SlideShare une entreprise Scribd logo
CKTI
Modèle de
Ker-Bruges
Beau
comme la rencontre fortuite
sur une table de comité de
direction
d’une gaufre belge
et d’un pot de caramel au
beurre salé
CKTI
CKTI
Ingénieur
puis
Développeur
Praticien
puis
“Coach
agile”
Coach
Systémique
& narratif
Sportif
maladroit
Acteur
& metteur en
scène
confidentiel
www.ckti.com
https://fr.slideshare.net/ckti/
Superviseur
J’aide les
acteurs du
changement
à prendre le temps
d’apprendre de
leurs difficultés,
à s’apaiser
émotionnellement
et se réaligner
CKTI
UTOPIE
Construction imaginaire
et rigoureuse d'une société,
qui constitue,
par rapport à celui qui la réalise,
un idéal ou un contre-idéal.
CKTI
“Les pieds ici, les yeux ailleurs”
➢ En s’inspirant des thérapies
brèves, voyager en Utopie
➢ Imaginer des accompagnements
différents
➢ Qu’est-ce que cela me suggère
pour mon quotidien ?
Pas de framework
Pas de recette miracle
Toute personne
impliquée dans une
transformation
se posant la
question de son rôle
et de son impact
prête à imaginer,
à transposer dans
sa propre
expérience
CKTI
Quel lien entre le modèle de Bruges
et l’agilité ?
1
CKTI
I'm calling upon
the Agile Alliance, the Scrum Alliance, ICAgile,
and the Business Agility Institute.
If these institutions issued statements of
position cautioning against
IMPOSING "TRANSFORMATION"…
https://www.linkedin.com/posts/danielmezick_im-calling-upon-the-agile-alliance-the-activity-6857519738365468672-3bHx
CKTI
Code d’éthique de l’Agile Alliance
(…)
Se mettre d'accord sur le cadre :
12. Je veillerai à ce que nous ayons un
agrément sur le périmètre.
13. Je travaillerai avec le client pour
comprendre ses besoins plutôt que d'imposer
ma propre solution.
https://www.agilealliance.org/resources/initiatives/agile-coaching-ethics/
Photo by Nathan
Dumlao on
Unsplash
CKTI
L’agilité,
ça ne marche pas !
Processus de
PRODUCTION
de valeur
“Gestion” du
CHANGEMENT
?
https://pixabay.com/fr/photos/d%c3%a9sesp%c3%a9r%c3%a9-homme-d-affa
ire-entreprise-2261021/
CKTI
Soutenir la
RÉSILIENCE
"Capacité à développer les forces nécessaires
pour affronter les défis de la vie"
(modèle de Bruges)
Quelle est la meilleure technique
pour ça ? Le meilleur “outil” ?
2017
CKTI
Réflexion
personnelle
ou à 2-3
Pour vous quelle est le
meilleur outil, la meilleure
technique ?
La gestion du changement
pour soutenir la RÉSILIENCE
CKTI
Quelle est la meilleure “technique”
pour soutenir la résilience ?
Le meilleur “outil”
de gestion du changement ?
2
CKTI
Ce que j'allais dire, reprit le Dodo d'un ton vexé,
c'est que la meilleure chose pour nous sécher
serait une course au « Caucus ».
Où nous retrouvons
le dodo
CKTI
Finalement, le dodo déclara :
« Tout le monde a gagné,
et tous, nous devons recevoir des prix. »
Le verdict du dodo
Théorie des facteurs communs :
85 à 90% de l’efficacité de toute thérapie
CKTI
Thérapeute
qualités
humaines,
compétences
85 à 90% de l’efficacité de toute thérapie
Clients
objectifs,
ressources
compétences
La Relation
Ce qui se passe
entre les 2
Les facteurs
clients
représentent
87% de la
variabilité du
changement
Duncan - 2010
6 à 9 fois plus
grande que la
variabilité des
différences
entre modèle
Duncan - 2010
le meilleur moyen pour
influencer les effets du
thérapeute
Baldwin - 2007
CKTI
4 caractéristiques communes +1 (Duncan 2010)
Client Thérapeute
Alliance
Modèle /
Technique
+ +
Feedback
client
+
CKTI
Individus et interactions
plutôt que processus et outils
Et si ça parlait aussi de la relation entre les consultants,
accompagnateurs du changement, et leurs clients ?
CKTI
La collaboration avec les clients
plus que la négociation contractuelle
Et si ça parlait aussi de la relation entre les consultants,
accompagnateurs du changement, et leurs clients ?
CKTI
L’Alliance
l’âme du changement
compte 5 à 7
fois plus dans
la variabilité
que le modèle
et la
technique
(2007)
lien relationnel entre l’accompagnant et le client
accord sur les objectifs
la manière de mener le changement
et le modèle qui aide à comprendre
comment le changement peut se faire
CKTI
Réflexion
personnelle
ou à 2-3
Qu’en pensez-vous à la
lumière du verdict du Dodo ?
Les “coachs agiles” sont hautains, dogmatiques
Il faudrait les intéresser au résultat
Les managers ne veulent pas changer
Ils ne sont pas impliqués
CKTI
Les fondamentaux du modèle de Bruges
3
CKTI
Les approches brèves,
systémiques et contextuelles
Déplacement :
De l'individu vers les relations, les
interactions et le contexte
Vers des interventions actives et
réactives
Vers des interventions spécifiques au
client plutôt que spécifique à la théorie
Vers un accompagnement conçu comme
une conversation évolutive et construite
CKTI
Le cadre
co-expertise
L'accompagnant est l’expert
pour le modèle théorique et pour le processus d'accompagnement.
Le client est l’expert
pour les objectifs, les choix, les ressources. Liberté de choisir.
Démarrage
Construire ensemble
L’ALLIANCE
Objectifs
changer les clients - Résoudre leurs problèmes
Comment le client veut vivre son existence
Changer ce que le client souhaite
Garder ce que le client ne veut pas changer
Transformer
ces CHOIX
en
HABITUDES
Mandat de
l’accompagnant :
aider à choisir
de choisir
CKTI
La position de “non-savoir”
Andersen et Goolishian (1992)
Chaque client est différent.
L’accompagnant ne présuppose pas,
parce qu’il est un expert,
qu’il sait ce qui est bon pour ce client.
https://pixabay.com/fr/photos/cat-chat-assis-chat-belle-posture-4246491/
CKTI
Expertise
& position de
“non-savoir”
https://www.youtube.com/watch?v=rcBa1UFtj8c&feature=youtu.be
https://fr.slideshare.net/ckti/management-2020-faillite-mythes-mensonges-fou
taises-et-dcisions-absurdes-188862732
Management 2020 ?
faillite, mythes, mensonges, foutaises et décisions absurdes…
Cette position ne s’applique pas aux
informations dont dispose
l’accompagnant
et que les clients n’ont pas :
➔ informations objectives sur les
problèmes et les solutions
➔ erreurs logiques faites par les clients.
De la connaissance sur ce qui ne fonctionne pas
plutôt que des certitudes sur ce qui devrait marcher
CKTI
Pendant que l’accompagnant travaille,
le client se repose !
Construire une RELATION dans laquelle
