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Pourquoi c’est si dur de
      changer ?
Conférence Ladurée 20
   novembre 2012
Introduction




30 mn plus tôt….
Trois surprises à propos du changement




 Pour changer le                    Ce qui semble être de la
 comportement de                    résistance n’est souvent
 quelqu’un, il faut                 qu’un manque de clarté.
 changer sa situation.




                                    La maitrise de soi est
                                    une ressource épuisable.

                                                         3
Une grille de lecture: la matrice des préoccupations


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     Aucune préoccupation

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                                     Source : Bareil et Gagnon, 2005, « Faciliting the
                                     individual capacity to change », Gestion 2000, 181-183




                                                                                          4
Bien cerner le jeu des acteurs



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     Alliés        Rallier
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Les 3 points clés pour réussir un changement




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Les 10 portes d’embarquement du changement


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       troupeau                                         mouvements critiques



  8. Créer des                                                 3. Indiquer la
   habitudes                                                    destination



      7. Adapter                                            4. Susciter une
   l’environnement                                              émotion


                                                    5. Faire paraître le
                      6. Faire grandir les        changement plus petit
                              gens



                                                                                8
Porte 1 : exploiter les éléments prometteurs



     « Qu’est-ce qui marche, et comment pourrions-nous le faire
     marcher davantage ? »

     S’intéresser à la solution plutôt qu’au problème

     Identifier des débuts de solutions simples, pragmatiques et déjà
     éprouvés




          Contre toute attente, un « grand » problème peut
              être résolu avec une « petite » solution



                                                                        9
Porte 2 : Identifier les mouvements critiques




    Quels sont les petits pas qui
    auront un maximum d’impact ?

    Traduire des objectifs ambigus en
    comportements concrets

    Identifier les comportement précis
    que l’on veut voir apparaître




           L’ambiguïté génère la paralysie et l’épuisement




                                                             10
Porte 3 : indiquer la destination


     Il s’agit de définir une carte de destination c’est-à-dire
     une image d’un futur que l’on peut atteindre moyennant
     des efforts

     Il n’est pas utile de vouloir planifier toutes les étapes !

     Deux manières d’indiquer la destination
       Partager une vision inspirante
       L’objectif « en noir et blanc »



            La justification est l’ennemie du changement




                                                                   11
Porte 4 : susciter une émotion



     Exemple : the One Campaign

     Comment sauver 1 800 000
     vies en Afrique… ?




                                  12
Porte 4 : susciter une émotion




     Un changement réussi s’appuie sur
     le processus de type
     vision-émotion-changement

     …et non pas analyse-réflexion-
     changement




                                         13
Porte 5 : faire paraître le changement plus petit



     Identifier quel serait le plus petit
     signe de changement

     Focaliser l’attention sur les « quick
     wins » et les prochaines actions

     Montrer le chemin déjà parcouru

     Communiquer sur les premiers
     résultats




                                                    14
Porte 6 : faire grandir les gens

Deux modèles de prise de décision



Le modèle des conséquences
     Comparaison des avantages et inconvénients
     Objectif : maximisation du gain ou de la satisfaction
     Il s’agit d’une méthode rationnelle, fondée sur l’analyse



Le modèle d’identité
…consiste à se poser trois questions avant de prendre une décision
       Qui suis-je ?
       A quelle situation suis-je confronté ?
       Que ferait quelqu’un comme moi dans cette situation ?

       Le modèle d’identité joue un rôle très important dans les
                      processus de changement


                                                                     15
Porte 6 – faire grandir les gens


     Susciter un esprit de développement
        Feedback
        Droit à l’erreur
        Encouragements
        Exemplarité



     Faire du changement une occasion de
     développer les compétences




                                           16
Porte 7 : Adapter l’environnement


Erreur fondamentale d’attribution :
      Attribuer le comportement d’une personne à sa façon d’être plutôt
      qu’à la situation



Pour favoriser un changement :
      Qu’est-ce qui rendrait un comportement recherché plus facile, plus
      rapide, etc.
      Qu’est-ce qui rendrait plus difficile, plus compliqué, moins intéressant,
      un comportement non souhaité ?




                                                                                  17
Porte 8 : créer des habitudes

Les habitudes constituent notre système de pilotage automatique.

Elles nous permettent d’agir sans que le Conducteur en nous soit
obligé d’intervenir à tout bout de champ.




