Le document traite de la complexité croissante dans les pratiques managériales, où le nombre accru de paramètres exige une attention rigoureuse aux détails et à la qualité des relations interpersonnelles. Il souligne que les managers doivent naviguer à travers la turbulence de l'environnement complexe tout en conduisant le changement de manière proactive, en s'appuyant sur des valeurs fortes et une compréhension des dynamiques organisationnelles. Enfin, il met en avant la nécessité pour les managers d'équilibrer leurs responsabilités tout en développant une culture de soutien et d'accompagnement envers leurs équipes.

1. Complexité, turbulence et rapports au
temps
Managers tenez bon, demain sera pire !
Sommaire
• La complexité
• La théorie du Chaos à notre secours ?
• Notre rapport au temps
• Mutations
• De la complexité à la turbulence
• Inertie et ilots de stabilité
• Culture et spiritualité
• Conduite du changement
• Mission d'accompagnement
• Les pièces d'un puzzle
• Complexité des relations interpersonnelles
• Ne pas négliger les valeurs fortes
• Conclusion
• Références
La complexité
La complexité est issue du nombre croissant - et variable - de paramètres
nécessaires à résoudre les systèmes. Dans notre quotidien managérial, un
nombre croissant de règles, procédures, lois viennent sans cesse "complexifier"
nos tâches. Il en résulte un besoin croissant d'arbitrages, de gestion de
dilemmes et paradoxes dans un temps disponible en réduction constante.
Complexité vs complication Complexité Complication
Nombre de paramètres Variable Constant
Système Ouvert Fermé
Inverse "simplexité" (?) Simplification

2. Lorsque le nombre de paramètres nécessaires à résoudre les systèmes croît, la
qualité des relations entre eux augmente et corrélativement les détails prennent
de plus en plus d'importance.
Prenons un exemple; la production unitaire, artisanale d'un bien peut impliquer
une certaine complication (nombre constant de paramètres). Produire ce même
bien en série et de manière à ce que ses différentes pièces soient
interchangeables suppose l'ajout de spécifications, de règles, etc.
Autant dans l'exemplaire unique on peut ajuster les pièces individuellement entre
elles, dans le cas de la série, la qualité des relations des différentes pièces
entre elles augmente et détermine la qualité globale.
Assembler un produit composé de 4 pièces nécessite de veiller à
l'approvisionnement de 4 références, avec une nomenclature forcément
simple.
Assembler un produit composé de 400 pièces nécessite de veiller à
l'approvisionnement de 400 références, avec une nomenclature
arborescente compliquée.
Si le produit fini est vendu 1000 unités monétaires et qu'une des 400
pièces le composant est une simple vis qui vaut 0.01 unité monétaire, la
rupture d'approvisionnement de cette pièce apparemment insignifiante
bloque la vente d'une multitude de biens ayant 100.000 fois plus de
valeur. La vis est-elle négligeable ?
Peut-on négliger la qualité intrinsèque d'un joint d'étanchéité dans une
pompe auxiliaire d'un moteur secondaire d'un module annexe de navette
spatiale, au risque de perdre la navette tout entière ?
Les détails prenant de plus en plus d'importance, de valeur, la nécessité
d'accentuer la qualité et l'exigence augmente. Ainsi le manager ne peut-il se
permettre de négliger les détails, il doit être de plus en plus rigoureux.
C'est une tendance irréversible et durable.
Au coeur du Chaos, l'Ordre existe !
La théorie du chaos à notre secours ?
En vertu du deuxième principe de la thermodynamique, repris par la théorie du
chaos, tout système est destiné à voir son entropie (degré de désordre)
augmenter. Ainsi en est-il de notre univers managérial ; A peine trouve-t-on à
s'accommoder d'une situation, qu'un nouveau paramètre apparaît et en
augmente la complexité (lois, concurrent, technologie…). Par ailleurs, a-t-on déjà
vu le nombre de règles ou de procédures diminuer ? La simplification n'est pas
possible parce que le "système" managérial est "ouvert" et que le nombre de
paramètres qui le régit n'est pas constant.

