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L’entreprise agile
Module
1
Erwan BOURGEOIS
Consultant Agile & Speaker sur l’Agilité
Erwan BOURGEOIS
Consultant Agile & Speaker sur l’Agilité
2
Formation en développement
logiciel, management et gestion
de projet appliqué au SI
Expérience de développeur
fullstack, agent du changement,
facilitateur, community manager
et consultant Agile
Intérêt pour le
développement personnel,
les vêtements techniques,
la nature, le sport, les
séries, les animés
Qui suis-je ?
LE PLAN
Révolution numérique, vers de nouvelles organisations
Agilité, culture et structure d’entreprise
Les fondamentaux de la gestion de projet Agile
Initiation au cadre Agile Scrum
Révolution numérique,
vers de nouvelles organisations
4
~50 ANS
L’histoire économique est marquée
par une succession de périodes ...
5
Nikolaï Kondratiev
… c’est la théorie des cycles de
Kondratiev ou cycles longs (1926)
Cycle
… une révolution technologique, une grappe
d’innovations d’après Schumpeter (1939)
A la naissance d’un nouveau cycle ...
6
Rupture technologique / Innovations
Cycle
Joseph Schumpeter
… le monde se transforme
7
Des périodes durant lesquelles...
8
Carlota Perez
En économie, on parle de 5 grandes
vagues de développement ...
Photo by Jeremy Bishop on Unsplash
La révolution industrielle
1771
9
La vapeur et
les chemins de fer
1829
10
L’acier, l’électricité et
l’ingénierie lourde
1871
11
Le pétrole, l’automobile
et la production de masse
1908
12
Les Technologies
de l’Information et
de la Communication
(TIC) 1971
13
Intel lance le 1er
microprocesseur
Le numérique vu comme
la 3ème révolution anthropologique ...
14
Michel Serres
Le numérique
L’imprimerie
L’écriture
15
Photo de Hugh Han sur Unsplash
1 chose est sûre…
… le numérique a changé le monde
La communication
digitale
16
De nouveaux modes de
communication ...
Supports
Canaux
77% des 18-75 ans
possèdent un mobile
Source : Deloitte (2016)
17
… l’information disponible partout,
tout le temps, pour presque tous
18
Une démocratisation de
l’information ...
http://www.google.est-ton-ami.com/
1G
5G
… et accélération de
l’accès à l’information
19
Une évolution des
infrastructures ...
Débit 10x
plus élevés
que la 4G
Une responsabilisation du consommateur. Le
client informé rapidement compare, évalue
les options...
20
… plus que jamais le client est roi
Image par OpenClipart-Vectors de Pixabay
23%des mobinautes ont déjà
comparé un prix en magasin avec
celui des concurrents
Source : Médiamétrie et FEVAD (2016)
21
Quel produit choisirez-vous ?
VS
22
En psychologie sociale, le principe de la preuve
sociale ou effet troupeau de mouton
“quand un grand nombre de gens fait quelque
chose, nous comprenons que c'est la meilleure
chose à faire
Robert Cialdini (Influence et Manipulation)
23
Intermarché veut changer la
recette de 900 produits mal
notés sur Yuka ...
Autre exemple …
L’entreprise doit se rendre visible
sur ces nouveaux supports...
24
… et est désormais en relation constante et direct
avec l’ensemble de ses clients et parties prenantes
L’entreprise doit rester en mouvement pour
répondre aux besoins des clients...
25
…elle est customer focus/centric
Elle doit aussi faire face
à la concurrence ...
26
… et innover pour se différencier,
se rendre visible
De grandes entreprises
disparaissent...
27
28
Moteur de
recherche
Electronique Réseau social E-commerce Editeur
logiciel
Les géants d’un nouveau
monde apparaissent...
29
… et tous les secteurs sont
en pleine mutation
Photo de David von Diemar sur Unsplash
Voiture
connectée
Voiture
autonome
Plateformisation
Photo de Takashi Watanabe sur Unsplash
Bâtiment
intelligent
30
Pour l’entreprise, on peut parler de
darwinisme et de sélection naturelle...
“Ce n'est pas le plus fort de l'espèce qui survit, ni
le plus intelligent. C'est celui qui sait le mieux
s'adapter au changement.
Charles DARWIN
31
Le monde actuel est VICA
VOLATILE
INCERTAIN
COMPLEXE
AMBIGU
Dessin de angelfire7508 sur Deviantart
Un acronyme inventé par l’armée
américaine dans les années 90 :
32
Le modèle Cynefin de Dave Snowden (1999), une démarche
selon le niveau de complexité d’une situation...
SIMPLE
COMPLIQUÉ
COMPLEXE
CHAOTIQUE
SONDER
RESSENTIR
RÉAGIR
RESSENTIR
CATÉGORISER
RÉAGIR
RESSENTIR
ANALYSER
RÉAGIR
AGIR
RESSENTIR
RÉAGIR
33
Dans ce contexte d’incertitude et
d’innovation...
… l’entreprise traditionnelle/hiérarchique s’épuise
Organisation hiérarchisée
Division forte du travail
et spécialisation
Contrôle direct
“Les manières de travailler, de produire, d’innover, d’
échanger sont en pleine révision.
Veltz (2000) cité par Thuderoz (2010)
34
Il est question d’une réhabilitation de l’entreprise, de l’
émergence d’un nouveau modèle productif...
… d’un nouveau monde industriel
L’entreprise doit intégrer les
technologies du numérique...
… mais aussi faire évoluer son
organisation sociale pour être
plus intelligente et réactive
35
36
L’Agilité
Agilité, culture et structure d’entreprise
37
agile
❏ être vif, prompt à comprendre (point de vue intellectuel)
❏ avoir de l'aisance et de la promptitude dans les mouvements
du corps ; souple, alerte (point de vue physique)
Larousse
38
Définition
INSPECT
INSPECTER
IDENTIFIER
ADAPT
ADAPTER
RÉPONDRE
39
Pour une organisation ou un individu,
l’agilité c’est la capacité à ...
Culture + structure
travaille à...
“pour Dove (2001), être agile signifie être prompt au changement. Il voit l’agilité
comme étant issue à la fois d’une capacité physique à agir (la capacité de
réponse) et d’une capacité intellectuelle à trouver les choses appropriées
sur lesquelles agir [...]. Derrière le terme « capacité de réponse », l’auteur
représente la capacité d’action d’une organisation comme dérivant de deux
sources :
● une structure organisationnelle qui permet le changement [...]
● et une culture organisationnelle qui facilite le changement
Dove (2001) cité par Ferrante (2017)
40
Cela rejoint la définition de l’agilité de R. DOVE...
Agilité de la production
industrielle (1991)
Agilité
organisationnelle /
Business Agility
Agilité à l’échelle /
Scaled Agility
Agilité pour le
développement
logiciel
Agilité individuelle
41
Au fil du temps de nombreuses formes d’Agilité
sont apparues pour toutes les strates de
l’entreprise...
Agilité RH
Sales Agility
Agilité
d’apprentissage
Agilité
comportementale
Croyance
Valeur
Principe
Méthodologie
Pratique & Outil
La pyramide Agile
42
@Erwan BOURGEOIS
Faire Agile
Comportement Agile
Être agile
Agile Mindset
Mentalité Agile
État d’esprit Agile
Attitude Agile
pour représenter la culture Agile
Faire Agile
Comportement Agile
Être agile
Agile Mindset
Mentalité Agile
État d’esprit Agile
Attitude Agile
L’iceberg Agile
43
@Erwan BOURGEOIS
Culture de surface
Culture profonde
inspiré du modèle de
l’Iceberg Culturel de Hall (1976)
10%
90%
Image par Josep Monter Martinez de Pixabay
44
@Erwan BOURGEOIS
Croyance
Valeur
Principe
Croyances individuelles
et collectives,
paradigmes, théories,
concepts, grandes idées,
convictions
Être agile
Agile Mindset
Mentalité Agile
État d’esprit Agile
Attitude Agile
Ces choses que nous considérons vraies
formant notre perception du monde...
45
L’entreprise pour appréhender la complexité
possède une structure organisationnelle, une
typologie...
Henry Mintzberg
ADHOCRATIQUE
(1982)
Gareth Morgan
ORGANISME
VIVANT
(1986)
… on parle aussi de structure organique, plate
ou horizontale, en réseau ou encore apprenante
46
Les différentes formes organisationnelles
dans leur environnement selon Mintzberg...
Reproduit à partir de “Les formes organisationnelles selon Henry
Mintzberg”, par Dupuis, A. & Déry, R.
47
Les caractéristiques d’une structure
organisationnelle organique...
Réseau de petites équipes
autonomes et pluridisciplinaires
Vision et objectifs incarnés
par l’organisation &
orientation stratégique
concrète
Cycles de décision et
d’apprentissage
rapides
Allocation flexible des
ressources
Communautés de
pratiques solides
Système d’Information
évolutif
Méthodes de travail
normalisées
Personnel hautement
qualifié
@Erwan BOURGEOIS
48
“ Si l’organisation ne change pas, elle
cessera d’exister.
Bittner (2019)
Des croyances pour une entreprise agile ...
