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[Being the Boss in Brussels, Boston, and Beijing - Harvard Business Review]
Où situer le Maroc ?« Plutôt que d’ouvrir les autres à la raison,
il importe de s’ouvrir à la raison des autres
car l’autre a des raisons que ma raison ignore. »
Claude Lévi-Strauss](https://image.slidesharecdn.com/agileenmedculture-200210200122/75/Agilite-culture-d-entreprise-29-2048.jpg)
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Agilité & culture d’entreprise
Le document explore la relation entre l'agilité et la culture d'entreprise, soulignant que la culture peut influencer l'adoption de pratiques agiles. Il examine différents aspects de la culture, y compris ses artefacts, valeurs et croyances, et souligne l'importance de la pensée complexe et des interactions dans un environnement changeant. Enfin, il insiste sur le fait que 'faire' et 'être' agile sont inextricablement liés pour réussir une transformation culturelle.
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- 6. « Capacité de prospérer dansun environnement imprévisible et changeant en déployant une réponse efficace aux opportunités et menaces tout en respectant une finalité » Adapté de Rick DOVE, co-auteur du rapport « Agile 1991 » Agilité ?
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- 9. Laculture?Unedifférence Ensemble des phénomènesmatériels et idéologiques qui caractérisent un groupe ethnique ou une nation, une civilisation, par opposition à un autre groupe ou à une autre nation : la culture occidentale. Dans un groupe social, ensemble de signes caractéristiques du comportement de quelqu'un (langage, gestes, vêtements, etc.) qui le différencient de quelqu'un appartenant à une autre couche sociale que lui : culture bourgeoise, ouvrière. https://www.larousse.fr/dictionnaires/francais/culture/21072
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- 13. La manière dont onFAIT les choses ICI https://en.wikiquote.org/wiki/Edgar_H._Schein Un motif d'hypothèses fondamentales - inventées, découvertes ou développées par un groupe donné alors qu'il apprend à faire face à ses problèmes d'adaptation externe et d'intégration interne - et qui a suffisamment bien fonctionné pour être considéré comme valide et, par conséquent, pour être enseigné à de nouveaux membres comme la bonne façon de percevoir, de penser et de ressentir par rapport à ces problèmes https://en.wikiquote.org/wiki/Edgar_H._Schein
- 14. Ce qui vautla peine d’être fait vaut la peine d’être bien fait
- 15. CultureouCulte? Dans un culteil y a une hiérarchie où le savoir vient du sommet. Les valeurs et les croyances sont imposées. https://www.wmaker.net/psyresoformations/La-PNL-est-elle-une-secte-dangereuse-Robert-Dilts_a190.html Dans une secte les comportements définissent des frontières rigides basées sur l'exclusion. Le gourou s'identifie à lui-même. En tant que "gourou" d'une secte, je dois être différent, séparé des autres membres de la secte. Je suis le seul à pouvoir faire certaines choses qui sont interdites aux autres. Si vous agissez exactement comme le "gourou" l'exige, vous êtes un membre de la secte dans la vérité, sinon vous êtes exclu et considéré comme un ennemi dans l’erreur. Le "gourou" met l'accent sur le pouvoir, le secret, l'élitisme, la hiérarchie et l'obéissance. https://pxhere.com/fr/photo/1592736
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- 18. Artefacts Prémisses Valeurs Edgar Schein divisela culture d'une entreprise en trois niveaux : Artefacts : les aspects visibles de la culture, comme les comportements observables, la manière de s'habiller, les histoires, les mythes fondateurs, le langage. Ils sont faciles à identifier mais il est difficile d'en tirer une signification. Cultured’entreprise:remonterauxprémisses https://sciences-rh.delemotte.com/2011/04/culture-dentreprise-le-modele-dedgar.html Conflit avec l’agilité http://www.sidewaysthoughts.com/blog/2010/11/organisational-culture-defined-courtesy-of-edgar-schein/ Communication des dirigeants Pratiques agiles Prémisses : postulats (vérité) et croyances qui sont l'essence de la culture d'entreprise. Ces prémisses sont difficiles à discerner car elles opèrent au niveau de l'inconscient. Elles portent sur des questions telles que la nature de l'homme, le rapport au temps, la notion de vérité, etc. Elles ne sont quasiment jamais remis en cause. Croyances & Valeurs : les stratégies, objectifs, valeurs et idéaux, choisies de manière consciente et qui sont diffusées par la direction et le management de l'entreprise.
