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Comment gérer
l’humaindans un
mondeVUCA ?
Christophe Lo Giudice
Veronica Cabedo, Director
Talent, Learning & Organisational
Effectiveness au sein du groupe
Delhaize, nous pose cette
question : « On entend beaucoup
parler d’un monde ‘VUCA’ dans
lequel nous évoluerions. Comment
adapter nos activités et processus
RH à ce mode de fonctionnement
pour en tirer le meilleur plutôt que
d’en être ‘victime’ ? »
L’
acronyme VUCA a été inventé par l’US
Army War College, une école qui dé-
pend de l’armée de terre des États-Unis,
pour désigner le monde multilatéral plus vola-
tile, plus incertain, plus complexe et plus ambi-
gu résultant de la fin de la guerre froide. Depuis
quelques années, il est de plus en plus utilisé
en entreprise. « Il ne s’agit donc pas d’un de ces
‘buzzwords’sitypiquesdujargondesconsultants,
comme on pourrait le penser de prime abord,
observe Julie Carignan, associée principale chez
SPB, cabinet québécois spécialisé en psychologie
organisationnelle et offrant des services d’accom-
pagnement en contexte de changement. Il traduit
le fait que nous vivons dans des environnements
de plus en plus instables. »
VUCA, c’est l’acronyme de ces quatre
termes : ‘Volatility’, ‘Uncertainty’, ‘Complexity’ et
‘Ambiguity’. La volatilité, l’incertitude, la com-
plexité, l’ambiguïté : rien de neuf sous le soleil,
diront certains. « Bien entendu, ces traits ont tou-
jours été présents dans le monde, admet Philippe
Vallat, coach et facilitateur de l’intelligence col-
lective, créateur du cabinet Comitans en Suisse.
Ce qui a changé, c’est la vitesse du changement.
Le monde s’est accéléré, ce qui donne de tout
autres intensités à la volatilité, à l’incertitude, à la
complexité et à l’ambiguïté. » Ce que pointe éga-
lement Julie Carignan : « Auparavant, on pouvait
voir le changement comme une situation ayant
un début et une fin, comme une transition entre
deux périodes de stabilité. Désormais, il n’y a
plus de moments stables. »
Global HR Managing Director chez Accenture
Strategy, la division de conseil en stratégie du
groupe Accenture, Laurent De Cock met le
doigt sur un paradoxe : « On n’a jamais eu au-
tant de capacités technologiques pour prédire le
monde. Or, celui-ci n’a jamais paru aussi incer-
tain. Dans l’instabilité, la seule certitude, c’est
le changement. Il est devenu permanent. Tout
l’enjeu consiste à se doter d’organisations assez
flexibles pour pouvoir s’adapter à ce monde-
là. » En ce sens, note Philippe Vallat, l’acronyme
VUCA représente avant tout une grille de lecture
et d’analyse permettant d’observer le monde au-
trement que par notre seule logique rationnelle,
cartésienne, linéaire. « Celle-ci a, bien sûr, en-
core toute sa valeur mais elle a aussi ses limites
car elle n’est pas applicable à un environnement
où nous ne disposons pas de toutes les données
pour le traiter. »
Faire face à la confusion
Doté d’un bagage de biochimiste, Philippe
Vallat a toujours été fasciné par la multitude de
réactions et régulations qui interviennent dans
le corps humain. « Très rapidement, j’ai mesuré
qu’il me serait impossible de comprendre tout
ce qui s’y joue, par exemple lorsque je bois mon
café le matin, confie-t-il. Ce constat m’a ouvert à
la nécessité d’apprendre à vivre avec ce qui me
dépasse et me dépassera toujours. » Un réflexe
qu’il aiguise ensuite au sein de l’administration
fédérale suisse où il travaille sur des projets mul-
tidisciplinaires dans les domaines de la santé et
l’environnement. « Quand vous avez à travailler
avec des spécialistes de différents champs, il y a,
par la force des choses, énormément d’éléments
qui vous échappent. J’ai par ailleurs été officier
supérieur dans l’armée suisse, ce qui m’a ame-
né à participer à des missions de maintien de la
paix dans des environnements par nature très
incertains. »
Autant de situations qui l’ont poussé à réflé-
chir aux compétences à développer pour agir
dans un contexte d’incertitude et de complexité.
