Le livre 'Manager dans la complexité' de Dominique Genelot aborde comment les dirigeants peuvent adapter leur pensée pour naviguer dans les environnements économiques complexes. Il met en avant la nécessité de méthodes de management qui prennent en compte la complexité et l'incertitude dans les organisations modernes. Enfin, il propose dix conseils pratiques pour réussir dans un univers complexe, en mettant l'accent sur l'ouverture, l'autonomie et la création de sens.

1. Manager dans la complexité
D. GENELOT

2. LE LIVRE / L’AUTEUR
Manager dans la complexité, réflexion à l’usage
des dirigeants
= utiliser une autre manière de penser pour faire
performer l’entreprise dans notre contexte
économique complexe
Dominique Genelot a dirigé durant trente ans le
cabinet de conseil en management « Insep
Consulting », racheté par Bernard Julhiet Group
(Havas Group)
MANAGER DANS LA COMPLEXITE,
REFLEXION A L’USAGE DES DIRIGEANTS

3. LA CRISE ECONOMIQUE (SYSTEMIQUE)
DE 2008
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REFLEXION A L’USAGE DES DIRIGEANTS

4. La crise bancaire et financière de l'automne 2008 est la
seconde phase de la crise financière de 2007-2010, après la crise
des subprimes de l'été 2007.
Vous vous souvenez de tous ces spécialistes en économie qui
se succédaient sur les plateaux de TV en disant que finalement, ils
n’étaient plus autant spécialistes aujourd’hui, dans ce nouveau
contexte ?
Pourquoi étaient-ils forts avant et incompétents à cette
date ? Une raison pourrait être que leur méthode de raisonnement
classique avec une pensée analytique était inopérante dans ce
contexte complexe.
Cela arrive aussi malheureusement souvent dans les
entreprises, de ne pas avoir le bon mode de pensée.
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REFLEXION A L’USAGE DES DIRIGEANTS

5. Est-ce que vous avez déjà entendu parler de la
théorie de la complexité? Qu’est-ce que ce
terme suggère pour vous dans le contexte de
l’entreprise ?
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REFLEXION A L’USAGE DES DIRIGEANTS

6. LA PENSEE COMPLEXE : UNE PENSEE
RECENTE …
• A l’origine, il y a une domination de la pensée cartésienne et de la science
newtonienne sur le reste de la pensée qui ne laisse pas de place à d’autres
modes de perception
• Dans les années 70, émergence de la pensée complexe en même temps
que la démarche systémique
• Fin 70’s, les travaux de Prigogine sur les systèmes en état de déséquilibre
proposent de repenser la pensée scientifique classique. En évoluant, la
science a libéré la pensée introduisant un cadre d’analyse nouveau pour
mieux appréhender la complexité
• Les années 1980 connaissent principalement par l’intermédiaire des
travaux d’Edgar Morin, un développement de la pensée complexe
• De nouvelles représentations de la réalité tiennent depuis compte de
l’incertitude : changement de paradigme
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REFLEXION A L’USAGE DES DIRIGEANTS

7. L’OBJECTIF
 Vous présenter le concept de complexité et
des outils dérivés à l’usage de l’entreprise.
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REFLEXION A L’USAGE DES DIRIGEANTS

8. PARTIE I : QU’EST-CE QUE LA COMPLEXITE ?
La complexité se diffère de la complication qui peut se résoudre
par une expertise technique.
• C’est un problème qui présente des dimensions si
nombreuses, si diverses, si imbriquées qu’il devient
impossible d’élaborer une stratégie d’action prenant en
compte tous les paramètres.
• Il échappe à notre compréhension.
C’est la crise de l’entendement.
Cela se manifeste dans l’entreprise de 5 façons majeures, selon
vous lesquelles ?
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REFLEXION A L’USAGE DES DIRIGEANTS

