Développer « l'expérience client » : Pour relever le défi client dans la distribution

en VueLES DOSSIERS DE REMUE-MANAGEMENT DU GROUPE FOREST

Développer « l'expérience client »
Pour relever le défi client dans la distribution

2360, Philippe Brodeur Québec (Québec) G1T 1G9 (CANADA) T : 418-684-2383
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Développer « l'expérience client »
Pour relever le défi client dans la distribution

Introduction......................................................................................... .03

1
Partie 1 | Une pression : Les attentes des clients......................................... .04

L’évolution des attentes des clients
Des attentes complexes

2
Partie 2 | Développer l’expérience vécue par les clients....................... .08

Le concept d’expérience client
Une exploration des variables de l’expérience client
Etude de cas - Stew Leonard’s : Le Disneyland de la distribution

Partie 3 | Aligner l’organisation, les processus et le management....... .24

3 Une organisation en résonance avec le client
Un incontournable : développer un management orienté client
Etude de cas - Wal-Mart : Le management comme clé du succès

Partie 4 | Stimuler et accompagner l’évolution culturelle...................... .32

4 Les 3 dimensions de l’évolution culturelle
Des actions à mettre en oeuvre pour faire évoluer la culture

Conclusion........................................................................................... .35

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INTRODUCTION

?
Qui a encore du temps à En travaillant de façon cohérente sur l’ensemble des
stimuli l’objectif devient le « réenchantement » de la
perdre pour faire ses courses ? consommation, une consommation qui contribue à
construire l’individu qui se définit de plus en plus
comme une occasion de développement et qui marque
Qui supporte encore de se l’expérience de vie.

faire recevoir dans un magasin Dans ce dossier nous ferons le point sur ce concept
et nous analyserons les enjeux concrets pour les dis-
terne par un vendeur revêche ? tributeurs.
• Dans une première partie nous nous penche-
rons sur les évolutions des attentes des
clients qui font peser aujourd’hui une pression
Alors qu’un engagement de qualité et de service
nouvelle sur les distributeurs.
est partout proclamé. Alors que l’on nous habitue
au spectaculaire, à l’original, au surprenant, au • Nous proposerons dans une deuxième partie
un modèle pratique pour réfléchir à l’expéri-
pédagogique, au ludique , à l’interactif, et qu’il en
ence que vous faites vivre à vos clients et
faut beaucoup pour nous surprendre. Alors que nous explorerons des pistes mises en œuvre
nous avons le choix : grande distribution, spécia- chez des distributeurs.
listes, internet, vente par correspondance. Alors
• Dans une troisième partie nous dresserons un
qu’en réaction au stress quotidien, nous sommes portrait du type d’organisation nécessaire
en quête de petites échappées, ou de grandes éva- pour atteindre cet objectif, en terme de cul-
sions. Alors que l’utile ne suffit plus, que nous ture, de processus et de style de management.
voulons du plaisir. Alors que le rationnel parfois
• Enfin dans une quatrième partie nous don-
assèche et que nous voulons plus d’affectif et de nerons des pistes concrètes pour générer et
convivialité. Alors que l’individualisme prime et accompagner l’évolution culturelle à mener
que nous recherchons plus d’appartenance. dans les organisations pour répondre à l’en-
jeu du « réenchantement » de la distribution.
Le rapport entre individu et consommation est
ainsi profondément transformé. Cela a un impact
profond sur le rôle des distributeurs. On en GROUPE FOREST est un cabinet
observe depuis quelques temps les manifestations : international de consultants spécialisé
essoufflement des concepts traditionnels, appari- dans la vigie sur les tendances mana-
tion de nouveaux acteurs sur des niches, proliféra- gériales émergentes et dans l’accom-
tion des concepts les plus audacieux. Comme si un pagnement du changement au sein
cycle arrivait à son terme, comme si un nouveau des organisations.
cycle débutait. La pertinence de ses contenus, son
expertise en matière de design et
Quand les spécialistes de marketing se penchent d’accompagnement des démarches
sur le phénomène ils parlent du développement de de changement et sa méthode d’ani-
l’expérience du client. C’est à dire de la prise en mation originale en grands groupes,
compte du consommateur dans sa totalité incluant le « multirythme interactif » ont su
ses dimensions sociales, émotionnelles et même gagner la confiance de clients pres-
irrationnelles. tigieux en Europe, en Amérique du
Nord et en Asie.


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PA R T I E 1 UNE PRESSION : LES ATTENTES DES CLIENTS

1 L’évolution des attentes des clients
L’évolution des attentes des clients n’est pas linéaire. Elle s’inscrit dans des cycles de changements
sociaux qui constituent à chaque fois des ruptures profondes. Face à elles les logiques d’amélioration
continue sont insuffisantes. Face à des clients qui donnent un sens nouveau à leur consommation, ce
sont les concepts mêmes qui sont à repenser.

Robert ROCHEFORT, Président du CREDOC distingue 5 périodes dans
l’évolution de la consommation.

Années 50 et 60
Avec la fin de la guerre, s’engage une longue période de reconstruc-
tion et de croissance qui peu à peu fait passer d’une situation de
pénurie à une situation d’abondance. Les consommateurs achètent
alors les biens d’équipement de base (voiture, électroménager,
vêtements, etc.) qui leur permettent de basculer dans la modernité.
La diversité des produits augmente, le statut de commerçant perd de
sa superbe dans un monde qui s’industrialise. La consommation est
alors semi-collective (en lien avec la famille ou la classe sociale
d’appartenance).

Fin années 60, milieu années 70
La période de contestation du modèle social de la fin des années
soixante touche naturellement la consommation. Celle-ci s’adapte
en répondant aux aspirations plus individualistes. C’est à dire en
proposant une offre qui s’éloigne de la consommation familiale et
de classe et permet à chacun de se différencier. La consommation
s’engouffre dans la notion de plaisir.

Milieu années 70 et années 80
La consommation s’inscrit dans l’individualisme, voire
l’hyper-individualisme, qui se développent. L’argent, la
réussite sociale s’imposent comme des aspirations
sociales alors que s’affichent les « nouveaux riches ».
Les valeurs sont plus agressives, c’est la période du
fluo et du GTI. Le marketing prend une importance
majeure. Les techniques de segmentation permettent
une approche différenciée et ciblée.


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Années 90
Les années 90 voient un rejet violent de l’hyper-individualisme agres-
sif des années 80. Une sourde inquiétude sociale s’est développée :
montée du chômage, ravages du SIDA, incertitudes face à la mondiali-
sation, accroissement des écarts. Le temps n’est plus à l’affirmation
de la toute puissance de l’individu souverain. Au contraire un besoin
de réassurance émerge. Le terroir, la famille, la santé, la sécurité s’im-
posent comme des valeurs refuges. Aux GTI ont succédé les mono-
spaces , au fluo les pastels des matières naturelles.

Années 2000
Les années 2000 voient une nouvelle mutation du conso-
mmateur. Le contexte socio-économique met la pression
sur la performance de chacun dans une dynamique repo-
sant à la fois sur la concurrence entre individus et sur l’ap-
parition de nouveaux réseaux de solidarité. Le rapport au
travail évolue : la frontière entre vie privée et vie profes-
sionnelle s’estompe (le téléphone portable, le micro-ordi-
nateur sont les outils). La consommation devient ainsi un
moyen de « s’équiper » pour faire face aux défis du mon-
de moderne. Chacun est responsable de la construction
de soi. Il en résulte des attentes très individualisées et
complexes. L’apprentissage permanent devient essentiel :
l’infotainment (l’émission Capital par l’exemple) en est
une parfaite illustration. Les consommateurs sont donc
à la recherche d’une forte valeur ajoutée en terme d’utilité
dans leur consommation. Parallèlement, ils attendent une
réponse de plus en plus personnalisée que permettent les
progrès technologiques.

Vous trouverez sur le site : www.tous-les-savoirs.com une conférence de
Robert ROCHEFORT sur le thème du client roi.


