions accessibles
En introduction à ce sujet nous vous proposons deux articles :
- Le phénomène « Bullshit jobs » – Pour aller bien, il faut se sentir utile
http://blog.kronos.fr/phenomene-bullshit-jobs-brown-out-causes-consequences-du-manque-de-sens-au-travail/
- La méditation en entreprise
http://blog.kronos.fr/la-meditation-en-entreprise/
Crédits :
Icons designed by monkik on| Flaticon :
https://www.flaticon.com/authors/monkik
Strategy - Free business icons
https://www.flaticon.com/free-icon/strategy_993782
Icons designed by Freepik :
https://www.flaticon.com/authors/freepik
Yoga posture - Free sports icons
https://www.flaticon.com/free-icon/yoga-posture_55316#term=meditation&page=1&position=39
Don't Know Posing - Free sports icons
https://www.flaticon.com/free-icon/dont-know-posing_20736#term=wondering&page=1&position=5
Man running - Free people icons
https://www.flaticon.com/free-icon/man-running_18057#term=running&page=1&position=89
Conférence présentée lors du FLUPA UX-Day 2012 à Paris : UX, persuasion et psychologie marketing : Découvrez comment les concepteurs vous manipulent - par Gautier Barrère (CTIE)
Betaleadership et Espace Innovation, agilité en entrepriseSylvain Loubradou
Conférence en tandem avec Ludovic Remaury sur les "nouveaux" modes de managements, en s'inspirant de "Reinventing Organizations" de Frédéric Laloux et en abordant l'application de l'agilité en entreprise.
Conférence adressée aux experts-comtables et notaires.
FLUPA 2011 : Gautier Barrère - Vos premiers pas en persuasive designFlupa
Présentation des concepts utilisés en psychologie sociale (acceptation, manipulation), en ergonomie et dans le marketing. La présentation sera illustrée d’exemples concrets utilisés par les principaux acteurs du Web (Amazon, Youtube, Facebook, Twitter, eGovernment…).
Web-Conférence "Le Kaizen et la conduite du changement"XL Groupe
Au cours de cette session, Corinne Oudot-Jacob abordera la notion d'acceptation du changement, facteur clé de réussite d'un chantier Kaizen. Vous comprendrez comment la démarche de Percée accompagne ce mécanisme et découvrirez quelques pistes pour obtenir l'adhésion des équipes et pérenniser les progrès.
Retrouvez la vidéo en Replay sur Youtube : https://youtu.be/qpo48HePDo4
Agile Pays Basque 2017 : Parcequ'on ne change pas une culture comme on change...Francois Salazar
Les "méthodes" de conduite du changement fonctionnent mal lorsque l'on cherche à faire bouger les mentalités. Expériences et théories sur la nature profonde du changement dans les groupes humains.
Agile Tour Nantais 2022 - Meconnaissances quelles valeurs v1.1- Maxime Guyaux...Maxime Guyaux
"L'agilité c'est aller plus vite et pouvoir changer d'avis quand on veut.
L'agilité c'est pas pour nous.
L'agilité, on a déjà essayé ça marche pas !
De toute façon, on ne peut rien changer chez nous..."
ça vous parle ?
Ces affirmations peuvent masquer diverses formes de méconnaissances : Ignorance ou existence de problèmes, de leur importance, possibilités de changements.. méconnaissances sur soi-même, les autres, la situation...
Les méconnaissances sont inconscientes mais peuvent s'observer de l'extérieur : discours, passivité, inaction, agitation, énergie gaspillée, violence...
Nous n'aimons pas être pris en flagrant délit de méconnaissances, mais nous avons tous de très bonnes raisons de méconnaître.
Il y de la valeur pour nous à méconnaitre.
Je proposerai lors cette session des retours d'expérience et apports théoriques issus de l'Analyse Transactionnelle pour mieux identifier et agir sur les méconnaissances, afin de vous aider à résoudre des problèmes personnels ou collectifs.
La posture de l’agiliste peut souvent se révéler inconfortable, mis en difficulté par les paradoxes inhérents au monde de l’entreprise. Quand il est de plus isolé, en mission dans une entreprise cliente, le quotidien peut se charger de beaucoup de stress.