   Déclencheurs d’actions

   Check-lists




                                                                   18
Porte 9 : rassembler le troupeau

L’éléphant calque constamment son comportement sur le
troupeau

     Instaurer les comportements
     désirés comme des normes

     Donner de la visibilité aux
     résultats

     Solliciter le feedback




  La « pression » des pairs est beaucoup plus puissante que
           l’autorité pour influencer un comportement


                                                              19
Porte 10 : maintenir la dynamique du changement



Le changement est souvent vu comme un événement au lieu
d’être envisagé comme un processus

     Un long voyage commence par un simple pas

     Chaque pas en appelle un autre

     … mais des encouragements sont souvent nécessaires




 L’inertie peut être un frein et devenir ensuite un accélérateur




                                                               20
Et pour terminer….

Laurent et son BLACKBERRY

Laurent a développé une dépendance vis-à-vis de son BlackBerry.

Il a des spasmes dès que son BlackBerry se déclenche. Il ne peut pas arrêter
de guetter et de lire tous les messages qui entrent. Cette dépendance est
source de graves distractions. En réunion, il dissimule son appareil sous la
table pour pouvoir lire discrètement ses messages (ce qui n’est pas sans
nuire à ses relations avec ses collègues).

Pendant le dîner, il ne peut plus rester concentré sur la conversation, et sa
femme en est de plus en plus agacée. Un jour, il a failli avoir un accident
parce qu’il essayait d’envoyer un courriel tout en conduisant. Il sait qu’il doit
changer cela, mais à chaque fois qu’il décide d’arrêter, son BlackBerry sonne.

Comment mettre fin à la dépendance de Laurent vis-à-vis de son
BlackBerry ?




                                                                                    21
Pour allez plus loin…

 Frédéric Rey-Millet . Directeur Associé EthiKonsulting

 freymillet@ethikonsulting.com



           @freymillet

 Notre blog sur l’innovation managériale
 www.clubethik.com




                                                          22
MERCI POUR
                      VOTRE
                    ATTENTION


                    Q&R


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Conférence changement ethikonsulting - 20 novembre 2012