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UNE PRESSION : LES ATTENTES DES CLIENTS
PA R T I E 1

Des attentes complexes
Les attentes des clients se complexifient. Elles s’inscrivent dans une évolution sociale générale que
certains sociologues appellent la « post-modernité ». L’aspiration au ludique, à l’esthétique, au plaisir
prennent de plus en plus de place. Pour caricaturer nous pourrions affirmer que l’utile ne suffit plus,
il doit être beau et agréable. En même temps les clients deviennent plus exigeants. Ils accordent moins
de droit à l’erreur. Ils s’attendent au minimum à la perfection.
Une des difficultés est de faire face au caractère paradoxal de ces attentes. On a parfois l’impression que
les clients veulent tout et son contraire, et cela parfois en même temps :

Etre assisté Qu’on le laisse tranquille

Modernité Tradition

Apprendre S’amuser

Personnalisation Appartenir à un groupe

Aller vite Prendre son temps

S’émouvoir Etre rationnel

Etre surpris Ne pas être dérangé

En fait la nature même de la consommation a changé. Aujourd’hui, le client n’achète pas, il se construit.
La consommation est pour lui un moyen de se développer : de se confronter à la nouveauté, d’appren-
dre, de vivre des émotions. Il met ainsi l’accent sur quatre aspects :
• La personnalisation du service,
• Le désir d’une plus grande valeur ajoutée dans l’offre (qui en matière de services se traduit
souvent par une plus grande part donnée au conseil),
• Le désir d’innovation dans l’offre,
• La recherche d’une expérience forte. Consommer c’est aussi avoir du plaisir.
Les distributeurs n’ont pas le choix de prendre en compte ces aspirations. Pour réussir ils doivent
développer l’expérience vécue par les clients.


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Posez-vous la question :
Avez-vous changé au rythme de vos clients ?

Dans quelle mesure les besoins et attentes de vos clients ont-ils évolué au cours
des 5 dernières années ?
Pas d’évolution notable
De façon mineure
De façon importante
De façon radicale

Dans quelle mesure les besoins et attentes de vos clients vont-ils évoluer au cours
des 5 prochaines années ?
De façon mineure
De façon radicale

Sur quelles dimensions votre clientèle va-t-elle le plus évoluer ?
Personnalisation du service
Attentes accrues en matière de conseil
Utilisation de nouveaux outils de communication
Prix des prestations
Convivialité du service
Rapidité de réaction
Elargissement de la gamme des produits / services
Autre

Dans quelle mesure votre offre de produits et services a-t-elle évolué au cours
des 5 dernières années ?
De façon mineure
De façon radicale


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PA R T I E 2 DEVELOPPER L’EXPERIENCE VECUE PAR LES CLIENTS

2 Le concept d’expérience client
Nous basculons d’une économie de service à une économie d’expérience (voir Tableau 1). L’acte d’achat
devient un événement. En consommant, le client se construit, il veut apprendre, se divertir, explorer des
sensations nouvelles, passer un bon moment. La valeur ajoutée du distributeur évolue en conséquence.
Il devient le metteur en scène d’un moment riche qui s’inscrit dans la vie du client.

La notion d’expérience dépasse le cadre strict du produit vendu ou du service délivré au client. Elle
inclut l’ensemble des stimuli qui vont le toucher dans ses différentes dimensions : rationnalité, émotion,
sens, etc.

En développant l’expérience qu’ils proposent à leurs clients, les distributeurs
cherchent à augmenter :

L’ a t t r a c t i v i t é d e l e u r p o i n t d e v e n t e
Le client sait qu’il se passe toujours quelque chose de spécial chez tel distributeur. Il se
démarque en cela de ses concurrents quand le client choisit le magasin dans lequel il va.
Mais au delà, certains magasins sont en eux-mêmes une destination, on y va pour sortir,
comme on irait au cinéma ou dans un parc.

Le niveau de vente au mètre carré
En développant l’utilité du moment et le plaisir que les clients éprouvent, les distributeurs
stimulent la vente.

La fidélisation des clients
Une expérience de consommation est d’autant plus marquante et fidélisante pour un client
qu’elle touche au plus près son histoire personnelle (ce qu’il apprend, ce qui lui procure de
l’émotion, ce qui lui apporte du plaisir, etc.)

La plupart des parents ne vont pas

uniquement à Disneyland pour passer

une journée dans un parc d’attraction,

mais pour pouvoir en reparler en

famille pendant des mois et, des

années plus tard, regarder les photos

avec leurs enfants devenus adultes.

Les parents vont à Disneyland pour

bâtir l’histoire familiale.


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DEVELOPPER L’EXPERIENCE VECUE PAR LES CLIENTS
PA R T I E 2

TABLEAU 1 | De l’économie de service à l’économie d’expérience

Economie de service Economie d’expérience

Ce que l’on offre Service Evénement

Approche Adaptation Personnalisation

Le vendeur Distributeur Metteur en scène

L’acheteur Client Invité

Motivation du client Répondre à un besoin Bâtir son histoire
personnelle

Défi du fournisseur Réagir aux besoins des Etre en résonance par
clients rapport à la vie du client

Valeur ajoutée pour le client Prestation d’un service Réalisation d’un service +
Valeur ajoutée dans la vie
du client

Source : Adapté de « The Experience Economy : Work is Theatre & Every Business a Stage » B. J. Pine II
and J. H. Gilmore, Harvard Business School Press, 1999

L’ é q u a t i o n d e l ’ e x p é r i e n c e c l i e n t
L’expérience client est par nature globale. Toutefois, il nous semble utile d’essayer d’en préciser les
dimensions. Nous proposons l’équation suivante. Naturellement les différentes variables se recoupent
et certains éléments peuvent être difficiles à catégoriser, mais cela nous semble être un outil utile pour
réfléchir à l’expérience que les distributeurs font vivre à leurs clients.

Temps de vie
Sensation
Conseil / Apprentissage
Expérience Offre
Identité
Personnalisation
Emotion


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en


En tant que consommateur quelles sont les expériences dont
vous gardez le souvenir le plus fort :

Celles qui vous ont surpris, même si tout n’était pas parfait
Celles qui se sont déroulées parfaitement, sans plus

Les 3 niveaux de service
Dès qu’il entre dans un magasin un client vit une expérience à tous les niveaux. Cette expérience
peut être plus ou moins forte. Dans le but de simplifier l’analyse, nous distinguons trois niveaux.

Niveau 3
Eléments différenciants
Pour se démarquer sur des marchés de plus
en plus concurrentiels, il faut créer la dif-
férence, faire ce que les autres ne font pas,
proposer des éléments, qui pour un temps,
vous démarquent.
Il faut explorer les dimensions de l’expéri-
ence vécue par vos clients et les renforcer.
Cela ne nécessite d’ailleurs pas toujours
des concepts complexes et coûteux. De
Niveau 1 nombreuses petites attentions qui germent
Eléments de base dans la tête de tous les employés peuvent
être prodiguées au client et enrichir son
Les éléments de base expérience. Dans la civilisation de la com-
sont la raison d’être munication et du spectacle qui est la notre,
de l’activité de l’entre- Niveau 2 la garantie de l’étonnement et de l’enthou-
prise : par exemple siasme est incontournable.
Eléments complé-
proposer tout sous le Cependant la plupart des éléments différen-
même toit en libre ser- mentaires facilitants
ciants finissent par être imités. Une seule
vice à prix discounts Il existe autour des chose, vraiment différenciante ne peut
avec un parking pour éléments de bases l’être, il s’agit de la relation humaine que
les hypers. des éléments complé- les employés nouent avec les clients.
La qualité dans le mentaires qui facilitent Ce qui fait vraiment la différence c’est
service de base est la vie du client (par le développement d’un réflexe client
un must. L’objectif est exemple un service de qui se traduit dans une attitude et
d’atteindre le zéro livraison à domicile). dans la recherche permanente
défaut. Cependant la Le distributeur vise le d’idées pour créer des expériences
qualité dans les acti- zéro souci pour ses différentes, nouvelles,
vités de base de son clients. Il obtient ainsi enthousiasmantes.
métier n’est pas un généralement une plus
facteur différenciant. grande fidélisation.
Il s’agit du seuil des Toutefois ces éléments
standards du métier complémentaires sont
en dessous duquel on facilement copiables.
ne peut exister. Au Ils ne peuvent asseoir
mieux on ne déçoit un avantage concurren-
pas ses clients. tiel durable.


en Vue
PA R T I E 2

Une exploration des variables de
l’expérience client
Temps de vie
Sensation
Expérience Offre
Identité
Personnalisation
Offre Emotion

La nature des produits et services proposés est naturellement au cœur. L’innovation, la qualité, le prix,
la largeur de l’assortiment influent directement sur l’expérience vécue.
Une voie pour développer l’expérience vécue est d’élargir l’offre pour qu’elle couvre une part plus large
des besoins du client (on parle alors de customer share).

