Les competences et soft skills auxquelles vous ne pensez pas en entretienHays France
Trop de candidats se contentent de citer les qualités requises dans la fiche de poste alors qu’ils pourraient s’appuyer sur leurs « soft skills », leurs compétences humaines et relationnelles. Retrouvez les qualités à mettre en avant lors d’un entretien ainsi que ceux plébiscités par les recruteurs.
Digitalisation de la fonction RH, numérique, big data, réseaux sociaux & comm...SpotPink
Le 30 mars 2017 et le 11 janvier 2018, SpotPink a eu le plaisir d'animer, pour le Groupe IGS Formation Continue une journée de formation sur les thèmes de la digitalisation de la fonction RH, du numérique, du big data, des réseaux sociaux et de la communication RH.
Cette formation s'inscrit dans le programme du module 3 du Bachelor RH "Chargé(e) de l'administration des ressources humaines"* dispensée à Paris à l'ensemble d'une promotion de la SNCF en 2017 et en inter-entreprise en 2018.
*Titre certifié par l'Etat de niveau II (Bac + 3), enregistré au RNCP (Répertoire National des Certifications Professionnelles) par arrêté du 6 mai 2015 (J.O. du 27 mai 2015).
Découvrez un extrait du support de formation.
Les competences et soft skills auxquelles vous ne pensez pas en entretienHays France
Trop de candidats se contentent de citer les qualités requises dans la fiche de poste alors qu’ils pourraient s’appuyer sur leurs « soft skills », leurs compétences humaines et relationnelles. Retrouvez les qualités à mettre en avant lors d’un entretien ainsi que ceux plébiscités par les recruteurs.
Digitalisation de la fonction RH, numérique, big data, réseaux sociaux & comm...SpotPink
Le 30 mars 2017 et le 11 janvier 2018, SpotPink a eu le plaisir d'animer, pour le Groupe IGS Formation Continue une journée de formation sur les thèmes de la digitalisation de la fonction RH, du numérique, du big data, des réseaux sociaux et de la communication RH.
Cette formation s'inscrit dans le programme du module 3 du Bachelor RH "Chargé(e) de l'administration des ressources humaines"* dispensée à Paris à l'ensemble d'une promotion de la SNCF en 2017 et en inter-entreprise en 2018.
*Titre certifié par l'Etat de niveau II (Bac + 3), enregistré au RNCP (Répertoire National des Certifications Professionnelles) par arrêté du 6 mai 2015 (J.O. du 27 mai 2015).
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Gestion des connaissances (Knowledge Management)Hanen Bensaad
La gestion des connaissances (ou Knowledge Management) s’applique à un nombre croissant d’entreprises depuis les années 2000, et notamment aux secteurs commercial, recherche et services. Cette démarche se caractérise par la capitalisation de connaissances stratégiques d’un ou plusieurs services puis par leur diffusion au personnel concerné.
La performance de l’entreprise doit s’appuyer sur une gouvernance conjuguant les intérêts de ses parties prenantes pour proposer une vision stratégique partagée et, en particulier, instaurer une confiance durable entre la direction de l’entreprise, ses salariés et ses actionnaires.
Une entreprise est dite « libérée lorsque la majorité des salariés disposent de la liberté et de l’entière responsabilité d’entreprendre toute action qu’eux-mêmes estiment comme étant la meilleure pour la vision de l’entreprise. » Ce nouveau modèle organisationnel suscite un engouement croissant depuis la parution française de l’ouvrage d’Isaac Getz, « Liberté et Cie » en 2012, dont la première édition anglaise date de 2009 et la diffusion du documentaire « Le bonheur au travail », en juin 2015.
Au cœur du sujet se trouve une idée simple : toutes les ressources humaines sont importantes et susceptibles de participer à la création de richesses dans l’entreprise. Il s’agit donc de remettre l’homme au cœur de l’activité et d’ouvrir le champ d’initiatives des salariés. Une démarche qui ne fonctionne, selon I. Getz, que dans la mesure où ils se considèrent « intrinsèquement égaux, sans hiérarchie, ni titres, ni privilèges et qu’on les laisse se motiver eux-mêmes. »
Si le sujet est à ce point porteur, c’est qu’il semble répondre aux aspirations des salariés et aux préoccupations des dirigeants d’entreprise.