FUN FACT
Le squelette de T-Rex Stan chez Google est là
pour rappeler aux salariés que même les géants
peuvent disparaître
49
“Le chemin à parcourir ne peut être planifié ou prédit sans
expérimentation.
Bittner (2019)
Des croyances pour une entreprise agile ...
50
@Erwan BOURGEOIS
Croyance
Valeur
Principe Valeurs morales et
sociales, qualités
Être agile
Agile Mindset
Mentalité Agile
État d’esprit Agile
Attitude Agile
Reflet de nos croyances, les valeurs
définissent idéaux et causes à défendre,
utiles pour é-valuer...
51
Un panorama de valeurs Agile ...
52
HONNÊTETÉ PRUDENCE RESPONSABILITÉ
L’Orange Code
Les 3 valeurs de...
… dans
53
@Erwan BOURGEOIS
Croyance
Valeur
Principe
Principes moraux, code
moral et principes
sociaux, normes, règles
Être agile
Agile Mindset
Mentalité Agile
État d’esprit Agile
Attitude Agile
Les principes guident notre conduite en
définissant ce qui est juste de faire et ce qui
ne l’est pas...
54
Principes d’entreprise de...
Vous assumez et
faites en sorte d’y
arriver
● Vous prenez la
responsabilité
● Vous déléguez
● Vous demandez activement
● Vous parlez
Vous aidez les autres à
réussir
● Vous collaborez
● Vous écoutez
● Vous contribuez
● Vous faites confiance
Vous avez toujours
une longueur d'avance
● Vous défiez
● Vous apportez du
changement
● Vous inventez et simplifiez
● Vous êtes courageux
55
Principes individuels : la quête du
développement personnel...
… pour avoir une meilleure communication, de
meilleures relations, productivité, ...
PRODUCTIVITÉ
TIME
MANAGEMENT
PSYCHOLOGIE
COGNITIVE COMMUNICATION
MARKETING
ANALYSE TRANSACTIONNELLE
CNV
RHÉTORIQUE
56
Exemple en psychologie cognitive : Le
biais cognitif d’immédiateté...
“Le cerveau préférera toujours une récompense, une
satisfaction rapide des actions plutôt que différée
Image par Gordon Johnson de Pixabay
PRINCIPES
Découper ses objectifs lointains en tâches, découper ses tâches en
petites unités de travail
Travailler les plus gros éléments en priorité, les moins attirants, les
“affreuses grenouilles” de Brian Tracy
57
Source : http://agilemanifesto.org/
Kent Beck
Mike Beedle
Arie van Bennekum
Alistair Cockburn
Ward Cunningham
Martin Fowler
James Grenning
Jim Highsmith
Andrew Hunt
Ron Jeffries
Jon Kern
Brian Marick
Robert C. Martin
Steve Mellor
Ken Schwaber
Jeff Sutherland
Dave Thomas
Nous découvrons comment mieux développer des logiciels
par la pratique et en aidant les autres à le faire.
Ces expériences nous ont amenés à valoriser :
Les individus et leurs interactions plus que les processus et les outils
Des logiciels opérationnels plus qu’une documentation exhaustive
La collaboration avec les clients plus que la négociation contractuelle
L’adaptation au changement plus que le suivi d’un plan
Nous reconnaissons la valeur des seconds éléments,
mais privilégions les premiers.
Le Manifeste pour le développement
Agile de logiciels (2001)
58
@Erwan BOURGEOIS
Faire Agile
Comportement Agile
Méthodologie
Pratique & Outil Processus, méthodes,
stratégies, modèles,
& approches
...la méthodologie comporte l’ensemble des
manières de faire d’un domaine particulier
59
SCRUM
représenterait aujourd’hui 62% des pratiques.
Scrum League (2019)
Le framework ...
60
Bon nombre d’autres méthodes et autres considérées
Agile sont à découvrir, un historique non-exhaustif
pour la production logicielle ...
… L’Agile Timeline de Agile Alliance dresse un
historique concernant le développement logiciel.
La pyramide Agile
61
@Erwan BOURGEOIS
Faire Agile
Comportement Agile
Méthodologie
Pratique & Outil
Pratiques sociales,
actions individuelles ou
collectives, outils
...la pratique comme élément le plus visible,
concrétisation dans nos quotidiens des
éléments sous-jacents
62
La pratique Agile de la rétrospective
pour s’améliorer en continu...
des outils...
...des sites en ligne
Les fondamentaux de
la gestion de projet Agile
63
64
Le management de projet “classique”
ou “séquentiel”...
Temps
Produit ou
Service
Idée, projet
Différentes
phases à valider
Passage d’infos et
de responsabilité
Planification et estimation en
amont de la totalité du projet
Livraison totale
65
… hérité du BTP et des
travaux de Taylor ...
La Maîtrise d’Oeuvre
(MOE)
Le cahier des charges
La Maîtrise
d’Ouvrage
(MOA)
Le diagramme
de Gantt (1910)
66
…convient à un contexte précis
● Les besoins du client sont
invariables
● Les tâches sont un ensemble de
procédures connues et définies
67
Mais montrent ses limites ...
… dans un environnement
complexe et changeant
CHANGEMENT
68
Plusieurs problèmes majeurs ont conduit à
l’apparition d’un nouveau management de
projet...
Le coût des modifications
Les barrières de communication
La perte d’information
L’impossibilité de prévoir l’ensemble
des besoins
...le management de projet classique n’est
pas conçu pour bien gérer le changement
69
Dans les années 90 de nouvelles manières de faire voient le jour et en 2001 le Manifeste
Agile pose les bases du management de projet Agile ...
“ À l’époque, le développement logiciel se
débattait entre des processus non fiables [...]
qui tentaient l’approche naïve du «planifier,
puis exécuter». Les développeurs et les
entreprises ont compris qu’aucune de ces
approches ne fonctionnait. Andy Hunt
(2015)
70
Source : http://agilemanifesto.org/
Kent Beck
Mike Beedle
Arie van Bennekum
Alistair Cockburn
Ward Cunningham
Martin Fowler
James Grenning
Jim Highsmith
Andrew Hunt
Ron Jeffries
Jon Kern
Brian Marick
Robert C. Martin
Steve Mellor
Ken Schwaber
Jeff Sutherland
Dave Thomas
Nous découvrons comment mieux développer des logiciels
par la pratique et en aidant les autres à le faire.
Ces expériences nous ont amenés à valoriser :
Les individus et leurs interactions plus que les processus et les outils
Des logiciels opérationnels plus qu’une documentation exhaustive
La collaboration avec les clients plus que la négociation contractuelle
L’adaptation au changement plus que le suivi d’un plan
Nous reconnaissons la valeur des seconds éléments,
mais privilégions les premiers.
Le Manifeste pour le développement
Agile de logiciels (2001)
71
Le management de projet Agile...
L’Agile Iron triangle
72
inspiré du modèle de
l’Iron Triangle de Barnes (1969)
Fixé
Estimé
Périmètre
Budget
Temps
Périmètre
Temps
Budget
Classique
Agile
décrit les 3 contraintes interdépendantes de la gestion de projet
@Erwan BOURGEOIS
73
Management de projet classique Management de projet Agile
Approche prédictive Approche empirique
Approche incrémentale Approche incrémentale et itérative
Approche horizontale Approche verticale
Approche orientée projet Approche orientée produit
Une opposition entre la gestion de projet
classique et Agile dans les approches...
@Erwan BOURGEOIS
74
Approche
prédictive
Approche
empirique
● Planification détaillée (Plan
then Execute, Command and
control)
● Suivi du plan
● Objectifs à courts termes
● Apprentissage par l’erreur
(Confiance, Test & Learn, Fail
Fast)
● Validation d’hypothèses
75
Approche
incrémentale
Approche itérative
Crédits : Andy Meyer
Femme
dans la
campagne
76
Approche
horizontale
Approche
verticale
BACKEND
BASE DE DONNÉES
FRONTEND
BACKEND
BASE DE DONNÉES
FRONTEND
77
Approche
orientée projet
Approche
orientée produit
● Gestion du Build
● Date de fin définie
● Equipe ponctuelle
● Livraison des exigences
● Boîte noire
● Gestion du Build et du Run
● Jusqu’à fin de vie
● Equipe stable
● Livraison de fonctionnalités et
de valeur commerciale
● Visibilité sur les résultats
inspiré de Kernsten (2018)
Initiation au cadre Agile Scrum
78
79
Les origines de Scrum,
une métaphore sportive...
Photo de Olga Guryanova sur Unsplash
une équipe soudée qui pousse
ensemble vers un objectif commun
Scrum
=
mélée
80
Qui avait déjà fait son apparition en 1986...
Takeuchi and Nonaka (Harvard Business Review, 1986)
“Dans le monde trépidant et extrêmement compétitif du
développement de nouveaux produits commerciaux, la rapidité
et la flexibilité sont essentielles. Les entreprises se rendent de
plus en plus compte que l’ancienne approche séquentielle du
développement de nouveaux produits ne fera tout simplement
pas le travail. Au lieu de cela, les entreprises au Japon et aux
États-Unis utilisent une méthode holistique - comme dans le
rugby, le ballon est passé au sein de l'équipe alors qu'il se
déplace en tant qu'unité sur le terrain. [...]
