La théorie des contraintes (TOC) est une philosophie de management visant à améliorer la performance globale d'un système en se concentrant sur les contraintes qui limitent sa capacité. Elle propose des concepts fondamentaux tels que l'identification des goulots d'étranglement et la gestion des ressources limitées pour optimiser le processus de production. La TOC met en avant l'importance du profit, des indicateurs de performance comme le throughput, et souligne l'impact des dépendances et aléas dans la synchronisation des tâches.

1. La Théorie des Contraintes
Theory Of Constraints, TOC
La Théorie des Contraintes est une philosophie de management qui se concentre sur les performances des
contraintes, souvent des ressources limitées, pour améliorer la performance globale du système.
Sommaire
Première partie
 Le But
 Introduction à la Théorie des Contraintes
 Origines de la Théorie des Contraintes
 L'héritage historique
 Les défis du futur
La Théorie des Contraintes
 Concepts de bases de la Théorie des Contraintes
 Goulots et non-goulots
 Les dépendances et aléas
 Les indicateurs de la TOC
 9 règles et une devise
 La TOC pour tous
Deuxième partie
 Différents types de contraintes
 Le marché, Approvisionnements, Logistique, Management, Comportements,
Les autres contraintes, Et la main d'oeuvre ?
 Connaître son process
 Retour sur les contraintes de capacité
 Les ressources contraintes de capacité (CCR)
 les CCR par l'exemple
 Identifier les CCR
 Résumé
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2. Troisième partie
 Mise en oeuvre de la TOC
 Un processus d'amélioration continu
 Identifier les contraintes, les typologies V,A,T
 Entreprises de type V
 Entreprises de type A
 Entreprises de type T
 Entreprises de type mixte
 Résumé
Quatrième partie
 La synchronisation
 Histoire d'une troupe en marche
 DBR : Drum-Buffer-Rope
 Buffer, le rôle des stocks
 Dimensions et emplacements des buffers
 Monitorer l'activité à l'aide des buffers
 Drum, battre le rythme
 Got rythm ? Avez-vous le bon rythme ?
 Rope, la corde
 Résumé
Une expérience personnelle : mise en place d'un service après-vente
Ressources en ligne sur la TOC
Première partie
Le but
Le but de toute activité manufacturière est de faire du profit, maintenant et durablement.
Tout investisseur qui consent à placer son capital ne le fait que dans l'espoir d'en tirer profit.
Ainsi, "proposer aux clients des produits de meilleure qualité" est un objectif secondaire, mais en aucun cas
le vrai BUT que vise l'entreprise.
L'entreprise a à coeur de survivre, de prospérer.
http://www.hit-parade.com/hp.asp?site=a27064http://www.hit-parade.com/hp.asp?site=a27064
Introduction à la Théorie des Contraintes
Qu'est-ce qu'une contrainte ?
Une contrainte est un facteur qui limite la performance d'un système.
Dans notre cas, une contrainte limite la capacité à atteindre le but, c'est à dire de garantir des profits ou de
les accroître.
Tout système subit au moins une contrainte, sans quoi il serait en mesure d'atteindre indéfiniment des
performances élevées.
La Théorie des Contraintes est une philosophie de management qui se concentre sur les performances des
contraintes, souvent des ressources limitées, pour améliorer la performance globale du système.
Toute organisation de production est structurée en séquence de tâches ou d'événements qui sont
interdépendants.
L'analogie de la chaîne permet de dire que tout comme la solidité de la chaîne est celle de son maillon
le plus faible, la performance globale d'un système ne peut excéder la performance de sa contrainte.
Ce petit schéma permet de bien illustrer ce postulat :

3. Le réservoir R1 représente les matières premières.
Le réservoir R5 représente la dernière étape avant livraison.
Bien que le process de livraison (l'ouverture du réservoir) soit dimensionné de manière convenable, son
débit est plus faible qu'attendu, et la cause se trouve plus en amont.
En effet, dans le process se trouve une ressource R3 dont le débit est très faible.
Elle est repérable visuellement par les produits qui s'accumulent devant elle (remplissent le réservoir R3) en
attendant traitement.