Plusieurs approches sont possibles :

• L’offre de base est complétée par des services : par exemple des services de financement,
d’assurance ou d’entretien.
• L’offre est déclinée dans un univers de consommation : par exemple une offre de base de
vêtements est présentée comme un style de vie et est déclinée dans l’univers de la décoration
d’intérieur, comme le font Eden Park ou Cyrillus. Ou bien l’offre est créée autour d’un univers
et regroupe une grande diversité de produits et services autour d’un thème comme Un Tour en
Mer ou Du bruit dans la cuisine dont les univers sont peu ambigus. Se pose alors la question
de la légitimité du distributeur à étendre ainsi son offre en touchant à des marchés qui ont
leurs propres spécialistes.
• L’offre est pensée pour apporter plus de valeur ajoutée au client en s’inscrivant dans son style
de vie. Jusqu’aux baignoires de Bain-ultra qui proposent « un mode de vie santé » en posant la
question : Et si votre salle de bain devenait le point central d’un tout nouveau mode de vie
santé ? (bainultra.com).

Temps de vie
Sensation
Expérience Offre
Identité
Personnalisation
Temps de vie Emotion

Niveau 1
Pour les magasins de grande distribution et de nombreux magasins de distribution spécialisée, le défi a
longtemps été d’optimiser le temps passé par le client. Cela a amené une rationalisation très forte des points
de vente. La lutte contre les temps d’attente demeure d’ailleurs un souci majeur.


en Vue

Temps de vie (suite)

Niveau 2
Les distributeurs font tout pour nous éviter de vivre la « galère » du samedi matin. De multiples services
permettent au client de mieux vivre pendant qu’il fait ses courses, pour que les courses ne soient pas une
coupure : les espaces de repos, la nursery chez Auchan, les espaces de jeux pour enfants chez IKEA, les
services de livraison à domicile qui permettent au client de pouvoir continuer sa journée sans souci, les
restaurants qui se multiplient (dans tous les grands magasins, puis dans les magasins spécialisés comme la
FNAC ou IKEA, et maintenant dans certains hypers Auchan), etc.

Niveau 3
Faire ses courses n’est plus une parenthèse dans la vie du client, le concept de magasin est pensé pour
s’inscrire dans la vie du client, pour être la vie du client. Dans la banlieue de Lille, Auchan a ouvert
un drive-in qui permet de faire ses courses sans sortir de sa voiture et sans perte de temps. L’espace
Homme des Galeries Lafayette est une « garderie » pour hommes proposant des services haut de
gamme pendant que les femmes découvrent le magasin. La chaîne québécoise Les Ailes de la Mode
propose un concept de magasin destination avec animations, coin salon, petite salle de cinéma, nursery,
restaurant, etc.

2. Sélection sur un 3. Paiement par carte 4. Livraison à la
1. Le supermarché en drive-in
écran tactile bancaire voiture pour 2€

5. Temps total
garanti de moins de
5 min. depuis le
paiement ou rem-
boursement des 2€
Source : Management N°91 - Octobre 2002


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Temps de vie
Sensation
Expérience Offre
Identité
Personnalisation
Sensation Emotion

En même temps que notre civilisation devient plus urbaine, plus aseptisée, nous redécouvrons notre
corps. Nous sommes de plus en plus à la recherche de sensations. Les cinq sens constituent des mines
inépuisables de développement de l’expérience. Quelle serait notre réaction si nous entrions dans une
boulangerie de quartier qui n’aurait pas d’odeur, et une poissonnerie qui en aurait une ? Cette recherche
sur les sens était depuis toujours au cœur du concept des magasins de luxe. Depuis quelques années, elle
se démocratise.

Niveau 1
Tout le monde s’attend d’un magasin qu’il soit propre, bien éclairé, qu’il y règne une température
agréable, et que l’agencement des espaces permette une circulation fluide. C’est un minimum.

Niveau 2
De plus en plus de distributeurs travaillent sur les différents aspects sensoriels de l’expérience qu’ils font
vivre à leur client pour leur faciliter la vie ou développer leur confort.
• La dimension visuelle vient immédiatement à l’esprit : clarté de la signalisation, clarté et
agrément de l’agencement des produits, théâtralisation des produits, utilisation de l’éclairage,
etc. Le nouvel agencement des caisses dans le magasin Auchan Val d’Europe joue sur une
ambiance cosy pour créer une dernière impression apaisante et positive chez ses clients.
• Utilisation des odeurs pour créer une ambiance (comme par exemple chez Daniel Jouvance
sur les Champs Elysées qui vous accueille avec des senteurs marines). Un exemple extrême :
Une banque a mis au point un guichet automatique qui dispense des odeurs, les clients y sont
deux fois plus fidèles.
• Valorisation du toucher grâce à des matériaux riches et nobles comme le bois (dont témoigne
l’attention portée à l’agencement et à l’ameublement dans de nombreux magasins comme
GAP, Zara ou Mât de Misaine, et qui devient un point central du packaging).
• Attention portée à l’environnement sonore et musical (les compilations musicales diffusées
dans les magasins GAP sont différentes en fonction des heures de la journée, le magasin Un
Tour en Mer vous accueille avec de doux bruits de fond de mer, dans les magasins de sport
Andaska ce sont des bruits de skis glissant sur la neige en hiver).
• Une utilisation plus forte de l’expérience gustative (de plus en plus les magasins intègrent la
dimension du goût, en proposant des produits alimentaires en rapport avec leur univers de
consommation, en permettant de déjeuner sur place ou en mettant en place des dégustations
comme Stew Leonard’s).

Niveau 3
Certains concepts de distribution poussent très loin le développement de l’expérience sensorielle vécue
par le client. Cette expérience devient même le cœur de l’offre proposée, le magasin devient un univers
dans lequel les clients se plongent proposant une large gamme de produits et services.


Vue
en

PA R T I E 2

Sensation › Niveau 3 (suite)

Ainsi se positionne le METREON de Sony à San Francisco, un espace de 5 étages consacré aux produits
et aux valeurs de la marque dans un environnement high-tech, le Rain Forest Cafe un restaurant-
boutique qui vous plonge au cœur d’une forêt tropicale avec ses orages, ses animaux, sa végétation, ses
odeurs, Tour en Mer qui s’adresse aux amoureux de la mer et propose une offre complète de produits
relatifs à la mer (vêtements, articles de pêche, livres, CD-Roms, objets de décoration, billetterie pour les
musées maritimes, etc.) dans un univers sensoriel marin (bruit des vagues, banc de poissons au plafond,
décoration, etc.).

beau
Plus c’est
et meilleur c’est !

Dans le passé, les neurobiologistes
séparaient les sous-représentations
sensorielles. Ils pensaient que les
perceptions visuelle, olfactive, sonore,
gustative et du toucher étaient indépen-
dantes les unes des autres. Or grâce
aux technologies d’imagerie cérébrale
fonctionnelle qui permettent de voir
l’activité réelle du cerveau, il est apparu
que les cellules gèrent plusieurs stimuli
sensoriels simultanément et de façon
intégrée. Ainsi on ne peut pas scinder
l’expérience sensorielle. En caricaturant
nous pouvons affirmer que plus c’est
beau, plus c’est agréable au toucher,
plus l’environnement sonore est
agréable, meilleur c’est.

Le Bricolo Café nous replonge dans la
caverne fabuleuse qu’était l’atelier du grand-père.