« Nous sommes façonnés par la pensée ration-
nelle de Descartes et par la représentation mé-
caniste du monde industriel. Dans la produc-
Le Forum permet
à tout responsable
RH d’évoquer un
thème à son agenda
l’expérience d’ex-
perts et de confrères
disposés à mettre en
valeur leurs réalisa-
poser une question
votre courriel à
christophe.logiudice
@hrsquare.be.
© D.R.
RÉSEAURÉSEAU
| N° 14 | 17
tion de masse, je presse un bouton et je sais ce qui va arriver.
Notre conception du monde est calculée. Elle se fonde sur
l’idée que je dois savoir, comprendre pour agir. Nous avons
en quelque sorte perdu la valeur de l’expérimentation qui est
la posture adéquate pour apprendre et s’adapter. Quand on
suit des formations en management, on ne trouve pas grand-
chose d’utile pour nous aider à faire face à la confusion et à
l’incertitude. Il nous faut dès lors (ré)apprendre à aborder un
monde où on ne sait pas et où il n’est pas possible de savoir. »
Ouverture accrue
Dans la même ligne, Julie Carignan a opéré le constat de
systèmes RH très peu adaptés aux caractéristiques du monde
VUCA. Dans cet esprit, elle a constitué une équipe R&D char-
gée d’explorer les évolutions requises
en matière de gestion de l’humain dans
un monde VUCA. « Les processus RH
sont nés dans un monde relativement
stable avec des rythmes essentielle-
ment annuels, explique-t-elle. On vous
fixe des objectifs annuels. On évalue
une fois l’an avec l’aide de formulaires
à remplir. Il en découle des formes de reconnaissance versées
une fois par an. On envoie les gens en formation à raison de x
journées par an. Etc. »
Or, explique-t-elle, dans un monde VUCA, «  la perfor-
mance doit être gérée en continu, en temps réel, dans l’action,
avec un feed-back à la fois plus immédiat et constant. Les
postes sont en évolution permanente, ce qui rend obsolètes
les descriptions de fonctions qu’on pensait pouvoir utiliser
quelques années. On a besoin de collaborateurs agiles. Les
capacités à apprendre et à adresser des problématiques com-
plexes deviennent des compétences essentielles. On ne peut
plus planifier des carrières à deux ou trois ans car la fonction
en vue risque de tout simplement ne plus exister. Il s’agit plu-
tôt d’enrichir les bagages des individus et de miser sur leurs
forces pour les préparer à relever des défis dont on ne peut
pas encore prévoir ce qu’ils seront. »
Chez Accenture, on a développé le concept de «  liquid
workforce » traduisant l’idée que les effectifs doivent se mon-
trer capables de rapidement s’adapter, de changer et de se
re-former pour rester pertinents lorsque l’environnement
change. « Aujourd’hui, les activités et les fonctions de l’en-
treprise sont cloisonnées. La main d’œuvre est statique en
fonction des profils de compétences. Les formations sont
ponctuelles sur base de besoins associés à un outil ou une
technologie. L’innovation est généralement pratiquée par
des équipes spécifiques, énumère Laurent De Cock. À l’ave-
nir, il faudra une main d’œuvre flexible organisée autour de
projets, mettant l’accent sur la collaboration et le partage de
compétences, avec de la formation continue et systématique.
Tous les employés devront être dotés des moyens d’innover.
Et l’entreprise devra développer une ouverture accrue aux ta-
lents externes, avec le recours à des contrats de sous-traitance
formels et à des plateformes de collaboration. Ses frontières
qui étaient jusqu’ici imperméables deviendront de plus en
plus perméables. »
Un monde VUCA a par ailleurs des impacts sur le style
de leadership requis au sein des organisations. « Jusqu’à au-
jourd’hui, l’expérience passée était assez bonne prédictive
des capacités à réussir dans le futur, indique Laurent De Cock.