Quand bien même les ressources R4 et R5 qu'elle alimente ont un potentiel important, celles-ci ne pourront
traiter plus que ne leur fournit la ressource contrainte R3.
Ainsi la performance globale du système est-elle limitée par la performance de cette ressource "goulot".
La Théorie des Contraintes livre les méthodes pour identifier et gérer la contrainte principale de façon à
en maximiser l'usage, les performances.
Les Origines
L'origine de la théorie des contraintes remonte aux années 70 et à la création d'un logiciel, OPT pour
OPTIMIZED PRODUCTION TECHNOLOGY.
Son implémentation avec des résultats impressionnants auprès de quelques compagnies américaines
focalisa l'attention des experts dans les années 80.
La diffusion de la théorie des contraintes est dûe à son auteur, Eliyahu Goldratt et à son livre "The Goal"
(North River Press, 1984).
En France, il est paru sous le titre "Le but"(note nº1)
Sous forme d'un thriller industriel l'auteur initie ses lecteurs aux concepts de base de la TOC, Theory Of
Constraints.
Cette forme inhabituelle de diffusion, quand bien même bestseller, la personnalité de son auteur, le fait
aussi qu'il y ait eu une certaine confusion des sigles au moment de la cession du logiciel OPT semblent
avoir quelque peu freiné la diffusion de la théorie.
La lecture de ce livre ne me parait pas fondamentale pour comprendre la TOC, néanmoins pour ceux
que cela intéresse, veillez à vous procurer la 2ème édition, plus complète que la première.
Sachez aussi que sur de nombreux sites Internet traitant du sujet, les noms des personnages
symboliques du roman sont conservés pour désigner certains concepts et cela confère un côté quelque
peu ésotérique aux non-initiés.
Personnellement je recommanderai la lecture du livre de Philip Marris, "Le management par les
contraintes", voir
L'héritage
Remontons aux débuts de l'Industrie.
La demande du marché en biens manufacturés est énorme; tout ce qui est produit trouve preneur.
Les premières machines sont très spécialisées, souvent développées spécifiquement à un usage.
L'avantage de la simplicité est qu'en multipliant le nombre de ces machines, on augmente linéairement la
capacité de production.
Les capacités étant identiques, le process de production peut être équilibré.
Les investisseurs, qui sont intéressés par le profit, rappelons-le, espèrent des retours sur investissements
rapides et importants.
L'usage maximum de ces ressources coûteuses est recherché, les primes d'incitations apparaissent, ainsi que
la mesure des performances.
Lorsque l'élaboration des biens manufacturés va demander des processus plus élaborés, on va accroître le
nombre d'événements interdépendants, introduire des machines différentes, avec des capacités différentes.
Les fluctuations de capacités et de performances, ainsi que tous les aléas qui ne manquent pas d'apparaître,
vont entrainer des discontinuités dans le flux de production, des retards vont apparaitre, l'équilibre est
rompu.
La réponse à ces problèmes viendra des stocks intermédiaires qui vont réguler ces fluctuations, en
"protégeant" les machines les plus rapides des ruptures d'approvisionnement, puis progressivement tous les
postes, puisque l'emploi maximal de toutes les ressources est recherché.
Globalement les délais s'allongent, y compris l'immobilisation de la trésorerie, mais le débit peut être
maintenu.

4. Au fil du temps, les investissements s'alourdissent et le marché doit être partagé avec la concurrence.
Les crises pétrolières, les ralentissements économiques, la saturation de certains marchés et l'émergence de
concurrents de plus en plus nombreux et déterminés vont faire du marché un goulot : il n'absorbe plus
automatiquement tout ce qui est produit !
Malgré cela, sous le poids des anciennes habitudes, on continue à chercher l'équilibre du process de
production et le plein emploi de chaque ressource.
Les défis du futur
Par les productions massives, la diffusion des biens, la mondialisation, une clientèle exigeante... les
constructeurs dans la plupart des domaines se disputent désormais âprement chaque part de marché.
Aujourd'hui, la concurrence est un facteur déterminant dans le prix de vente, et apparaît la notion de Prix
Marché, fixé par le choix des consommateurs et non plus maîtrisé par le producteur.