Vue
en

PA R T I E 2

Temps de vie
Sensation
Expérience Offre
Identité
Personnalisation

Conseil / Apprentissage Emotion

Plusieurs facteurs contribuent à faire du conseil et de l’apprentissage des éléments majeurs des attentes
des clients : la complexité des produits et des services, la nécessité pour chacun de développer ses com-
pétences, le fait que partout l’information, l’apprentissage et le ludique convergent (il suffit pour s’en
convaincre d’analyser l’explosion de la presse magazine ou de toute une partie des programmes télévi-
suels). Permettre à ses clients de mieux comprendre et de mieux apprendre devient donc un axe de
développement de l’expérience :

Niveau 1 : Savoir ce que j’achète
Dans leur démarche consumériste, les clients sont de plus en plus soucieux de bien connaître ce qu’ils
achètent. Cela inclut une information claire sur la traçabilité, les qualités nutritionnelles, les conditions
de fabrication (travail des enfants, etc.).

Niveau 2 : Bien faire mon choix et savoir comment je peux l’utiliser
Face à une offre complexe et pléthorique, les clients sont à la recherche de conseil et d’aide à la décision.
Comment choisir un ananas, une minichaîne, une paire de chaussures ou une machine à laver ? Les
guides, tests, comparatifs se multiplient pour répondre à ce besoin. Pour la FNAC ses guides approfondis
et très techniques constituent même un facteur de différenciation. Cependant les clients attendent du
personnel de vente de plus en plus de compétence pour pouvoir être guidés et aidés dans leur choix.

D’autre part les clients sont en quête d’information de plus en plus précise sur les façons d’optimiser
l’utilisation de leurs achats qu’il soient produits ou services. Les exemples sont multiples : les recettes de
cuisine, la borne installée à Carrefour Carré Sénart permettant d’accommoder vins et plats, l’accès à des
décorateurs d’intérieur chez IKEA, etc.

Niveau 3 : Devenir un meilleur cuisinier, bricoleur
A l’extrême, le client veut apprendre à travers la consommation. Il donnera sa fidélité au distributeur
qui lui permettra de devenir meilleur cuisinier, bricoleur ou peintre. Certains concept centrent leur of-
fre autour de la notion d’apprentissage comme Imaginarium la chaîne de Toys R Us spécialisée dans les
jouets pédagogiques qui propose des activités d’éveil artistique baptisées « I do it myself ».

Pour d’autres les activités d’apprentissage font partie intégrante du concept comme Nature et Découver-
tes qui propose des animations pédagogiques pour adultes et enfants (sorties sur le terrain, ateliers, con-
férences, gratuites ou payantes), des ateliers pratiques gratuits qui se tiennent dans les magasins pour
s’initier à l’utilisation des instruments astronomiques et des outils d’orientation, des ateliers spécialisés
pour enfants et des animations scolaires ou Stew Leonard’s, la petite chaîne de supermarchés d’alimenta-
tion américaine qui se voit comme un lieu où les petits citadins découvrent les aliments et la ferme.

D’autres enfin ont développé ces activités en complément comme Castorama qui propose ses Casto
stages, le Bricolo Café du BHV ou Carrefour qui dans certains magasins donne 2H de formation de
base aux acheteurs d’ordinateurs.


Vue
en


Conseil / Apprentissage › Niveau 3 (suite)

Enfin de nombreuses enseignes ont lancé des magazines de contenu comme Epok de la FNAC ou la série
de publications de Carrefour (Carrefour Savoirs : le magazine culturel de Carrefour, le Journal de
Carrefour : le mensuel de la consommation, le Junior Club : le magazine ludique et pédagogique) pour
guider, conseiller, apprendre.

Temps de vie
Sensation
Expérience Offre
Identité
Personnalisation
Identité Emotion

La consommation est devenue un espace d’expression identitaire. Les distributeurs cherchent donc à
développer au maximum le sens de leur offre.

Niveau 1 : Un positionnement clair
Les clients attendent d’une enseigne que son positionnement soit clair. Magasin de luxe ou grande distri-
bution discount, Cyrillus, Leclerc ou Tati, le client sait où il va et ce qu’il va y trouver. Au contraire, un
positionnement flou est un risque considérable.

Niveau 2 : La création d’une communauté autour de la marque
Les enseignes cherchent à développer une communauté de clients. Elles s’adressent de plus en plus à des
tribus qui se regroupent autour de centres d’intérêts, de valeurs, de codes communs. Certains distribu-
teurs vont jusqu’à décliner des enseignes ou des concepts spécifiques en fonction des tribus.

Au-delà des cartes de fidélité (comme la FNAC, Cofinoga ou PASS) qui donnent accès à des services
complémentaires et à des privilèges (offres réservées, réductions, systèmes d’abonnement, financement,
etc.) la vie du client, la logique de club offre au client l’opportunité de rejoindre une communauté d’in-
térêts et de valeurs, et en organisant des activités qui amènent ses membres à se rencontrer et à vivre
ensemble leur passion. Nature et Découvertes engage ainsi ses clients à « rejoindre les passionnés de
nature », le club du Sawgrass Mills, centre commercial à 30 min. de Miami, permet à ses membres de se
retrouver pour des activités culturelles ou sportives.

Niveau 3 : Devenir un meilleur cuisinier, bricoleur
Enfin certaines enseignes tentent de jouer un rôle social, c’est à dire de mettre en œuvre leurs valeurs
dans leur environnement socio-économique. Leur communication sur le sujet est plus ou moins fort.
Parmi celles qui axent leur positionnement sur ces dimensions citons The Body Shop (qui s’est engagé
depuis toujours dans une démarche de respect de l’environnement et de co-développement avec ses
fournisseurs du tiers-monde appelé « Community Trade »), Nature et Découvertes (qui propose par
exemple des chantiers natures pour aider les associations naturalistes dans leurs actions d’entretien ou


Vue
en


Identité › Niveau 3 (suite)
d’aménagement des sites), Ben and Jerry’s (glacier originaire du Vermont à la mission sociale militante :
« améliorer la qualité de vie de l’ensemble de la collectivité, au niveau local, national et
international ») ou Monoprix (pour qui le développement durable constitue un positionnement
affirmé).

Temps de vie
Sensation
Expérience Offre
Identité
Personnalisation
Personnalisation Emotion

Niveau 1
La première attente du client en matière de personnalisation est de trouver le produit qu’il souhaite dans
sa taille, dans une gamme déclinée le plus largement possible (formats, coloris, etc.). Cela pose la difficile
question de l’étendue du stock et de la disponibilité des produits.

Niveau 2
Petit à petit, les distributeurs ont proposé une offre et des services de plus en plus personnalisés en cher-
chant à répondre de plus en plus précisément aux attentes spécifiques de leurs différents clients.
Les nouvelles technologies permettent de créer des produits uniques adaptés aux désirs des clients.
Que ce soit pour des vêtements, des accessoires, des chaussures ou des voitures, de nombreux détaillants
proposent dans leur magasin un espace pour personnaliser l’offre.

Niveau 3
La personnalisation est un atout majeur de la distribution de proximité, beaucoup de commerçants de
quartier en font le cœur de leur métier. La connaissance de leurs clients leur permet de personnaliser
l’offre et la relation : réserver des produits spéciaux, faire des prix, discuter. Le défi pour les distribu-
teurs est de recréer cette proximité dans un contexte plus industriel.
Dans ce but, on voit aussi de plus en plus apparaître une personnalisation des prix et des avantages
proposés. Ainsi Auchan vient de lancer une carte de fidélité qui permet d’obtenir non seulement des
bons de réduction en fonction des achats effectués, mais surtout des réductions et des avantages person-
nalisés en fonction des habitudes individuelles de consommation (l’amateur de chocolat recevra des
réductions sur des produits au chocolat, l’amateur de champagne sur le foie gras par exemple).
Enfin la personnalisation se perçoit beaucoup dans l’attitude des vendeurs. On est toujours surpris (et
extrêmement flatté) lorsqu’on est reconnu en entrant dans un magasin et que le vendeur s’inquiète de
notre dernier achat. Plus modestement, combien de marques clament-elles qu’elles ne prennent pas
leurs clients pour des numéros ? Et pourtant… La capacité des vendeurs à être à l’écoute et à répondre
aux besoins individuels de façon naturelle, conditionne en grande partie chez le client le sentiment de
personnalisation.

Pour visiter le SawGrass Mills en vidéo, rendez-vous sur notre site dans la rubrique
Remue-Management : www.groupe-forest.com


Vue
en


Dans les Niketowns,
des bornes interactives
permettent de
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chaussures unique au
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Les nouvelles technologies
outils de la personnalisation
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20 formes et 45 couleurs, il sera fabriqué au Pakistan et livré un mois plus tard par avion.