3. On peut ouvrir le débat en arguant que la remise à plat via
des techniques telle que le reengineering (ou la chaîne
de valeur de Porter ?) permetent de redéfinir process,
règles et procédures.
Pas si sûr cependant, car ces sous-systèmes s'intègrent
dans des ensembles plus vastes et aux interfaces il faut de
(nouvelles) règles et procédures. Focaliser sur un détail
n'élimine pas la complexité de l'ensemble.
Si j'ai invoqué la théorie du chaos, outre que le sujet me passionne,
La théorie du chaos nous révèle que : Pour le manager, cela signifie :
• Le chaos est
descriptible, codifiable,
"reproductible" et même utile.
• Passé un temps
d'observation (de perplexité ?) on
assimile la nouvelle situation et on
trouve à s'en accommoder.
• Sous le chaos, un ordre
sous-jacent apparaît en filigrane.
• Des contre-mesures
sont trouvées, des systèmes de
régulations sont mis en place pour
rétablir un nouvel ordre.
• Qu'il est générateur
d'évolution et d'innovations.
• Le processus
d'évolution force les systèmes à
l'adaptation. Il amène le Progrès (bon
ou mauvais). Il est nécessaire de
conduire le changement.
Ainsi l'évolution vers la complexité n'est pas nécessairement négative et
destructrice, elle peut même être porteuse d'innovations intéressantes. C'est une
fatalité, mais devant laquelle nous ne sommes pas démunis. Véritable processus
Darwinien, elle a néanmoins tendance à éliminer les inadaptables…
La complexité est un phénomène discontinu dans le sens où il existe des
périodes de stabilité, d'ordre, durant lesquels nous pouvons absorber les effets
du "désordre", avant l'apparition d'un nouveau paramètre.
La fréquence des crises semble augmenter et cela nous fournit une transition
vers :
Le rapport au temps
"On ne peut jamais gagner de temps, on ne peut qu'en perdre."
"L'économie de temps n'existe pas, le temps ne peut se stocker."
"Le capital-temps, renouvelable chaque jour, se perd chaque jour."

4. Les cycles "temporels" sont en constante accélération. Il est évident que les
jours ont toujours la même durée, mais notre perception, notre rapport au
temps se modifie.
Considérons le tableau suivant :
Hier Aujourd'hui Demain
Cycles Longs Courts Flux tendus
Temps / choses Beaucoup de temps,
peu de choses
Beaucoup de choses,
peu de temps
Temps partagé,
choses virtuelles ?
Espaces grands petits Partagé
Opérateur dominant Accumulation,
addition
Tri, soustraction Multiplication des
potentiels puis
division (partage)
Dans un passé pas si lointain, les cycles étaient longs. Peu de choses, biens ou
activités trouvaient leur place dans un espace et un temps qui semblaient
suffisants.
Actuellement, nous ne pouvons plus caser toutes les activités dans le temps dont
nous disposons et notre espace se trouve réduit par les biens qui s'y accumulent.
Les moyens de communications réduisent aussi l'espace, que se soit pour
atteindre un point distant physiquement (déplacements, voyages) ou
virtuellement (communications).
Le manque de temps et d'espace nous fait arbitrer quelles activités nous allons
laisser de côté et quels sont les biens dont il faut se défaire.
Nous sommes bien dans l'ère du tri et de la soustraction, du "manger vite du
tout prêt" et du jetable.
Le "demain" du tableau annonce l'ère du partage. Les flux tendus font partager
aux producteurs les impératifs de réactivité des distributeurs. Le temps sera
partagé, de manière pas toujours nette entre activité professionnelle et loisirs,
partage du temps entre plusieurs clients, employeurs, etc.
L'espace partagé, ce sont ces bureaux qui ne sont attribués à personne en
particulier, mais qui servent aux "nomades" de passage. C'est l'habitat, l'espace
privatif du télétravailleur qui devient pour une certaine durée un espace
professionnel. Ce sont les couloirs aériens en nombre fini, qui pour absorber un
trafic croissant sont partagés. C'est le multiplexage des communications sur les
canaux.
Tous ces partages supposent bien qu'il y ait eu au préalable multiplication des
potentiels.
On ne se réveille pas un matin dans la peau d'un expert à temps partiel pour
plusieurs entreprises ou transformé en télétravailleur, on le devient par
apprentissage, par mutation.