Dans l'approche rugby, le processus de développement de
produits émerge de l'interaction constante d'une équipe
multidisciplinaire triée sur le volet dont les membres travaillent
ensemble du début à la fin.
81
Et qui servira d’inspiration pour
développer Scrum...
Ken Schwaber
Jeff Sutherland
Photo prise sur Scrum.org
Jeff Sutherland, John
Scumniotales et Jeff McKenna
développent et implémentent
Scrum chez Easel Corporation
Ken Schwaber et Jeff Sutherland
formalisent et co-présentent
Scrum à la conférence OOPSLA
Sortie de la dernière version
du guide
1993
2020
1995
82
Définition de Scrum
d’après le guide officiel...
“ Scrum est un cadre de travail léger qui aide les personnes, les équipes et
les organisations à générer de la valeur grâce à des solutions
adaptatives pour des problèmes complexes.
Guide Scrum (2020)
83
Scrum, un cadre de travail /
framework ? Scrum est volontairement incomplet, il ne fournit pas le
COMMENT faire les choses (techniques, méthodes, …)
qui varie selon le contexte
Scrum définit des règles pour
mettre en oeuvre la théorie
Scrum, pour guider
SCRUM
Scrum n’est pas seulement une méthode ni un
processus. Scrum va au-delà en fournissant
valeurs et principes.
Croyance
Valeur
Principe
Méthodologie
Pratique & Outil
La pyramide Agile
84
@Erwan BOURGEOIS
Faire Agile
Comportement Agile
Être agile
Agile Mindset
Mentalité Agile
État d’esprit Agile
Attitude Agile
pour représenter la culture Agile
SCRUM
Un cadre de travail
3 artefacts et 3 engagements/objectifs
5 événements/processus
3 rôles/responsabilités
85
TRANSPARENCE
INSPECTION
ADAPTATION
ENGAGEMENT, FOCUS, OUVERTURE, RESPECT, COURAGE
3 piliers/principes
5 valeurs
La maison Scrum
comme représentation
du cadre...
PROCESSUS SCRUM
@Erwan BOURGEOIS
EMPIRISME
86
87
Les 3 rôles de la Scrum Team
par Jean-Pierre Lambert (2019, 2020)
Scrum Team
Product
Owner
(PO)
Scrum
Master
(SM)
Develope
rs
DIMENSION MARKETING
S’assurer que l’équipe produit de
la valeur
DIMENSION ORGANISATIONNELLE
S’assurer que l’équipe est efficace
DIMENSION TECHNIQUE
Faire les choses bien
SM
PO
DEV
DEV DEV
88
La Scrum Team
Scrum Team
Pluridisciplinaire
Autogérée
Pas de hiérarchie
ni de sous-équipe
10 personnes ou moins
89
Le Product Owner
PO
Responsabilités
● Maximiser la valeur résultant du travail de la Scrum Team
● Gestion efficace du Product Backlog
Activités
● Formuler et
communiquer
explicitement l'Objectif
de Produit ;
● Créer et communiquer
clairement les éléments
du Product Backlog ;
● Ordonner les éléments
dans le Product Backlog
● S'assurer que le Product
Backlog est transparent,
visible et compris
90
Le Scrum Master
SM
Activités
● Aider tout un chacun, l’équipe et l’organisation à
comprendre la théorie et la pratique Scrum
● Accompagner les membres de l'équipe dans
l’autogestion et de pluridisciplinarité ;
● Aider la Scrum Team à se focaliser sur la création
d'Increments de grande valeur qui répondent à la
Definition of Done ;
● Faire en sorte qu’il n’y ait pas d’obstacles pouvant
entraver la progression de la Scrum Team
● S'assurer que tous les événements Scrum ont bien
lieu et sont efficients, productifs et respectent bien
les temps impartis
● Aider le PO à trouver des techniques pour définir
efficacement l'Objectif de Produit et gérer
efficacement du Product Backlog ;
● Sensibiliser la Scrum Team à la nécessité de bien
comprendre le besoin d’avoir des éléments du
Product Backlog clairs et concis ;
● Encourager l’application de la planification produit
empirique dans un environnement complexe ;
● Faciliter la collaboration des parties prenantes,
selon les demandes ou les besoins.
Responsabilités
● Mise en place de Scrum tel que défini
dans le Guide Scrum
● Efficacité de la Scrum Team
91
Les Developers
DEV
DEV DEV
Activités
● Créer un plan de Sprint,
un Sprint Backlog ;
● Inculquer la notion de
qualité en adhérant à
une Definition of Done ;
● Adapter leur plan
chaque jour par rapport
à l'Objectif de Sprint ; et
● Se tenir mutuellement
responsables en tant
que professionnels
Responsabilités
● Traiter tout ou une partie d’un Increment utile à chaque Sprint
92
Les artefacts Scrum et leurs engagements
Le Product Backlog Le Sprint Backlog L’Increment
Engagement :
L’Objectif de Sprint
Engagement :
La Definition Of Done (DOD)
Engagement :
L’Objectif de Produit
Elément
@Erwan BOURGEOIS
Le Product Backlog
“Le Product Backlog est une liste
ordonnée et émergente de ce qui
est nécessaire pour améliorer le
produit.” (Guide Scrum, 2020)
“Les premiers éléments du
Backlog Produit sont
généralement plus détaillés que
les suivants.“ (Guide Scrum, 2017)
1 produit
= 1 ou n équipes
= 1 Product Backlog
“C'est l’unique source du travail
entrepris par la Scrum Team“
(Guide Scrum, 2020)
Elément Objectif de Produit
94
DEEP
DÉTAILLÉ DE MANIÈRE APPROPRIÉE
Les éléments de priorité plus élevée sont décrits avec plus de détails que
les éléments de priorité inférieure
ÉVOLUTIF / ÉMERGENT
Le Product Backlog est vivant, son contenu change fréquemment selon les
retours des parties prenantes et les découvertes de l’équipe. Des éléments
peuvent être ajoutés, supprimés, modifiés, affinés.
ESTIMÉ
Les éléments du Product Backlog ont une taille approximative qui permet
de les hiérarchiser et de suivre la progression vers l’Objectif de Produit
PRIORISÉ
Les éléments du Product Backlog sont classés par ordre de priorité. Les
éléments les plus importants se situent en haut de la liste.
Le Product Backlog est pour
Roman Pichler (2010)...
Se représenter le Product Backlog avec les
métaphores de l’iceberg et de la pyramide... “Les premiers éléments du
Backlog Produit sont
généralement plus détaillés
que les suivants.“
L’accent est mis sur la partie
émergée, les 10% des items les plus
importants
Photo de Jeremy Bishop sur Unsplash
Photo de Hubert Neufeld sur Unsplash
Les éléments du Product Backlog
d’après Scrum...
96
Qu’est ce que c’est ?
Dans les équipes informatiques, ce “sont
des fonctionnalités, des fonctions, des
exigences, des améliorations et des
corrections qui constituent des
modifications à apporter au produit
dans les versions futures” (Guide Scrum,
2017)
“ce qui est nécessaire pour améliorer le
produit” (Guide Scrum, 2020)
Que contiennent-ils ?
Ils sont “clairs et concis”, ils
comprennent “une description, un
ordre et une taille. Les attributs
varient souvent en fonction du
domaine d’activité” (Guide Scrum,
2020)
Elément
97
Les types de demandes Jira Définition
Bug / Anomalie
Représente un comportement anormal, un problème
qui altère ou bloque les fonctions d’un produit
Epic / Épopée
Représente un livrable important, une grande User
Story à décomposer, une collection d’éléments qui fait
sens.
Task / Tâche
Représente un travail qui doit être effectué non lié
directement à un besoin utilisateur
Substask / Sous-tâche
Représente une sous-unité de travail nécessaire pour
terminer un élément, d’ordre technique.
User Story / Histoire / Récit Utilisateur
Représente une fonctionnalité ou une exigence du point
de vue de l'utilisateur rédigée dans un langage non
technique, compréhensible par tous
Les différents types d’items
dans un Product Backlog d’après Jira Software (2020)...
98
EPIC
Hiérarchie des items...
USER STORY BUG TÂCHE
SOUS-TÂCHE SOUS-TÂCHE
SOUS-TÂCHE
SOUS-TÂCHE
SOUS-TÂCHE
99
Un exemple Atlassian...