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de faire imprimer votre nom sur les Nike.

Auchan vient de lancer la carte de fidélité WAAOH!! qui permet d’obtenir
des réductions et des avantages personnalisés en fonction des habitudes individuelles
de consommation.

Temps de vie
Sensation
Expérience Offre
Identité
Personnalisation
Emotion Emotion

Niveau 1
Le zéro défaut nécessite de traquer les éléments générateurs d’émotions négatives : un mauvais étique-
tage, l’indisponibilité d’un produit présenté dans un prospectus, le désordre d’un étalage, le non-profes-
sionnalisme d’un vendeur, etc. Nous entrons dans le monde des standards de qualité. En effet un petit
incident peut créer une contrariété disproportionnée chez des clients stressés et de plus en plus habitués
à la qualité. L’excellence opérationnelle est devenue un seuil en dessous duquel on ne peut exister sur
son marché.


Vue
en


Emotion (suite)

Niveau 2
Les distributeurs cherchent à faciliter la vie de leurs clients, créant ainsi une émotion favorable. Depuis le
prêt de parapluies, le remboursement du stationnement ou les promotions sur les prix. Ils multiplient les
attentions personnalisées pour les surprendre et développer chez eux un sentiment de proximité.
Ils développent aussi des animations ponctuelles pour créer de l’émotion : expositions, jeux, invités, etc.
Niveau 3
Générer de l’émotion c’est créer l’envie et assurer une fidélité durable. Aussi le développement de l’émo-
tion est-il au cœur des concepts des magasins-destinations à travers activités, animations, ou environ-
nements. Le concept de Stew Leonard’s par exemple cherche à proposer un environnement où la famille
se retrouve et vit quelque chose ensemble en faisant ses courses. Le Bricolo Café du BHV nous renvoie à
nos émotions d’enfants dans le garage merveilleux du grand-père. Les animations de Noël replongent les
adultes dans leurs jeunes années et les enfants dans leurs rêves. Les pet-shops savent très bien que le chiot
larmoyant ou joueur fait vendre.
Mais au delà, la principale émotion vécue par un client réside dans la richesse et l’authenticité du rapport
humain avec les vendeurs. Le client veut se sentir écouté, pris en compte, compris. Il cherche à exister
comme individu unique. Ainsi le soin que l’on porte à résoudre son problème particulier le marque-t-il
profondément et durablement.

Auchan :
l’hypermarché du mieux-vivre

Comme tous les grands distributeurs Auchan est engagé dans
une amélioration de ses concepts de vente.
Auchan Val d’Europe est organisé dans une logique clients, en
quatre espaces pour « mieux se nourrir », « mieux s’occuper de
soi », « mieux s’occuper de sa maison » et « mieux s’occuper de
ses loisirs ». Dans chacun de ces espaces, l’offre est regroupée
afin de faire gagner du temps aux clients.
Des animations (initiations, conférences) et zones événemen-
tielles rythment les différents marchés. Des services innovants Metreon
5 étages pour plonger le
contribuent à simplifier les courses et à les rendre plus agréa- visiteur dans l’esprit de
la marque
bles. Des artisans (boulangers, pâtissiers, glaciers, bouchers..)
travaillent à la vue du client et proposent des produits toujours
frais, un espace « snacking » permet de choisir une salade ou un Pour visiter
sandwich « à la carte », à emporter ou à grignoter sur place ; des le Metreon en
vidéo, rendez-
téléphones, dans chaque cabine d'essayage, permettent de ne
vous sur notre site à la
plus avoir à se rhabiller pour obtenir la bonne taille…(extrait du
Rubrique Remue-
site internet auchan.com) Management :
www.groupe-forest.com


Vue
en


Les attentes des clients évoluent. En réponse de nouveaux distributeurs sont apparus en exploitant au
maximum le concept d’expérience. Se dessine ainsi une tendance à laquelle les distributeurs traditionnels
doivent faire face : comment développer l’expérience vécue par le client sans pour autant sortir de sa
mission et brouiller son image ?

Quelques principes s’imposent :

• Le zéro défaut est à la base de l’expérience vécue par le client.

• L’expérience proposée doit avoir une vraie valeur ajoutée pour les clients.
• L’expérience repose finalement sur la qualité de la relation entre clients et vendeurs.

Les écueils du développement de l’expérience client

La banalisation : les concepts sont copiés, Le manque de cohérence dans le
les clients s’habituent. Le « j’ai déjà fait », développement de l’expérience : l’adé-
le « je connais déjà » obligent à une in- quation entre l’offre proposée et les
novation permanente pour éviter l’effet dimensions complémentaires est es-
de mode et « le toujours plus » et à avoir sentielle (une inadéquation est d’ailleurs
une vraie valeur ajoutée pour le client souvent à l’origine du manque de légi-
pour dépasser le superficiel. timité). Le développement de l’expérience
ne peut pas durablement compenser un
Un impact négatif sur la perception prix : manque d’intérêt de l’offre. Rappelons
le développement des concepts de maga- que le niveau 1 de l’expérience est le zé-
sins, l’investissement sur les décors, la ro défaut.
mise en scène, les animations, peuvent
créer chez le client le sentiment qu’on le Le défi de compétence des vendeurs :
lui fait bien payer quelque part. l’expérience vécue repose finalement sur
Notamment quand le distributeur se po- la relation humaine. Ainsi se pose un réel
sitionne sur les prix. défi de développement des compétences
des vendeurs, compétences techniques
Le manque de légitimité : parfois la sur les produits et services dans la
légitimité d’un distributeur pour élargir mesure où la valeur ajoutée du vendeur
son offre ou développer l’expérience n’est repose de plus en plus sur le conseil, mais
pas perçue par le client. Cela peut avoir aussi compétences comportementales,
plusieurs origines : le manque d’attracti- c’est à dire compétences de commerçant
vité et de compétitivité face à des distribu- (prise de contact, résolution de conflits,
teurs spécialisés (c’est ainsi que Celio compréhension des attentes des clients,
Sport a fermé boutique), ou le sentiment etc.). Au delà il s’agit de développer des
du client d’une irruption incongrue et réflexes clients, c’est à dire de faire que se
illégitime dans sa bulle (il réagit alors en développe la part de commerçant attentif,
souhaitant qu’on « lui fiche la paix »). inventif, astucieux et fier qui se trouve en
chaque vendeur.


Vue
en


Qu’est-ce qui vous freine principalement pour développer
l’expérience vécue par vos clients ?

Cela ne correspond pas à leurs attentes
Le manque de moyens
Ce n'est pour une priorité
Le manque d'idées
Le réflexe client n'est pas intégré par les équipes
Les équipes n'ont pas la compétence
Nous n'avons pas le temps
Autre

Etude de cas

STEW LEONARD’S :
Le Disneyland de la distribution

Des magasins destinations
Le concept d’expérience est poussé très loin chez Stew Leonard’s une petite chaîne de 3
supermarchés alimentaires de la région du Connecticut. Stew Leonard’s se concentre sur
une gamme étroite de produits de qualité (1500 références). Bien plus qu’un supermarché,
chaque magasin est pensé comme un véritable parc à thèmes. Une unité d’embouteille-
ment du lait au cœur du magasin, des personnages costumés, des animations ponctuelles
(comme le mini parc d’attraction bâti sur le parking pour Halloween), des dégustations gra-
tuites, des animaux de ferme vivants, des animations robotisées (les « Holstein Family
Singer », un groupe de vaches robots est devenu célèbre en chantant en chœur dans le
rayon laitages) font des 5 magasins des magasins destinations pour les familles citadines.
Elles peuvent faire leurs courses dans une ambiance agréable, amusante et pédagogique
(l’univers de la ferme et de ses produits est mis en scène pour les jeunes citadins).


Vue
en


Etude de cas
STEW LEONARD’S : Le Disneyland de la distribution (suite)

Stew Leonard’s est devenu un magasin destination. Aujourd’hui 250000 clients visitent l’un
des 4 magasins chaque semaine. Certains font pour cela plus de 80 kilomètres.