LE CLIENT PEUT DEVENIR L’EXPERT
DE SA PROPRE AMÉLIORATION
Résistance Dépendance
https://pixabay.com/fr/photos/chien-dormir-repos-du-rep
os-canin-848390/
CKTI
Ça commence…
au commencement !
Les 4 types
de relation
par François Balta
DIFFÉRENCIER
LES DEMANDES
POUR DE MEILLEURES
RELATIONS
D’ACCOMPAGNEMENT
2 articles sur
www.ckti.com
Désigné (visite)
Les 4 D
dénomination
de Kervin Kuerny
Directif (conseil)
Désabusé (plainte)
Déterminé (co-expertise)
CKTI
Désigné (visite)
Ce système/client a un problème
de motivation, de performance,
de compétence, etc.
Prescripteur
Client
Désigné
A votre avis qu’est-ce qui fait qu’on pense
ça de vous ?
Qu’est-ce qui pourrait changer la
perception de l’extérieur ?
Que se passera-t-il pour vous si rien ne
change ?
Consultant
Organiser des moments de feedback
avec les prescripteurs
L’intervenant passe ainsi d’une position
officieuse de « manager délégué » à une
posture de médiateur…
CKTI
Désabusé (plainte)
Ça se voit que vous ne connaissez pas
cette entreprise !
A quoi bon, on a déjà essayé,
plus ça change et plus c’est la même
chose.
De toute façon tant que les managers,
les dirigeants, les procédures, les
actionnaires, le monde, l’univers…)
ne changeront pas, ça ne bougera pas.
Client
Désabusé
Attention à la posture haute
-> prophétie
auto-réalisatrice de l’échec
annoncé
Comment rendre la
situation moins pénible ?
Comment inviter à regarder
différemment le contexte ?
Consultant
Chercher les exceptions (les moments où le
problème n’est pas présent), questionner les
généralisations (jamais/toujours)
Expérimenter des petits pas
Travailler à rendre visible ce qui se passe, les
processus, par exemple avec du management
visuel (pilier “Transparence de Scrum)
Des ateliers de modélisation de boucles de
renforcement (voir les articles d’Arnaud
Gervais).
S’inspirer des approches narratives pour se
relier aux valeurs des personnes, à ce qui est
précieux pour eux, les inviter à développer
leur histoire préférée, chercher à détecter
l’Absent, Mais Implicite…
Aussi, s’appuyer sur le Processus de
Responsabilité de Christopher Avery (voir
chez Olivier My) pour accompagner la
traversée des différentes étapes vers la
responsabilisation…
CKTI
Directif (conseil)
Le client pense connaître la solution et
délègue sa mise en œuvre
Déployez l’agilité, mettez en place
Scrum, SAFe, le “modèle Spotify”, les
OKRs, etc.
Client
Directif
Consultant
S’interroger sur ses propres
motivations à accepter la
mission et sur la part d’illusion
à accepter d’abandonner pour
cela :
Suis-je prêt à adopter une
posture de consultant en
déploiement ?
Qu’est-ce que j’attends de
cette mission ?
Suis-je aligné avec moi-même
ou quelle est la part de flou
que j’entretiens pour alimenter
mon illusion ?
-> Processus de responsabilité
Proposer plusieurs conseils très
différents les uns des autres, de manière
à ouvrir un espace de réflexion et
apprendre de ce qui sous-tend la
démarche de choix.
Cela nourrit un embryon de coopération
et remet notre interlocuteur en position
de dialogue.
Interroger le client pour connaître son
objectif de niveau n +1 :
Et quand vous aurez mis en place
<ceci-celà> qu’obtiendrez-vous
d’important pour vous ?
Cf. le cadrage / Dominique Bériot
CKTI
Déterminé (co-expertise)
Aidez-nous à construire une agilité
adaptée à notre entité
(entreprise, Business Unit, service,
équipe…)
Client
Déterminé
Consultant
Démarches « orientées solutions » respectant
les principes inspirés de la cybernétique :
1. Si ça marche, ne changez pas !
2. Une fois que vous connaissez ce qui
marche, faites davantage de ce qui marche !
3. Si ça ne marche pas, cessez et faites
quelque chose de différent !
Comme il s’agit de notre
situation préférée, nous
aurons tendance à éviter
de nous poser la
question de savoir si
nous y sommes
vraiment. L’illusion est
plus douce, au moins au
début…
!
CKTI
Réflexion
personnelle
ou à 2-3
Qu’est-ce que cela me donne
envie de faire différement ?
Est-ce que je reconnais
certaines de ces relations
dans mon expérience ?
CKTI
Le modèle des habitudes
4
CKTI
Accompagner nos clients à :
● changer les façons d’interagir avec la réalité
● Se reconnecter à leurs propres ressources
afin de résoudre leurs problèmes
● Accepter leurs limitations.
=> changer des habitudes :
développer des habitudes souhaitées
pour remplacer des habitudes non souhaitées.
Les problèmes :
des interactions problématiques
avec la réalité
https://pixabay.com/fr/illustrations/la-peinture-cr%c3%a9ativit%c3%a9-interdiction-4812481/
Nous seuls pouvons nous changer
CKTI
Ces habitudes,
nous les avons choisies pour ne plus avoir à choisir.
Avant qu’une habitude ne devienne automatisée,
il faut la mettre en pratique
et la répéter consciemment, suffisamment de fois.
CKTI
Pathos
Sentiments
éthos :
comportement
habituel
èthos : morale,
choix existentiels
Logos
cognition,
interprétation,
symbolique
Structure des habitudes
(Aristote, Bandura 1969, Modèle de Bruges )
une seule entité, l’habitude,
observée à partir de 3 points de vue différents
Oikos
Contexte -
environnement
Le modèle des habitudes
CKTI
Si le lien est coupé :
dissonance cognitive, dysharmonie avec nous-mêmes
-> construction d’une justification (“tout le monde le fait”)
ou
-> “c’est plus fort que moi”
(non-choix ou choix inévitable et imposé)
éthos - èthos
CKTI
Etat Interne
ressentis
émotions
Pathos
Comportements
externes
observables
éthos - èthos
Processus Internes
cognition
modèles mentaux
Logos
Agilité
Pensée systémique
& complexe
Intelligence
émotionnelle
Oikos
Contexte -
environnement
Modèle de
Ker-Bruges Agir pour
produire de
la valeur
en
s’adaptant à
l’imprévu
Se repérer,
guider et
décider dans
l’incertitude
et la
complexité
Coopérer
dans le
respect
et la sécurité
psychologique
Favoriser la
réflexivité et
l’apprentissage
collectif en
tenant compte
des
spécificités
De l’individu
au collectif
Soutenir la RÉSILIENCE
"Capacité à développer les forces nécessaires
pour affronter les défis de la vie"
CKTI
Réflexion
personnelle
ou à 2-3
Quel rapprochement entre le
modèle des habitudes et vos
pratiques agiles ?
La gestion du changement
pour soutenir la RÉSILIENCE
CKTI