Epic : Mise à jour du
mouvement des personnages
User Story : En tant que joueur, je
souhaite utiliser un joystick pour
contrôler mon personnage
Anomalie : Le personnage recule
quand je pousse le joystick vers
l’avant
Sous-tâche :
[Artiste]
Créer un visuel
de
configuration
menu options
Sous-tâche :
[Game
Designer]
Associer les
mécanismes
du jeu au
joystick
Sous-tâche :
[Test]
Déterminer les
conditions de
survenance
Sous-tâche :
[Software
Engineer]
Mettre à jour le
code du jeu
Tâche : Réduire la latence pour
améliorer le mouvement des
personnages
Sous-tâche :
[Software
Engineer]
Réduisez les
appels serveur
et déplacez le
traitement vers
le client
Sous-tâche :
[IT]
Mettre à jour le
SDK pour
l'équipe
d'ingénierie
100
Le Product Goal
“L'Objectif de Produit
décrit un état futur du
produit qui peut servir de
cible à la Scrum Team
pour planifier” (Guide
Scrum, 2020)
La Scrum Team doit “atteindre
(ou abandonner) un objectif
avant de s'attaquer au suivant“
(Guide Scrum, 2020)
101
Le Sprint Backlog
Elément sélectionné
(le “quoi”)
Objectif de Sprint
(le “pourquoi”)
“Il s'agit d'une image très
visible et en temps réel du
travail que les Developers
prévoient d'accomplir“
(Guide Scrum, 2020)
Plan de réalisation
(le “comment”)
Si le travail diffère de l’attendu,
les Developers “collaborent avec
le Product Owner pour négocier
le périmètre du Sprint Backlog
[...] sans que cela n’affecte
l'Objectif de Sprint“ (Guide
Scrum, 2020)
102
Le Sprint Goal
L’objectif de Sprint est “l’unique
but du Sprint [...] encourageant
la Scrum Team à travailler
ensemble plutôt que sur des
initiatives séparées“ (Guide
Scrum, 2020)
L’objectif de Sprint est “un
engagement fait par les
Developers“ (Guide Scrum, 2020)
103
L’incrément
“Plusieurs Increments peuvent
être créés durant un Sprint. La
somme des Increments est
présentée lors de la Sprint
Review“ (Guide Scrum, 2020)
une livraison aux parties
prenantes peut cependant
s’effectuer à tout moment
“Afin de fournir une valeur,
l'Increment doit être utilisable“
(Guide Scrum, 2020)
104
La Definition Of Done (DOD)
“Dès qu’un élément du Product
Backlog satisfait à la Definition of
Done, il se transforme en
Increment“.
Un élément non conforme “ne
peut pas être publié ni même
présenté lors de la Sprint Review. Il
est alors renvoyé au Product
Backlog pour être pris en compte
ultérieurement” (Guide Scrum,
2020)
“La Definition of Done (Définition de
Fini) est une description formelle de
l'état de l'Increment lorsqu'il
satisfait les mesures de qualité
requises pour le produit.“ (Guide
Scrum, 2020)
Elément
105
Le Sprint, événement conteneur
ENTRÉES / INPUTS
● Idées
SORTIES / INPUTS
● Valeur
● Progression vers
l’objectif de Produit
ÉTAPES DU PROCESSUS
AVEC QUI ?
Scrum Team
QUAND ?
Même horaire, un nouveau
Sprint démarre à la fin du
précédent
OU ?
Même lieu
DURÉE ?
1 mois ou moins
Sprint
Planning
Daily
Scrum
Sprint
Review
Sprint
Retrospective
ADAPTATION
INSPECTION
TRANSPARENCE
106
La Sprint Planning
ENTRÉES / INPUTS
● Éléments les plus
importants du
Product Backlog
SORTIES / INPUTS
● Objectif de Sprint
● Éléments du
Product Backlog
sélectionnés pour
le Sprint
● Plan pour les livrer
= Sprint Backlog
ÉTAPES DU PROCESSUS
AVEC QUI ?
Scrum Team + parties
prenantes pour conseiller
QUAND ?
Même horaire, lance le Sprint
OU ?
Même lieu
DURÉE ?
8 heures pour un Sprint de 1
mois
Présentation
des éléments
Définition de
l’Objectif de
Sprint
Sélection
des
éléments
Planification de la
réalisation
ADAPTATION
INSPECTION
TRANSPARENCE
107
La Daily Scrum
ENTRÉES / INPUTS
● Progression vers
l’Objectif de Sprint
SORTIES / INPUTS
● Plan d’action pour
la prochaine
journée de travail
ÉTAPES DU PROCESSUS
AVEC QUI ?
Developers + PO et SM (s'ils
travaillent sur les éléments
du Sprint Backlog)
QUAND ?
Même horaire, chaque jour
du Sprint
OU ?
Même lieu
DURÉE ?
15 minutes
ADAPTATION
INSPECTION
?
TRANSPARENCE
108
La Sprint Review
ENTRÉES / INPUTS
● Résultats du Sprint
● Changements dans
l’environnement
● Progression vers
l’Objectif de Produit
SORTIES / INPUTS
● Une direction et
des décisions sont
prises
● Product Backlog
peut être ajusté
ÉTAPES DU PROCESSUS
AVEC QUI ?
Scrum Team + parties
prenantes
QUAND ?
Même horaire, avant-dernier
événement du Sprint
OU ?
Même lieu
DURÉE ?
4 heures pour un Sprint de 1
mois
Etude/Analyse des
informations
Collaboration sur la
suite
ADAPTATION
INSPECTION
TRANSPARENCE
109
La Sprint Retrospective
ENTRÉES / INPUTS
● Déroulement du
dernier Sprint
(individus,
interactions,
processus, outils
Definition Of Done),
les éléments
inspectés varient
selon le contexte
SORTIES / INPUTS
● Changements les
plus utiles pour
améliorer
l’efficacité sont
identifiés
ÉTAPES DU PROCESSUS
AVEC QUI ?
Scrum Team
QUAND ?
Même horaire, la Sprint
Retrospective conclut le
Sprint
OU ?
Même lieu
DURÉE ?
3 heures pour un Sprint de 1
mois
Discussion sur le Sprint
(ce qui s’est bien passé,
des problèmes, de la
manière dont ils ont été
ou non résolus)
Identification des
changements
ADAPTATION
INSPECTION
TRANSPARENCE
110
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Bibliographie
● Grosjean, J. C. (2018). Culture Agile. Paris, France : Publishroom
● Kernsten, M. (2018). Project to Product: How to Survive and Thrive in the Age of Digital Disruption with the Flow Framework.
Portland, Oregon : IT Revolution Press.
● Thuderoz, C. (2010). Sociologie des entreprises. Paris, France : La Découverte.
112
Webographie
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https://www.linkedin.com/pulse/la-th%C3%A9orie-des-cycles-%C3%A9conomiques-bienvenue-dans-l%C3%A8re-erwan-
bourgeois/
● Bourgeois, E. (2020). 14 signaux qui démontrent de changements majeurs dans nos sociétés depuis l'arrivée du numérique
[Article]. Consulté sur
https://www.linkedin.com/pulse/14-signaux-de-l%25C3%25A8re-num%25C3%25A9rique-erwan-bourgeois/
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sciences de gestion]. Consulté sur https://tel.archives-ouvertes.fr/tel-01483838/document
● Paquet, J. (2019, 28 février). La pyramide agile : du mindset aux pratiques ! [Article]. Consulté sur
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http://data0.zic.fr/jybout/mod_article1413759_1.pdf
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Webographie
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https://modules-iae.univ-lille.fr/M20/cours/co/chap02_03_03.html
● Proulx, M. (2018, 4 septembre). Qu’est ce que l’agilité organisationnelle ? Consulté sur
https://audacium.com/quest-ce-que-lagilite-organisationnelle-et-autres-questions-frequentes/
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https://www.infoq.com/articles/grows-method-experiment/
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développement Agile de logiciels. Consulté sur https://agilemanifesto.org/iso/fr/manifesto.html
● Modern Agile. Consulté sur http://modernagile.org/
● Heart Of Agile. Consulté sur https://heartofagile.com/?lang=fr
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doctorat en sciences de gestion]. Consulté sur https://pastel.archives-ouvertes.fr/pastel-00683828/document
● Patton, J. (s.d.). Don’t Know What I Want, But I Know How to Get It. Consulté sur
https://www.jpattonassociates.com/dont_know_what_i_want/
● Agile Alliance. (s.d.). Agile Practices Timeline. Consulté sur https://www.agilealliance.org/agile101/practices-timeline/
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Webographie
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https://www.scrumguides.org/docs/scrumguide/v2020/2020-Scrum-Guide-French.pdf
● Schwaber K., Sutherland J. (2017). Le Guide Scrum. Consulté sur
https://www.scrumguides.org/docs/scrumguide/v2017/2017-Scrum-Guide-French.pdf
● Scrum Life [YouTube]. Consulté sur https://www.youtube.com/channel/UCMCnZGIOeLVO65-LBxkkHyQ
● Atlassian Community (2020, 8 octobre). Understanding issue types in jira [Article]
https://community.atlassian.com/t5/Jira-articles/Understanding-issue-types-in-jira/ba-p/1497237
● Takeuchi H., Nonaka I. (1986). The New New Product Development Game [Article].
http://files.meetup.com/1671339/The%20New%20New%20Product%20Development%20Game.pdf

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L'entreprise agile

  • 2. Erwan BOURGEOIS Consultant Agile & Speaker sur l’Agilité 2 Formation en développement logiciel, management et gestion de projet appliqué au SI Expérience de développeur fullstack, agent du changement, facilitateur, community manager et consultant Agile Intérêt pour le développement personnel, les vêtements techniques, la nature, le sport, les séries, les animés Qui suis-je ?