Le Prix de Vente est une donnée non maîtrisable par le constructeur, mais imposée par le Marché :
Prix de Vente - Prix d'achat matières = Valeur Ajoutée + Marge
L'offre abondante a aussi profondément modifié l'attitude de la clientèle, qui maintenant éxige de la qualité,
des prix bas, une grande disponibilité, plus de variété...
Le modèle ancien de systèmes de production équilibrés n'est plus viable.
D'autres modèles apparaissent, annonçant la tendance : flexibles, "maigres", au plus juste...
Les concepts de base de la TOC
Nous ne perdrons pas de vue que notre BUT est de faire du profit, maintenant et durablement.
La contrainte au coeur du problème
Reprenons la définition de la contrainte : la contrainte est un facteur qui limite la performance d'un
système.
Bien que les contraintes puissent être de natures très diverses, nous commencerons par considérer les
contraintes de capacité.
On démontre par l'absurde que tout système subit au moins une contrainte, sans quoi il serait en mesure
d'atteindre indéfiniment des performances élevées.
Le goulot d'étranglement
La définition de la contrainte de capacité, que nous désignerons sous le terme imagé de "goulot", est la
suivante :
Goulot; ressource dont la capacité est en moyenne(3) juste égale ou inférieure au besoin.
Son identification est la clef pour un management réussi par la TOC.
Si certains goulots sont évidents, il faut néanmoins s'assurer qu'il s'agit bien de LA contrainte, sans quoi
comme le montrera la suite, toute action risque de rester stérile.
En général, la contrainte est une ressource rare ou coûteuse.
Si ce n'était pas le cas, si une ressource à capacité insuffisante posait problème mais n'est ni d'un coût
prohibitif ni introuvable, le simple bon sens suffit à régler le problème : il faut acheter !
Les non-goulots
A l'inverse du goulot, les ressources ayants des capacités en moyenne(3) supérieures au besoin, donc avec
des excédents de capacité, sont des non-goulots
Interactions entre goulots et non-goulots
Dans un process de production, un certain nombre de tâches vont s'éxecuter séquentiellement.
 Si un Goulot (R3) alimente un non-goulot (R4), la sortie de ce dernier ne pourra exceder la capacité du
goulot.
La capacité de la ressource non-goulot (R4 et suivantes) sera déterminée par le goulot, impossible d'aller
au-delà.
 Si le goulot alimente directement le marché, le marché peut être assimilé à une ressource non-goulot dont
on arrive pas à saturer la capacité.
Dans les deux cas il faut assurer le débit maximal du goulot et aucun stock ne peut s'accumuler après le
goulot.

5.  Inversement, si un non-goulot alimente un goulot (R2=>R3), dans la logique classique de recherche de
plein emploi des ressources, un stock va se créer devant le goulot (réservoir R3).
Or non seulement ce stock n'augmente en rien le débit global, mais il risque même de ne jamais pouvoir
être résorbé !
 Si le non-goulot alimente directement le marché, le marché peut être assimilé à une ressource goulot.
Les stocks de produits finis se créent, et si on les nomme pudiquement "stocks commerciaux", ils n'en sont
pas moins exposés à l'obsolescence ou à l'attente éternelle, à moins de les brader, ou pire, de les détruire.
 Autre cas; un non-goulot alimente un non-goulot. L'activation maximale de ces ressources va très
probablement accumuler des stocks devant un goulot plus en aval dans le process, ou le stock de produits
finis si la contrainte est le marché.
 Un goulot alimente un goulot. Dans ce cas on peut penser que l'un des deux aura une capacité très
légèrement supérieure à l'autre et l'on se retrouvera dans une combinaison goulot vers non-goulot ou non-
goulot vers goulot.
Conventionnelement, les goulots sont désignés par la lettre X et les non-goulots par la lettre Y.
Notre process pourrait se représenter par la séquence :
Y1=>Y2=>X3=>Y4=>Y5=>marché
Avec 5 configurations de base (note nº4), on peut décomposer et décrire tout process.
Dans le dernier cas, X et Y convergent vers un Assemblage.
Marris recense 16 configurations de base, détaillant les cas "divergents", c'est à dire une ressource
alimente plusieurs autres ressources, ou "convergents", dans lesquelles une ressource est alimentée par
plusieurs autres ressources.