Amanda Hesser, yuppie journaliste au New York Times, s’est lancée dans une comparaison
des différentes enseignes en banlieue de New-York. Dans son reportage, elle permet de
bien comprendre le postionnement et l’intérêt de Stew Leonard’s. Elle conclut : « Je ne
ferais pas mes courses chez Stew Leonard’s de nouveau pour préparer un dîner, mais je
me perdrais dans le labyrinthe de ses rayons si j’avais un enfant à amuser. »

Une culture de service
Cette attention au client n’est pas due au hasard, elle n’est pas seulement liée à la person-
nalité des personnes qui y travaillent. Elle est inscrite au cœur de la culture de l’entreprise.
Les processus, les rituels, la formation, les critères d’embauche et d’évaluation, etc. sont
alignés sur cette nécessité : mettre chacun au service de la satisfaction et de l’expérience
vécue par le client.
Gravées sur une pierre dressée à l’entrée de chaque magasin, les deux règles sur
lesquelles est basée la culture : « Règle N°1 : Le client a toujours raison. Règle N°2 : Si
jamais le client a tort, reportez vous à la règle 1. »

Un style de management mobilisateur
Les managers de Stew Leonard’s ont bien compris que pour faire des clients heureux, il
faut des employés satisfaits. Ainsi Stew Leonard's est reconnu pour l’excellence de sa
philosophie managériale. Pour preuve, l’entreprise est classée 22ème dans le classement
de FORTUNE, « The 100 best companies to work for in America » en 2002. Elle a un
turnover très faible comparé à la moyenne de l’industrie.
L’entreprise offre une rémunération compétitive, fait de la communication quotidienne
avec les employés un axe de management prioritaire et mobilise ses collaborateurs dans
un programme de stimulation et de support à l’innovation par lequel chacun est encouragé
à trouver des idées, mêmes petites pour améliorer le fonctionnement de l’entreprise. La
formation est soutenue. 90% des managers sont promus de l’interne.

Pour visiter l’animation mise en place de Stew Leonard’s pour Halloween, en vidéo,
rendez-vous sur notre site dans la rubrique Remue-Management : www.groupe-forest.com


Vue
en


Que faites vous, que pourriez vous faire pour développer l’expérience vécue
par vos clients sur les différentes variables de l’équation ?

Niveau 2 Niveau 3
Niveau 1
Eléments Eléments
Eléments de base
complémentaires différenciants

Offre

Temps de vie

Sensations

Vue

Odorat

Toucher

Audition

Goût

Conseil /
Apprentissage

Identité

Personnalisation

Emotion


Vue
en

ALIGNER L’ORGANISATION, LES PROCESSUS ET LE MANAGEMENT
PA R T I E 3

3 Une organisation en résonance avec
le client
Pour réussir : Entrer en résonance avec les clients
Pour réussir à développer l’expérience vécue par les clients et à la réinventer à chaque nouveau contact,
il faut être capable d’entrer en résonance avec le client.
Pour un distributeur cela commence par comprendre ses clients au delà de leurs besoins et attentes
exprimés, dans une approche plus sociologique, de façon à proposer une expérience pertinente, à forte
valeur ajoutée, innovante et personnalisée.

La deuxième étape est de mettre en place une organisation, des outils et des processus qui permettent
aux vendeurs d’être en résonance avec les clients. C’est à dire de tutoyer le zéro défaut (quelques erreurs
sont de trop belles occasions de se rattraper et de marquer le client pour s’en passer), de permettre la
personnalisation des réponses et une réactivité très grande.

Rien n’est plus frustrant que de s’entendre réponse :
« Je com
prends b
problème ien v
, mais rie otre
prévu po n n'est
Je ne pe ur ça.
ux rien p
la our vous
c'est .»
olé, mais que !! »
i
« Dés 'informat
d el
faute

Enfin cela repose beaucoup sur l’attitude des vendeurs et du personnel en contact avec les clients et au
delà de l’ensemble du personnel. Il faut retrouver l’attention et l’intérêt du commerçant pour ses clients.
Pour cela il faut que le client éveille quelque chose en moi, quelque chose de spontané, de naturel, il faut
qu’il ait de l’importance pour moi. Il faut que j’ai envie de l’aider, il faut que je sente que c’est utile et
que je sache que c’est valorisé. Sinon ma réponse sera dans le meilleur des cas automatique et stéréo-
typée.

On le voit, pour réussir cela suppose que les personnes en contact avec le client sont totalement
« présentes » et authentiques. C’est à dire qu’elles sont animées par un conditionnement interne fort
basé sur leurs valeurs, la représentation qu’elles se font de leur travail et la perception de leur utilité.
L’application de processus ne peut suffire. On touche là au cadre culturel des individus et de l’entreprise.

Un défi d’évolution culturelle
Ainsi il ne s’agit pas uniquement de faire évoluer les façons de faire, mais de faire évoluer la façon dont
les personnes se représentent leur travail et leur utilité, en mettant le client au centre des préoccupations.
Les démarches de qualité de service sont en cela une étape importante en permettant notamment de fia-
biliser les processus, mais elles sont largement insuffisantes pour en développer les niveaux supérieurs.


Vue
en

PA R T I E 3 ALIGNER L’ORGANISATION, LES PROCESSUS ET LE MANAGEMENT

Un défi d’évolution culturelle (suite)

La résonance avec le client est le résultat d’une relation qui se développe et non de la mise en œuvre de
processus standardisés.

Cela suppose de développer de nouveaux réflexes à la fois organisationnels et individuels.

Il s’agit donc là d’une évolution radicale de la culture d’entreprise.

Ta b l e a u s y n t h è s e 1

Attente du client Réflexes du fournisseur Démarche engagée

J’ai ce que je demande. Standardisation de la prestation. Démarche « Qualité de Service »
Le service est professionnel et Standardisation des processus. qui se traduit en standards.
agréable.

On s’intéresse à mes besoins Personnalisation du service. Démarche « Développement
personnels, on me propose une Innovation. d’une culture de service » qui
offre adaptée, on me surprend : Empressement à servir. se traduit en réflexes
On prend à coeur mon
développement.

RIENCE CLIEN
Ta b l e a u s y n t h è s e 2 :
EXPE T
S ORGANISAT
De nouveaux FLEXE WERMENT • P IONNE
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SERVICES
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TA • IM A E MP T D
SER GINATION • EN
VIR • A EM
REF CCO MPAGN
LEXES ELS
IN DIVID U


Vue
en


Votre culture d’entreprise est-elle orientée client ?

• Que se passe-t-il si les demandes des clients sortent des processus prévus ?
• Quelle place les clients occupent-ils dans les discours de vos patrons ?
• Stimulez-vous l’expression et la remontée des commentaires des clients ?
• Que deviennent les plaintes des clients dans votre organisation ?
• Combien les clients occupent-ils de place dans les séminaires de vos managers ?
• Les fonctionnels rencontrent-ils des clients ?
• Circule-t-il des histoires d’exploits réalisés par des colaborateurs au service des clients ?
• Dans votre entreprise, le client est-ce d’abord l’affaire des vendeurs ?
• Les vendeurs se voient-ils d’abord comme des techniciens ou des commerçants ?
• La sensibilité client est-elle prise en compte dans les évaluations d’embauche ?

Ce que fait une entreprise orientée client
Adapté de : Les meilleures pratiques de la relation client, R. Hiebeler, T.B. Kelly, C. Ketteman, Dunod

Pour être en résonance avec les clients, il faut s’organiser. Cela touche tous les niveaux de la chaîne de
valeur, le client n’est pas seulement le problème des vendeurs. Dans les organisations leaders les décisions
sont analysées à l’aune de la question : « Le client y gagne-t-il quelque chose ? ». Ci-dessous nous
proposons une synthèse des impératifs auxquels il faut faire face pour se tourner vers le client.

