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UNE IDÉE
DE L’ORGANISATION APPRENANTE
Note de réflexion
Thierry LEMAIRE avril 2014
PRÉAMBULE
 L’organisation apprenante repose sur :
 Des approches conceptuelles diverses
 l’excellence opérationnelle, le leadership
 Des pratiques de terrain concrètes, efficaces mais nombreuses
 Communication visuelle, 5S, Résolution de problèmes, Innovation participative,
Optimisation d’activité, Intégration expertise de niveau 1, bulles de compétences,
techniques de Mobilisation, …
 Cette réflexion n’est qu’une introduction
 à ce qui nécessitera un travail d’appropriation plus approfondi au sein d’un
Comité de Direction
FINALITÉ DE LA DÉMARCHE
 L’organisation apprenante crée un mouvement et une
transformation continus pour
 Faire de l’organisation un réseau autonome capable de s’adapter
rapidement aux évolutions de son écosystème, en apprenant les
uns des autres, en interne comme avec ses partenaires
 Acquérir un avantage concurrentiel résultant d’une aptitude à
créer rapidement des services innovants, à partir d’une maîtrise
collective de leur conception et de leur mise en œuvre en qualité
 Apprendre de l’instabilité, devenir actif face aux mutations de
l’environnement, apprendre à affronter l’incertitude, et le faire
ensemble, en communiquant énormément pour se synchroniser
 …
UNE VISION GÉNÉREUSE ET OPTIMISTE
Elle repose sur quelques principes chers aux optimistes
ou éprouvés récemment par les sociologues
 Apprendre est l’essence de la vie
 Tout problème est une opportunité de progrès
 L’entreprise est un organisme vivant, intégré dans un
écosystème
 L’union fait la force… et l’intelligence collective
 Exiger c’est demander à l’autre le meilleur de lui-même
UNE VISION GÉNÉREUSE ET OPTIMISTE
 Tous les salariés ont potentiellement de l’énergie et une
intelligence à apporter en contribution à leur entreprise.
 Ils veulent avant tout pouvoir bien faire leur travail
 Etre sous sollicité par le collectif au regard de ses aptitudes est
déprimant, voir dévalorisant
 Chacun a d’autant plus de capacité d’agir qu’il opère dans des
réseaux élargis, même au sein de l’entreprise
 La performance durable passe par le développement humain
 Le progrès de l’organisation est à la fois individuel et collectif
UN PRINCIPE DIFFÉRENCIATEUR
 L’exercice réel du travail au quotidien peut devenir un
puissant moteur de développement des compétences des
salariés
 Cela, d’autant plus que les situations sont complexes et
incertaines
 L’organisation apprenante sollicite constamment la capacité
des salariés à progresser
UN PRINCIPE DIFFÉRENCIATEUR
 La nouvelle mission
du manager est
d’accompagner
chacun des membres
de son équipe sur la
voie de
l’augmentation de ses
compétences
métier, en évitant le
stress du « trop » et la
routine du « trop
peu »
Compétences
Sollicitation
Epuisement
Stress
Routine
Oubli
Débuts
Maîtrise
Déprime
Sur sollicitation
horaire
LES LEVIERS OPÉRATIONNELS
UNE VIE D’ÉQUIPE ACTIVE
 C’est la clé de voute de l’organisation apprenante
 Ancrer des repères par des temps collectifs
 Quotidien – 5 minutes, ensemble, debout
 Hebdomadaire - 30 minutes – point de situation,
priorités de la semaine
 Soutenir la cohésion de l’équipe par la communication visuelle
 Tableau de bord Clients, point sur les SLA en cours
 Enjeux de la structure ou de l’équipe
 Vie de l’équipe
 Créer de nouveaux rôles au sein de l’équipe
 Référents, animateurs, pilotes, …
 Reposant sur l’introduction progressive de nouvelles pratiques dans
l’équipe
LES LEVIERS OPÉRATIONNELS
UNE COMMUNICATION COMPLÈTE
LES LEVIERS OPÉRATIONNELS
UN POUVOIR D’AGIR ACCRU SUR LE TERRAIN
 La capacité d’action et de décision de l’équipe s’accroît
progressivement
 Nouvelle répartition des rôles entre les échelons au profit des
équipes.