Changement, Conduite du changement, Management du changement, Agilité, Business development, Scrum, Viral, Transformation agile, Agilité et conduite du changement
Digitalisation de l'entreprise et son impact sur les métiersNeïla Meknassi
Connaître la transformation digitale et son impact sur les métiers de l'entreprise, thème du premier webinar présenté par Neïla Meknassi, formatrice et consultante chez MeksDigital.
Le lien du webinar: https://webikeo.fr/webinar/replay/3fGP6j8ubEz9tS3UEQ5U
Formation M2i - Manager Coach : une posture managériale centrée sur l’HumainM2i Formation
Selon l’Institut Gallup, le management porte 70% de l’engagement des collaborateurs et 50% des salariés ont changé de poste ou démissionné suite à des difficultés avec leur manager.
Par ailleurs, 92 % des salariés estiment que le bien-être au travail dépend avant tout d’une ambiance bienveillante et conviviale.
Face à ces constats, la posture de Manager Coach apparait comme une solution séduisante.
Accompagner et guider avec bienveillance sont indéniablement des leviers de motivation et des facteurs du bien-être au travail.
Les points abordés lors de la formation :
- Qu’est-ce qu’un(e) Manager Coach ?
- A quoi cela sert ?
- Comment développer la posture Coach ?
- Connaître et savoir utiliser la boîte à outils de Manager Coach
- Quelques trucs et astuces pour vivre la posture de Manager Coach
Formation animée par notre expert Alix Sennyey
La Posture Managériale
De quoi parle-t-on ? - Quelle utilité ? - Professionnalisation - Pouvoir et légitimité - Trilogie managériale - S'approprier la Posture Managériale
Mon manifeste de manager agile (atelier Agile Grenoble)Isabelle Gauthier
Les modes de coopération évoluent, les équipes sont en quête d'autonomie, les managers sont invités à réinterroger leur posture, leurs pratiques, leur contribution à la valeur. Plus facile à dire qu'à faire !
Lors de cette session mixant outils pratiques et apports théoriques, chaque participant est amené à s'interroger sur sa posture et à identifier son style managérial.
Comment définir mes 3 axes d'amélioration individuels et construire mon propre Manifeste ? Une vraie démarche de développement personnel !
Bénéfices de la session :
Comprendre ce qui est mon style managérial naturel et quelles dimensions je vais pouvoir faire évoluer pour amener de plus en plus d'agilité dans mon management, rendre mon équipe de plus en plus autonome sans perdre mes repères de manager.
#AgileGrenoble
Ce livre est un recueil de cas portant sur des changements en entreprise. A qui est-il destiné ?
A celui qui veut comparer ses techniques à ce qui se fait ailleurs ; à celui qui se demande si d’autres n’ont pas vécu ce qu’il vit ; à l’enseignant qui recherche des cas pour ses élèves…
Il est issu d’une trentaine de témoignages. On y voit le changement en entreprise sous tous ses angles.
Gestion des connaissances (Knowledge Management)Hanen Bensaad
La gestion des connaissances (ou Knowledge Management) s’applique à un nombre croissant d’entreprises depuis les années 2000, et notamment aux secteurs commercial, recherche et services. Cette démarche se caractérise par la capitalisation de connaissances stratégiques d’un ou plusieurs services puis par leur diffusion au personnel concerné.
La performance de l’entreprise doit s’appuyer sur une gouvernance conjuguant les intérêts de ses parties prenantes pour proposer une vision stratégique partagée et, en particulier, instaurer une confiance durable entre la direction de l’entreprise, ses salariés et ses actionnaires.
Une entreprise est dite « libérée lorsque la majorité des salariés disposent de la liberté et de l’entière responsabilité d’entreprendre toute action qu’eux-mêmes estiment comme étant la meilleure pour la vision de l’entreprise. » Ce nouveau modèle organisationnel suscite un engouement croissant depuis la parution française de l’ouvrage d’Isaac Getz, « Liberté et Cie » en 2012, dont la première édition anglaise date de 2009 et la diffusion du documentaire « Le bonheur au travail », en juin 2015.
Au cœur du sujet se trouve une idée simple : toutes les ressources humaines sont importantes et susceptibles de participer à la création de richesses dans l’entreprise. Il s’agit donc de remettre l’homme au cœur de l’activité et d’ouvrir le champ d’initiatives des salariés. Une démarche qui ne fonctionne, selon I. Getz, que dans la mesure où ils se considèrent « intrinsèquement égaux, sans hiérarchie, ni titres, ni privilèges et qu’on les laisse se motiver eux-mêmes. »
Si le sujet est à ce point porteur, c’est qu’il semble répondre aux aspirations des salariés et aux préoccupations des dirigeants d’entreprise.