Tout process peut donc se décomposer, se décrire à l'aide des figures de base et cela peut être d'une grande
aide pour visualiser, intervenir et gérer correctement.
Interdépendances
Nous avons déjà évoqué les problèmes liés à l'enchaînement de tâches sur des ressources de capacités
différentes.
Il existe deux phénomènes perturbateurs "basiques" dans tout process de fabrication :
 Les fluctuations statistiques et les aléas affectant chaque ressource,
 Les dépendances, c'est à dire la nécessité pour une ressource d'attendre que le produit à traiter soit
mis à sa disposition par une autre ressource.
Les fluctuations statistiques et les aléas sont toutes ces perturbations inévitables et impossibles à prédire.
Ils regroupent les variations de performances, les pannes, micro-arrêts, manques d'approvisionnement,
opérateur qui quitte temporairement son poste, petits problèmes de qualité etc...
La capacité de chaque ressource peut se représenter sous forme de courbe en cloche. On peut tenter
d'en réduire l'étendue par des actions du type SMED, TPM, KAIZEN, mais il restera une part de
phénomènes non maîtrisables.
Les dépendances proviennent de la nécessaire synchronisation des différentes tâches pour accomplir un
cycle de travail.

6. Ainsi la première dépendance peut-elle être la mise à disposition de la matière première, puis la
disponibilité de la ressource suivante...
Plus un process est complexe, plus les dépendances croissent.
Une bonne illustration des dépendances est la représentation sous forme de réseau PERT ou à l'aide
des configurations de base citées plus haut.
Les dépendances provoquent des vagues, des successions d'attentes et d'activités.
Goldratt utilise une analogie avec une file de scouts qui marche, Srikanth et Umble (note
nº4) une colonne de soldats.
Les aléas et les dépendances se combinent pour perturber avec une efficacité diabolique tout système.
Depuis "toujours" on cherche à équilibrer les capacités des ressources, mais du fait des perturbations ceci
est quasiment impossible, et en définitive les interstocks régulent les flux.
Ce phénomène n'arrive pas qu'aux ressources hétérogènes; si l'on construit un process avec des ressources
strictement identiques sur lesquelles les produits passent séquentiellement, le même phénomène apparaît :
les délais et les stocks augmentent et le débit baisse.
Pour illustrer ce phénomène, Goldratt dans le "But"(note nº1) au chapitre 14, fait inventer un petit jeu à son
héros, qui l'aidera à en comprendre le mécanisme.
Ce petit jeu, très didactique mérite d'être présenté.
Je vous recommande vivement de cliquer sur ce lien, une fenêtre indépendante vous le fera découvrir.
Il illustrera parfaitement les règles de la TOC
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sommaire
Les indicateurs de la TOC
La Théorie des Contraintes réhabilite la notion de profit en la définissant comme LE BUT.
Cependant, la comptabilité classique suit des règles que certains qualifient d'obsolètes et conduisent à de
mauvais choix stratégiques.
La valorisation des stocks en est un exemple, ainsi que la méthode de calcul du coût horaire des ressources.
La TOC propose 3 indicateurs simples :
 Le THROUGHPUT, c'est le produit des ventes. L'argent obtenu par les produits vendus, et non
pas la valeur potentielle des produits finis !
 INVENTORY, les stocks, ou plutôt l'argent investit dans la matière en attente ou en cours de
transformation.
 OPERATING EXPENSES, les dépenses d'exploitation, le total des sommes dépensées pour
transformer les stocks en produits vendus.
 Le Throughput, conventionnellement abrégé T, se définit comme :
T = le revenu des ventes - le coût matières des produits vendus
 Inventory noté I; les stocks.
Ils ne sont pas valorisés.
La TOC considère que la valeur ajoutée par les process déjà parcourus diminue la "flexibilité" de la matière
c'est à dire la possibilité de la réaffecter si cette marchandise n'est pas vendue.
C'est particulièrement vrai si l'on fabrique sur prévision, ou si l'on surractive des ressources pour atteindre
des objectifs de productivité locaux.
La TOC considère toujours la valeur du stock comme la valeur de la matière première, quelque soit son
avancement dans le process.
 Operating Expenses, OE les dépenses d'exploitation, regroupe les coûts directs et indirects, les frais de
possession de stocks.