Ce n’est plus le seul élément déterminant dans un monde
complexe et incertain. » Philippe Vallat relève la différence à
faire entre problématique « complexe » et « compliquée ». Les
systèmes compliqués sont ordonnés, prédictibles, reproduc-
tibles… « C’est le monde des machines. Une navette spatiale,
c’est compliqué. Mais c’est basé sur de l’analyse, de la logique,
la linéarité. Si tout se passe bien, ce qu’on va mettre en place
va fonctionner à chaque fois. »
Dans les systèmes complexes par contre, on ne voit
pas d’ordre. « Les relations de cause à effet ne peuvent être
connues qu’a posteriori. L’exemple type, c’est le jeu du Mikado
ou le plat de spaghetti. Faire preuve d’analyse déductive n’est
pas d’une grande utilité. Quand on
bouge une pièce ou quand on prend
un spaghetti, on ne peut pas savoir par
avance si les autres vont bouger ou pas,
lesquels et de quelles façons. Or, les
écoles de management enseignent la
gestion des problèmes compliqués, pas
celle des problèmes complexes. Cette
seconde ne peut se faire qu’à l’aide d’une pensée systémique
qui va s’intéresser à l’interdépendance des paramètres, et
non pas uniquement aux paramètres eux-mêmes. »
L’enjeu pour les leaders consiste donc à développer leurs
compétences plus intuitives liées au savoir-être, à côté des
compétences de raison relatives aux savoirs : « À certains mo-
ments, il faut utiliser la raison ; à d’autres; il faudra plutôt pri-
vilégier l’intuition. Les systèmes en entreprise valorisent les
résultats - qui, admettons-le, sont multi-factoriels, donc aussi
tributaires du facteur chance, alors qu’ils devraient valoriser
l’apprentissage. Le leader doit pouvoir sortir de la logique
‘un problème/une solution’, développer son humilité et ap-
prendre à être confortable dans l’inconfort. »
Besoin de repères
Julie Carignan est parfois confrontée à des leaders lui disant
que, dans un monde VUCA, avoir une vision ne sert à rien dès
lors que tout change en permanence. « Rien n’est plus faux,
estime-t-elle. Tout bouge tellement qu’il est essentiel de rallier
> Philippe Vallat,
l’intelligence
collective,
Comitans
(Suisse)
© D.R.
Ils partagent leur expérience
> Julie Carignan,
Associée
principale,
SPB Psychologie
(Québec)
© D.R.
> Laurent De Cock,
Global HR Managing
Director, Accenture
Strategy (Belgique/
© D.R.
« Le changement avait
un début, une fin.
Désormais, il n’y a plus
de moments stables »
18 | N° 14 |
FORUM
les troupes autour d’une vision. Sur un chemin en
mouvementconstant,sionnesaitpasoùl’onveut
aller, on a plus de risques encore de se perdre.
Face à l’incertitude, les collaborateurs ont besoin
de sens, d’aspirations, de valeurs fortes, soit au-
tant de repères dans lesquels ancrer son action et
ses messages aussi souvent que possible. »
Mais les exigences pesant sur les leaders sont
plus larges encore. « Ils doivent se montrer ca-
pables d’ajuster leurs plans en temps réel, ce qui
nécessite d’être connectés à leur environnement
interne et externe. Il leur faut également être
porteurs des messages VUCA à l’égard des col-
laborateurs car beaucoup ont encore la convic-
tion d’évoluer dans des environnements stables.
Les leaders doivent passer d’un rôle d’auditeur/
contrôleur à celui de guide préparant à l’action.
Il s’agira pour eux moins de gérer leur temps que
leur énergie, afin de pouvoir garder le cap, vivre
les imprévus et encaisser les coups sans s’écra-
ser. Ce qui exige de mener une vie saine et de
porter une attention particulière aux risques de
dispersion. »
Fort bien, mais quand on est une entreprise
établie, par où commencer pour s’adapter aux
nouveaux enjeux du monde VUCA ? « Il est es-
sentiel de commencer par reconsidérer ses
propres représentations mentales de l’entre-
prise, juge Philippe Vallat. D’ailleurs, la question
telle qu’elle est formulée par votre lectrice est
posée en ‘mode compliqué’ alors qu’il convien-
drait de la poser davantage en ‘mode complexe’.