Changement, Conduite du changement, Management du changement, Agilité, Business development, Scrum, Viral, Transformation agile, Agilité et conduite du changement
Digitalisation de l'entreprise et son impact sur les métiersNeïla Meknassi
Connaître la transformation digitale et son impact sur les métiers de l'entreprise, thème du premier webinar présenté par Neïla Meknassi, formatrice et consultante chez MeksDigital.
Le lien du webinar: https://webikeo.fr/webinar/replay/3fGP6j8ubEz9tS3UEQ5U
Formation M2i - Manager Coach : une posture managériale centrée sur l’HumainM2i Formation
Selon l’Institut Gallup, le management porte 70% de l’engagement des collaborateurs et 50% des salariés ont changé de poste ou démissionné suite à des difficultés avec leur manager.
Par ailleurs, 92 % des salariés estiment que le bien-être au travail dépend avant tout d’une ambiance bienveillante et conviviale.
Face à ces constats, la posture de Manager Coach apparait comme une solution séduisante.
Accompagner et guider avec bienveillance sont indéniablement des leviers de motivation et des facteurs du bien-être au travail.
Les points abordés lors de la formation :
- Qu’est-ce qu’un(e) Manager Coach ?
- A quoi cela sert ?
- Comment développer la posture Coach ?
- Connaître et savoir utiliser la boîte à outils de Manager Coach
- Quelques trucs et astuces pour vivre la posture de Manager Coach
Formation animée par notre expert Alix Sennyey
La Posture Managériale
De quoi parle-t-on ? - Quelle utilité ? - Professionnalisation - Pouvoir et légitimité - Trilogie managériale - S'approprier la Posture Managériale
Mon manifeste de manager agile (atelier Agile Grenoble)Isabelle Gauthier
Les modes de coopération évoluent, les équipes sont en quête d'autonomie, les managers sont invités à réinterroger leur posture, leurs pratiques, leur contribution à la valeur. Plus facile à dire qu'à faire !
Lors de cette session mixant outils pratiques et apports théoriques, chaque participant est amené à s'interroger sur sa posture et à identifier son style managérial.
Comment définir mes 3 axes d'amélioration individuels et construire mon propre Manifeste ? Une vraie démarche de développement personnel !
Bénéfices de la session :
Comprendre ce qui est mon style managérial naturel et quelles dimensions je vais pouvoir faire évoluer pour amener de plus en plus d'agilité dans mon management, rendre mon équipe de plus en plus autonome sans perdre mes repères de manager.
#AgileGrenoble
Ce livre est un recueil de cas portant sur des changements en entreprise. A qui est-il destiné ?
A celui qui veut comparer ses techniques à ce qui se fait ailleurs ; à celui qui se demande si d’autres n’ont pas vécu ce qu’il vit ; à l’enseignant qui recherche des cas pour ses élèves…
Il est issu d’une trentaine de témoignages. On y voit le changement en entreprise sous tous ses angles.
Pérégrinations d'un coach agile explorateur en systémiqueArnaud Gervais
Il était une fois Arnaud, un coach agile ordinaire.
Arnaud se lève chaque matin pour accompagner des équipes dans leur chemin vers l'agilité. Les contextes changent, les personnes changent, les méthodes changent, mais finalement rien ne change vraiment.
Du coup, Arnaud se pose des questions existentielles : pourquoi ? Je suis vraiment nul ? L'agilité c'est du flan ?
Puis un beau jour, il se rend à une initiation à la systémique. Il met des mots sur ses doutes : système global, complexité, homéostasie, boucles de rétroaction...
Même si la complexité fait peur, dorénavant, armé de ses graphes systémiques, Arnaud joue à la représenter, pour objectiver les problèmes et trouver les vrais leviers du changement.
Je vais vous raconter l'histoire d'Arnaud, ses doutes, ses découvertes, ses expérimentations de représentations systémiques, et ce que ça change dans son coaching aujourd'hui.
L'injonction paradoxale, double bind, en anglais, qu'est-ce que c'est ? Un retour aux origines du concept. Et une réflexion sur un problème de notre temps, inquiétant. Mais, il se soigne. Par la liberté !
Une présentation faite lors d'une conférence.
Une étude sur la mise en oeuvre des ERP (progiciels de gestion de type SAP).