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- 21. Fédérerlessous-cultures Edgar H. Schein, OrganizationalCulture and Leadership: A dynamic view. . San Francisco: Jossey-Bass. 1985, 1992. Finance Survivre = guerre Ne se fier à personne Hiérarchie Garder le contrôle Les gens sont mauvais Héros solitaire Jutesse et omniscience S’assurer que les choses soient profitables S’assurer que les choses soient faites S’assurer que les choses soient parfaites Solutions élégantes Processus Automatisation Le problème c’est les gens Produit utiles Précision et harmonie La nature doit être maîtrisée Solutions abstraites & scientifiques Interdépendances Confiance Apprentissage Expérience Communication Individus & Interactions Collectif Imprédictible Contingences Décideurs Ingénieurs Opérateurs https://thehypertextual.com/2013/01/29/21st- century-management-and-the-virtues-of- operational-subculture/
- 22. COMPLICATIONNITE : DE PLUSEN PLUS DE TÂCHES INUTILES PAR DESSUS LE TRAVAIL 40% more than doubled 50% de ces meetings inutiles 40% De temps en plus passé à rédiger des rapports x3Nombre d’emails Sur les 15 dernières années x2emails avec 10 destinataires ou plus entre 50% et 350%De complicationnite en plus nombre de procédures, de couches verticales, de structures d'interface, d'organes de coordination, de tableaux de bord et d'approbations de décisions Proportion de personnes passant plus de 14h par semaine en réunion (3h/d)
- 23. https://hbr.org/2011/09/smart-rules-six-ways-to-get-people-to-solve-problems-without-you Influence de laculture Ingénieur S’assurer que les choses soient parfaites Solutions élégantes Processus Automatisation Le problème c’est les gens Produit utiles Précision et harmonie La nature doit être maîtrisée Solutions abstraites & scientifiques
- 24. Cultureagile?4 “An extraordinary degreeof cleverness has been put in the service of eliminating men cleverness” cité par Cecil Dijoux
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- 26. Les conférences Macy, organiséesà New York par la fondation Macy à l'initiative du neurologue Warren McCulloch, réunirent à intervalles réguliers, de 1942 à 1953, un groupe interdisciplinaire de mathématiciens, logiciens, anthropologues, psychologues et économistes qui s'étaient donné pour objectif d'édifier une science générale du fonctionnement de l'esprit. Notamment à l'origine du courant cybernétique, des sciences cognitives et des sciences de l'information.
- 27. Causalitécirculaire Ce qui rapprocheles différents participants est leur intérêt commun pour les mécanismes de causalité circulaire qu'ils étudient dans leurs disciplines respectives. Au cours de la conférence, Arturo Rosenblueth présente les bases de l'article fondateur de la cybernétique, « Behavior, Purpose and Teleology », qu'il publie en 1943 avec Norbert Wiener et Julian Bigelow, dans lequel ils font référence à la notion de feedback : « un objet est contrôlé par la marge d'erreur qui le sépare à un moment donné de l'objectif qu'il cherche à atteindre » https://fr.wikipedia.org/wiki/Conf%C3%A9rences_Macy http://www.agilbee.com/fr/agile-retour-aux-sources-psychologie-cybernetique.html
- 28. AgilitépourunmondeVICA https://www.infoq.com/articles/book-review-bossanova/https://leanpub.com/bossanova Agilité:savoirgérerl’écartentrenosprojectionsetlaréalité La chose laplus importante est de comprendre le concept d’ exploration. Les défis de contexte VICA ne peuvent être résolus en suivant une recette. Une routine à développer consiste à avoir des périodes régulières de réflexion et d’expérimentation : «réflexion sur l’action». Expérimentation
- 29. S’appuyersurlecollectifdansl’incertitude [Being the Bossin Brussels, Boston, and Beijing - Harvard Business Review] Où situer le Maroc ?« Plutôt que d’ouvrir les autres à la raison, il importe de s’ouvrir à la raison des autres car l’autre a des raisons que ma raison ignore. » Claude Lévi-Strauss
- 30. Penséecomplexe:lierplutôtqueséparer Dans la réalitéles choses sont tissées ensemble comme les trames d’un tapis. Elles ne cessent d’interagir et de rétroagir les unes avec les autres : pensée circulaire. Edgar Morin appelle cette forme d’intelligence la pensée complexe du mot latin cumplectere qui veut dire tisser, nouer ensemble. Contrairement à la pensée rationnelle qui sépare et oppose pour mieux élaborer des lois et des théories, la pensée complexe recherche les liens subtils que l’apparence oppose.