Contenu connexe

Tendances

Comment gérer les personnalités difficiles ?
Comment gérer les personnalités difficiles ? Comment gérer les personnalités difficiles ?
Comment gérer les personnalités difficiles ?
MUTACTION
 
3 les styles de management
3   les styles de management3   les styles de management
3 les styles de management
NASSIMA1970
 
Savoir déléguer
Savoir déléguerSavoir déléguer
Savoir déléguer
Laurent Bourdin
 
Agilité et conduite du changement
Agilité et conduite du changementAgilité et conduite du changement
Agilité et conduite du changement
Ruth K. Dido
 
Gestion des conflits par la Méthode Thomas-Kilmann
Gestion des conflits par la Méthode Thomas-KilmannGestion des conflits par la Méthode Thomas-Kilmann
Gestion des conflits par la Méthode Thomas-Kilmann
Adama COULIBALY
 
La fenetre de johari
La fenetre  de johariLa fenetre  de johari
La fenetre de johari
abdelkrim abdellaoui
 
Manager dans la complexité, réflexion à l'usage des dirigeants. Dominique Gen...
Manager dans la complexité, réflexion à l'usage des dirigeants. Dominique Gen...Manager dans la complexité, réflexion à l'usage des dirigeants. Dominique Gen...
Manager dans la complexité, réflexion à l'usage des dirigeants. Dominique Gen...
shapers.xyz
 
C'est quoi une entreprise libérée ?
C'est quoi une entreprise libérée ?C'est quoi une entreprise libérée ?
C'est quoi une entreprise libérée ?
FIDAQUITAINE
 
Competences transversales m_deferrari
Competences transversales m_deferrariCompetences transversales m_deferrari
Competences transversales m_deferrari
Pascal Chaumette
 
Objectifs SMART
Objectifs SMARTObjectifs SMART
Objectifs SMART
AllProductivity
 
Managers 10 pièges à éviter
Managers 10 pièges à éviterManagers 10 pièges à éviter
Managers 10 pièges à éviter
HR SCOPE
 
5 le management des equipes
5   le management des equipes5   le management des equipes
5 le management des equipes
Golden Destiny
 
Formation : COMMENT ËTRE UN VRAI LEADER
Formation : COMMENT ËTRE UN VRAI LEADERFormation : COMMENT ËTRE UN VRAI LEADER
Formation : COMMENT ËTRE UN VRAI LEADER
Emmanuel Bocquet
 
Boîte à outils à l'usage des managers
Boîte à outils à l'usage des managersBoîte à outils à l'usage des managers
Boîte à outils à l'usage des managers
Frédéric GASNIER
 
Gestion des équipes - Boite à outils du parfait manager
Gestion des équipes - Boite à outils du parfait managerGestion des équipes - Boite à outils du parfait manager
Gestion des équipes - Boite à outils du parfait manager
Aurélien EHLINGER
 
E management et teletravail en 2020.ppt
E management et  teletravail en 2020.pptE management et  teletravail en 2020.ppt
E management et teletravail en 2020.ppt
MARCEL NIZON, Marcel
 
Résumé livre gestion des compétences et gpec (c.dejoux)
Résumé livre gestion des compétences et gpec (c.dejoux)Résumé livre gestion des compétences et gpec (c.dejoux)
Résumé livre gestion des compétences et gpec (c.dejoux)Audrey Jacob
 
Gestion des conflits : la démarche gagnant / gagnant
Gestion des conflits : la démarche gagnant / gagnantGestion des conflits : la démarche gagnant / gagnant
Gestion des conflits : la démarche gagnant / gagnant
Françoise HECQUARD
 

Tendances (20)

Comment gérer les personnalités difficiles ?
Comment gérer les personnalités difficiles ? Comment gérer les personnalités difficiles ?
Comment gérer les personnalités difficiles ?
 
3 les styles de management
3   les styles de management3   les styles de management
3 les styles de management
 
Savoir déléguer
Savoir déléguerSavoir déléguer
Savoir déléguer
 
Agilité et conduite du changement
Agilité et conduite du changementAgilité et conduite du changement
Agilité et conduite du changement
 
Gestion des conflits par la Méthode Thomas-Kilmann
Gestion des conflits par la Méthode Thomas-KilmannGestion des conflits par la Méthode Thomas-Kilmann
Gestion des conflits par la Méthode Thomas-Kilmann
 
La fenetre de johari
La fenetre  de johariLa fenetre  de johari
La fenetre de johari
 
Manager dans la complexité, réflexion à l'usage des dirigeants. Dominique Gen...
Manager dans la complexité, réflexion à l'usage des dirigeants. Dominique Gen...Manager dans la complexité, réflexion à l'usage des dirigeants. Dominique Gen...
Manager dans la complexité, réflexion à l'usage des dirigeants. Dominique Gen...
 
C'est quoi une entreprise libérée ?
C'est quoi une entreprise libérée ?C'est quoi une entreprise libérée ?
C'est quoi une entreprise libérée ?
 