Elle montre, en particulier, que si cette mise en oeuvre conduit la plupart du temps à des échecs, c'est du fait d'un petit nombre d'erreurs.
L'Agilité dans les projets informatiques et physiquesRomain Couturier
Présentation faite lors d'une matinée sur l'entreprise à l'heure de l'Agilité en partenariat avec Opteam. Le public inclut des personnes de tous domaines professionnels et ayant différents niveaux de poste dans les organisations
Dossier Institut du Leadership - Qualite de Vie au TravailBPI group
La « Qualité de vie au travail », encore une nouvelle alchimie de mots pour faire aimer l’entreprise ? obtenir toujours plus des employés ? masquer la quête d’un profit financier pour des dirigeants/actionnaires en faisant croire à la mise en place d’un cadre idyllique où chaque salarié pourrait s’épanouir sereinement ? prévenir les risques psychosociaux ?
Il s’agit avant tout d’un engagement dans une démarche de créativité combinant innovations sociales et organisationnelles afin d’obtenir un équilibre entre performances sociales et économiques, entre donner du sens à des actions à déployer et l’efficience du travail réalisé....
Business French 4335 project for the University of Texas at Arlington.
All information and products fictional
**NOT owner of any images, nor do I attain any exclusive rights...all images were copied from basic search in Google images. If any discrepancies arise, please notify immediatey so the proper reparations can be made**
Pourquoi tant de projets échouent? Pourquoi des organisations abandonnent les méthodes Agiles parce qu’elles ne réussissent pas les miracles souhaités. En puisant dans son expérience passée et dans les propos de nombreux spécialistes, Jeanne-Estelle Thébault propose à l’analyste d’affaires des changements pour pouvoir plus facilement embrasser les défis.
Oeuvrant depuis près de 30 ans dans les TIC, JET a développé une solide compétence en gestion de projets, analyse d’affaire et leader technique. Elle a occupé les postes de directeur de domaines de recherche au CRIM et conseiller principal chez Oracle. L’agilité est dans son ADN : livrer rapidement de la valeur aux entreprises a toujours été son objectif. SCRUM master aussi certifiée PMP et CBAP, elle est reconnue pour sa capacité de résolution de problèmes et sa connaissance de la distribution et du commerce. Toujours prête à s’impliquer dans son milieu, JET fait partie du comité organisateur de l’Agile Tour Montréal depuis plusieurs années et est aussi présidente du chapitre montréalais de l'IIBA.
Bpifrance le lab rri infographie_122019_afr_v7Bpifrance
Dans cet ouvrage, après avoir défini ce que sont les systèmes complexes, les auteurs évaluent leur capacités adaptatives, les relations entre complexité et créativité. Le management des systèmes complexes est alors analysé en soulignant l’importance de la détection des signaux faibles porteurs d’avenir que se doit de détecter le manager. C’est à cette condition notamment qu’il sera en mesure de piloter son entreprise. La fonction créative spécifique de l’entrepreneur est la sérendipité.
Quand on parle de transformation et d’intervention Conseil en Lean Management, on touche :
- Les compétences et le savoir
- La culture de l’Entreprise
- Le système lui-même avec ses flux (physiques et informations)
La prise en compte des impacts directs sur les hommes, les flux et le captage de la voix du client est pour cela bien sûr fondamentale.
Une approche purement technique de ces 3 axes reste insuffisante : Il faut y intégrer les interactions que les actions vont générer avec l’humain.
Celui-ci est au cœur de la démarche. Chaque personne s’approprie les démarches à sa façon et cela doit être pris en compte pour en maîtriser les impacts.
Sommaire de la présentation :
- Les clés d’une démarche Lean réussie
- Les éléments à intégrer dans une démarche
- Les outils … Mais pas que !
- Au-delà des outils
- Le changement, son mécanisme et son appropriation par l’humain
- Plongeons dans les soft skills !
- Définition des soft skills
- Exemple d’approche et lien avec l’application du Lean
TRANSFORMER LES MODÈLES MENTAUX POUR MOBILISER LE COLLECTIF SUR L'ÉCOLOGIE...nous sommes vivants
Comment impliquer les collaborateurs dans la transformation de l’entreprise alors que ça nécessite d’investir des champs nouveaux comme l’écologie qui demandent de grandes capacités d'adaptation?