C’est-à-dire mettre momentanément de côté nos
représentations de l’entreprise et des métiers
RH drillées par la pensée rationnelle et l’exper-
tise que l’on a, afin de pouvoir explorer quelles
autres représentations on pourrait s’en faire. On
ne pourra pas trouver dans son savoir les clés de
compréhension utile au monde VUCA. »
Un exemple permet de l’illustrer. « Dans son
entreprise, on a probablement l’habitude d’éta-
blir des plans permettant d’aller de A à B. Mais,
dans le monde VUCA, on ne peut être certain
que la destination sera, ni doit forcément être, B.
Le contexte peut changer et faire émerger qu’il
sera nécessaire/préférable d’aller à C, à D ou à
E. Si la logique d’évaluation et de reconnais-
sance est fondée sur le fait d’arriver à B, et non
pas sur le fait de suivre l’opportunité intelligente
d’aller à C ou à E, elle risque de pénaliser, donc
d’entraver, l’adaptabilité, la créativité et la prise
d’initiatives. »
Nos représentations actuelles diront alors que
la subjectivité pointe son nez : comment évaluer
de façon objective des résultats s’ils ne sont pas
ceux qui avaient été fixés ? « D’où la nécessité
d’évoluer vers un management plus appréciatif,
où la discussion se mène entre adultes, souligne
le consultant suisse. Autrement dit  : apprécier
un résultat en bonne intelligence, et pas via un
formulaire standard par des croix sur une check-
list préformatée. Interpellons les directions RH :
doit-on tout fixer dans des processus ? Plus lar-
gement, on a supprimé le département du per-
sonnel pour considérer que les hommes sont
des ressources. Le monde VUCA représente une
belle opportunité d’en revenir à une véritable
gestion des personnes. »
Se centrer sur l’individu
LaurentDeCockabondeencesens.« Lorsque
vous écoutez de la musique sur Spotify, faites des
achats sur Amazon ou regardez la télévision sur
Netflix, vous recevez des contenus personnalisés
qui vous correspondent. Or, avec les dispositifs
de gestion de la performance classiques, nous
comparons les individus les uns aux autres de
façon standardisée. Ce n’est plus adapté à notre
temps. Il nous faut nous centrer sur l’individu,
sur ses forces, sur les façons dont il souhaite
développer son potentiel, dont il progresse.
C’est la personne qui doit être au centre, pas le
processus. »
Les entreprises ont développé une hyper
connaissance des clients, des consomma-
teurs. « Il s’agit de l’appliquer également à leurs
propres collaborateurs qui, eux aussi, sont de
plus en plus habitués à recevoir des services hy-
per personnalisés, poursuit-il. Une nouvelle ap-
proche RH est nécessaire, non plus axée sur les
processus (que sont le recrutement, la paie, etc.),
mais sur les services à rendre aux collaborateurs,
articulés autour de leur cycle de vie et expé-
rience dans l’entreprise. Différents moments
clés peuvent être identifiés, comme démarrer
dans l’organisation, vivre une mobilité,… mais
c’est à chaque société de définir les ‘moments
qui comptent’ dans la vie d’un employé et de dé-
velopper les services visant à rendre l’expérience
employé la plus qualitative possible. Les techno-
logies digitales peuvent y contribuer. »
L’adaptation des approches RH aux enjeux du
monde VUCA sera différente d’entreprise à en-
treprise, voire de département à département,
conclut pour sa part Philippe Vallat. « Un éco-
nomat qui gère des stocks de fournitures dans
l’entreprise ne rencontre pas les mêmes enjeux
que son conseil d’administration ou le dépar-
tement R&D, illustre-t-il de façon caricaturale.