- 31. Etreagile? «faire» agile (enutilisant les pratiques et les méthodes) et «être» agile (expression d'un état d'esprit agile) sont intimement liés. Vous avez besoin des deux pour réussir, tandis que l'un sans l'autre conduira à l’échec. https://businessagility.institute/learn/domains-of-business-agility/ Faireagile?
- 33. Transformationculturelle? Apprendre à percevoirla complexité & agir dans l’incertitude 5
- 34. "Penserc’estexpérimenter"Nietzche "Lavien’estpasunproblèmeàrésoudre, maisuneréalitéàexpérimenter"Kierkegaard Aide : sivous avez des citations d’auteurs non européens :-)
- 35. Artefacts Prémisses Valeurs 35 81% Leading SAFe 4.5 Communicationdes dirigeants Transformation durable Schein : l’apprentissage s’effectue à l’aide de boucle de feedback et en prenant le temps de réfléchir.
- 36. Expliquerlechangementnesuffirapas! 3ApproachestoCultureChange:WhatWorks|JesseLynStoner https://seapointcenter.com/3-approaches-to-culture-change/ « rationalité limitéedes acteurs » recherche de la première solution satisfaisante, ici et maintenant Herbert Simon - « prix Nobel » d'économie en 1978 « rationalité unique » des dirigeants il n’y a que cette solution ! « Les règles les plus minutieuses sont généralement détournées par des personnels intelligents, qui n'ont pas « mauvais esprit » mais défendent leur intérêt personnel à court terme » Echec des transformations https://www.linkedin.com/pulse/comment-se-fabrique-la-culture-dune-entreprise-alain-trinckvel/
- 37. Leadership&Exemplarité Edgar H. Schein, OrganizationalCulture and Leadership: A dynamic view. Une façon de changer la culture est de licencier beaucoup de gens. (…) Si cela ne vous plaît pas, la seule façon de changer rapidement et efficacement la culture est d'impliquer les personnes que vous souhaitez changer dans la conception et la mise en œuvre de l'effort de changement. collective mindset = organizational culture.
- 38. La culture nechange qu'après que vous ayez réussi à modifier les actions des gens, après que le nouveau comportement a produit des avantages pour le groupe pendant un certain temps. John P. Kotter, Leading Change http://www.amazon.com/Leading-Change-John-P-Kotter/dp/0875847471/ 38 Attention au pli de la culture occidentale donnant la priorité de l’esprit (la conscience réflexive) sur la pratique (la connaissance processive). Si la nouvelle façon de faire permet de produire de la valeur perçue sans augmenter l'anxiété du groupe, cela pourra devenir AVEC LE TEMPS une culture organisationnelle.
- 39. Organisationapprenante(années70) Il y aapprentissage en « simple boucle » (single loop) lorsque les acteurs sont capables de détecter une erreur et se contentent de la corriger. https://fr.wikipedia.org/wiki/Organisation_apprenante Il y a apprentissage en « double boucle » (double loop) lorsqu'il ne s'agit plus seulement de corriger une erreur, mais de modifier la façon de penser. L’organisation apprenante permettra d’apprendre à apprendre de son expérience. Pour Chris Argyris et Donald Schön, il y a deux niveaux d'apprentissage.
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- 43. Articles Mettre sa cultureorganisationnelle à nue – Le « Making of » POSTED BY ERIC LARAMÉE ON 12 NOV 2015 http://agilepartnership.com/mettre-a-nue-sa-culture-organisationelle-le-making-of/ Organisational culture defined, courtesy of Edgar Schein http://www.sidewaysthoughts.com/blog/2010/11/organisational-culture-defined- courtesy-of-edgar-schein/ Edgar Schein : Organizational Culture and Leadership https://thehypertextual.com/2013/01/17/edgar-schein-organizational-culture-and- leadership/
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