Ajouter de nouveaux processus dans les entreprises ou de nouvelles initiatives sans changer profondément les modèles mentaux, ne résoudra rien. Nos habitudes de fonctionnement sont difficiles à changer. En effet, nous avons tendance à percevoir le monde, agir et interagir avec des modèles mentaux qui s’actionnent automatiquement.
Changer les pratiques de management pour la transition écologique que requiert notre monde n'est pas simple. “Pour une transformation profonde et durable il est impératif de travailler sur les écheveaux de croyances qui forment nos modèles mentaux" Jérémy Dumont
Conférence-atelier : Transformer les modèles mentaux pour mobiliser le collectifnous sommes vivants
Changer les pratiques de management pour la transition écologique que requiert notre monde n'est pas simple. Rajouter de nouveaux processus dans les entreprises ou de nouvelles initiatives sans changer profondément les modèles mentaux, ne résoudra rien. Pour une transformation profonde et durable il est impératif de travailler sur les écheveaux de croyances qui forment nos modèles mentaux.
L'événement de MOM21 de ce soir est une super occasion de prendre conscience de ce qui est en jeu dans la transformation des modèles mentaux et en quoi elle est essentielle. Avec Jérémy Dumont et Sandrine Duverne, Dr
MOM21 - Mouvement pour l'Organisation et le Management du 21ème siècle + NOUS SOMMES VIVANTS, LE COLLECTIF DE LA TRANSITION ECOLOGIQUE #NOUSSOMMESVIVANTS
https://lnkd.in/ewA4Jj2w
Innovations managériales et télétravail : tensions et paradoxes | LIEGE CREAT...LIEGE CREATIVE
De plus en plus d’organisations se lancent dans la modification de leur modèle organisationnel. Les Start-up, entreprises libérées, organisations opales ou encore entreprises holacratiques ont le vent en poupe. Il faut dire qu’elles sont censées apporter plus d’agilité pour l'organisation, davantage d’implication des travailleurs, une augmentation de leur bien-être et, in fine, un accroissement de leur performance.
En ce sens, elles répondent à des préoccupations économiques, mais aussi sociétales, puisqu’elles permettent de retrouver du sens au travail et regagner des zones d’autonomie. Cette tendance, ou à tout le moins des pratiques qui s’en inspirent, pourraient encore s’accélérer à la suite du confinement qui a vu la généralisation du travail à distance et le renforcement de la critique des modèles d'organisations traditionnels.
Apprécié par les uns, décrié par les autres, ce passage au travail à distance est venu percuter des habitudes et représentations bien ancrées, et questionner le monde du travail dans sa globalité : les modèles de participation, la notion de confiance, de visibilité, d'évaluation de la performance, de flexibilité... Forcé dans un premier temps, le télé-travail semble pourtant convaincre de plus en plus d'entreprises.
Et pourtant, aussi louables soient-ils, l’implémentation et la pérennisation de ces modèles organisationnels ne vont pas de soi. Les expériences montrent au contraire que la gestion des tensions est au cœur même de la mise en œuvre de ces modèles. Plus on veut « libérer », et plus il faut rappeler le cadre et les responsabilités. Plus on veut faire appel au collectif, et plus la prise en compte de chaque individu est importante. Plus on veut améliorer nos propositions de valeur et plus on doit accepter l’imperfection et les erreurs. Plus on veut favoriser l’autonomie et plus la notion d’interdépendance est indispensable.
Il est de plus en plus facile aujourd’hui d’avoir des modèles, des pratiques et des outils qui vont dans le sens de plus d’innovations managériales. Mais il reste et restera donc toujours une question à traiter sans jamais parvenir à l’épuiser : comment gérer ces tensions et paradoxes inhérents à ces nouvelles formes d’organisation ?