Le premier est confronté à des questions peut-
être compliquées, là où les autres font face à des
problématiques complexes. Il importe surtout
de ne plus avoir une approche standard dans
l’entreprise, de vouloir faire entrer tous les ser-
vices dans un même carcan. Au contraire, il
s’agit de permettre à chacun de développer sa
zone d’excellence, avec des règles du jeu qui lui
conviennent. Tout l’enjeu sera de faire cohabiter
ces approches différentes, en évitant l’inégalité
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« Les
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l’entreprise
deviennent
de plus
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Comment gérer l’humain dans un monde VUCA - HR Square 14 - Jan-Fév 2017

  • 1. 16 | N° 14 | forumforum Comment gérer l’humaindans un mondeVUCA ? Christophe Lo Giudice Veronica Cabedo, Director Talent, Learning & Organisational Effectiveness au sein du groupe Delhaize, nous pose cette question : « On entend beaucoup parler d’un monde ‘VUCA’ dans lequel nous évoluerions. Comment adapter nos activités et processus RH à ce mode de fonctionnement pour en tirer le meilleur plutôt que d’en être ‘victime’ ? » L’ acronyme VUCA a été inventé par l’US Army War College, une école qui dé- pend de l’armée de terre des États-Unis, pour désigner le monde multilatéral plus vola- tile, plus incertain, plus complexe et plus ambi- gu résultant de la fin de la guerre froide. Depuis quelques années, il est de plus en plus utilisé en entreprise. « Il ne s’agit donc pas d’un de ces ‘buzzwords’sitypiquesdujargondesconsultants, comme on pourrait le penser de prime abord, observe Julie Carignan, associée principale chez SPB, cabinet québécois spécialisé en psychologie organisationnelle et offrant des services d’accom- pagnement en contexte de changement. Il traduit le fait que nous vivons dans des environnements de plus en plus instables. » VUCA, c’est l’acronyme de ces quatre termes : ‘Volatility’, ‘Uncertainty’, ‘Complexity’ et ‘Ambiguity’. La volatilité, l’incertitude, la com- plexité, l’ambiguïté : rien de neuf sous le soleil, diront certains. « Bien entendu, ces traits ont tou- jours été présents dans le monde, admet Philippe Vallat, coach et facilitateur de l’intelligence col- lective, créateur du cabinet Comitans en Suisse. Ce qui a changé, c’est la vitesse du changement. Le monde s’est accéléré, ce qui donne de tout autres intensités à la volatilité, à l’incertitude, à la complexité et à l’ambiguïté. » Ce que pointe éga- lement Julie Carignan : « Auparavant, on pouvait voir le changement comme une situation ayant un début et une fin, comme une transition entre deux périodes de stabilité. Désormais, il n’y a plus de moments stables. » Global HR Managing Director chez Accenture Strategy, la division de conseil en stratégie du groupe Accenture, Laurent De Cock met le doigt sur un paradoxe : « On n’a jamais eu au- tant de capacités technologiques pour prédire le monde. Or, celui-ci n’a jamais paru aussi incer- tain. Dans l’instabilité, la seule certitude, c’est le changement. Il est devenu permanent. Tout l’enjeu consiste à se doter d’organisations assez flexibles pour pouvoir s’adapter à ce monde- là. » En ce sens, note Philippe Vallat, l’acronyme VUCA représente avant tout une grille de lecture et d’analyse permettant d’observer le monde au- trement que par notre seule logique rationnelle, cartésienne, linéaire. « Celle-ci a, bien sûr, en- core toute sa valeur mais elle a aussi ses limites car elle n’est pas applicable à un environnement où nous ne disposons pas de toutes les données pour le traiter. » Faire face à la confusion Doté d’un bagage de biochimiste, Philippe Vallat a toujours été fasciné par la multitude de réactions et régulations qui interviennent dans le corps humain. « Très rapidement, j’ai mesuré qu’il me serait impossible de comprendre tout ce qui s’y joue, par exemple lorsque je bois mon café le matin, confie-t-il. Ce constat m’a ouvert à la nécessité d’apprendre à vivre avec ce qui me dépasse et me dépassera toujours. » Un réflexe qu’il aiguise ensuite au sein de l’administration fédérale suisse où il travaille sur des projets mul- tidisciplinaires dans les domaines de la santé et l’environnement. « Quand vous avez à travailler avec des spécialistes de différents champs, il y a, par la force des choses, énormément d’éléments qui vous échappent. J’ai par ailleurs été officier supérieur dans l’armée suisse, ce qui m’a ame- né à participer à des missions de maintien de la paix dans des environnements par nature très incertains. » Autant de situations qui l’ont poussé à réflé- chir aux compétences à développer pour agir dans un contexte d’incertitude et de complexité. « Nous sommes façonnés par la pensée ration- nelle de Descartes et par la représentation mé- caniste du monde industriel. Dans la produc- Le Forum permet à tout responsable RH d’évoquer un thème à son agenda l’expérience d’ex- perts et de confrères disposés à mettre en valeur leurs réalisa- poser une question votre courriel à christophe.logiudice @hrsquare.be. © D.R.