9. 5 manifestations majeures dans le monde de l’entreprise :
• Explosion des modèles de management
• Recherche de nouvelles valeurs
• Révolution du rapport au travail
• Incertitude des organisations
• Amplification des inter-dépendances
=> le défi des dirigeants est de se doter de méthodes qui
permettent à la fois d’inventer le progrès et d’en limiter les
effets pervers en tissant ensemble des problèmes
apparemment indépendants.
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10. Les caractéristiques de la complexité se manifestent à trois
niveaux :
1) La réalité
•
La complexité est telle que l’on ne peut pas appréhender
complètement toutes les dimensions. On va donc constamment
d’un problème à un autre .
•
L’indécidabilité est due non pas à l’ignorance mais à
l’absence de critères de décisions.
•
Il faut être conscient que l’ignorance (le fait de savoir qu’on
ne sait pas) fait partie des critères à considérer.
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11. 2) La représentation que s’en fait un observateur
Le mécanisme d’élaboration est lié à notre schéma mental qui a
trois composantes principales :
• notre vision générale du monde
• le contexte dans lequel nous nous trouvons
• la vision qui conditionne nos interprétations (aspect plus
restrictif, situationnel)
Il faut en être conscient pour mieux mener l’action en univers
complexe.
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12. 3) La construction de la réalité qui conditionne nos actions
Afin d’éviter d’adopter des conduites réductrices et mutilantes,
on utilise la représentation systémique :
• Expliciter la raison d’être (la finalité) du système.
• Prendre en compte les actions et évolutions de
l’environnement.
• Définir les fonctions à assurer pour tendre vers la finalité.
• Organiser les fonctions entre elles et les réguler.
• Faire évoluer le système pour le garder opérant au fil du
temps.
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13. Partie II : les méthodes
1) L’articulation des logiques
Pour utiliser la complexité dans son schéma de décision il faut
utiliser :
•
Le principe dialogique de distinction-conjonction : ne rien
exclure et prendre en compte des logiques différentes voire
antagonistes
•
Le métasystème : Il permet de hiérarchiser des logiques
différentes. C’est un système d’interactions entre niveaux
différents. L’entreprise en est l’exemple
•
La mobilité mentale : capacité d’adaptation de tous dans
une juste mesure en fonction de leurs capacités et de leur
souhait d’implication
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14. 2) Le pilotage des systèmes
Il faut donner du sens à l’information. Diffuser de l’information
ce n’est pas informer (exemple des technologies modernes
comme l’intranet).
=> distinguer information / communication / connaissance.
Le message doit être adapté à celui qui le reçoit : niveau de
connaissance et capacité à interpréter.
Il doit être en cohérence avec les actions prônées et menées par
l’entreprise.
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15. 3) Le management des hommes
• L’entreprise doit être un lieu de construction du sens, de
finalités partagées.
• Le projet d’entreprise est la fixation d’un objectif auquel on va
susciter l’adhésion.
• Chaque instance a un rôle : la direction incarne le sens,
l’encadrement véhicule le sens et les collaborateurs concrétisent
et sont des alertes aux pertes de sens, dérives.
Comme déjà mentionné lors de notre intervention précédente,
ouvrage de N. Albert « La gestion du désordre en entreprise »,
les différences et les conflits sont des opportunités.
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REFLEXION A L’USAGE DES DIRIGEANTS

16. 4) Les conceptions de l’organisation
• Obsolescence de l’organisation taylorienne classique qui va de pair avec
celle de la pensée classique. Etat idéal, fini ou optimal de l’entreprise illusoire.
En réponse, E. Morin développe la notion d’Eco-auto-ré-organisation :
Eco -> dépendance réciproque vis-à-vis environnement
Auto-> développement de l’autonomie
Ré -> transformation permanente
Pour ce faire on doit adopter :
• La métavision : sur les fonctions de l’entreprise, sur l’environnement au
sens large pour être capacité d’adaptation constante
• L’intelligibilité collective
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REFLEXION A L’USAGE DES DIRIGEANTS

17. 5) Les nouvelles méthodes d’organisation
Les nouvelles conceptions de l’organisation liées à la pensée complexe sont :
• l’organisation par projets
• L’organisation par processus
• Le fonctionnement en réseaux
• L’approche globale de la qualité
• Les nouveaux systèmes de gestion
• Le management de la connaissance
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18. 6) Innovation
L’Innovation est par essence un processus complexe et incertain comme
montré dans le premier ouvrage présenté, « La Gestion du désordre en
entreprise ».
L’innovation se joue à trois niveaux en interaction :
• celui des produits et des services
• celui des technologies et des méthodes
• celui des découvertes scientifiques et des évolutions de la pensée.
Une innovation à l’un des niveaux entraîne des nouveautés aux autres
niveaux.
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19. CONCLUSION : LES 10 CONSEILS POUR REUSSIR DANS UN UNIVERS COMPLEXE
1/ REMONTER A LA SOURCE DE NOS REPRESENTATIONS ( toujours avoir
conscience qu’on réagit / Notre modèle –nos objectifs-le contexte …) :
notre système de représentation est-il en adéquation evec le projet ?
2/PILOTER PAR LES FINALITES : Mettre en QUESTION LES STRUCTURES. Quelle
est la raison d’être de l’activité ?
3/ ORGANISER L’ENTREPRISE COMME UN SYSTEME OUVERT / TISSU
D’INTERCATIONS.
4/ MULTIPLIER LES CONNEXIONS ; CREER LES RESEAUX D’INTELLIGENCE
5/ INTEGRER L’INCERTITUDE DANS LES PROCESSUS DE PILOTAGE .
6/ DEVELOPPER L’AUTONOMIE Et OUVRIR DES ESPACES à L’Invention .
7 / SAVOIR RECONNAITRE ET ARTICULER DES LOGIQUES DIFFERENTES.
Dépasser les antagonismes ..
8 / DONNER DU SENS ET CONSTRUIRE SUR LA CULTURE.
9/ PLACER L’HOMME AU CENTRE.
10/ DETRUIRE LES « IDOLES » QUI SONT DANS NOS TETES.
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REFLEXION A L’USAGE DES DIRIGEANTS

20. « Les prévisions sont difficiles surtout en ce qui concerne
l’avenir ». Woody Allen
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REFLEXION A L’USAGE DES DIRIGEANTS