Cap sur les bénéfices ou la transformation agile d'entreprisePierre Bergé
Cette conférence adresse 2 préoccupations majeures pour toutes personnes ayant un rôle dans la transformation d’entreprise, soit : Premièrement, quelles sont les conditions de mise en œuvre des bénéfices et, la seconde, comment réaliser les bénéfices. Pour illustrer ces préoccupations j’utilise un modèle. Ce modèle a pris naissance en 1995 suite à mon mémoire de maîtrise, Affaires et technologies de l’information : Un consensus sur l’invisible. Ce modèle a atteint sa maturité vers 2002. Pourquoi Agile dans la transformation d’entreprise ? Parce que pour concrétiser les bénéfices, il faut tester sur le terrain, adapter la solution par rapport à ce que le terrain nous a appris, mettre à jour le backlog de produit, puis mettre en œuvre la solution par palier successif. Les objectifs de la conférence sont : 1. Que le bénéfice est la boussole pour orienter une transformation 2. Qu’il faut transformer graduellement l’entreprise 3. Qu’il faut développer l’intelligence de la situation pour de tenir le cap 4. Que la complicité entre la réalisation agile du projet et le projet de transformation est un incontournable 5. Que tout est dans le suivi pour évaluer et réaligner la transformation Cette conférence est le condensé d'un atelier d'une journée sur la gestion des bénéfices. Dans cette conférence, l'agilite a un rôle prépondérant. Cet atelier est issu de mon expérience de 4 ans comme responsable de la transformation d'une entreprise et de 3 conférences données aux étudiants du MBA à l'université Laval. Cette transformation a mérité 3 Octas en 2009. Bienvenue à tous !
2011-03-03 Farid Ben Hassel Mobiliser les talents des membres de mon équipe d...PMI Lévis-Québec
Farid Ben Hassel Mobiliser les talents des membres de mon équipe de projet
Facteurs d’échec du changementFacteurs d échec du changement Qui se traduisent par:Qui se traduisent par: Un clivage entre stratèges du changement et responsables opérationnelsp p Le déclin de l’implication de la direction La mauvaise maîtrise des délais, des contraintes, techniques et des coûts L’absence de consensus sur le projet de changement
76. Stratégies qui marchentStratégies qui marchentStratégies qui marchentStratégies qui marchent Fédération Partage de sens Partage des valeurs Gagnant - Gagnant
77. LES 6 CLÉS DU SUCCÈSLES 6 CLÉS DU SUCCÈSLES 6 CLÉS DU SUCCÈSLES 6 CLÉS DU SUCCÈS Avoir un projet bien planifié Accepter de mettre en cause son projet personnelAccepter de mettre en cause son projet personnel Privilégier les actes et les résultats Tenir compte de la peur des autresTenir compte de la peur des autres Parier sur la bonne volonté : favoriser les personnes de bonne volontébonne volonté Diriger sans s’excuser
Similaire à Manager dans la complexité, réflexion à l'usage des dirigeants. Dominique Genelot (20)
2. LE LIVRE / L’AUTEUR
Manager dans la complexité, réflexion à l’usage
des dirigeants
= utiliser une autre manière de penser pour faire
performer l’entreprise dans notre contexte
économique complexe
Dominique Genelot a dirigé durant trente ans le
cabinet de conseil en management « Insep
Consulting », racheté par Bernard Julhiet Group
(Havas Group)
MANAGER DANS LA COMPLEXITE,
REFLEXION A L’USAGE DES DIRIGEANTS
3. LA CRISE ECONOMIQUE (SYSTEMIQUE)
DE 2008
MANAGER DANS LA COMPLEXITE,
REFLEXION A L’USAGE DES DIRIGEANTS
4. La crise bancaire et financière de l'automne 2008 est la
seconde phase de la crise financière de 2007-2010, après la crise
des subprimes de l'été 2007.
Vous vous souvenez de tous ces spécialistes en économie qui
se succédaient sur les plateaux de TV en disant que finalement, ils
n’étaient plus autant spécialistes aujourd’hui, dans ce nouveau
contexte ?
Pourquoi étaient-ils forts avant et incompétents à cette
date ? Une raison pourrait être que leur méthode de raisonnement
classique avec une pensée analytique était inopérante dans ce
contexte complexe.
Cela arrive aussi malheureusement souvent dans les
entreprises, de ne pas avoir le bon mode de pensée.
MANAGER DANS LA COMPLEXITE,
REFLEXION A L’USAGE DES DIRIGEANTS
5. Est-ce que vous avez déjà entendu parler de la
théorie de la complexité? Qu’est-ce que ce
terme suggère pour vous dans le contexte de
l’entreprise ?