5. Mais "aujourd'hui" ne ressemble-t-il pas déjà à ce "demain" ?
Mutations
La complexité induit l'innovation. Voici quelques étapes du passé récent qui
montrent les mutations successives et les évolutions qu'elles ont entraînées :
(France) 1950 1965 1978 1990
Période,
événement
Après guerre,
reconstruction
Apparition des
supermarchés
L'offre est
supérieure à la
demande
Chute du mur de
Berlin,
mondialisation
Savoir-faire Produire Vendre Gérer Réagir
Objectif Produire Augmenter les
ventes
Minimiser les
coûts
S'adapter
Métier clé Ingénieur Vendeur Gestionnaire Stratège
Fonction du
leader
Production Commerce Contrôle de
gestion
Contrôle
stratégique
Clé du succès Technique Marketing Finance Vigilance, veille
Ces quarante ans représentent plus ou moins la durée d'une vie professionnelle.
Rien de moins que 4 compétences-clés ont déterminé la fonction du leader et le
succès de l'entreprise…
Ce à quoi on peut s'attendre :
• A court terme ; commerce électronique, monnaie européenne
unique, élargissement de l'union européenne vers l'Est, ordinateurs de
poche…
• A moyen terme ; économie virtuelle, dématérialisation de la
monnaie ? Cours du pétrole durablement haut ?
De la complexité à la turbulence
L'environnement de nombreuses entreprises se modifie en fonction de deux
paramètres; le degré d'instabilité et le degré de complexité.
L'instabilité provient de l'accélération des cycles et l'apparition de changements
qui bouleversent l'ordre des choses ; nouvelles réglementations, mutations,
évolutions technologiques…

6. La complexité est le nombre croissant de paramètres et de leurs interactions qu'il
faut gérer. La combinaison complexité - instabilité produit la turbulence.
Environnement Simple Complexe
Stable Environnement simple et
prévisible
Environnement complexe
mais prévisible
Instable Environnement simple mais
peu prévisible
Environnement turbulent
Inertie et ilots de stabilité
Il existe des systèmes qui semblent stables du fait de leur relative grande
inertie.
Ce sont des systèmes basés sur des valeurs culturelles ou spirituelles
spirituelles ; Ethique, Humanité, Equité, Respect etc. dont la capacité d'évolution
se mesure en années, générations, siècles...
La perte des valeurs est souvent invoquée face à des changements, dont le
caractère turbulent est difficilement compréhensible ou désapprouvé. Les
changements fréquents, brutaux ou radicaux sont déstabilisants et les individus
les moins aptes, ou les moins rapides, à l'adaptation cherchent refuge de
préférence dans les "zones protégées", culturelles ou spirituelles. Simple répit
pour se ressourcer ou refuge-refus, l'expression extrême de ce dernier est
probablement le fondamentalisme.
Tous les systèmes ne partagent pas les valeurs, contraintes et objectifs des
entreprises, aussi mondialisées et globalisées soient-elles.
Pour le management cela signifie que :
• L'on ne peut aborder un nouveau marché ou un nouveau partenaire
sans vérifier les "compatibilités culturelles" de ce que l'on propose
(marketing, négociations...).
• L'adhésion des employés au changement de cap de l'entreprise,
même pleinement justifié par son environnement, ne sera pas
automatique, ni rapide, car la culture d'entreprise est un système de
valeurs inertiel.
Ce deuxième point annonce une mission supplémentaire du manager : conduire
le changement
Conduite du changement
Toute entreprise doit s'adapter en permanence aux évolutions de sa structure
interne ou de son environnement afin de se maintenir et se développer.