Comprendre les marchés et les clients

• Comprendre les évolutions du marché (concurrents, contexte juridique, etc.)
• Etre à la recherche des signaux faibles d’évolution
• Comprendre la vie de ses clients au delà des besoins exprimés (dimension sociologique)
• S’inspirer d’expériences menées par des concurrents ou des entreprises d’autres secteurs
d’activité

Impliquer les clients dans la conception
des produits et services

• Faire remonter les remarques et suggestions des clients
• Impliquer les clients dans la conception des produits et services à travers des groupes
de travail


Vue
en


C e q u e f a i t u n e e n t r e p r i s e o r i e n t é e c l i e n t (suite)

Aller vers le client

• Faciliter l’accès en tout temps et en tout lieu en développant des moyens d’accès
complémentaires
• Veiller à la cohérence entre les canaux d’accès
• Mettre en place des outils qui vont vers les clients

Gérer les informations relatives aux clients

• Constituer des profils clients
• Rassembler des informations d’après-vente, favoriser la remontée des satisfactions
et des insatisfactions
• Profiter de tous les contacts pour informer les clients sur l’entreprise (son offre,
ses modes de fonctionnement, etc.)
• Mesurer les résultats et la satisfaction des clients

Développer l’attitude client chez chacun

• Former le personnel aux attitudes et comportements clients
• Renforcer la rigueur dans le suivi des procédures
• Développer l’ouverture et la curiosité
• Développer l’empathie pour les personnes
• Accroître la capacité à travailler en équipes multidisciplinaires


Vue
en


Des process pour tourner l’entreprise vers ses clients

Crédit Agricole
Dans certaines caisses du Crédit Agricole des salariés se font passer
pour de vrais clients dans d’autres banques reconnues pour l’excel-
lence de leurs pratiques afin de les tester. Ils font un rapport à leurs
collègues lors de séminaires.

General Electric
Chez GE on ne parle jamais parts de marchés, cela revient à
restreindre exagérément la définition de l’activité.

L’Oréal
Chez L’Oréal des chasseurs de tendance sont à l’affût des signaux
faibles d’évolution du marché qui permettent d’anticiper les futurs
besoins. Ils visitent tous les lieux inspirants : salons agricoles,
boîtes de nuit, etc.

Salomon
Salomon utilise aux Etats-Unis des études « Observatoires » basées
sur l'analyse d'extraits bruts d‚une soixantaine de cahiers confiés à
des jeunes pendant une semaine pour qu‚ils les remplissent libre-
ment de textes, collages, dessins ou photos . Les jeunes américains
y présentent leurs amis, les marques préférées et ringardes, y
décrivent leur journée. Ainsi hume-t-on l'air du temps.

Chaîne de supermarchés
Les magasins sont classés en fonction du nombre de réclamations
clients reçues. L’originalité de ce classement est que les magasins
classés en haut de liste et valorisés sont ceux ayant collecté le plus
de réclamations. En effet, la direction considère que les réclama-
tions clients sont des outils d’amélioration indispensables. Les
magasins sont ainsi évalués sur leur capacité à faire remonter les
réclamations des clients.

Desjardins
Dans le cadre d’une formation au service à la clientèle les person-
nes au guichet se sont munies de gants et de lunettes spéciales,
altérant leurs perceptions, afin de se mettre à la place d’une
personne âgée vivant une transaction (difficultés à voir les relevés
de comptes, saisir les billets, etc.)

Retrouvez un recueil des meilleures pratiques clients actualisé en permanence sur
notre site dans la rubrique : Remue-Management


Vue
en

PA R T I E 3

Un incontournable: développer un
management orienté client
Développer l’expérience client nécessite réactivité, innovation et proximité client. Elle est donc indisso-
ciable d’une autonomie des équipes. Chacun à son poste doit pouvoir disposer des marges de manœuvre
pour proposer une réponse adaptée et personnalisée aux clients.

La stimulation de l’innovation participative est nécessaire. Tout en permettant une plus grande réactivité
et une adaptation aux spécificités locales des clients, elle permet de développer la mobilisation et la fierté
du personnel. Il est ainsi plus efficace de mettre à disposition des clients des recettes préparées par le
boucher, le poissonnier ou le boulanger du magasin plutôt que des recettes imprimées par des marques.

Ainsi le rôle du manager évolue. Sa capacité à animer son équipe pour développer l’orientation client
devient capitale. Dans des organisations de plus en plus complexes, la tendance à se tourner vers l’in-
terne est très forte. Lutter contre cette force et recentrer en permanence l’équipe sur le client, devient un
des rôles fondamentaux du manager. Cela signifie :

• mobiliser les collaborateurs autour d’un projet d’équipe tourné vers le client qui est
plus puissant que la force égocentrique des processus de fonctionnement internes de
l’organisation.

• animer l’équipe dans la définition et la mise en œuvre de processus et d’actions en réponse
aux attentes spécifiques de ses clients.

• stimuler l’innovation, rester à l’écoute des propositions et responsabiliser chacun dans la
recherche de solutions.

• motiver les collaborateurs, être en support dans le développement de leurs compétences et
renforcer la dynamique d’équipe.

• devenir un entrepreneur à l’affût des opportunités, stimulé par les objectifs de vente.

Conclusion

Le développement d’une organisation en résonance avec le client :

• passe à travers l’expression forte de la valeur client dans le projet de l’organisation.

• s’organise grâce à des processus rigoureux tout au long de la chaîne de valeur.

• ne vit qu’à travers l’implication de chacun dans l’organisation. Cela donne une importance
particulière au style de management qui seul assure la mobilisation individuelle et
collective indispensable.


Vue
en

PA R T I E 3

Etude de cas

WAL-MART :
Le management comme clé
du succès

La philosophie qui a fait le succès de Wal-Mart repose sur 3 principes : l’excellence au travail (excel-
lence in the workplace), le service au client (customer service) et la permanence du plus bas prix
(always having the lowest price).

Pour réussir, Sam Walton a fixé trois croyances de base qui structurent la culture de Wal Mart depuis
1962 : le respect des personnes, le service client et la recherche continue de l’excellence.

Un engagement fort sur l’expérience client :
L’ h o s p i t a l i t é a g r e s s i v e ( a g g r e s s i v e h o s p i t a l i t y )
Dépasser les attentes des clients est un des objectifs permanents chez Wal-Mart. Cela a un
nom : l’hospitalité agressive. De nombreux processus ont été développés qui sont devenus
célèbres :

• Ten Foot Rule (quand un client est dans un rayon de trois mètres, tout collaborateur de
Wal-Mart doit le regarder dans les yeux, le saluer et lui demander si il peut l’aider),
• Sundown Rule (tout problème rencontré par un client doit être résolu avant le coucher
du soleil), etc.

Au delà du concept de hard-discount, le succès de Wal-Mart repose probablement dans la
vigueur, la cohérence et la permanence de son engagement vis-à-vis du client. La culture est
totalement orientée client :

• Le client est au cœur du projet comme le martèle la communication interne et externe.
• Des processus spécifiques ont été mis en place, et les collaborateurs sont évalués sur
leur application.
• Et surtout le style de management promu stimule et permet cette orientation. En quelque
sorte, le style de management lui-même est orienté client.

Un style de management orienté client
Le premier principe sur lequel repose le succès de Wal-Mart est la croyance que ce qui fait la différence,
ce sont les personnes. Parmi les 10 règles fixées par Sam Walton, 8 illustrent le type de management mis
en œuvre.

Rule 1 : Soyez exemplaire dans l’engagement
Si vous aimez votre travail, si tous les jours vous faites de votre mieux, votre passion sera
communicative.


Vue
en

PA R T I E 3

Etude de cas
WAL-MART : Le management comme clé du succès (suite)

Rule 2 : Partagez vos profits avec vos collaborateurs et considérez
les comme des partenaires
Adaptez les formes de rémunération et encouragez vos collaborateurs à devenir actionnaires.

Rule 3 : Motivez vos collaborateurs
L’argent ne suffit pas. Tous les jours pensez à de nouvelles façons pour motiver et challenger
vos collaborateurs. Fixez des buts élevés, stimulez la concurrence et mesurez les résultats.
Favorisez les mutations. Gardez tout le monde sous tension. Ne soyez pas trop prévisibles.

Rule 4 : Communiquez au maximum avec vos collaborateurs
Plus ils en sauront, plus ils comprendront, plus ils se sentiront concernés, plus ils seront
impliqués. Si vous ne faites pas confiance à vos collaborateurs, n’attendez rien d’eux.