珞 Pour se préserver, améliorer sa capacité à influer, apprendre des difficultés, enrichir ses options, améliorer son geste, apporter davantage de valeurs à ses clients, la supervision apparait incontournable.
Lors de cet événement, je présenterai la supervision, ses bénéfices, des exemples, des dispositifs en laissant de la place aux questions/réponses…
"What makes entrepreneurs entrepreneurial ?"
- Les mythes de l’entrepreneuriat
- Principes de l’effectuation
- Approches effectuales connues
- Du bon usage de l’effectuation
TRANSFORMER LES MODÈLES MENTAUX POUR MOBILISER LE COLLECTIF SUR L'ÉCOLOGIE...nous sommes vivants
Comment impliquer les collaborateurs dans la transformation de l’entreprise alors que ça nécessite d’investir des champs nouveaux comme l’écologie qui demandent de grandes capacités d'adaptation?
Ajouter de nouveaux processus dans les entreprises ou de nouvelles initiatives sans changer profondément les modèles mentaux, ne résoudra rien. Nos habitudes de fonctionnement sont difficiles à changer. En effet, nous avons tendance à percevoir le monde, agir et interagir avec des modèles mentaux qui s’actionnent automatiquement.
Changer les pratiques de management pour la transition écologique que requiert notre monde n'est pas simple. “Pour une transformation profonde et durable il est impératif de travailler sur les écheveaux de croyances qui forment nos modèles mentaux" Jérémy Dumont
Similaire à Conférence changement ethikonsulting - 20 novembre 2012 (20)
3. Trois surprises à propos du changement
Pour changer le Ce qui semble être de la
comportement de résistance n’est souvent
quelqu’un, il faut qu’un manque de clarté.
changer sa situation.
La maitrise de soi est
une ressource épuisable.
3
4. Une grille de lecture: la matrice des préoccupations
La matrice décrit 7 niveaux de préoccupation
Aucune préoccupation
Préoccupation centrée sur soi
Préoccupation centrée sur l’organisation
Préoccupation centrée sur le changement lui-même
Préoccupation centrée sur l’expérimentation
Préoccupation centrée sur la collaboration avec les autres
Préoccupation centrée sur l’amélioration continue
Source : Bareil et Gagnon, 2005, « Faciliting the
individual capacity to change », Gestion 2000, 181-183
4
5. Bien cerner le jeu des acteurs
Consulter
Alliés Rallier
Diriger
Mobiliser
Fédérer
Communiquer
Neutres Expliquer
Convaincre
Opposants Ignorer Rester vigilant
Passifs Actifs
6. La métaphore du conducteur et de l’éléphant
Le conducteur
Rationnel
Prévoit et planifie
Analyse / décide
L’éléphant
Emotionnel
Fournit l’énergie
Fonctionne selon
des habitudes
En cas de désaccord entre les deux, c’est toujours
l’éléphant qui l’emporte !
6
7. Les 3 points clés pour réussir un changement
Donner une direction
au conducteur
Tracer le chemin Motiver l’éléphant
7
8. Les 10 portes d’embarquement du changement
10. Maintenir la 1.Exploiter les
dynamique éléments prometteurs
9. Rassembler le 2. Identifier les
troupeau mouvements critiques
8. Créer des 3. Indiquer la
habitudes destination
7. Adapter 4. Susciter une
l’environnement émotion
5. Faire paraître le
6. Faire grandir les changement plus petit
gens
8
9. Porte 1 : exploiter les éléments prometteurs
« Qu’est-ce qui marche, et comment pourrions-nous le faire
marcher davantage ? »
S’intéresser à la solution plutôt qu’au problème
Identifier des débuts de solutions simples, pragmatiques et déjà
éprouvés
Contre toute attente, un « grand » problème peut
être résolu avec une « petite » solution
9
10. Porte 2 : Identifier les mouvements critiques
Quels sont les petits pas qui
auront un maximum d’impact ?
Traduire des objectifs ambigus en
comportements concrets
Identifier les comportement précis
que l’on veut voir apparaître
L’ambiguïté génère la paralysie et l’épuisement
10
11. Porte 3 : indiquer la destination
Il s’agit de définir une carte de destination c’est-à-dire
une image d’un futur que l’on peut atteindre moyennant
des efforts
Il n’est pas utile de vouloir planifier toutes les étapes !