MANAGER DANS LA COMPLEXITE,
REFLEXION A L’USAGE DES DIRIGEANTS
6. LA PENSEE COMPLEXE : UNE PENSEE
RECENTE …
• A l’origine, il y a une domination de la pensée cartésienne et de la science
newtonienne sur le reste de la pensée qui ne laisse pas de place à d’autres
modes de perception
• Dans les années 70, émergence de la pensée complexe en même temps
que la démarche systémique
• Fin 70’s, les travaux de Prigogine sur les systèmes en état de déséquilibre
proposent de repenser la pensée scientifique classique. En évoluant, la
science a libéré la pensée introduisant un cadre d’analyse nouveau pour
mieux appréhender la complexité
• Les années 1980 connaissent principalement par l’intermédiaire des
travaux d’Edgar Morin, un développement de la pensée complexe
• De nouvelles représentations de la réalité tiennent depuis compte de
l’incertitude : changement de paradigme
MANAGER DANS LA COMPLEXITE,
REFLEXION A L’USAGE DES DIRIGEANTS
7. L’OBJECTIF
Vous présenter le concept de complexité et
des outils dérivés à l’usage de l’entreprise.
MANAGER DANS LA COMPLEXITE,
REFLEXION A L’USAGE DES DIRIGEANTS
8. PARTIE I : QU’EST-CE QUE LA COMPLEXITE ?
La complexité se diffère de la complication qui peut se résoudre
par une expertise technique.
• C’est un problème qui présente des dimensions si
nombreuses, si diverses, si imbriquées qu’il devient
impossible d’élaborer une stratégie d’action prenant en
compte tous les paramètres.
• Il échappe à notre compréhension.
C’est la crise de l’entendement.
Cela se manifeste dans l’entreprise de 5 façons majeures, selon
vous lesquelles ?
MANAGER DANS LA COMPLEXITE,
REFLEXION A L’USAGE DES DIRIGEANTS
9. 5 manifestations majeures dans le monde de l’entreprise :
• Explosion des modèles de management
• Recherche de nouvelles valeurs
• Révolution du rapport au travail
• Incertitude des organisations
• Amplification des inter-dépendances
=> le défi des dirigeants est de se doter de méthodes qui
permettent à la fois d’inventer le progrès et d’en limiter les
effets pervers en tissant ensemble des problèmes
apparemment indépendants.
MANAGER DANS LA COMPLEXITE,
REFLEXION A L’USAGE DES DIRIGEANTS
10. Les caractéristiques de la complexité se manifestent à trois
niveaux :
1) La réalité
•
La complexité est telle que l’on ne peut pas appréhender
complètement toutes les dimensions. On va donc constamment
d’un problème à un autre .
•
L’indécidabilité est due non pas à l’ignorance mais à
l’absence de critères de décisions.
•
Il faut être conscient que l’ignorance (le fait de savoir qu’on
ne sait pas) fait partie des critères à considérer.
MANAGER DANS LA COMPLEXITE,
REFLEXION A L’USAGE DES DIRIGEANTS
11. 2) La représentation que s’en fait un observateur
Le mécanisme d’élaboration est lié à notre schéma mental qui a
trois composantes principales :
• notre vision générale du monde
• le contexte dans lequel nous nous trouvons
• la vision qui conditionne nos interprétations (aspect plus
restrictif, situationnel)
Il faut en être conscient pour mieux mener l’action en univers
complexe.
MANAGER DANS LA COMPLEXITE,
REFLEXION A L’USAGE DES DIRIGEANTS
12. 3) La construction de la réalité qui conditionne nos actions
Afin d’éviter d’adopter des conduites réductrices et mutilantes,
on utilise la représentation systémique :
• Expliciter la raison d’être (la finalité) du système.
• Prendre en compte les actions et évolutions de
l’environnement.
• Définir les fonctions à assurer pour tendre vers la finalité.
• Organiser les fonctions entre elles et les réguler.
• Faire évoluer le système pour le garder opérant au fil du
temps.
MANAGER DANS LA COMPLEXITE,
REFLEXION A L’USAGE DES DIRIGEANTS
13. Partie II : les méthodes
1) L’articulation des logiques
Pour utiliser la complexité dans son schéma de décision il faut
utiliser :
•
Le principe dialogique de distinction-conjonction : ne rien
exclure et prendre en compte des logiques différentes voire
antagonistes
•
Le métasystème : Il permet de hiérarchiser des logiques
différentes. C’est un système d’interactions entre niveaux
différents. L’entreprise en est l’exemple
•
La mobilité mentale : capacité d’adaptation de tous dans
une juste mesure en fonction de leurs capacités et de leur
souhait d’implication
MANAGER DANS LA COMPLEXITE,
REFLEXION A L’USAGE DES DIRIGEANTS
14. 2) Le pilotage des systèmes
Il faut donner du sens à l’information. Diffuser de l’information
ce n’est pas informer (exemple des technologies modernes
comme l’intranet).