  • 2. RÉSEAURÉSEAU | N° 14 | 17 tion de masse, je presse un bouton et je sais ce qui va arriver. Notre conception du monde est calculée. Elle se fonde sur l’idée que je dois savoir, comprendre pour agir. Nous avons en quelque sorte perdu la valeur de l’expérimentation qui est la posture adéquate pour apprendre et s’adapter. Quand on suit des formations en management, on ne trouve pas grand- chose d’utile pour nous aider à faire face à la confusion et à l’incertitude. Il nous faut dès lors (ré)apprendre à aborder un monde où on ne sait pas et où il n’est pas possible de savoir. » Ouverture accrue Dans la même ligne, Julie Carignan a opéré le constat de systèmes RH très peu adaptés aux caractéristiques du monde VUCA. Dans cet esprit, elle a constitué une équipe R&D char- gée d’explorer les évolutions requises en matière de gestion de l’humain dans un monde VUCA. « Les processus RH sont nés dans un monde relativement stable avec des rythmes essentielle- ment annuels, explique-t-elle. On vous fixe des objectifs annuels. On évalue une fois l’an avec l’aide de formulaires à remplir. Il en découle des formes de reconnaissance versées une fois par an. On envoie les gens en formation à raison de x journées par an. Etc. » Or, explique-t-elle, dans un monde VUCA, «  la perfor- mance doit être gérée en continu, en temps réel, dans l’action, avec un feed-back à la fois plus immédiat et constant. Les postes sont en évolution permanente, ce qui rend obsolètes les descriptions de fonctions qu’on pensait pouvoir utiliser quelques années. On a besoin de collaborateurs agiles. Les capacités à apprendre et à adresser des problématiques com- plexes deviennent des compétences essentielles. On ne peut plus planifier des carrières à deux ou trois ans car la fonction en vue risque de tout simplement ne plus exister. Il s’agit plu- tôt d’enrichir les bagages des individus et de miser sur leurs forces pour les préparer à relever des défis dont on ne peut pas encore prévoir ce qu’ils seront. » Chez Accenture, on a développé le concept de «  liquid workforce » traduisant l’idée que les effectifs doivent se mon- trer capables de rapidement s’adapter, de changer et de se re-former pour rester pertinents lorsque l’environnement change. « Aujourd’hui, les activités et les fonctions de l’en- treprise sont cloisonnées. La main d’œuvre est statique en fonction des profils de compétences. Les formations sont ponctuelles sur base de besoins associés à un outil ou une technologie. L’innovation est généralement pratiquée par des équipes spécifiques, énumère Laurent De Cock. À l’ave- nir, il faudra une main d’œuvre flexible organisée autour de projets, mettant l’accent sur la collaboration et le partage de compétences, avec de la formation continue et systématique. Tous les employés devront être dotés des moyens d’innover. Et l’entreprise devra développer une ouverture accrue aux ta- lents externes, avec le recours à des contrats de sous-traitance formels et à des plateformes de collaboration. Ses frontières qui étaient jusqu’ici imperméables deviendront de plus en plus perméables. » Un monde VUCA a par ailleurs des impacts sur le style de leadership requis au sein des organisations. « Jusqu’à au- jourd’hui, l’expérience passée était assez bonne prédictive des capacités à réussir dans le futur, indique Laurent De Cock. Ce n’est plus le seul élément déterminant dans un monde complexe et incertain. » Philippe Vallat relève la différence à faire entre problématique « complexe » et « compliquée ». Les systèmes compliqués sont ordonnés, prédictibles, reproduc- tibles… « C’est le monde des machines. Une navette spatiale, c’est compliqué. Mais c’est basé sur de l’analyse, de la logique, la linéarité. Si tout se passe bien, ce qu’on va mettre en place va