Competences transversales m_deferrari
Competences transversales m_deferrariCompetences transversales m_deferrari
Competences transversales m_deferrari
 
Objectifs SMART
Objectifs SMARTObjectifs SMART
Objectifs SMART
 
Initiation management
Initiation managementInitiation management
Initiation management
 
Managers 10 pièges à éviter
Managers 10 pièges à éviterManagers 10 pièges à éviter
Managers 10 pièges à éviter
 
5 le management des equipes
5   le management des equipes5   le management des equipes
5 le management des equipes
 
Formation : COMMENT ËTRE UN VRAI LEADER
Formation : COMMENT ËTRE UN VRAI LEADERFormation : COMMENT ËTRE UN VRAI LEADER
Formation : COMMENT ËTRE UN VRAI LEADER
 
Boîte à outils à l'usage des managers
Boîte à outils à l'usage des managersBoîte à outils à l'usage des managers
Boîte à outils à l'usage des managers
 
Gestion des équipes - Boite à outils du parfait manager
Gestion des équipes - Boite à outils du parfait managerGestion des équipes - Boite à outils du parfait manager
Gestion des équipes - Boite à outils du parfait manager
 
E management et teletravail en 2020.ppt
E management et  teletravail en 2020.pptE management et  teletravail en 2020.ppt
E management et teletravail en 2020.ppt
 
Résumé livre gestion des compétences et gpec (c.dejoux)
Résumé livre gestion des compétences et gpec (c.dejoux)Résumé livre gestion des compétences et gpec (c.dejoux)
Résumé livre gestion des compétences et gpec (c.dejoux)
 
L'art de la vente
L'art de la venteL'art de la vente
L'art de la vente
 
Gestion des conflits : la démarche gagnant / gagnant
Gestion des conflits : la démarche gagnant / gagnantGestion des conflits : la démarche gagnant / gagnant
Gestion des conflits : la démarche gagnant / gagnant
 

Similaire à Modèle de Ker Bruges, utopie d'accompagnement pour demain ?

Supervision & agilistes
Supervision & agilistesSupervision & agilistes
Supervision & agilistes
Christophe Keromen
 
L’approche appréciative : Aborder le changement en misant sur l’énergie, l’in...
L’approche appréciative : Aborder le changement en misant sur l’énergie, l’in...L’approche appréciative : Aborder le changement en misant sur l’énergie, l’in...
L’approche appréciative : Aborder le changement en misant sur l’énergie, l’in...
Spark the Change Montréal
 
Web-Conférence "Le Kaizen et la conduite du changement"
Web-Conférence "Le Kaizen et la conduite du changement"Web-Conférence "Le Kaizen et la conduite du changement"
Web-Conférence "Le Kaizen et la conduite du changement"
XL Groupe
 
Symposium CONF401 : Accélérer l’atteinte des résultats : la gestion de projet...
Symposium CONF401 : Accélérer l’atteinte des résultats : la gestion de projet...Symposium CONF401 : Accélérer l’atteinte des résultats : la gestion de projet...
Symposium CONF401 : Accélérer l’atteinte des résultats : la gestion de projet...
PMI-Montréal
 
Accompagnement Changement
Accompagnement ChangementAccompagnement Changement
Accompagnement Changement
Alain Ducass
 
#PortraitDeStartuper #15 - KyoSei Solutions Lab - Sandy Beky
#PortraitDeStartuper #15 - KyoSei Solutions Lab - Sandy Beky#PortraitDeStartuper #15 - KyoSei Solutions Lab - Sandy Beky
#PortraitDeStartuper #15 - KyoSei Solutions Lab - Sandy Beky
Sébastien Bourguignon
 
Webinaire supervision des agilistes : c'est la rentrée ! (2021-09-07)
Webinaire supervision des agilistes  : c'est la rentrée ! (2021-09-07)Webinaire supervision des agilistes  : c'est la rentrée ! (2021-09-07)
Webinaire supervision des agilistes : c'est la rentrée ! (2021-09-07)
Christophe Keromen
 
Mon coaching
Mon coachingMon coaching
Mon coaching
Alain Ducass
 
Les soft skills dans le Lean Management
Les soft skills dans le Lean ManagementLes soft skills dans le Lean Management
Les soft skills dans le Lean Management
XL Groupe
 
Le Coaching :A quoi ça sert? Comment ça marche?
Le Coaching :A quoi ça sert? Comment ça marche? Le Coaching :A quoi ça sert? Comment ça marche?
Le Coaching :A quoi ça sert? Comment ça marche?
Gérard Vaillant
 
Forum2021_AP3 Coaching collaboratif
Forum2021_AP3 Coaching collaboratifForum2021_AP3 Coaching collaboratif
Forum2021_AP3 Coaching collaboratif
Cap'Com
 
Change management short
Change management shortChange management short
Change management short
ytimmermans
 
2005 pres ducass_motiver
2005 pres ducass_motiver2005 pres ducass_motiver
2005 pres ducass_motiver
Alain Ducass
 
Présentation_Rapport
Présentation_RapportPrésentation_Rapport
Présentation_RapportRoberto Garc
 
Agilité et Learship
Agilité et LearshipAgilité et Learship
Agilité et Learship
boxoperatore
 
Développer « l'expérience client » : Pour relever le défi client dans la dist...
Développer « l'expérience client » : Pour relever le défi client dans la dist...Développer « l'expérience client » : Pour relever le défi client dans la dist...
Développer « l'expérience client » : Pour relever le défi client dans la dist...
Bertrand CHARLET
 
Appreciative inquiry
Appreciative inquiryAppreciative inquiry
Appreciative inquiry
Alain Ducass
 
OséalCoaching.doc1
OséalCoaching.doc1OséalCoaching.doc1
OséalCoaching.doc1
oseal
 
Cycle conférence lvdH programme 2016
Cycle conférence lvdH programme 2016Cycle conférence lvdH programme 2016
Cycle conférence lvdH programme 2016
la voie des Hommes
 
Praticien Ai Ifai 1 Jean
Praticien Ai Ifai 1 JeanPraticien Ai Ifai 1 Jean
Praticien Ai Ifai 1 Jeanguesta1a8c7
 

Similaire à Modèle de Ker Bruges, utopie d'accompagnement pour demain ? (20)

Supervision & agilistes
Supervision & agilistesSupervision & agilistes
Supervision & agilistes
 
L’approche appréciative : Aborder le changement en misant sur l’énergie, l’in...
L’approche appréciative : Aborder le changement en misant sur l’énergie, l’in...L’approche appréciative : Aborder le changement en misant sur l’énergie, l’in...
L’approche appréciative : Aborder le changement en misant sur l’énergie, l’in...
 