  • 3. LE PLAN Révolution numérique, vers de nouvelles organisations Agilité, culture et structure d’entreprise Les fondamentaux de la gestion de projet Agile Initiation au cadre Agile Scrum
  • 4. Révolution numérique, vers de nouvelles organisations 4
  • 5. ~50 ANS L’histoire économique est marquée par une succession de périodes ... 5 Nikolaï Kondratiev … c’est la théorie des cycles de Kondratiev ou cycles longs (1926) Cycle
  • 6. … une révolution technologique, une grappe d’innovations d’après Schumpeter (1939) A la naissance d’un nouveau cycle ... 6 Rupture technologique / Innovations Cycle Joseph Schumpeter
  • 7. … le monde se transforme 7 Des périodes durant lesquelles...
  • 8. 8 Carlota Perez En économie, on parle de 5 grandes vagues de développement ... Photo by Jeremy Bishop on Unsplash
  • 10. La vapeur et les chemins de fer 1829 10
  • 12. Le pétrole, l’automobile et la production de masse 1908 12
  • 13. Les Technologies de l’Information et de la Communication (TIC) 1971 13 Intel lance le 1er microprocesseur
  • 14. Le numérique vu comme la 3ème révolution anthropologique ... 14 Michel Serres Le numérique L’imprimerie L’écriture
  • 15. 15 Photo de Hugh Han sur Unsplash 1 chose est sûre… … le numérique a changé le monde
  • 16. La communication digitale 16 De nouveaux modes de communication ... Supports Canaux
  • 17. 77% des 18-75 ans possèdent un mobile Source : Deloitte (2016) 17
  • 18. … l’information disponible partout, tout le temps, pour presque tous 18 Une démocratisation de l’information ... http://www.google.est-ton-ami.com/
  • 19. 1G 5G … et accélération de l’accès à l’information 19 Une évolution des infrastructures ... Débit 10x plus élevés que la 4G
  • 20. Une responsabilisation du consommateur. Le client informé rapidement compare, évalue les options... 20 … plus que jamais le client est roi Image par OpenClipart-Vectors de Pixabay 23%des mobinautes ont déjà comparé un prix en magasin avec celui des concurrents Source : Médiamétrie et FEVAD (2016)
  • 22. 22 En psychologie sociale, le principe de la preuve sociale ou effet troupeau de mouton “quand un grand nombre de gens fait quelque chose, nous comprenons que c'est la meilleure chose à faire Robert Cialdini (Influence et Manipulation)
  • 23. 23 Intermarché veut changer la recette de 900 produits mal notés sur Yuka ... Autre exemple …
  • 24. L’entreprise doit se rendre visible sur ces nouveaux supports... 24 … et est désormais en relation constante et direct avec l’ensemble de ses clients et parties prenantes
  • 25. L’entreprise doit rester en mouvement pour répondre aux besoins des clients... 25 …elle est customer focus/centric
  • 26. Elle doit aussi faire face à la concurrence ... 26 … et innover pour se différencier, se rendre visible
  • 28. 28 Moteur de recherche Electronique Réseau social E-commerce Editeur logiciel Les géants d’un nouveau monde apparaissent...
  • 29. 29 … et tous les secteurs sont en pleine mutation Photo de David von Diemar sur Unsplash Voiture connectée Voiture autonome Plateformisation Photo de Takashi Watanabe sur Unsplash Bâtiment intelligent
  • 30. 30 Pour l’entreprise, on peut parler de darwinisme et de sélection naturelle... “Ce n'est pas le plus fort de l'espèce qui survit, ni le plus intelligent. C'est celui qui sait le mieux s'adapter au changement. Charles DARWIN
  • 31. 31 Le monde actuel est VICA VOLATILE INCERTAIN COMPLEXE AMBIGU Dessin de angelfire7508 sur Deviantart Un acronyme inventé par l’armée américaine dans les années 90 :
  • 32. 32 Le modèle Cynefin de Dave Snowden (1999), une démarche selon le niveau de complexité d’une situation... SIMPLE COMPLIQUÉ COMPLEXE CHAOTIQUE SONDER RESSENTIR RÉAGIR RESSENTIR CATÉGORISER RÉAGIR RESSENTIR ANALYSER RÉAGIR AGIR RESSENTIR RÉAGIR
  • 33. 33 Dans ce contexte d’incertitude et d’innovation... … l’entreprise traditionnelle/hiérarchique s’épuise Organisation hiérarchisée Division forte du travail et spécialisation Contrôle direct
  • 34. “Les manières de travailler, de produire, d’innover, d’ échanger sont en pleine révision. Veltz (2000) cité par Thuderoz (2010) 34 Il est question d’une réhabilitation de l’entreprise, de l’ émergence d’un nouveau modèle productif... … d’un nouveau monde industriel
  • 35. L’entreprise doit intégrer les technologies du numérique... … mais aussi faire évoluer son organisation sociale pour être plus intelligente et réactive 35
  • 37. Agilité, culture et structure d’entreprise 37
  • 38. agile ❏ être vif, prompt à comprendre (point de vue intellectuel) ❏ avoir de l'aisance et de la promptitude dans les mouvements du corps ; souple, alerte (point de vue physique) Larousse 38 Définition
  • 39. INSPECT INSPECTER IDENTIFIER ADAPT ADAPTER RÉPONDRE 39 Pour une organisation ou un individu, l’agilité c’est la capacité à ... Culture + structure travaille à...
  • 40. “pour Dove (2001), être agile signifie être prompt au changement. Il voit l’agilité comme étant issue à la fois d’une capacité physique à agir (la capacité de réponse) et d’une capacité intellectuelle à trouver les choses appropriées sur lesquelles agir [...]. Derrière le terme « capacité de réponse », l’auteur représente la capacité d’action d’une organisation comme dérivant de deux sources : ● une structure organisationnelle qui permet le changement [...] ● et une culture organisationnelle qui facilite le changement Dove (2001) cité par Ferrante (2017) 40 Cela rejoint la définition de l’agilité de R. DOVE...
  • 41. Agilité de la production industrielle (1991) Agilité organisationnelle / Business Agility Agilité à l’échelle / Scaled Agility Agilité pour le développement logiciel Agilité individuelle 41 Au fil du temps de nombreuses formes d’Agilité sont apparues pour toutes les strates de l’entreprise... Agilité RH Sales Agility Agilité d’apprentissage Agilité comportementale
  • 42. Croyance Valeur Principe Méthodologie Pratique & Outil La pyramide Agile 42 @Erwan BOURGEOIS Faire Agile Comportement Agile Être agile Agile Mindset Mentalité Agile État d’esprit Agile Attitude Agile pour représenter la culture Agile
  • 43. Faire Agile Comportement Agile Être agile Agile Mindset Mentalité Agile État d’esprit Agile Attitude Agile L’iceberg Agile 43 @Erwan BOURGEOIS Culture de surface Culture profonde inspiré du modèle de l’Iceberg Culturel de Hall (1976) 10% 90% Image par Josep Monter Martinez de Pixabay
  • 44. 44 @Erwan BOURGEOIS Croyance Valeur Principe Croyances individuelles et collectives, paradigmes, théories, concepts, grandes idées, convictions Être agile Agile Mindset Mentalité Agile État d’esprit Agile Attitude Agile Ces choses que nous considérons vraies formant notre perception du monde...
  • 45. 45 L’entreprise pour appréhender la complexité possède une structure organisationnelle, une typologie... Henry Mintzberg ADHOCRATIQUE (1982) Gareth Morgan ORGANISME VIVANT (1986) … on parle aussi de structure organique, plate ou horizontale, en réseau ou encore apprenante
  • 46. 46 Les différentes formes organisationnelles dans leur environnement selon Mintzberg... Reproduit à partir de “Les formes organisationnelles selon Henry Mintzberg”, par Dupuis, A. & Déry, R.
  • 47. 47 Les caractéristiques d’une structure organisationnelle organique... Réseau de petites équipes autonomes et pluridisciplinaires Vision et objectifs incarnés par l’organisation & orientation stratégique concrète Cycles de décision et d’apprentissage rapides Allocation flexible des ressources Communautés de pratiques solides Système d’Information évolutif Méthodes de travail normalisées Personnel hautement qualifié @Erwan BOURGEOIS
  • 48. 48 “ Si l’organisation ne change pas, elle cessera d’exister. Bittner (2019) Des croyances pour une entreprise agile ... FUN FACT Le squelette de T-Rex Stan chez Google est là pour rappeler aux salariés que même les géants peuvent disparaître
  • 49. 49 “Le chemin à parcourir ne peut être planifié ou prédit sans expérimentation. Bittner (2019) Des croyances pour une entreprise agile ...
  • 50. 50 @Erwan BOURGEOIS Croyance Valeur Principe Valeurs morales et sociales, qualités Être agile Agile Mindset Mentalité Agile État d’esprit Agile Attitude Agile Reflet de nos croyances, les valeurs définissent idéaux et causes à défendre, utiles pour é-valuer...
  • 51. 51 Un panorama de valeurs Agile ...