Cette approche supprime les confusions entre investissements et dépenses.
Un autre intérêt de ces trois indicateurs réside dans leur simplicité; les responsables en charge de la
production sont souvent des techniciens avant tout, rarement des gestionnaires.
T, I et OE sont compréhensibles simplement, tout en restant rattachés aux indicateurs comptables
traditionnels :
Dans "le BUT", le héros Alex Rogo, se fixe pour piloter son unité trois indicateurs comptables classiques :
 résultat net (net profit),
 Retour sur investissement (ROI)

7.  Trésorerie (cash flow).
Rattaché aux indicateurs de la TOC, le profit net (NP) s'exprime NP = T - OE.
La marge est égale à Prix de vente - (matières + dépenses d'exploitation)
et le retour sur investissement ROI = (T - OE) / I
La TOC s'attache à augmenter le Troughput et à diminuer les stocks ainsi que les dépenses d'exploitation,
avec comme corollaires :
 l'augmentation des ventes (T) augmente le profit,
 la diminution des stocks (I) diminue d'autant les besoins en trésorerie, et doit par conséquence en laisser
d'avantage disponible, les frais liés au stockage diminuent et font mécaniquement baisser les dépenses
d'exploitation, augmentant la rentabilité.
 La rentabilité globale augmente si l'on diminue également les dépenses d'exploitation (OE).
Nous garderons comme objectifs pour les indicateurs de la TOC, le schéma suivant :
Les règles
En gardant toujours à l'esprit le BUT, les notions fondamentales de goulots, non-goulots et
d'interdépendances permettent d'introduire les règles de la TOC :
Règle 1
Il faut équilibrer les flux et non les capacités.
Equilibrer les capacités est une utopie, le jeu en est une bonne illustration.
Il montre que chercher à équilibrer les capacités finit par allonger les délais, augmenter les stocks et baisser
le débit.
Si un process est parfaitement équilibré, ses ressources n'ont aucune marge, aucun excédent de capacité
pour rattraper un retard. Aussi le système est-il à la merci du moindre aléa qui perturbe le flux.
Règle 2
Toute perte de temps sur un goulot est une perte pour tout le système.
La valeur du temps sur une ressource X est très différente de la valeur du même temps sur une
ressource Y.
En effet, l'ensemble du process étant cadencé par la capacité de X, toute perte de temps sur ce goulot
est une perte pour l'ensemble du système.
Inversement, toute action dégageant de la capacité suplémentaire pour X sera profitable au système
entier.
On voit toute l'attention qu'il faut porter prioritairement aux goulots, qui méritent tout à fait ce
traitement de faveur.
Des actions telles que le SMED, pour gagner du temps lors des changements de séries ou
encore la Maintenance Préventive Totale (TPM) pour limiter les arrêts vont mettre à jour des
gisements de productivité inexploités.
Le coût réel d'un goulot est égal au troughput du système entier divisé par le temps de production
du goulot.
Règle 3
Tout gain de temps sur un non-goulot est un leurre.
C'est la réciproque de la règle 2.
La comptabilité traditionnelle affecte les coûts des ressources en considérant chacune d'elles isolément.
Les dépendances font que pour les goulots, le coût ne peut négliger leur environnement, comme le
montre la règle 2.
Toute unité traitée sur une ressource Y et qui ne peut contribuer positivement au throughput aura été
traitée au profit d'un stock, générant un coût plutôt qu'un revenu.
Règle 4
L'activation d'un non-goulot ne doit pas être déterminée par son potentiel mais par les autres
contraintes du système.
>Les dépendances et aléas entrainent des perturbations de flux que la suractivation de ressources non-
goulots va amplifier.
Utiliser les ressources non-goulots comme si elles n'avaient pas de liens avec les autres ressources
conduit souvent à des résultats contreproductifs, à l'augmentation des stocks.

8. Règle 5
Les Ressources doivent être utilisées, pas simplement activées.
Utilisation et plein emploi d'une ressource ne sont pas synonymes : l'activation se définit comme
l'emploi d'une ressource, sans qu'il soit nécessaire qu'elle produise quelque chose.
Une machine peut être activée simplement en la mettant en route.