Web-Conférence "Le Kaizen et la conduite du changement"
Web-Conférence "Le Kaizen et la conduite du changement"Web-Conférence "Le Kaizen et la conduite du changement"
Web-Conférence "Le Kaizen et la conduite du changement"
 
Symposium CONF401 : Accélérer l’atteinte des résultats : la gestion de projet...
Symposium CONF401 : Accélérer l’atteinte des résultats : la gestion de projet...Symposium CONF401 : Accélérer l’atteinte des résultats : la gestion de projet...
Symposium CONF401 : Accélérer l’atteinte des résultats : la gestion de projet...
 
Accompagnement Changement
Accompagnement ChangementAccompagnement Changement
Accompagnement Changement
 
#PortraitDeStartuper #15 - KyoSei Solutions Lab - Sandy Beky
#PortraitDeStartuper #15 - KyoSei Solutions Lab - Sandy Beky#PortraitDeStartuper #15 - KyoSei Solutions Lab - Sandy Beky
#PortraitDeStartuper #15 - KyoSei Solutions Lab - Sandy Beky
 
Webinaire supervision des agilistes : c'est la rentrée ! (2021-09-07)
Webinaire supervision des agilistes  : c'est la rentrée ! (2021-09-07)Webinaire supervision des agilistes  : c'est la rentrée ! (2021-09-07)
Webinaire supervision des agilistes : c'est la rentrée ! (2021-09-07)
 
Mon coaching
Mon coachingMon coaching
Mon coaching
 
Les soft skills dans le Lean Management
Les soft skills dans le Lean ManagementLes soft skills dans le Lean Management
Les soft skills dans le Lean Management
 
Le Coaching :A quoi ça sert? Comment ça marche?
Le Coaching :A quoi ça sert? Comment ça marche? Le Coaching :A quoi ça sert? Comment ça marche?
Le Coaching :A quoi ça sert? Comment ça marche?
 
Forum2021_AP3 Coaching collaboratif
Forum2021_AP3 Coaching collaboratifForum2021_AP3 Coaching collaboratif
Forum2021_AP3 Coaching collaboratif
 
Change management short
Change management shortChange management short
Change management short
 
2005 pres ducass_motiver
2005 pres ducass_motiver2005 pres ducass_motiver
2005 pres ducass_motiver
 
Présentation_Rapport
Présentation_RapportPrésentation_Rapport
Présentation_Rapport
 
Agilité et Learship
Agilité et LearshipAgilité et Learship
Agilité et Learship
 
Développer « l'expérience client » : Pour relever le défi client dans la dist...
Développer « l'expérience client » : Pour relever le défi client dans la dist...Développer « l'expérience client » : Pour relever le défi client dans la dist...
Développer « l'expérience client » : Pour relever le défi client dans la dist...
 
Appreciative inquiry
Appreciative inquiryAppreciative inquiry
Appreciative inquiry
 
OséalCoaching.doc1
OséalCoaching.doc1OséalCoaching.doc1
OséalCoaching.doc1
 
Cycle conférence lvdH programme 2016
Cycle conférence lvdH programme 2016Cycle conférence lvdH programme 2016
Cycle conférence lvdH programme 2016
 
Praticien Ai Ifai 1 Jean
Praticien Ai Ifai 1 JeanPraticien Ai Ifai 1 Jean
Praticien Ai Ifai 1 Jean
 

Plus de Christophe Keromen

Sortons de la binarité
Sortons de la binaritéSortons de la binarité
Sortons de la binarité
Christophe Keromen
 
30 ans d'agilité : l'eXtreme Booksprint
30 ans d'agilité : l'eXtreme Booksprint30 ans d'agilité : l'eXtreme Booksprint
30 ans d'agilité : l'eXtreme Booksprint
Christophe Keromen
 
Le facteur humain sonne toujours 2 fois
Le facteur humain sonne toujours 2 foisLe facteur humain sonne toujours 2 fois
Le facteur humain sonne toujours 2 fois
Christophe Keromen
 
Changer le pansement ou Penser le changement (v 2020)
Changer le pansement ou Penser le changement (v 2020)Changer le pansement ou Penser le changement (v 2020)
Changer le pansement ou Penser le changement (v 2020)
Christophe Keromen
 
Webinaire 30 ans d'agilité ?
Webinaire 30 ans d'agilité ?Webinaire 30 ans d'agilité ?
Webinaire 30 ans d'agilité ?
Christophe Keromen
 
Management agile - Entre contrôle et lâcher prise
Management agile - Entre contrôle et lâcher priseManagement agile - Entre contrôle et lâcher prise
Management agile - Entre contrôle et lâcher prise
Christophe Keromen
 
Agilité & culture d’entreprise
Agilité & culture d’entrepriseAgilité & culture d’entreprise
Agilité & culture d’entreprise
Christophe Keromen
 
#businessagility : fake marketing or real new trend ?
#businessagility : fake marketing or real new trend ?#businessagility : fake marketing or real new trend ?
#businessagility : fake marketing or real new trend ?
Christophe Keromen
 
Atelier "s’améliorer ensemble pour agir dans la complexité"
Atelier "s’améliorer ensemble pour agir dans la complexité"Atelier "s’améliorer ensemble pour agir dans la complexité"
Atelier "s’améliorer ensemble pour agir dans la complexité"
Christophe Keromen
 
30 ans d'agilité : bilan et perspectives
30 ans d'agilité : bilan et perspectives30 ans d'agilité : bilan et perspectives
30 ans d'agilité : bilan et perspectives
Christophe Keromen
 
Management 2020, faillite, mythes, mensonges, foutaises et décisions absurdes…
Management 2020,  faillite, mythes, mensonges, foutaises et décisions absurdes…Management 2020,  faillite, mythes, mensonges, foutaises et décisions absurdes…
Management 2020, faillite, mythes, mensonges, foutaises et décisions absurdes…
Christophe Keromen
 
REX un parcours Agile pour les Managers
REX un parcours Agile pour les ManagersREX un parcours Agile pour les Managers
REX un parcours Agile pour les Managers
Christophe Keromen
 