  • 52. 52 HONNÊTETÉ PRUDENCE RESPONSABILITÉ L’Orange Code Les 3 valeurs de... … dans
  • 53. 53 @Erwan BOURGEOIS Croyance Valeur Principe Principes moraux, code moral et principes sociaux, normes, règles Être agile Agile Mindset Mentalité Agile État d’esprit Agile Attitude Agile Les principes guident notre conduite en définissant ce qui est juste de faire et ce qui ne l’est pas...
  • 54. 54 Principes d’entreprise de... Vous assumez et faites en sorte d’y arriver ● Vous prenez la responsabilité ● Vous déléguez ● Vous demandez activement ● Vous parlez Vous aidez les autres à réussir ● Vous collaborez ● Vous écoutez ● Vous contribuez ● Vous faites confiance Vous avez toujours une longueur d'avance ● Vous défiez ● Vous apportez du changement ● Vous inventez et simplifiez ● Vous êtes courageux
  • 55. 55 Principes individuels : la quête du développement personnel... … pour avoir une meilleure communication, de meilleures relations, productivité, ... PRODUCTIVITÉ TIME MANAGEMENT PSYCHOLOGIE COGNITIVE COMMUNICATION MARKETING ANALYSE TRANSACTIONNELLE CNV RHÉTORIQUE
  • 56. 56 Exemple en psychologie cognitive : Le biais cognitif d’immédiateté... “Le cerveau préférera toujours une récompense, une satisfaction rapide des actions plutôt que différée Image par Gordon Johnson de Pixabay PRINCIPES Découper ses objectifs lointains en tâches, découper ses tâches en petites unités de travail Travailler les plus gros éléments en priorité, les moins attirants, les “affreuses grenouilles” de Brian Tracy
  • 57. 57 Source : http://agilemanifesto.org/ Kent Beck Mike Beedle Arie van Bennekum Alistair Cockburn Ward Cunningham Martin Fowler James Grenning Jim Highsmith Andrew Hunt Ron Jeffries Jon Kern Brian Marick Robert C. Martin Steve Mellor Ken Schwaber Jeff Sutherland Dave Thomas Nous découvrons comment mieux développer des logiciels par la pratique et en aidant les autres à le faire. Ces expériences nous ont amenés à valoriser : Les individus et leurs interactions plus que les processus et les outils Des logiciels opérationnels plus qu’une documentation exhaustive La collaboration avec les clients plus que la négociation contractuelle L’adaptation au changement plus que le suivi d’un plan Nous reconnaissons la valeur des seconds éléments, mais privilégions les premiers. Le Manifeste pour le développement Agile de logiciels (2001)
  • 58. 58 @Erwan BOURGEOIS Faire Agile Comportement Agile Méthodologie Pratique & Outil Processus, méthodes, stratégies, modèles, & approches ...la méthodologie comporte l’ensemble des manières de faire d’un domaine particulier
  • 59. 59 SCRUM représenterait aujourd’hui 62% des pratiques. Scrum League (2019) Le framework ...
  • 60. 60 Bon nombre d’autres méthodes et autres considérées Agile sont à découvrir, un historique non-exhaustif pour la production logicielle ... … L’Agile Timeline de Agile Alliance dresse un historique concernant le développement logiciel.
  • 61. La pyramide Agile 61 @Erwan BOURGEOIS Faire Agile Comportement Agile Méthodologie Pratique & Outil Pratiques sociales, actions individuelles ou collectives, outils ...la pratique comme élément le plus visible, concrétisation dans nos quotidiens des éléments sous-jacents
  • 62. 62 La pratique Agile de la rétrospective pour s’améliorer en continu... des outils... ...des sites en ligne
  • 63. Les fondamentaux de la gestion de projet Agile 63
  • 64. 64 Le management de projet “classique” ou “séquentiel”... Temps Produit ou Service Idée, projet Différentes phases à valider Passage d’infos et de responsabilité Planification et estimation en amont de la totalité du projet Livraison totale
  • 65. 65 … hérité du BTP et des travaux de Taylor ... La Maîtrise d’Oeuvre (MOE) Le cahier des charges La Maîtrise d’Ouvrage (MOA) Le diagramme de Gantt (1910)
  • 66. 66 …convient à un contexte précis ● Les besoins du client sont invariables ● Les tâches sont un ensemble de procédures connues et définies
  • 67. 67 Mais montrent ses limites ... … dans un environnement complexe et changeant
  • 68. CHANGEMENT 68 Plusieurs problèmes majeurs ont conduit à l’apparition d’un nouveau management de projet... Le coût des modifications Les barrières de communication La perte d’information L’impossibilité de prévoir l’ensemble des besoins ...le management de projet classique n’est pas conçu pour bien gérer le changement
  • 69. 69 Dans les années 90 de nouvelles manières de faire voient le jour et en 2001 le Manifeste Agile pose les bases du management de projet Agile ... “ À l’époque, le développement logiciel se débattait entre des processus non fiables [...] qui tentaient l’approche naïve du «planifier, puis exécuter». Les développeurs et les entreprises ont compris qu’aucune de ces approches ne fonctionnait. Andy Hunt (2015)
  • 70. 70 Source : http://agilemanifesto.org/ Kent Beck Mike Beedle Arie van Bennekum Alistair Cockburn Ward Cunningham Martin Fowler James Grenning Jim Highsmith Andrew Hunt Ron Jeffries Jon Kern Brian Marick Robert C. Martin Steve Mellor Ken Schwaber Jeff Sutherland Dave Thomas Nous découvrons comment mieux développer des logiciels par la pratique et en aidant les autres à le faire. Ces expériences nous ont amenés à valoriser : Les individus et leurs interactions plus que les processus et les outils Des logiciels opérationnels plus qu’une documentation exhaustive La collaboration avec les clients plus que la négociation contractuelle L’adaptation au changement plus que le suivi d’un plan Nous reconnaissons la valeur des seconds éléments, mais privilégions les premiers. Le Manifeste pour le développement Agile de logiciels (2001)
  • 71. 71 Le management de projet Agile...
  • 72. L’Agile Iron triangle 72 inspiré du modèle de l’Iron Triangle de Barnes (1969) Fixé Estimé Périmètre Budget Temps Périmètre Temps Budget Classique Agile décrit les 3 contraintes interdépendantes de la gestion de projet @Erwan BOURGEOIS
  • 73. 73 Management de projet classique Management de projet Agile Approche prédictive Approche empirique Approche incrémentale Approche incrémentale et itérative Approche horizontale Approche verticale Approche orientée projet Approche orientée produit Une opposition entre la gestion de projet classique et Agile dans les approches... @Erwan BOURGEOIS
  • 74. 74 Approche prédictive Approche empirique ● Planification détaillée (Plan then Execute, Command and control) ● Suivi du plan ● Objectifs à courts termes ● Apprentissage par l’erreur (Confiance, Test & Learn, Fail Fast) ● Validation d’hypothèses
  • 75. 75 Approche incrémentale Approche itérative Crédits : Andy Meyer Femme dans la campagne
  • 77. 77 Approche orientée projet Approche orientée produit ● Gestion du Build ● Date de fin définie ● Equipe ponctuelle ● Livraison des exigences ● Boîte noire ● Gestion du Build et du Run ● Jusqu’à fin de vie ● Equipe stable ● Livraison de fonctionnalités et de valeur commerciale ● Visibilité sur les résultats inspiré de Kernsten (2018)
  • 78. Initiation au cadre Agile Scrum 78
  • 79. 79 Les origines de Scrum, une métaphore sportive... Photo de Olga Guryanova sur Unsplash une équipe soudée qui pousse ensemble vers un objectif commun Scrum = mélée
  • 80. 80 Qui avait déjà fait son apparition en 1986... Takeuchi and Nonaka (Harvard Business Review, 1986) “Dans le monde trépidant et extrêmement compétitif du développement de nouveaux produits commerciaux, la rapidité et la flexibilité sont essentielles. Les entreprises se rendent de plus en plus compte que l’ancienne approche séquentielle du développement de nouveaux produits ne fera tout simplement pas le travail. Au lieu de cela, les entreprises au Japon et aux États-Unis utilisent une méthode holistique - comme dans le rugby, le ballon est passé au sein de l'équipe alors qu'il se déplace en tant qu'unité sur le terrain. [...] Dans l'approche rugby, le processus de développement de produits émerge de l'interaction constante d'une équipe multidisciplinaire triée sur le volet dont les membres travaillent ensemble du début à la fin.
  • 81. 81 Et qui servira d’inspiration pour développer Scrum... Ken Schwaber Jeff Sutherland Photo prise sur Scrum.org Jeff Sutherland, John Scumniotales et Jeff McKenna développent et implémentent Scrum chez Easel Corporation Ken Schwaber et Jeff Sutherland formalisent et co-présentent Scrum à la conférence OOPSLA Sortie de la dernière version du guide 1993 2020 1995
  • 82. 82 Définition de Scrum d’après le guide officiel... “ Scrum est un cadre de travail léger qui aide les personnes, les équipes et les organisations à générer de la valeur grâce à des solutions adaptatives pour des problèmes complexes. Guide Scrum (2020)
  • 83. 83 Scrum, un cadre de travail / framework ? Scrum est volontairement incomplet, il ne fournit pas le COMMENT faire les choses (techniques, méthodes, …) qui varie selon le contexte Scrum définit des règles pour mettre en oeuvre la théorie Scrum, pour guider SCRUM Scrum n’est pas seulement une méthode ni un processus. Scrum va au-delà en fournissant valeurs et principes.