  • 1. Pourquoi c’est si dur de changer ? Conférence Ladurée 20 novembre 2012
  • 3. Trois surprises à propos du changement Pour changer le Ce qui semble être de la comportement de résistance n’est souvent quelqu’un, il faut qu’un manque de clarté. changer sa situation. La maitrise de soi est une ressource épuisable. 3
  • 4. Une grille de lecture: la matrice des préoccupations La matrice décrit 7 niveaux de préoccupation Aucune préoccupation Préoccupation centrée sur soi Préoccupation centrée sur l’organisation Préoccupation centrée sur le changement lui-même Préoccupation centrée sur l’expérimentation Préoccupation centrée sur la collaboration avec les autres Préoccupation centrée sur l’amélioration continue Source : Bareil et Gagnon, 2005, « Faciliting the individual capacity to change », Gestion 2000, 181-183 4
  • 5. Bien cerner le jeu des acteurs Consulter Alliés Rallier Diriger Mobiliser Fédérer Communiquer Neutres Expliquer Convaincre Opposants Ignorer Rester vigilant Passifs Actifs
  • 6. La métaphore du conducteur et de l’éléphant Le conducteur Rationnel Prévoit et planifie Analyse / décide L’éléphant Emotionnel Fournit l’énergie Fonctionne selon des habitudes En cas de désaccord entre les deux, c’est toujours l’éléphant qui l’emporte ! 6
  • 7. Les 3 points clés pour réussir un changement Donner une direction au conducteur Tracer le chemin Motiver l’éléphant 7
  • 8. Les 10 portes d’embarquement du changement 10. Maintenir la 1.Exploiter les dynamique éléments prometteurs 9. Rassembler le 2. Identifier les troupeau mouvements critiques 8. Créer des 3. Indiquer la habitudes destination 7. Adapter 4. Susciter une l’environnement émotion 5. Faire paraître le 6. Faire grandir les changement plus petit gens 8
  • 9. Porte 1 : exploiter les éléments prometteurs « Qu’est-ce qui marche, et comment pourrions-nous le faire marcher davantage ? » S’intéresser à la solution plutôt qu’au problème Identifier des débuts de solutions simples, pragmatiques et déjà éprouvés Contre toute attente, un « grand » problème peut être résolu avec une « petite » solution 9
  • 10. Porte 2 : Identifier les mouvements critiques Quels sont les petits pas qui auront un maximum d’impact ? Traduire des objectifs ambigus en comportements concrets Identifier les comportement précis que l’on veut voir apparaître L’ambiguïté génère la paralysie et l’épuisement 10
  • 11. Porte 3 : indiquer la destination Il s’agit de définir une carte de destination c’est-à-dire une image d’un futur que l’on peut atteindre moyennant des efforts Il n’est pas utile de vouloir planifier toutes les étapes ! Deux manières d’indiquer la destination Partager une vision inspirante L’objectif « en noir et blanc » La justification est l’ennemie du changement 11
  • 12. Porte 4 : susciter une émotion Exemple : the One Campaign Comment sauver 1 800 000 vies en Afrique… ? 12
  • 13. Porte 4 : susciter une émotion Un changement réussi s’appuie sur le processus de type vision-émotion-changement …et non pas analyse-réflexion- changement 13
  • 14. Porte 5 : faire paraître le changement plus petit Identifier quel serait le plus petit signe de changement Focaliser l’attention sur les « quick wins » et les prochaines actions Montrer le chemin déjà parcouru Communiquer sur les premiers résultats 14
  • 15. Porte 6 : faire grandir les gens Deux modèles de prise de décision Le modèle des conséquences Comparaison des avantages et inconvénients Objectif : maximisation du gain ou de la satisfaction Il s’agit d’une méthode rationnelle, fondée sur l’analyse Le modèle d’identité …consiste à se poser trois questions avant de prendre une décision Qui suis-je ? A quelle situation suis-je confronté ? Que ferait quelqu’un comme moi dans cette situation ? Le modèle d’identité joue un rôle très important dans les processus de changement 15
  • 16. Porte 6 – faire grandir les gens Susciter un esprit de développement Feedback Droit à l’erreur Encouragements Exemplarité Faire du changement une occasion de développer les compétences 16
  • 17. Porte 7 : Adapter l’environnement Erreur fondamentale d’attribution : Attribuer le comportement d’une personne à sa façon d’être plutôt qu’à la situation Pour favoriser un changement : Qu’est-ce qui rendrait un comportement recherché plus facile, plus rapide, etc. Qu’est-ce qui rendrait plus difficile, plus compliqué, moins intéressant, un comportement non souhaité ? 17
  • 18. Porte 8 : créer des habitudes Les habitudes constituent notre système de pilotage automatique. Elles nous permettent d’agir sans que le Conducteur en nous soit obligé d’intervenir à tout bout de champ. Déclencheurs d’actions Check-lists 18
  • 19. Porte 9 : rassembler le troupeau L’éléphant calque constamment son comportement sur le troupeau Instaurer les comportements désirés comme des normes Donner de la visibilité aux résultats Solliciter le feedback La « pression » des pairs est beaucoup plus puissante que l’autorité pour influencer un comportement 19
  • 20. Porte 10 : maintenir la dynamique du changement Le changement est souvent vu comme un événement au lieu d’être envisagé comme un processus Un long voyage commence par un simple pas Chaque pas en appelle un autre … mais des encouragements sont souvent nécessaires L’inertie peut être un frein et devenir ensuite un accélérateur 20
  • 21. Et pour terminer…. Laurent et son BLACKBERRY Laurent a développé une dépendance vis-à-vis de son BlackBerry. Il a des spasmes dès que son BlackBerry se déclenche. Il ne peut pas arrêter de guetter et de lire tous les messages qui entrent. Cette dépendance est source de graves distractions. En réunion, il dissimule son appareil sous la table pour pouvoir lire discrètement ses messages (ce qui n’est pas sans nuire à ses relations avec ses collègues). Pendant le dîner, il ne peut plus rester concentré sur la conversation, et sa femme en est de plus en plus agacée. Un jour, il a failli avoir un accident parce qu’il essayait d’envoyer un courriel tout en conduisant. Il sait qu’il doit changer cela, mais à chaque fois qu’il décide d’arrêter, son BlackBerry sonne. Comment mettre fin à la dépendance de Laurent vis-à-vis de son BlackBerry ? 21
  • 22. Pour allez plus loin… Frédéric Rey-Millet . Directeur Associé EthiKonsulting freymillet@ethikonsulting.com @freymillet Notre blog sur l’innovation managériale www.clubethik.com 22
  • 23. MERCI POUR VOTRE ATTENTION Q&R picture by -bast-