Célébrons les Transformations agiles et systémiques
Célébrons les Transformations agiles et systémiquesCélébrons les Transformations agiles et systémiques
Célébrons les Transformations agiles et systémiques
Christophe Keromen
 
Sensibilisation entreprise agile
Sensibilisation entreprise agileSensibilisation entreprise agile
Sensibilisation entreprise agile
Christophe Keromen
 
Penser le changement ou Changer le pansement - 2018
Penser le changement ou Changer le pansement - 2018Penser le changement ou Changer le pansement - 2018
Penser le changement ou Changer le pansement - 2018
Christophe Keromen
 
Une approche systémique interactionnelle (et stratégique)
Une approche systémique interactionnelle (et stratégique)Une approche systémique interactionnelle (et stratégique)
Une approche systémique interactionnelle (et stratégique)
Christophe Keromen
 
Célébrons les Transformations agiles et systémiques (v1)
Célébrons les Transformations agiles et systémiques (v1)Célébrons les Transformations agiles et systémiques (v1)
Célébrons les Transformations agiles et systémiques (v1)
Christophe Keromen
 
Table ronde manager agile
Table ronde manager agileTable ronde manager agile
Table ronde manager agile
Christophe Keromen
 
Peut-on (encore) parler d’agilité sans parler de Scrum ?
Peut-on (encore) parler d’agilité  sans parler de Scrum ?Peut-on (encore) parler d’agilité  sans parler de Scrum ?
Peut-on (encore) parler d’agilité sans parler de Scrum ?
Christophe Keromen
 
Agile Rocket Presentation
Agile Rocket PresentationAgile Rocket Presentation
Agile Rocket Presentation
Christophe Keromen
 

Plus de Christophe Keromen (20)

Sortons de la binarité
Sortons de la binaritéSortons de la binarité
Sortons de la binarité
 
30 ans d'agilité : l'eXtreme Booksprint
30 ans d'agilité : l'eXtreme Booksprint30 ans d'agilité : l'eXtreme Booksprint
30 ans d'agilité : l'eXtreme Booksprint
 
Le facteur humain sonne toujours 2 fois
Le facteur humain sonne toujours 2 foisLe facteur humain sonne toujours 2 fois
Le facteur humain sonne toujours 2 fois
 
Changer le pansement ou Penser le changement (v 2020)
Changer le pansement ou Penser le changement (v 2020)Changer le pansement ou Penser le changement (v 2020)
Changer le pansement ou Penser le changement (v 2020)
 
Webinaire 30 ans d'agilité ?
Webinaire 30 ans d'agilité ?Webinaire 30 ans d'agilité ?
Webinaire 30 ans d'agilité ?
 
Management agile - Entre contrôle et lâcher prise
Management agile - Entre contrôle et lâcher priseManagement agile - Entre contrôle et lâcher prise
Management agile - Entre contrôle et lâcher prise
 
Agilité & culture d’entreprise
Agilité & culture d’entrepriseAgilité & culture d’entreprise
Agilité & culture d’entreprise
 
#businessagility : fake marketing or real new trend ?
#businessagility : fake marketing or real new trend ?#businessagility : fake marketing or real new trend ?
#businessagility : fake marketing or real new trend ?
 
Atelier "s’améliorer ensemble pour agir dans la complexité"
Atelier "s’améliorer ensemble pour agir dans la complexité"Atelier "s’améliorer ensemble pour agir dans la complexité"
Atelier "s’améliorer ensemble pour agir dans la complexité"
 
30 ans d'agilité : bilan et perspectives
30 ans d'agilité : bilan et perspectives30 ans d'agilité : bilan et perspectives
30 ans d'agilité : bilan et perspectives
 
Management 2020, faillite, mythes, mensonges, foutaises et décisions absurdes…
Management 2020,  faillite, mythes, mensonges, foutaises et décisions absurdes…Management 2020,  faillite, mythes, mensonges, foutaises et décisions absurdes…
Management 2020, faillite, mythes, mensonges, foutaises et décisions absurdes…
 
REX un parcours Agile pour les Managers
REX un parcours Agile pour les ManagersREX un parcours Agile pour les Managers
REX un parcours Agile pour les Managers
 
Célébrons les Transformations agiles et systémiques
Célébrons les Transformations agiles et systémiquesCélébrons les Transformations agiles et systémiques
Célébrons les Transformations agiles et systémiques
 
Sensibilisation entreprise agile
Sensibilisation entreprise agileSensibilisation entreprise agile
Sensibilisation entreprise agile
 
Penser le changement ou Changer le pansement - 2018
Penser le changement ou Changer le pansement - 2018Penser le changement ou Changer le pansement - 2018
Penser le changement ou Changer le pansement - 2018
 
Une approche systémique interactionnelle (et stratégique)
Une approche systémique interactionnelle (et stratégique)Une approche systémique interactionnelle (et stratégique)
Une approche systémique interactionnelle (et stratégique)
 
Célébrons les Transformations agiles et systémiques (v1)
Célébrons les Transformations agiles et systémiques (v1)Célébrons les Transformations agiles et systémiques (v1)
Célébrons les Transformations agiles et systémiques (v1)
 
Table ronde manager agile
Table ronde manager agileTable ronde manager agile
Table ronde manager agile
 
Peut-on (encore) parler d’agilité sans parler de Scrum ?
Peut-on (encore) parler d’agilité  sans parler de Scrum ?Peut-on (encore) parler d’agilité  sans parler de Scrum ?
Peut-on (encore) parler d’agilité sans parler de Scrum ?
 
Agile Rocket Presentation
Agile Rocket PresentationAgile Rocket Presentation
Agile Rocket Presentation
 

Modèle de Ker Bruges, utopie d'accompagnement pour demain ?