fonctionner à chaque fois. » Dans les systèmes complexes par contre, on ne voit pas d’ordre. « Les relations de cause à effet ne peuvent être connues qu’a posteriori. L’exemple type, c’est le jeu du Mikado ou le plat de spaghetti. Faire preuve d’analyse déductive n’est pas d’une grande utilité. Quand on bouge une pièce ou quand on prend un spaghetti, on ne peut pas savoir par avance si les autres vont bouger ou pas, lesquels et de quelles façons. Or, les écoles de management enseignent la gestion des problèmes compliqués, pas celle des problèmes complexes. Cette seconde ne peut se faire qu’à l’aide d’une pensée systémique qui va s’intéresser à l’interdépendance des paramètres, et non pas uniquement aux paramètres eux-mêmes. » L’enjeu pour les leaders consiste donc à développer leurs compétences plus intuitives liées au savoir-être, à côté des compétences de raison relatives aux savoirs : « À certains mo- ments, il faut utiliser la raison ; à d’autres; il faudra plutôt pri- vilégier l’intuition. Les systèmes en entreprise valorisent les résultats - qui, admettons-le, sont multi-factoriels, donc aussi tributaires du facteur chance, alors qu’ils devraient valoriser l’apprentissage. Le leader doit pouvoir sortir de la logique ‘un problème/une solution’, développer son humilité et ap- prendre à être confortable dans l’inconfort. » Besoin de repères Julie Carignan est parfois confrontée à des leaders lui disant que, dans un monde VUCA, avoir une vision ne sert à rien dès lors que tout change en permanence. « Rien n’est plus faux, estime-t-elle. Tout bouge tellement qu’il est essentiel de rallier > Philippe Vallat, l’intelligence collective, Comitans (Suisse) © D.R. Ils partagent leur expérience > Julie Carignan, Associée principale, SPB Psychologie (Québec) © D.R. > Laurent De Cock, Global HR Managing Director, Accenture Strategy (Belgique/ © D.R. « Le changement avait un début, une fin. Désormais, il n’y a plus de moments stables »
  • 3. 18 | N° 14 | FORUM les troupes autour d’une vision. Sur un chemin en mouvementconstant,sionnesaitpasoùl’onveut aller, on a plus de risques encore de se perdre. Face à l’incertitude, les collaborateurs ont besoin de sens, d’aspirations, de valeurs fortes, soit au- tant de repères dans lesquels ancrer son action et ses messages aussi souvent que possible. » Mais les exigences pesant sur les leaders sont plus larges encore. « Ils doivent se montrer ca- pables d’ajuster leurs plans en temps réel, ce qui nécessite d’être connectés à leur environnement interne et externe. Il leur faut également être porteurs des messages VUCA à l’égard des col- laborateurs car beaucoup ont encore la convic- tion d’évoluer dans des environnements stables. Les leaders doivent passer d’un rôle d’auditeur/ contrôleur à celui de guide préparant à l’action. Il s’agira pour eux moins de gérer leur temps que leur énergie, afin de pouvoir garder le cap, vivre les imprévus et encaisser les coups sans s’écra- ser. Ce qui exige de mener une vie saine et de porter une attention particulière aux risques de dispersion. » Fort bien, mais quand on est une entreprise établie, par où commencer pour s’adapter aux nouveaux enjeux du monde VUCA ? « Il est es- sentiel de commencer par reconsidérer ses propres représentations mentales de l’entre- prise, juge Philippe Vallat. D’ailleurs, la question telle qu’elle est formulée par votre lectrice est posée en ‘mode compliqué’ alors qu’il convien- drait de la poser davantage en ‘mode complexe’. C’est-à-dire mettre momentanément de côté nos représentations de l’entreprise et des métiers RH drillées par la pensée rationnelle et l’exper- tise que l’on a, afin de pouvoir explorer quelles autres représentations on pourrait s’en faire. On ne pourra pas trouver dans son savoir les clés de compréhension