L'utilisation est une activation et un emploi qui contribuent positivement au troughput.
Il ne faut donc pas confondre une utilisation utile mais inférieur au potentiel de la ressource, et son
plein emploi qui cherche à en maximiser l'usage, même si cela n'est d'aucune utilité pour le résultat
final.
Les indicateurs de productivité locaux conduisent fréquemment à suractiver les ressources en dépit des
besoins réels.
Règle 6
Les goulots déterminent le débit de sortie et les niveaux de stocks.
Il doit être acquis à ce stade que le débit global du système ne peut excéder celui de la contrainte au
débit le plus faible.
De même, l'activation aveugle des ressources non-goulots gonfle rapidement les stocks.
La TOC cherche à réduire les stocks (I) mais ne vise pas leur élimination, le stock zéro.
Pourquoi ?
Le goulot doit travailler sans arrêt, exploiter au maximum le temps disponible. La règle 2 stipule que le
temps perdu sur le goulot est perdu pour tout le système, aussi peut-il être souhaitable de "protéger"
l'activité du goulot par un stock !
Ainsi les goulots déterminent bien tous les niveaux de stock !
Règle 7
Lot de fabrication et lot de transfert ne doivent pas forcément être égaux.
On distingue deux types de lots :
 le lot de fabrication, qui est l'ensemble des pièces traitées par une même ressource entre
deux changements de série,
 le lot de transfert est la quantité de pièces déplacée simultanément entre deux ressources
successives.
Quand un changement de série sur une ressource consomme une part importante du temps
disponible, on a tendance à y recourir le moins souvent possible et on cherche à traiter des lots de
grande taille.
Or la taille du lot, assimilable à un stock, se heurte à deux éxigences contradictoires; réduire le
coût de sa préparation et le coût de sa possession.
La formule de Wilson minimise ces deux coûts et cela donne le"lot économique"
Le principal reproche que l'on puisse faire au lot économique, c'est qu'il en fige la taille, celle-ci
devient une constante.
Avec l'approche SMED, technique de changement rapide d'outil ou de série, il est possible de
minimiser la durée d'un changement de telle manière que la notion de lot économique puisse
être abandonnée.
Si le lot de fabrication doit rester "important", si de surcroît nous manipulons des entités discrètes,
avoir un lot de transfert égal au lot de fabrication amène au moins deux inconvénients :
 des vagues de travail
 un écoulement du flux lent, donc des délais longs et des coûts de possession de stocks
élevés.
Les vagues de travail procèdent de déplacements massifs de stocks entre les ressources. Le cas le
plus absurde serait celui où une ressource est en attente de pièces, puis reçoit un lot qui la sature.
La tentation est grande de lisser les vagues par des stocks tampons, qui ajoutent leur quantité à
l'en-cours global.
Les stocks masquent les problèmes.
L'analogie de la rivière, fréquemment employée, montre que le niveau d'eau important
(stocks) couvre les rochers (les problèmes) et masque les dangers pour la navigation.
Si l'on s'emploie à diminuer le niveau d'eau, les rochers deviennent apparents et on peut les
repérer, puis les éliminer.
En gardant l'analogie de la rivière, on peut dire que son débit sera d'autant plus rapide que son
tracé est linéaire et exempt d'obstacles.
En fractionnant le lot de fabrication en plusieurs lots de transfert, le flux de pièces peut être
accéléré, le temps total de fabrication restant le même.

9. La vitesse du flux détermine le temps de présence des pièces dans le process, et donc le coût de
possession des stocks.
Les ressources non-goulots ayant du temps disponible, il est possible de procéder à un changement
de série supplémentaire, sans que cela "coûte" au système, et peuvent traiter des lots en attente sur
des pièces différentes.
Une mise à disposition plus rapide, bien qu'en quantités moindres, des pièces achevées à
l'expédition améliore le troughput, la réactivité.
Règle 8
Les lots de fabrication doivent être de taille variable.
Fixer la taille des lots de fabrication nuit à la flexibilité et à la réactivité. Les durées de mises à
disposition s'allongent, augmentent les coûts des stocks sans générer de throughput.
A l'inverse, adapter la taille des lots de fabrication permet de mieux coller aux commandes, de réduire
les durées et d'améliorer le throughput.