  • 84. Croyance Valeur Principe Méthodologie Pratique & Outil La pyramide Agile 84 @Erwan BOURGEOIS Faire Agile Comportement Agile Être agile Agile Mindset Mentalité Agile État d’esprit Agile Attitude Agile pour représenter la culture Agile SCRUM Un cadre de travail
  • 85. 3 artefacts et 3 engagements/objectifs 5 événements/processus 3 rôles/responsabilités 85 TRANSPARENCE INSPECTION ADAPTATION ENGAGEMENT, FOCUS, OUVERTURE, RESPECT, COURAGE 3 piliers/principes 5 valeurs La maison Scrum comme représentation du cadre... PROCESSUS SCRUM @Erwan BOURGEOIS EMPIRISME
  • 86. 86
  • 87. 87 Les 3 rôles de la Scrum Team par Jean-Pierre Lambert (2019, 2020) Scrum Team Product Owner (PO) Scrum Master (SM) Develope rs DIMENSION MARKETING S’assurer que l’équipe produit de la valeur DIMENSION ORGANISATIONNELLE S’assurer que l’équipe est efficace DIMENSION TECHNIQUE Faire les choses bien SM PO DEV DEV DEV
  • 88. 88 La Scrum Team Scrum Team Pluridisciplinaire Autogérée Pas de hiérarchie ni de sous-équipe 10 personnes ou moins
  • 89. 89 Le Product Owner PO Responsabilités ● Maximiser la valeur résultant du travail de la Scrum Team ● Gestion efficace du Product Backlog Activités ● Formuler et communiquer explicitement l'Objectif de Produit ; ● Créer et communiquer clairement les éléments du Product Backlog ; ● Ordonner les éléments dans le Product Backlog ● S'assurer que le Product Backlog est transparent, visible et compris
  • 90. 90 Le Scrum Master SM Activités ● Aider tout un chacun, l’équipe et l’organisation à comprendre la théorie et la pratique Scrum ● Accompagner les membres de l'équipe dans l’autogestion et de pluridisciplinarité ; ● Aider la Scrum Team à se focaliser sur la création d'Increments de grande valeur qui répondent à la Definition of Done ; ● Faire en sorte qu’il n’y ait pas d’obstacles pouvant entraver la progression de la Scrum Team ● S'assurer que tous les événements Scrum ont bien lieu et sont efficients, productifs et respectent bien les temps impartis ● Aider le PO à trouver des techniques pour définir efficacement l'Objectif de Produit et gérer efficacement du Product Backlog ; ● Sensibiliser la Scrum Team à la nécessité de bien comprendre le besoin d’avoir des éléments du Product Backlog clairs et concis ; ● Encourager l’application de la planification produit empirique dans un environnement complexe ; ● Faciliter la collaboration des parties prenantes, selon les demandes ou les besoins. Responsabilités ● Mise en place de Scrum tel que défini dans le Guide Scrum ● Efficacité de la Scrum Team
  • 91. 91 Les Developers DEV DEV DEV Activités ● Créer un plan de Sprint, un Sprint Backlog ; ● Inculquer la notion de qualité en adhérant à une Definition of Done ; ● Adapter leur plan chaque jour par rapport à l'Objectif de Sprint ; et ● Se tenir mutuellement responsables en tant que professionnels Responsabilités ● Traiter tout ou une partie d’un Increment utile à chaque Sprint
  • 92. 92 Les artefacts Scrum et leurs engagements Le Product Backlog Le Sprint Backlog L’Increment Engagement : L’Objectif de Sprint Engagement : La Definition Of Done (DOD) Engagement : L’Objectif de Produit Elément @Erwan BOURGEOIS
  • 93. Le Product Backlog “Le Product Backlog est une liste ordonnée et émergente de ce qui est nécessaire pour améliorer le produit.” (Guide Scrum, 2020) “Les premiers éléments du Backlog Produit sont généralement plus détaillés que les suivants.“ (Guide Scrum, 2017) 1 produit = 1 ou n équipes = 1 Product Backlog “C'est l’unique source du travail entrepris par la Scrum Team“ (Guide Scrum, 2020) Elément Objectif de Produit
  • 94. 94 DEEP DÉTAILLÉ DE MANIÈRE APPROPRIÉE Les éléments de priorité plus élevée sont décrits avec plus de détails que les éléments de priorité inférieure ÉVOLUTIF / ÉMERGENT Le Product Backlog est vivant, son contenu change fréquemment selon les retours des parties prenantes et les découvertes de l’équipe. Des éléments peuvent être ajoutés, supprimés, modifiés, affinés. ESTIMÉ Les éléments du Product Backlog ont une taille approximative qui permet de les hiérarchiser et de suivre la progression vers l’Objectif de Produit PRIORISÉ Les éléments du Product Backlog sont classés par ordre de priorité. Les éléments les plus importants se situent en haut de la liste. Le Product Backlog est pour Roman Pichler (2010)...
  • 95. Se représenter le Product Backlog avec les métaphores de l’iceberg et de la pyramide... “Les premiers éléments du Backlog Produit sont généralement plus détaillés que les suivants.“ L’accent est mis sur la partie émergée, les 10% des items les plus importants Photo de Jeremy Bishop sur Unsplash Photo de Hubert Neufeld sur Unsplash
  • 96. Les éléments du Product Backlog d’après Scrum... 96 Qu’est ce que c’est ? Dans les équipes informatiques, ce “sont des fonctionnalités, des fonctions, des exigences, des améliorations et des corrections qui constituent des modifications à apporter au produit dans les versions futures” (Guide Scrum, 2017) “ce qui est nécessaire pour améliorer le produit” (Guide Scrum, 2020) Que contiennent-ils ? Ils sont “clairs et concis”, ils comprennent “une description, un ordre et une taille. Les attributs varient souvent en fonction du domaine d’activité” (Guide Scrum, 2020) Elément
  • 97. 97 Les types de demandes Jira Définition Bug / Anomalie Représente un comportement anormal, un problème qui altère ou bloque les fonctions d’un produit Epic / Épopée Représente un livrable important, une grande User Story à décomposer, une collection d’éléments qui fait sens. Task / Tâche Représente un travail qui doit être effectué non lié directement à un besoin utilisateur Substask / Sous-tâche Représente une sous-unité de travail nécessaire pour terminer un élément, d’ordre technique. User Story / Histoire / Récit Utilisateur Représente une fonctionnalité ou une exigence du point de vue de l'utilisateur rédigée dans un langage non technique, compréhensible par tous Les différents types d’items dans un Product Backlog d’après Jira Software (2020)...