 Ex : gestion de la charge quotidienne
 Une décision au plus proche du client
 Nouvelles démarches appropriées par l’équipe
 Pratiques de pilotage de l’activité de l’équipe
 Pratiques de résolution de problème
 Optimisation de l’activité, amélioration continue des processus
 Transferts de compétences entre pairs (Ex : bulles de compétences)
 Innovation participative (Ex : campagne de suggestions sur un enjeu
précis)
LES LEVIERS OPÉRATIONNELS
UNE ÉVOLUTION DANS LA RÉPARTITION DES RÔLES
 Le déplacement progressif des responsabilités vers les
équipes suppose un accompagnement de la part des
fonctions supports
 Exemple 1 – Les Systèmes d’information
 Renforcement de la proximité avec les « utilisateurs » avec des référents
 Renforcement de la maintenance courante
 Conception en mode participatif (POC ou projet transverse)
 Automatisation des tâches à faible valeur ajoutée
 Développement de l’accès à l’information de pilotage (type infocentre)
 Nouvelles pratiques de développement SI : urbanisme, scrum, …
 Mise en place de plateforme d’animation de communautés de métiers
LES LEVIERS OPÉRATIONNELS
UNE ÉVOLUTION DANS LA RÉPARTITION DES RÔLES
 Exemple 2 – Les RH … « business partner »
 Le manager « premier RH », avec un réseau RH en soutien
 Soutien RH aux métiers dans la mise en place de démarche de transferts
de compétences entre pairs au sein d’une même équipe
 Articulation fine entre les formations et les processus d’acquisition des
compétences sur le terrain
 GPEC intégrant l’accélération du développement des compétences
 Impact reconnaissance sur le GVT, le déroulement des carrières, les
mobilités, …
CONDITIONS DE RÉUSSITE
UNE NOUVELLE VISION PORTÉE PAR LE CODIR
 La mise en œuvre de l’organisation apprenante en vient à interroger
chaque manager sur ses convictions profondes en matière de bonne
marche de l’entreprise
 Quel est mon rôle ? De quoi suis-je garant?
 Que peuvent mes collaborateurs? Jusqu’où peuvent-ils évoluer?
 Le manager, dans une organisation apprenante, a un nouveau
positionnement, en soutien de son équipe et non plus en donneur
d’instruction ou décideur unique.
 Les critères de la qualité du management évolue en cible
 Comment manager la transition ? L’urgence ? Au présent ?
 Une vision partagée de l’organisation apprenante au sein du
management et du CODIR, grâce à une communication importante,
fiabilise fortement la dynamique de changement et évite les conflits et
les régressions
 Un complément efficace à la refonte de structure
 Une influence locale sur les process que les collaborateurs comprennent et
enrichissent
 Une transformation qu’ils mettent en œuvre eux-mêmes
 Une conduite du changement dont chaque collaborateur est
acteur.
 Des histoires positives à raconter
 Un changement qui innerve jusqu’au CODIR
 Une démarche à fort retour sur investissement direct et indirect
 une motivation accrue qui fait que chacun traite les problèmes qu’il
rencontre
 Une agilité accrue avec des contre-propositions pertinentes à une vision
descendante
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Une idée de l'organisation apprenante

  • 1. UNE IDÉE DE L’ORGANISATION APPRENANTE Note de réflexion Thierry LEMAIRE avril 2014
  • 2. PRÉAMBULE  L’organisation apprenante repose sur :  Des approches conceptuelles diverses  l’excellence opérationnelle, le leadership  Des pratiques de terrain concrètes, efficaces mais nombreuses  Communication visuelle, 5S, Résolution de problèmes, Innovation participative, Optimisation d’activité, Intégration expertise de niveau 1, bulles de compétences, techniques de Mobilisation, …  Cette réflexion n’est qu’une introduction  à ce qui nécessitera un travail d’appropriation plus approfondi au sein d’un Comité de Direction
  • 3. FINALITÉ DE LA DÉMARCHE  L’organisation apprenante crée un mouvement et une transformation continus pour  Faire de l’organisation un réseau autonome capable de s’adapter rapidement aux évolutions de son écosystème, en apprenant les uns des autres, en interne comme avec ses partenaires  Acquérir un avantage concurrentiel résultant d’une aptitude à créer rapidement des services innovants, à partir d’une maîtrise collective de leur conception et de leur mise en œuvre en qualité  Apprendre de l’instabilité, devenir actif face aux mutations de l’environnement, apprendre à affronter l’incertitude, et le faire ensemble, en communiquant énormément pour se synchroniser  …
  • 4. UNE VISION GÉNÉREUSE ET OPTIMISTE Elle repose sur quelques principes chers aux optimistes ou éprouvés récemment par les sociologues  Apprendre est l’essence de la vie  Tout problème est une opportunité de progrès  L’entreprise est un organisme vivant, intégré dans un écosystème  L’union fait la force… et l’intelligence collective  Exiger c’est demander à l’autre le meilleur de lui-même