Règle 9
Les programmes de fabrication doivent prendre en compte toutes les contraintes simultanément.
L'ordonnancement doit veiller non seulement à la disponibilité des matières, mais également prendre
en compte les capacités des différentes ressources.
La prise en compte de toutes les contraintes permet de synchroniser l'activité.
Devise
La somme des optima locaux n'est pas égale à l'optimum global.
Les diverses ressources dépendantes ne peuvent toutes individuellement être utilisées de manière
optimale, car cela conduirait à un résultat global non optimal, voire contreproductif.
Les indicateurs de productivité locaux poussent à l'utilisation maximale des ressources, par l'habitude
de la recherche du plein-emploi, de la chasse au "gaspillage" ou pour un "bon" retour sur
investissement.
Il ne faut pas oublier les systèmes incitatifs à primes, qui sont un véritable poison au sens de la TOC,
qui incitent à produire aveuglement.
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sommaire
La TOC pour tous
De nombreux contremaitres utilisent intuitivement certaines règles de la TOC pour gérer leur atelier, leur
section. Ils ont détecté la contrainte, le goulot et font le nécessaire pour l'utiliser au mieux.
En ayant une visibilité de leur "fournisseur" et de leur "client", ils peuvent adapter, synchroniser les flux.
C'est un avantage et un inconvénient à la fois :
 Avantage car l'ordonnancement peut être ajusté finement sur le terrain, avec la prise en compte des
contraintes.
 Inconvénient car leur vision limitée du process peut conduire à de mauvais choix.
La centralisation au niveau supérieur présente la même dualité :
 Avantage car l'ordonnancement prend en compte l'ensemble du process,
 Inconvénient car la méconnaissance "fine" du process peut suggérer la mise en place d'objectifs de
productivité locale, conduisant à de mauvais résultats globalement.
Les deux niveaux ont besoin de la vision qu'apporte la TOC afin que les efforts des uns ne ruinent pas les
efforts des autres !
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10. URL : http://www.multimania.com/hconline/engineer_fr.htm
© Christian HOHMANN
http://www.multimania.com/hconline/engineer_fr.htm
http://www.multimania.com/hconline/engineer_fr.htmhttp://www.multimania.com/hconline/index.htm
http://www.multimania.com/hconline/index.htmmailto:hohmann@sdv.fr
mailto:hohmann@sdv.frhttp://www.multimania.com/hconline/hcmap.htm
http://www.multimania.com/hconline/hcmap.htmhttp://www.multimania.com/hconline/auteur.htm
http://www.multimania.com/hconline/auteur.htm
Notes
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(1) Le But, un processus de progrès permanent, Goldratt et Cox 2ème Edition, AFNOR, ISBN 2-12-
465621-X
(2) Le management par les contraintes en gestion industrielle, Philip Marris, Les éditions d'organisation,
ISBN 2-7081-1666-5
(3) La moyenne suppose que les petites variations sont éliminées sur l'horizon considéré. Ce qui nous
intéresse, ce sont les goulots chroniques.
(4) Synchronous Manufacturing, Srikanth & Umble, The Spectrum Publishing Company, ISBN 0-538-
81199-4.
English version
Dear reader, because of availability of numerous good online resources about Theory Of Constraints, I
did not pay much energy to translate my humble works. However here is
The very minimum about TOC
The Theory Of Constraints (TOC) is a management method focusing on resource capacities.
It distinguishes two types of resources: bottlenecks and non-bottlenecks.
Bottlenecks are resources whose capacity is limited and who therefor limit the capacity of the entire
process, whereas the non-bottlenecks are resources with excess capacities.
Usualy bottlenecks are saturated while the non-bottlenecks are often idle.
Experience shows that plant or production managers usualy try to balance the capacities, and this ends up
with huge inventories, delayed shipments and reduction of cash flow. TOC proposes to focus on the
capacity constrained resources and to schedule all the production at bottleneck pace.
By proper implementing of TOC principles, the production output (called Throughput), Inventories
vanish, ontime deliveries raise while Operating Expenses OE can be reduced and cash flow to be
improved. This triple goal is summarized in this figure.
For further details, check TOC links provided in my Business bookmarks page.