  • 98. 98 EPIC Hiérarchie des items... USER STORY BUG TÂCHE SOUS-TÂCHE SOUS-TÂCHE SOUS-TÂCHE SOUS-TÂCHE SOUS-TÂCHE
  • 99. 99 Un exemple Atlassian... Epic : Mise à jour du mouvement des personnages User Story : En tant que joueur, je souhaite utiliser un joystick pour contrôler mon personnage Anomalie : Le personnage recule quand je pousse le joystick vers l’avant Sous-tâche : [Artiste] Créer un visuel de configuration menu options Sous-tâche : [Game Designer] Associer les mécanismes du jeu au joystick Sous-tâche : [Test] Déterminer les conditions de survenance Sous-tâche : [Software Engineer] Mettre à jour le code du jeu Tâche : Réduire la latence pour améliorer le mouvement des personnages Sous-tâche : [Software Engineer] Réduisez les appels serveur et déplacez le traitement vers le client Sous-tâche : [IT] Mettre à jour le SDK pour l'équipe d'ingénierie
  • 100. 100 Le Product Goal “L'Objectif de Produit décrit un état futur du produit qui peut servir de cible à la Scrum Team pour planifier” (Guide Scrum, 2020) La Scrum Team doit “atteindre (ou abandonner) un objectif avant de s'attaquer au suivant“ (Guide Scrum, 2020)
  • 101. 101 Le Sprint Backlog Elément sélectionné (le “quoi”) Objectif de Sprint (le “pourquoi”) “Il s'agit d'une image très visible et en temps réel du travail que les Developers prévoient d'accomplir“ (Guide Scrum, 2020) Plan de réalisation (le “comment”) Si le travail diffère de l’attendu, les Developers “collaborent avec le Product Owner pour négocier le périmètre du Sprint Backlog [...] sans que cela n’affecte l'Objectif de Sprint“ (Guide Scrum, 2020)
  • 102. 102 Le Sprint Goal L’objectif de Sprint est “l’unique but du Sprint [...] encourageant la Scrum Team à travailler ensemble plutôt que sur des initiatives séparées“ (Guide Scrum, 2020) L’objectif de Sprint est “un engagement fait par les Developers“ (Guide Scrum, 2020)
  • 103. 103 L’incrément “Plusieurs Increments peuvent être créés durant un Sprint. La somme des Increments est présentée lors de la Sprint Review“ (Guide Scrum, 2020) une livraison aux parties prenantes peut cependant s’effectuer à tout moment “Afin de fournir une valeur, l'Increment doit être utilisable“ (Guide Scrum, 2020)
  • 104. 104 La Definition Of Done (DOD) “Dès qu’un élément du Product Backlog satisfait à la Definition of Done, il se transforme en Increment“. Un élément non conforme “ne peut pas être publié ni même présenté lors de la Sprint Review. Il est alors renvoyé au Product Backlog pour être pris en compte ultérieurement” (Guide Scrum, 2020) “La Definition of Done (Définition de Fini) est une description formelle de l'état de l'Increment lorsqu'il satisfait les mesures de qualité requises pour le produit.“ (Guide Scrum, 2020) Elément
  • 105. 105 Le Sprint, événement conteneur ENTRÉES / INPUTS ● Idées SORTIES / INPUTS ● Valeur ● Progression vers l’objectif de Produit ÉTAPES DU PROCESSUS AVEC QUI ? Scrum Team QUAND ? Même horaire, un nouveau Sprint démarre à la fin du précédent OU ? Même lieu DURÉE ? 1 mois ou moins Sprint Planning Daily Scrum Sprint Review Sprint Retrospective ADAPTATION INSPECTION TRANSPARENCE
  • 106. 106 La Sprint Planning ENTRÉES / INPUTS ● Éléments les plus importants du Product Backlog SORTIES / INPUTS ● Objectif de Sprint ● Éléments du Product Backlog sélectionnés pour le Sprint ● Plan pour les livrer = Sprint Backlog ÉTAPES DU PROCESSUS AVEC QUI ? Scrum Team + parties prenantes pour conseiller QUAND ? Même horaire, lance le Sprint OU ? Même lieu DURÉE ? 8 heures pour un Sprint de 1 mois Présentation des éléments Définition de l’Objectif de Sprint Sélection des éléments Planification de la réalisation ADAPTATION INSPECTION TRANSPARENCE
  • 107. 107 La Daily Scrum ENTRÉES / INPUTS ● Progression vers l’Objectif de Sprint SORTIES / INPUTS ● Plan d’action pour la prochaine journée de travail ÉTAPES DU PROCESSUS AVEC QUI ? Developers + PO et SM (s'ils travaillent sur les éléments du Sprint Backlog) QUAND ? Même horaire, chaque jour du Sprint OU ? Même lieu DURÉE ? 15 minutes ADAPTATION INSPECTION ? TRANSPARENCE
  • 108. 108 La Sprint Review ENTRÉES / INPUTS ● Résultats du Sprint ● Changements dans l’environnement ● Progression vers l’Objectif de Produit SORTIES / INPUTS ● Une direction et des décisions sont prises ● Product Backlog peut être ajusté ÉTAPES DU PROCESSUS AVEC QUI ? Scrum Team + parties prenantes QUAND ? Même horaire, avant-dernier événement du Sprint OU ? Même lieu DURÉE ? 4 heures pour un Sprint de 1 mois Etude/Analyse des informations Collaboration sur la suite ADAPTATION INSPECTION TRANSPARENCE
  • 109. 109 La Sprint Retrospective ENTRÉES / INPUTS ● Déroulement du dernier Sprint (individus, interactions, processus, outils Definition Of Done), les éléments inspectés varient selon le contexte SORTIES / INPUTS ● Changements les plus utiles pour améliorer l’efficacité sont identifiés ÉTAPES DU PROCESSUS AVEC QUI ? Scrum Team QUAND ? Même horaire, la Sprint Retrospective conclut le Sprint OU ? Même lieu DURÉE ? 3 heures pour un Sprint de 1 mois Discussion sur le Sprint (ce qui s’est bien passé, des problèmes, de la manière dont ils ont été ou non résolus) Identification des changements ADAPTATION INSPECTION TRANSPARENCE
  • 110. 110 Si vous avez 🧡 ce support, recommandez-moi sur LinkedIn ! 1 Rendez-vous sur mon profil LinkedIn Cliquez sur le bouton “Plus” puis “Recommander” 2 3 Rédigez votre recommandation. En manque d’inspiration ? ⇒ Lien MERCI !
  • 111. 111 Bibliographie ● Grosjean, J. C. (2018). Culture Agile. Paris, France : Publishroom ● Kernsten, M. (2018). Project to Product: How to Survive and Thrive in the Age of Digital Disruption with the Flow Framework. Portland, Oregon : IT Revolution Press. ● Thuderoz, C. (2010). Sociologie des entreprises. Paris, France : La Découverte.
  • 112. 112 Webographie ● Bourgeois, E. (2020). La théorie des cycles économiques : bienvenue dans l'ère du numérique ! [Article]. Consulté sur https://www.linkedin.com/pulse/la-th%C3%A9orie-des-cycles-%C3%A9conomiques-bienvenue-dans-l%C3%A8re-erwan- bourgeois/ ● Bourgeois, E. (2020). 14 signaux qui démontrent de changements majeurs dans nos sociétés depuis l'arrivée du numérique [Article]. Consulté sur https://www.linkedin.com/pulse/14-signaux-de-l%25C3%25A8re-num%25C3%25A9rique-erwan-bourgeois/ ● Ferrante, G. (2016). 25 ans d’agilité organisationnelle : clarification et opérationnalisation du construit [Thèse de doctorat en sciences de gestion]. Consulté sur https://tel.archives-ouvertes.fr/tel-01483838/document ● Paquet, J. (2019, 28 février). La pyramide agile : du mindset aux pratiques ! [Article]. Consulté sur https://blog.myagilepartner.fr/index.php/2019/02/28/la-pyramide-agile-du-mindset-aux-pratique s/ ● Aghina, W., De Smet, A., Lackey, G., Lurie, M. & Murarka, M. (2018). The five trademarks of agile organizations. Consulté sur https://www.mckinsey.com/business-functions/organization/our-insights/the-five-trademarks-of-agile-organizations# ● Bittner, K. (2019). 5 croyances qui prédisent le succès Agile d’une entreprise. Consulté sur https://savoiragile.com/2019/05/13/5-croyances/ ● Dupuis, A. & Déry, R. (s.d.). Les formes organisationnelles selon Henry Mintzberg. Consulté sur http://data0.zic.fr/jybout/mod_article1413759_1.pdf ● Delavallée, E. (2015). Organisations mécanistes et organiques : une distinction sous exploitée. Consulté sur https://www.questions-de-management.com/organisations-mecanistes-et-organiques-une-distinction-sous-exploitee/
  • 113. 113 Webographie ● IAE de Lille (s.d.). Typologie des organisations. Consulté sur https://modules-iae.univ-lille.fr/M20/cours/co/chap02_03_03.html ● Proulx, M. (2018, 4 septembre). Qu’est ce que l’agilité organisationnelle ? Consulté sur https://audacium.com/quest-ce-que-lagilite-organisationnelle-et-autres-questions-frequentes/ ● Hunt, A. (2015, 19 août). An Experiment: The GROWS Method. Consulté sur https://www.infoq.com/articles/grows-method-experiment/ ● Beck, K., Beedle, M., Van Bennekum, A., Cockburn, A., Cunningham, W., Fowler, M., ... Thomas, D. (2001). Manifeste pour le développement Agile de logiciels. Consulté sur https://agilemanifesto.org/iso/fr/manifesto.html ● Modern Agile. Consulté sur http://modernagile.org/ ● Heart Of Agile. Consulté sur https://heartofagile.com/?lang=fr ● Khalil, C. (2011). Les méthodes ”agiles” de management de projets informatiques : une analyse ”par la pratique” [Thèse de doctorat en sciences de gestion]. Consulté sur https://pastel.archives-ouvertes.fr/pastel-00683828/document ● Patton, J. (s.d.). Don’t Know What I Want, But I Know How to Get It. Consulté sur https://www.jpattonassociates.com/dont_know_what_i_want/ ● Agile Alliance. (s.d.). Agile Practices Timeline. Consulté sur https://www.agilealliance.org/agile101/practices-timeline/
  • 114. 114 Webographie ● Schwaber K., Sutherland J. (2020). Le Guide Scrum. Consulté sur https://www.scrumguides.org/docs/scrumguide/v2020/2020-Scrum-Guide-French.pdf ● Schwaber K., Sutherland J. (2017). Le Guide Scrum. Consulté sur https://www.scrumguides.org/docs/scrumguide/v2017/2017-Scrum-Guide-French.pdf ● Scrum Life [YouTube]. Consulté sur https://www.youtube.com/channel/UCMCnZGIOeLVO65-LBxkkHyQ ● Atlassian Community (2020, 8 octobre). Understanding issue types in jira [Article] https://community.atlassian.com/t5/Jira-articles/Understanding-issue-types-in-jira/ba-p/1497237 ● Takeuchi H., Nonaka I. (1986). The New New Product Development Game [Article]. http://files.meetup.com/1671339/The%20New%20New%20Product%20Development%20Game.pdf