utile au monde VUCA. » Un exemple permet de l’illustrer. « Dans son entreprise, on a probablement l’habitude d’éta- blir des plans permettant d’aller de A à B. Mais, dans le monde VUCA, on ne peut être certain que la destination sera, ni doit forcément être, B. Le contexte peut changer et faire émerger qu’il sera nécessaire/préférable d’aller à C, à D ou à E. Si la logique d’évaluation et de reconnais- sance est fondée sur le fait d’arriver à B, et non pas sur le fait de suivre l’opportunité intelligente d’aller à C ou à E, elle risque de pénaliser, donc d’entraver, l’adaptabilité, la créativité et la prise d’initiatives. » Nos représentations actuelles diront alors que la subjectivité pointe son nez : comment évaluer de façon objective des résultats s’ils ne sont pas ceux qui avaient été fixés ? « D’où la nécessité d’évoluer vers un management plus appréciatif, où la discussion se mène entre adultes, souligne le consultant suisse. Autrement dit  : apprécier un résultat en bonne intelligence, et pas via un formulaire standard par des croix sur une check- list préformatée. Interpellons les directions RH : doit-on tout fixer dans des processus ? Plus lar- gement, on a supprimé le département du per- sonnel pour considérer que les hommes sont des ressources. Le monde VUCA représente une belle opportunité d’en revenir à une véritable gestion des personnes. » Se centrer sur l’individu LaurentDeCockabondeencesens.« Lorsque vous écoutez de la musique sur Spotify, faites des achats sur Amazon ou regardez la télévision sur Netflix, vous recevez des contenus personnalisés qui vous correspondent. Or, avec les dispositifs de gestion de la performance classiques, nous comparons les individus les uns aux autres de façon standardisée. Ce n’est plus adapté à notre temps. Il nous faut nous centrer sur l’individu, sur ses forces, sur les façons dont il souhaite développer son potentiel, dont il progresse. C’est la personne qui doit être au centre, pas le processus. » Les entreprises ont développé une hyper connaissance des clients, des consomma- teurs. « Il s’agit de l’appliquer également à leurs propres collaborateurs qui, eux aussi, sont de plus en plus habitués à recevoir des services hy- per personnalisés, poursuit-il. Une nouvelle ap- proche RH est nécessaire, non plus axée sur les processus (que sont le recrutement, la paie, etc.), mais sur les services à rendre aux collaborateurs, articulés autour de leur cycle de vie et expé- rience dans l’entreprise. Différents moments clés peuvent être identifiés, comme démarrer dans l’organisation, vivre une mobilité,… mais c’est à chaque société de définir les ‘moments qui comptent’ dans la vie d’un employé et de dé- velopper les services visant à rendre l’expérience employé la plus qualitative possible. Les techno- logies digitales peuvent y contribuer. » L’adaptation des approches RH aux enjeux du monde VUCA sera différente d’entreprise à en- treprise, voire de département à département, conclut pour sa part Philippe Vallat. « Un éco- nomat qui gère des stocks de fournitures dans l’entreprise ne rencontre pas les mêmes enjeux que son conseil d’administration ou le dépar- tement R&D, illustre-t-il de façon caricaturale. Le premier est confronté à des questions peut- être compliquées, là où les autres font face à des problématiques complexes. Il importe surtout de ne plus avoir une approche standard dans l’entreprise, de vouloir faire entrer tous les ser- vices dans un même carcan. Au contraire, il s’agit de permettre à chacun de développer sa zone d’excellence, avec des règles du jeu qui lui conviennent. Tout l’enjeu sera de faire cohabiter ces approches différentes, en évitant l’inégalité de traitement. » R « Les frontières de l’entreprise deviennent de plus en plus perméables »