Deux manières d’indiquer la destination
Partager une vision inspirante
L’objectif « en noir et blanc »
La justification est l’ennemie du changement
11
12. Porte 4 : susciter une émotion
Exemple : the One Campaign
Comment sauver 1 800 000
vies en Afrique… ?
12
13. Porte 4 : susciter une émotion
Un changement réussi s’appuie sur
le processus de type
vision-émotion-changement
…et non pas analyse-réflexion-
changement
13
14. Porte 5 : faire paraître le changement plus petit
Identifier quel serait le plus petit
signe de changement
Focaliser l’attention sur les « quick
wins » et les prochaines actions
Montrer le chemin déjà parcouru
Communiquer sur les premiers
résultats
14
15. Porte 6 : faire grandir les gens
Deux modèles de prise de décision
Le modèle des conséquences
Comparaison des avantages et inconvénients
Objectif : maximisation du gain ou de la satisfaction
Il s’agit d’une méthode rationnelle, fondée sur l’analyse
Le modèle d’identité
…consiste à se poser trois questions avant de prendre une décision
Qui suis-je ?
A quelle situation suis-je confronté ?
Que ferait quelqu’un comme moi dans cette situation ?
Le modèle d’identité joue un rôle très important dans les
processus de changement
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16. Porte 6 – faire grandir les gens
Susciter un esprit de développement
Feedback
Droit à l’erreur
Encouragements
Exemplarité
Faire du changement une occasion de
développer les compétences
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17. Porte 7 : Adapter l’environnement
Erreur fondamentale d’attribution :
Attribuer le comportement d’une personne à sa façon d’être plutôt
qu’à la situation
Pour favoriser un changement :
Qu’est-ce qui rendrait un comportement recherché plus facile, plus
rapide, etc.
Qu’est-ce qui rendrait plus difficile, plus compliqué, moins intéressant,
un comportement non souhaité ?
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18. Porte 8 : créer des habitudes
Les habitudes constituent notre système de pilotage automatique.
Elles nous permettent d’agir sans que le Conducteur en nous soit
obligé d’intervenir à tout bout de champ.
Déclencheurs d’actions
Check-lists
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19. Porte 9 : rassembler le troupeau
L’éléphant calque constamment son comportement sur le
troupeau
Instaurer les comportements
désirés comme des normes
Donner de la visibilité aux
résultats
Solliciter le feedback
La « pression » des pairs est beaucoup plus puissante que
l’autorité pour influencer un comportement
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20. Porte 10 : maintenir la dynamique du changement
Le changement est souvent vu comme un événement au lieu
d’être envisagé comme un processus
Un long voyage commence par un simple pas
Chaque pas en appelle un autre
… mais des encouragements sont souvent nécessaires
L’inertie peut être un frein et devenir ensuite un accélérateur
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21. Et pour terminer….
Laurent et son BLACKBERRY
Laurent a développé une dépendance vis-à-vis de son BlackBerry.
Il a des spasmes dès que son BlackBerry se déclenche. Il ne peut pas arrêter
de guetter et de lire tous les messages qui entrent. Cette dépendance est
source de graves distractions. En réunion, il dissimule son appareil sous la
table pour pouvoir lire discrètement ses messages (ce qui n’est pas sans
nuire à ses relations avec ses collègues).
Pendant le dîner, il ne peut plus rester concentré sur la conversation, et sa
femme en est de plus en plus agacée. Un jour, il a failli avoir un accident
parce qu’il essayait d’envoyer un courriel tout en conduisant. Il sait qu’il doit
changer cela, mais à chaque fois qu’il décide d’arrêter, son BlackBerry sonne.
Comment mettre fin à la dépendance de Laurent vis-à-vis de son
BlackBerry ?
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22. Pour allez plus loin…
Frédéric Rey-Millet . Directeur Associé EthiKonsulting
freymillet@ethikonsulting.com
@freymillet
Notre blog sur l’innovation managériale
www.clubethik.com
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23. MERCI POUR
VOTRE
ATTENTION
Q&R
picture by -bast-