  • 5. UNE VISION GÉNÉREUSE ET OPTIMISTE  Tous les salariés ont potentiellement de l’énergie et une intelligence à apporter en contribution à leur entreprise.  Ils veulent avant tout pouvoir bien faire leur travail  Etre sous sollicité par le collectif au regard de ses aptitudes est déprimant, voir dévalorisant  Chacun a d’autant plus de capacité d’agir qu’il opère dans des réseaux élargis, même au sein de l’entreprise  La performance durable passe par le développement humain  Le progrès de l’organisation est à la fois individuel et collectif
  • 6. UN PRINCIPE DIFFÉRENCIATEUR  L’exercice réel du travail au quotidien peut devenir un puissant moteur de développement des compétences des salariés  Cela, d’autant plus que les situations sont complexes et incertaines  L’organisation apprenante sollicite constamment la capacité des salariés à progresser
  • 7. UN PRINCIPE DIFFÉRENCIATEUR  La nouvelle mission du manager est d’accompagner chacun des membres de son équipe sur la voie de l’augmentation de ses compétences métier, en évitant le stress du « trop » et la routine du « trop peu » Compétences Sollicitation Epuisement Stress Routine Oubli Débuts Maîtrise Déprime Sur sollicitation horaire
  • 8. LES LEVIERS OPÉRATIONNELS UNE VIE D’ÉQUIPE ACTIVE  C’est la clé de voute de l’organisation apprenante  Ancrer des repères par des temps collectifs  Quotidien – 5 minutes, ensemble, debout  Hebdomadaire - 30 minutes – point de situation, priorités de la semaine  Soutenir la cohésion de l’équipe par la communication visuelle  Tableau de bord Clients, point sur les SLA en cours  Enjeux de la structure ou de l’équipe  Vie de l’équipe  Créer de nouveaux rôles au sein de l’équipe  Référents, animateurs, pilotes, …  Reposant sur l’introduction progressive de nouvelles pratiques dans l’équipe
  • 9. LES LEVIERS OPÉRATIONNELS UNE COMMUNICATION COMPLÈTE
  • 10. LES LEVIERS OPÉRATIONNELS UN POUVOIR D’AGIR ACCRU SUR LE TERRAIN  La capacité d’action et de décision de l’équipe s’accroît progressivement  Nouvelle répartition des rôles entre les échelons au profit des équipes.  Ex : gestion de la charge quotidienne  Une décision au plus proche du client  Nouvelles démarches appropriées par l’équipe  Pratiques de pilotage de l’activité de l’équipe  Pratiques de résolution de problème  Optimisation de l’activité, amélioration continue des processus  Transferts de compétences entre pairs (Ex : bulles de compétences)  Innovation participative (Ex : campagne de suggestions sur un enjeu précis)
  • 11. LES LEVIERS OPÉRATIONNELS UNE ÉVOLUTION DANS LA RÉPARTITION DES RÔLES  Le déplacement progressif des responsabilités vers les équipes suppose un accompagnement de la part des fonctions supports  Exemple 1 – Les Systèmes d’information  Renforcement de la proximité avec les « utilisateurs » avec des référents  Renforcement de la maintenance courante  Conception en mode participatif (POC ou projet transverse)  Automatisation des tâches à faible valeur ajoutée  Développement de l’accès à l’information de pilotage (type infocentre)  Nouvelles pratiques de développement SI : urbanisme, scrum, …  Mise en place de plateforme d’animation de communautés de métiers
  • 12. LES LEVIERS OPÉRATIONNELS UNE ÉVOLUTION DANS LA RÉPARTITION DES RÔLES  Exemple 2 – Les RH … « business partner »  Le manager « premier RH », avec un réseau RH en soutien  Soutien RH aux métiers dans la mise en place de démarche de transferts de compétences entre pairs au sein d’une même équipe  Articulation fine entre les formations et les processus d’acquisition des compétences sur le terrain  GPEC intégrant l’accélération du développement des compétences  Impact reconnaissance sur le GVT, le déroulement des carrières, les mobilités, …
  • 13. CONDITIONS DE RÉUSSITE UNE NOUVELLE VISION PORTÉE PAR LE CODIR  La mise en œuvre de l’organisation apprenante en vient à interroger chaque manager sur ses convictions profondes en matière de bonne marche de l’entreprise  Quel est mon rôle ? De quoi suis-je garant?  Que peuvent mes collaborateurs? Jusqu’où peuvent-ils évoluer?  Le manager, dans une organisation apprenante, a un nouveau positionnement, en soutien de son équipe et non plus en donneur d’instruction ou décideur unique.  Les critères de la qualité du management évolue en cible  Comment manager la transition ? L’urgence ? Au présent ?  Une vision partagée de l’organisation apprenante au sein du management et du CODIR, grâce à une communication importante, fiabilise fortement la dynamique de changement et évite les conflits et les régressions
  • 14.  Un complément efficace à la refonte de structure  Une influence locale sur les process que les collaborateurs comprennent et enrichissent  Une transformation qu’ils mettent en œuvre eux-mêmes  Une conduite du changement dont chaque collaborateur est acteur.  Des histoires positives à raconter  Un changement qui innerve jusqu’au CODIR  Une démarche à fort retour sur investissement direct et indirect  une motivation accrue qui fait que chacun traite les problèmes qu’il rencontre  Une agilité accrue avec des contre-propositions pertinentes à une vision descendante EN CONCLUSION