Rule 5 : Récompensez tout ce que vos collaborateurs font pour l’entreprise
Au delà des récompenses financières, nous aimons tous entendre que ce que nous faisons est
apprécié. Rien ne remplace des mots sincères de félicitations. Ils sont gratuits mais valent une
fortune.

Rule 6 : Fêtez les succès - Prenez les échecs avec humour - Ne vous prenez
p a s t r o p a u s é r i e u x - Ay e z d u p l a i s i r - M o n t r e z t o u j o u r s d e l ’ e n t h o u s i a s m e

Rule 7 : Ecoutez tout le monde dans l’entreprise
Les collaborateurs en première ligne, ceux qui parlent aux clients, sont les seuls qui savent ce
qui se passe vraiment. Trouvez des moyens pour les faire s’exprimer. Responsabilisez votre
organisation et faites remonter les idées. Vous devez écouter ce que vos collaborateurs essaient
de vous dire.

Rule 10 : Allez à contre-courant
Ignorez la pensée conventionnelle. Si tout le monde va dans le même sens, il y a de fortes
chances que vous puissiez trouver une niche en faisant le contraire.

Etes-vous un manager orienté client ?

Pour répondre à la question, rendez-vous sur notre site dans la rubrique
Remue-Management : www.groupe-forest.com


Vue
en

STIMULER ET ACCOMPAGNER L’EVOLUTION CULTURELLE
PA R T I E 4

4 Les 3 dimensions de l’évolution culturelle
Dans notre expérience une évolution culturelle se joue à trois niveaux :

• Le partage d’un PROJET qui évolue sous la pression des facteurs de changement, faisant
émerger de nouveaux impératifs et de nouveaux objectifs.

• La mise en place de nouveaux PROCESSUS, d’une nouvelle organisation si nécessaire,
en cohérence avec le projet.

• La remise en cause individuelle des PERSONNES dans leur rôle. Les compétences, les
attitudes et les comportements doivent évoluer.

Gérer le changement culturel impose d’agir aux trois niveaux simultanément et de façon cohérente.

Pour accélérer le changement il est nécessaire de créer une dynamique collective autour de la démarche
d’évolution. Pour cela il faut travailler en cohérence sur les 3 dimensions :

PROJET PROCESSUS PERSONNES

appropriation, mise en cohérence mise en mouvement
mise en musique
Travailler sur les processus
L’évolution culturelle
Rappeler la nature du et les modes de fonction-
souhaitée a un impact di-
changement, faire prendre nement afin qu’à chaque
rect sur les rôles, attitudes
conscience des challenges niveau de l’entreprise les
et comportements des per-
dans ce contexte, afin de équipes soient mises à con-
sonnes. Il est essentiel de
donner du sens au PROJET tribution pour aligner leurs
consacrer du temps avec
pour qu’il ne soit pas perçu propres modes de fonction-
les personnes pour préciser
uniquement comme la mise nement en combinant
la nature de cette évolution,
en œuvre de nouveaux l’alignement autour de
les freins, les leviers de
process, mais comme une processus transversaux
changement, les motiva-
évolution radicale de la (standardisation) et l’initia-
tions, les craintes et les be-
culture de l’entreprise et tive dans les différentes
soins de support de chacun.
des comportements indi- entités (empowerment).
Les individus ne s’engagent
viduels.
réellement dans un change-
Cela suppose de faire tra-
ment significatif que si la
vailler les équipes sur la
perception qu’ils ont des
définition d’un projet
gains à en attendre est su-
d’équipe en cohérence avec
périeure à celle des pertes.
le projet global.


Vue
en

PA R T I E 4

Des actions à mettre en oeuvre pour faire
évoluer la culture
Pour faire évoluer la culture, un ensemble d’actions cohérentes est nécessaire :

Actions de Communication / Mobilisation
Pour créer un mouvement collectif qui porte la démarche, il faut réunir les équipes pour com-
muniquer le sens et la nature du projet et les impliquer dans sa mise en œuvre.

Alignement des processus et façons de faire sur la nouvelle culture
Les processus et les façons de faire ancrent la culture dans la réalité. Ils la supportent ou cons-
tituent un obstacle à son développement. Il est donc essentiel :

• d’identifier les processus et pratiques actuels qui sont en contradiction avec la culture client
pour les faire évoluer ou les supprimer,

• d’identifier les processus et pratiques actuels qui supportent la culture client et de les mettre
en valeur,

• d’identifier les processus et pratiques qui n’existent pas et qu’il faudrait développer.

Mise en valeur et partage des bonnes pratiques
Pour valoriser les réussites et stimuler les équipes en indiquant le sens à suivre, il est utile de
recenser les bonnes pratiques qui vont dans le sens de la culture client et de les diffuser.

Création de nouveaux rituels
Les rituels sont des repères dans les cultures. Les remises de prix, de trophées permettent de
valoriser les réussites, de communiquer sur ces réussites et indiquent la voie à suivre.

Mise en place de programmes de formation adaptés
Dans les démarches d’évolution culturelle, les individus sont fortement remis en cause. Il est
donc capital de prévoir des programmes de formation qui répondent à leurs besoins, afin qu’ils
développent une aisance et une confiance dans le nouveau style. Au delà la mise en place de
programmes de formation constitue un message fort.

Elaboration d’un tableau de bord
Un tableau de bord simple, composé d’indicateurs pertinents et largement communiqué permet
de suivre les progrès de la diffusion de la nouvelle culture dans l’entreprise. Cela constitue un
outil de pilotage utile et crédibilise la démarche auprès de l’ensemble des collaborateurs.


Vue
en

PA R T I E 4

Synthèse
Pour faire évoluer la culture il faut agir aux 3 niveaux simultanément et de
façon cohérente :

PROJET
Nécessité d'appropriation et de partage pour
donner du sens au changement
Partage du Projet + Alignement des projets d'équipes

PERSONNES PROCESSUS
Evolution des représentations, des Mise en place de process supportant
réflexes et du style de management le changement
Nécessité de donner envie et de mobiliser Empowerment des équipes + Alignement
individuellement et collectivement pour des processus
créer de l'enthousiasme


Vue
en

CONCLUSION

Groupe Forest
un accélérateur du
changement pour vous
recentrer sur le client

Vo u s s o u h a i t e z : Vo u s v o u s d e m a n d e z
• Partager ces réflexions avec vos • Comment créer de l’enthousiasme chez
collaborateurs mes collaborateurs autour du défi client ?
• Comment déployer le changement de
Vo u s s o u h a i t e z : façon durable au cœur de mon organisation ?
• Elaborer un projet pour recentrer votre
• Quelle démarche de changement mettre
organisation sur ses clients.
en place : quels sont les freins, les leviers,
• Déployer de façon durable un projet de les actions à mener ?
changement majeur : nouvelle organi-
• Quels processus mettre en place ?
sation commerciale, CRM, nouvelle offre.
• Quelles sont les conditions clés de
• Faire évoluer la culture de votre organi-
réussite ?
sation pour la tourner vers ses clients.
• Comment faire évoluer le management ?

N’hésitez pas à nous contacter.
Nous disposons de l’expérience, de l’expertise et des outils péda-
gogiques pour vous accompagner et accélérer votre changement.

Ingénierie d’accélération du changement culturel pour vous accompagner dans la mise en place
d’une démarche de changement cohérente et efficace.

Méthodologie d’animation des moments clés : Séminaires managers, Rencontres avec le personnel,
Forums clients, etc. Notre méthodologie originale d’animation permet de travailler avec des grands
groupes (de 50 à 1000 personnes) pour :
• Donner du sens au changement
• Bâtir une vision commune de la situation et des défis
• Mobiliser dans la mise en œuvre
• Amener chacun à se remettre en cause.

Pour vivre ensemble un moment fort, marquant dans l’histoire de l’organisation.

Sur ce thème : Carrefour, Cyrillus, Groupe ETAM, Groupe André, Ricard, Crédit Agricole, Pharmacie
Brunet, Fournitures de bureau Denis, etc. nous ont déjà fait confiance.

groupeforest
Contact : Jean-François ROUGES | Jfrouges@groupe-forest.com | T : 01.44.40.10.99 (France)
Contact : Jean-François ROUGES | Jfrouges@groupe-forest.com | T : 418-684-2383 (Canada)


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