7. Les besoins de Changement sont issus soit :
• de l'élaboration d'une nouvelle stratégie,
• du changement de structure ou d'organisation,
• du changement du mode ou du style de management,
• de la rationalisation du système.
Le changement n'est pas une fin en soi, c'est une nécessité pour faire passer un
système d'un état à un autre.
Conduire le changement consiste à guider le système - personnes et/ou
organisation dans une transformation. C'est une démarche active et dynamique
pour laquelle il faut organiser et suivre le processus de changement pour
atteindre un objectif.
Mission d'accompagnement
La conduite du changement est une démarche qui va au-delà de la simple (?)
adaptation de l'organisation au nouvel environnement, les élites ont également,
de par leurs compétences et aptitudes, une mission "sociale" d'accompagnement
envers leurs subordonnés.
Pour assurer le succès de la démarche de changement, il faut vaincre la
résistance au changement, l'inertie individuelle et par delà, celle du système tout
entier.
Dans nos organisations modernes, la complexité a conduit à adopter des
structures de plus en plus décentralisées, réparties, matricielles, car un petit
nombre et à fortiori un individu unique, ne peut plus maîtriser l'ensemble des
informations et opérations nécessaires à un fonctionnement efficace.
Les managers sont contraints d'adopter sans cesse une vision duale entre le
global et le détail.
Les pièces d'un puzzle
Les pièces d'un puzzle présentent individuellement des caractéristiques
différentes et un intérêt limité. Seul l'assemblage des pièces produit l'image
finale, cohérente et entière.
Chaque pièce du puzzle est indissociablement liée au "grand tout" et
inversement.
J'aime à résumer cette image par la formule : "tous différents, tous nécessaires".
Le succès du changement global est ainsi conditionné par celui des individus, car
tels les pièces d'un puzzle, ils sont tous nécessaires à l'obtention du "tout".

8. Complexité des relations interpersonnelles
Les élites doivent prendre en compte l'aspect interactif des relations
interpersonnelles, la dynamique du processus par lequel l'individu ou
l'organisation acquièrent une compréhension du contexte, chacun à son niveau
d'intégration
Le nombre de relations bidirectionnelles qui entrent en jeu entre n individus se
calcule par la formule :
(n x (n-1)) / 2
A titre d'exemple :
Individus
(n)
Nombre de
relations
(bidirectionnelles)
2 1
3 3
4 6
10 45
25 300
50 1225
100 4950
Un chef de service avec 9 collaborateurs devra bien gérer 45 relations et non
seulement 8 relations directes, car une seule mauvaise relation entre deux de
ses collaborateurs peut dégrader l'efficacité du service tout entier !
Ce grand nombre de paramètres à gérer nous ramène à la notion de complexité.
Ne pas négliger les valeurs fortes
L'accompagnement des subordonnés ne doit pas être motivé par la seule
poursuite pragmatique des objectifs de l'entreprise. Les valeurs fortes telles
l'équité ou l'éthique demeurent des références culturelles auxquelles les individus
restent attachés.
Laisser des individus sur le bord de la route est un mauvais calcul à long terme,
aucune pièce du puzzle n'étant négligeable.
La mission "sociale" d'accompagnement envers les subordonnés consiste à gérer
et non seulement administrer ses ressources humaines ; s'assurer de la

9. compréhension des enjeux, des objectifs, informer, communiquer, veiller au
maintien des compétences, proposer des formations...
Conclusion
Les managers doivent présenter de plus en plus d'aptitudes pour faire face à leur
mission en constante "complexification". Ils doivent se montrer de plus en plus
rigoureux et savoir voir le global aussi bien que le détail. Ils doivent cultiver ces
talents pour eux-mêmes, mais également les transmettre. Le temps qui leur est
imparti pour tout cela est sans cesse plus court, avec un niveau de stress
croissant comme corollaire.
Paradoxalement, à mesure que les managers sont appelés à développer leurs
qualités de "champion" (au sens médiéval du terme), il leur est aussi demandé
de rester humbles, d'œuvrer au développement de leurs subordonnés et de faire
de leurs objectifs une victoire collective. Les signes distinctifs du statut
s'effacent, le message est clair ; cadres, il faut être et non paraître !

10. compréhension des enjeux, des objectifs, informer, communiquer, veiller au
maintien des compétences, proposer des formations...
Conclusion
Les managers doivent présenter de plus en plus d'aptitudes pour faire face à leur
mission en constante "complexification". Ils doivent se montrer de plus en plus
rigoureux et savoir voir le global aussi bien que le détail. Ils doivent cultiver ces
talents pour eux-mêmes, mais également les transmettre. Le temps qui leur est
imparti pour tout cela est sans cesse plus court, avec un niveau de stress
croissant comme corollaire.
Paradoxalement, à mesure que les managers sont appelés à développer leurs
qualités de "champion" (au sens médiéval du terme), il leur est aussi demandé
de rester humbles, d'œuvrer au développement de leurs subordonnés et de faire
de leurs objectifs une victoire collective. Les signes distinctifs du statut
s'effacent, le message est clair ; cadres, il faut être et non paraître !