=> distinguer information / communication / connaissance.
Le message doit être adapté à celui qui le reçoit : niveau de
connaissance et capacité à interpréter.
Il doit être en cohérence avec les actions prônées et menées par
l’entreprise.
MANAGER DANS LA COMPLEXITE,
REFLEXION A L’USAGE DES DIRIGEANTS
15. 3) Le management des hommes
• L’entreprise doit être un lieu de construction du sens, de
finalités partagées.
• Le projet d’entreprise est la fixation d’un objectif auquel on va
susciter l’adhésion.
• Chaque instance a un rôle : la direction incarne le sens,
l’encadrement véhicule le sens et les collaborateurs concrétisent
et sont des alertes aux pertes de sens, dérives.
Comme déjà mentionné lors de notre intervention précédente,
ouvrage de N. Albert « La gestion du désordre en entreprise »,
les différences et les conflits sont des opportunités.
MANAGER DANS LA COMPLEXITE,
REFLEXION A L’USAGE DES DIRIGEANTS
16. 4) Les conceptions de l’organisation
• Obsolescence de l’organisation taylorienne classique qui va de pair avec
celle de la pensée classique. Etat idéal, fini ou optimal de l’entreprise illusoire.
En réponse, E. Morin développe la notion d’Eco-auto-ré-organisation :
Eco -> dépendance réciproque vis-à-vis environnement
Auto-> développement de l’autonomie
Ré -> transformation permanente
Pour ce faire on doit adopter :
• La métavision : sur les fonctions de l’entreprise, sur l’environnement au
sens large pour être capacité d’adaptation constante
• L’intelligibilité collective
MANAGER DANS LA COMPLEXITE,
REFLEXION A L’USAGE DES DIRIGEANTS
17. 5) Les nouvelles méthodes d’organisation
Les nouvelles conceptions de l’organisation liées à la pensée complexe sont :
• l’organisation par projets
• L’organisation par processus
• Le fonctionnement en réseaux
• L’approche globale de la qualité
• Les nouveaux systèmes de gestion
• Le management de la connaissance
MANAGER DANS LA COMPLEXITE,
REFLEXION A L’USAGE DES DIRIGEANTS
18. 6) Innovation
L’Innovation est par essence un processus complexe et incertain comme
montré dans le premier ouvrage présenté, « La Gestion du désordre en
entreprise ».
L’innovation se joue à trois niveaux en interaction :
• celui des produits et des services
• celui des technologies et des méthodes
• celui des découvertes scientifiques et des évolutions de la pensée.
Une innovation à l’un des niveaux entraîne des nouveautés aux autres
niveaux.
MANAGER DANS LA COMPLEXITE,
REFLEXION A L’USAGE DES DIRIGEANTS
19. CONCLUSION : LES 10 CONSEILS POUR REUSSIR DANS UN UNIVERS COMPLEXE
1/ REMONTER A LA SOURCE DE NOS REPRESENTATIONS ( toujours avoir
conscience qu’on réagit / Notre modèle –nos objectifs-le contexte …) :
notre système de représentation est-il en adéquation evec le projet ?
2/PILOTER PAR LES FINALITES : Mettre en QUESTION LES STRUCTURES. Quelle
est la raison d’être de l’activité ?
3/ ORGANISER L’ENTREPRISE COMME UN SYSTEME OUVERT / TISSU
D’INTERCATIONS.
4/ MULTIPLIER LES CONNEXIONS ; CREER LES RESEAUX D’INTELLIGENCE
5/ INTEGRER L’INCERTITUDE DANS LES PROCESSUS DE PILOTAGE .
6/ DEVELOPPER L’AUTONOMIE Et OUVRIR DES ESPACES à L’Invention .
7 / SAVOIR RECONNAITRE ET ARTICULER DES LOGIQUES DIFFERENTES.
Dépasser les antagonismes ..
8 / DONNER DU SENS ET CONSTRUIRE SUR LA CULTURE.
9/ PLACER L’HOMME AU CENTRE.
10/ DETRUIRE LES « IDOLES » QUI SONT DANS NOS TETES.
MANAGER DANS LA COMPLEXITE,
REFLEXION A L’USAGE DES DIRIGEANTS
20. « Les prévisions sont difficiles surtout en ce qui concerne
l’avenir ». Woody Allen
MANAGER DANS LA COMPLEXITE,
REFLEXION A L’USAGE DES DIRIGEANTS