  • 1. CKTI Modèle de Ker-Bruges Beau comme la rencontre fortuite sur une table de comité de direction d’une gaufre belge et d’un pot de caramel au beurre salé
  • 3. CKTI Ingénieur puis Développeur Praticien puis “Coach agile” Coach Systémique & narratif Sportif maladroit Acteur & metteur en scène confidentiel www.ckti.com https://fr.slideshare.net/ckti/ Superviseur J’aide les acteurs du changement à prendre le temps d’apprendre de leurs difficultés, à s’apaiser émotionnellement et se réaligner
  • 4. CKTI UTOPIE Construction imaginaire et rigoureuse d'une société, qui constitue, par rapport à celui qui la réalise, un idéal ou un contre-idéal.
  • 5. CKTI “Les pieds ici, les yeux ailleurs” ➢ En s’inspirant des thérapies brèves, voyager en Utopie ➢ Imaginer des accompagnements différents ➢ Qu’est-ce que cela me suggère pour mon quotidien ? Pas de framework Pas de recette miracle Toute personne impliquée dans une transformation se posant la question de son rôle et de son impact prête à imaginer, à transposer dans sa propre expérience
  • 6. CKTI Quel lien entre le modèle de Bruges et l’agilité ? 1
  • 7. CKTI I'm calling upon the Agile Alliance, the Scrum Alliance, ICAgile, and the Business Agility Institute. If these institutions issued statements of position cautioning against IMPOSING "TRANSFORMATION"… https://www.linkedin.com/posts/danielmezick_im-calling-upon-the-agile-alliance-the-activity-6857519738365468672-3bHx
  • 8. CKTI Code d’éthique de l’Agile Alliance (…) Se mettre d'accord sur le cadre : 12. Je veillerai à ce que nous ayons un agrément sur le périmètre. 13. Je travaillerai avec le client pour comprendre ses besoins plutôt que d'imposer ma propre solution. https://www.agilealliance.org/resources/initiatives/agile-coaching-ethics/ Photo by Nathan Dumlao on Unsplash
  • 9. CKTI L’agilité, ça ne marche pas ! Processus de PRODUCTION de valeur “Gestion” du CHANGEMENT ? https://pixabay.com/fr/photos/d%c3%a9sesp%c3%a9r%c3%a9-homme-d-affa ire-entreprise-2261021/
  • 10. CKTI Soutenir la RÉSILIENCE "Capacité à développer les forces nécessaires pour affronter les défis de la vie" (modèle de Bruges) Quelle est la meilleure technique pour ça ? Le meilleur “outil” ? 2017
  • 11. CKTI Réflexion personnelle ou à 2-3 Pour vous quelle est le meilleur outil, la meilleure technique ? La gestion du changement pour soutenir la RÉSILIENCE
  • 12. CKTI Quelle est la meilleure “technique” pour soutenir la résilience ? Le meilleur “outil” de gestion du changement ? 2
  • 13. CKTI Ce que j'allais dire, reprit le Dodo d'un ton vexé, c'est que la meilleure chose pour nous sécher serait une course au « Caucus ». Où nous retrouvons le dodo
  • 14. CKTI Finalement, le dodo déclara : « Tout le monde a gagné, et tous, nous devons recevoir des prix. » Le verdict du dodo Théorie des facteurs communs : 85 à 90% de l’efficacité de toute thérapie
  • 15. CKTI Thérapeute qualités humaines, compétences 85 à 90% de l’efficacité de toute thérapie Clients objectifs, ressources compétences La Relation Ce qui se passe entre les 2 Les facteurs clients représentent 87% de la variabilité du changement Duncan - 2010 6 à 9 fois plus grande que la variabilité des différences entre modèle Duncan - 2010 le meilleur moyen pour influencer les effets du thérapeute Baldwin - 2007
  • 16. CKTI 4 caractéristiques communes +1 (Duncan 2010) Client Thérapeute Alliance Modèle / Technique + + Feedback client +
  • 17. CKTI Individus et interactions plutôt que processus et outils Et si ça parlait aussi de la relation entre les consultants, accompagnateurs du changement, et leurs clients ?
  • 18. CKTI La collaboration avec les clients plus que la négociation contractuelle Et si ça parlait aussi de la relation entre les consultants, accompagnateurs du changement, et leurs clients ?
  • 19. CKTI L’Alliance l’âme du changement compte 5 à 7 fois plus dans la variabilité que le modèle et la technique (2007) lien relationnel entre l’accompagnant et le client accord sur les objectifs la manière de mener le changement et le modèle qui aide à comprendre comment le changement peut se faire
  • 20. CKTI Réflexion personnelle ou à 2-3 Qu’en pensez-vous à la lumière du verdict du Dodo ? Les “coachs agiles” sont hautains, dogmatiques Il faudrait les intéresser au résultat Les managers ne veulent pas changer Ils ne sont pas impliqués
  • 21. CKTI Les fondamentaux du modèle de Bruges 3
  • 22. CKTI Les approches brèves, systémiques et contextuelles Déplacement : De l'individu vers les relations, les interactions et le contexte Vers des interventions actives et réactives Vers des interventions spécifiques au client plutôt que spécifique à la théorie Vers un accompagnement conçu comme une conversation évolutive et construite
  • 23. CKTI Le cadre co-expertise L'accompagnant est l’expert pour le modèle théorique et pour le processus d'accompagnement. Le client est l’expert pour les objectifs, les choix, les ressources. Liberté de choisir. Démarrage Construire ensemble L’ALLIANCE Objectifs changer les clients - Résoudre leurs problèmes Comment le client veut vivre son existence Changer ce que le client souhaite Garder ce que le client ne veut pas changer Transformer ces CHOIX en HABITUDES Mandat de l’accompagnant : aider à choisir de choisir
  • 24. CKTI La position de “non-savoir” Andersen et Goolishian (1992) Chaque client est différent. L’accompagnant ne présuppose pas, parce qu’il est un expert, qu’il sait ce qui est bon pour ce client. https://pixabay.com/fr/photos/cat-chat-assis-chat-belle-posture-4246491/
  • 25. CKTI Expertise & position de “non-savoir” https://www.youtube.com/watch?v=rcBa1UFtj8c&feature=youtu.be https://fr.slideshare.net/ckti/management-2020-faillite-mythes-mensonges-fou taises-et-dcisions-absurdes-188862732 Management 2020 ? faillite, mythes, mensonges, foutaises et décisions absurdes… Cette position ne s’applique pas aux informations dont dispose l’accompagnant et que les clients n’ont pas : ➔ informations objectives sur les problèmes et les solutions ➔ erreurs logiques faites par les clients. De la connaissance sur ce qui ne fonctionne pas plutôt que des certitudes sur ce qui devrait marcher
  • 26. CKTI Pendant que l’accompagnant travaille, le client se repose ! Construire une RELATION dans laquelle LE CLIENT PEUT DEVENIR L’EXPERT DE SA PROPRE AMÉLIORATION Résistance Dépendance https://pixabay.com/fr/photos/chien-dormir-repos-du-rep os-canin-848390/
  • 27. CKTI Ça commence… au commencement ! Les 4 types de relation par François Balta DIFFÉRENCIER LES DEMANDES POUR DE MEILLEURES RELATIONS D’ACCOMPAGNEMENT 2 articles sur www.ckti.com Désigné (visite) Les 4 D dénomination de Kervin Kuerny Directif (conseil) Désabusé (plainte) Déterminé (co-expertise)
  • 28. CKTI Désigné (visite) Ce système/client a un problème de motivation, de performance, de compétence, etc. Prescripteur Client Désigné A votre avis qu’est-ce qui fait qu’on pense ça de vous ? Qu’est-ce qui pourrait changer la perception de l’extérieur ? Que se passera-t-il pour vous si rien ne change ? Consultant Organiser des moments de feedback avec les prescripteurs L’intervenant passe ainsi d’une position officieuse de « manager délégué » à une posture de médiateur…
  • 29. CKTI Désabusé (plainte) Ça se voit que vous ne connaissez pas cette entreprise ! A quoi bon, on a déjà essayé, plus ça change et plus c’est la même chose. De toute façon tant que les managers, les dirigeants, les procédures, les actionnaires, le monde, l’univers…) ne changeront pas, ça ne bougera pas. Client Désabusé Attention à la posture haute -> prophétie auto-réalisatrice de l’échec annoncé Comment rendre la situation moins pénible ? Comment inviter à regarder différemment le contexte ? Consultant Chercher les exceptions (les moments où le problème n’est pas présent), questionner les généralisations (jamais/toujours) Expérimenter des petits pas Travailler à rendre visible ce qui se passe, les processus, par exemple avec du management visuel (pilier “Transparence de Scrum) Des ateliers de modélisation de boucles de renforcement (voir les articles d’Arnaud Gervais). S’inspirer des approches narratives pour se relier aux valeurs des personnes, à ce qui est précieux pour eux, les inviter à développer leur histoire préférée, chercher à détecter l’Absent, Mais Implicite… Aussi, s’appuyer sur le Processus de Responsabilité de Christopher Avery (voir chez Olivier My) pour accompagner la traversée des différentes étapes vers la responsabilisation…
  • 30. CKTI Directif (conseil) Le client pense connaître la solution et délègue sa mise en œuvre Déployez l’agilité, mettez en place Scrum, SAFe, le “modèle Spotify”, les OKRs, etc. Client Directif Consultant S’interroger sur ses propres motivations à accepter la mission et sur la part d’illusion à accepter d’abandonner pour cela : Suis-je prêt à adopter une posture de consultant en déploiement ? Qu’est-ce que j’attends de cette mission ? Suis-je aligné avec moi-même ou quelle est la part de flou que j’entretiens pour alimenter mon illusion ? -> Processus de responsabilité Proposer plusieurs conseils très différents les uns des autres, de manière à ouvrir un espace de réflexion et apprendre de ce qui sous-tend la démarche de choix. Cela nourrit un embryon de coopération et remet notre interlocuteur en position de dialogue. Interroger le client pour connaître son objectif de niveau n +1 : Et quand vous aurez mis en place <ceci-celà> qu’obtiendrez-vous d’important pour vous ? Cf. le cadrage / Dominique Bériot
  • 31. CKTI Déterminé (co-expertise) Aidez-nous à construire une agilité adaptée à notre entité (entreprise, Business Unit, service, équipe…) Client Déterminé Consultant Démarches « orientées solutions » respectant les principes inspirés de la cybernétique : 1. Si ça marche, ne changez pas ! 2. Une fois que vous connaissez ce qui marche, faites davantage de ce qui marche ! 3. Si ça ne marche pas, cessez et faites quelque chose de différent ! Comme il s’agit de notre situation préférée, nous aurons tendance à éviter de nous poser la question de savoir si nous y sommes vraiment. L’illusion est plus douce, au moins au début… !
  • 32. CKTI Réflexion personnelle ou à 2-3 Qu’est-ce que cela me donne envie de faire différement ? Est-ce que je reconnais certaines de ces relations dans mon expérience ?
  • 33. CKTI Le modèle des habitudes 4
  • 34. CKTI Accompagner nos clients à : ● changer les façons d’interagir avec la réalité ● Se reconnecter à leurs propres ressources afin de résoudre leurs problèmes ● Accepter leurs limitations. => changer des habitudes : développer des habitudes souhaitées pour remplacer des habitudes non souhaitées. Les problèmes : des interactions problématiques avec la réalité https://pixabay.com/fr/illustrations/la-peinture-cr%c3%a9ativit%c3%a9-interdiction-4812481/ Nous seuls pouvons nous changer
  • 35. CKTI Ces habitudes, nous les avons choisies pour ne plus avoir à choisir. Avant qu’une habitude ne devienne automatisée, il faut la mettre en pratique et la répéter consciemment, suffisamment de fois.
  • 36. CKTI Pathos Sentiments éthos : comportement habituel èthos : morale, choix existentiels Logos cognition, interprétation, symbolique Structure des habitudes (Aristote, Bandura 1969, Modèle de Bruges ) une seule entité, l’habitude, observée à partir de 3 points de vue différents Oikos Contexte - environnement Le modèle des habitudes
  • 37. CKTI Si le lien est coupé : dissonance cognitive, dysharmonie avec nous-mêmes -> construction d’une justification (“tout le monde le fait”) ou -> “c’est plus fort que moi” (non-choix ou choix inévitable et imposé) éthos - èthos
  • 38. CKTI Etat Interne ressentis émotions Pathos Comportements externes observables éthos - èthos Processus Internes cognition modèles mentaux Logos Agilité Pensée systémique & complexe Intelligence émotionnelle Oikos Contexte - environnement Modèle de Ker-Bruges Agir pour produire de la valeur en s’adaptant à l’imprévu Se repérer, guider et décider dans l’incertitude et la complexité Coopérer dans le respect et la sécurité psychologique Favoriser la réflexivité et l’apprentissage collectif en tenant compte des spécificités De l’individu au collectif Soutenir la RÉSILIENCE "Capacité à développer les forces nécessaires pour affronter les défis de la vie"
  • 39. CKTI Réflexion personnelle ou à 2-3 Quel rapprochement entre le modèle des habitudes et vos pratiques agiles ? La gestion du changement pour soutenir la RÉSILIENCE
  • 40. CKTI