Le document explore le coaching en entreprise comme un moyen d'accompagnement pour le développement des potentiels individuels et collectifs, soulignant son rôle essentiel face à un environnement de travail en constante évolution. Il détaille le profil et les principes du coach, ainsi que des exemples concrets de coaching centré sur la personne et la situation, démontrant ainsi l'importance de ce processus pour renforcer la performance managériale. En conclusion, le coaching apparaît comme un atout fondamental pour aider les managers à s'adapter et à évoluer dans un monde professionnel dynamique.

1. Plan
INTRODUCTION
I. COACHING ET ACCOMPAGNEMENT : DOMAINES
D’INTERVENTION
1. Place du coaching en entreprise
2. Rôle du coach en entreprise
3. Profil du coach
4. Principes du coaching
5. Schémas possibles du déroulement d’un coaching
II. EXEMPLES DE SITUATIONS DE COACHING
1. Premier cas : coaching centré sur la personne
1.1. L'image et le développement du leadership
1.2. La prise de poste
2. Deuxième cas : coaching centré sur la situation
2.1. Les conflits managériaux et les situations de crise sociale
2.2. La cohésion d'équipe
CONCLUSION
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2. INTRODUCTION
De nos jours, de plus en plus de dirigeants d’entreprise sont encouragés à essayer de
nouvelles approches d'accompagnement de personnes ou d'équipes pour le développement de
leurs potentiels et de leurs savoir-faire dans le cadre d'objectifs professionnels. Ces approches
sont connues sous l’appellation de coaching qui est conçu comme une action offrant une
réelle possibilité de développement et de performance du capital humain. Les aspects
nouveaux et médiatisés de cette démarche sont partout mis en valeur et la presse spécialisée
en parle comme la panacée pour améliorer les performances des managers, résoudre leurs
difficultés ou, tout simplement, leur apporter un cadre relationnel où ils vont pouvoir
s'exprimer en toute liberté et sécurité et recevoir un feedback sincère sur leurs comportements.
C’est dans cette perspective que nous avons choisi de traiter du coaching et de
l’accompagnement dans l’entreprise pour voir dans quelle mesure une telle démarche peut
vraiment apporter des solutions à des besoins et problèmes qui peuvent survenir à une
personne dans son contexte au sein de l’entreprise, que ce soit de façon individuelle ou en
groupe. Nous essayerons aussi de présenter quelques cas vécus et le genre d’accompagnement
qu’ils ont engendré.
I. COACHING ET ACCOMPAGNEMENT : DOMAINES
D’INTERVENTION
La recherche de l’aide de la part de l’entreprise n’est pas une action nouvelle. Bien
avant le coaching, le conseil avait déjà sa place à la périphérie de l'entreprise. Aujourd'hui
semble se dessiner une distinction, plus ou moins mouvante, entre :
• la formation qui peut s'aménager en formation individuelle, précisément ajustées aux
attentes de contenu (savoir et savoir-faire) ;
• le conseil, proposé par un expert dans le domaine concerné, qui après vous avoir fait
collecter des informations utiles - ou avoir pratiqué un audit –livre ses observations et
ses recommandations techniques ou stratégiques;
• le coaching, qui propose une aide pour regarder autrement les difficultés et les limites,
pour interroger les attitudes et comportements, et pour trouver une solution adaptée au
contexte local en élargissant les choix des acteurs et en actualisant leur potentiels
(savoir, savoir-faire, mais aussi et peut-être surtout " savoir être ).
1. Place du coaching en entreprise
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3. L'être humain évolue dans un contexte caractérisé par des changements profonds et
permanents. Les valeurs de l'expérience sont en perte de vitesse au profit de la mobilité et de
l'adaptabilité. Le changement est devenu une constante. Les managers doivent s'adapter en
permanence, faire face à des remises en question fréquentes, gérer un stress quotidien et vivre
un bouleversement de leurs repères extrêmement insécurisant.
L'accompagnement ne relève plus du luxe, il devient nécessité. Dans ce contexte, le
manager a besoin de se retrouver et de souffler pour faire le point. Il ressent la nécessité d'un
lieu confidentiel pour exprimer, en toute sécurité, en dehors de toute pression et loin des
regards critiques, ses préoccupations, ses difficultés qui sont légitimes et naturelles par
rapport à des situations de changement et une responsabilité tant économique qu'humaine
accrue.
Cet accompagnement nécessite la présence d'une personne: le coach
2. Rôle du coach en entreprise :
La métaphore du coaching vient du monde sportif. Ainsi, le coach qui veut dire
entraîneur en anglais ne joue pas le match avec les athlètes, Il les motive, les oriente, les
inspire pour que chaque joueur et l’équipe aillent au-delà de ses propres limites, au-delà des
obstacles pour gagner ou réussir.
De même, le coach en entreprise motive et oriente le manager ou responsable vers la
découverte de ses stratégies et de potentialités afin que celui-ci atteigne ses objectifs,
augmente son niveau de performances et développe l’enthousiasme pour réussir avec son
équipe.
Le rôle du coach est celui d'un catalyseur et d'un révélateur face à des situations
"problèmes" et/ou "complexes". Le coach aide le manager, non seulement à visualiser,
formaliser sa relation et son fonctionnement à la situation, mais aussi à apprécier son
adéquation avec les exigences de l'équipe et de l'entreprise. A partir des différentes situations
apportées, le coach l'aide à mieux percevoir ce qui se passe en lui et autour de lui. Ce regard
nouveau sur lui dans l'action, lui fait prendre conscience de sa façon d'être, d'investir une
situation et de la réaliser. Ensuite, par un travail de questionnement et d'expérimentation, le
coach aide le manager à trouver ses propres solutions.
La puissance de la situation de coaching est essentiellement due au fait que le coach
est extérieur à l'entreprise et qu'il perçoit la position du manager dans son système avec un
regard neuf. Il peut renvoyer au manager une image nouvelle et différente de la situation, de
son comportement et mettre en lumière des aspects restés dans l'ombre. Ainsi, au fil des
entretiens, le manager enrichit sa perception et l'image qu'il se fait des problématiques
exprimées.
Dans ce face-à-face confidentiel, le manager évolue en permanence et acquière de
nouveaux points de repères et pratiques managériales. Ces résultats sont d'autant plus réels si
le coach a une compétence et une expérience de l'accompagnement, mais aussi, une
indépendance et le respect d'une déontologie qui met en avant la confidentialité, l'intégrité et
la protection du "coaché".
3. Profil du coach :
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4. Il n'y a pas un seul profil de coach, mais différentes approches d'accompagnement
individuel qui dépendent à la fois de la formation du coach et du contexte de la demande de
coaching. Il y a des coachs plus axés sur la performance, d'autres sur le développement du
potentiel et de la croissance et d'autres, sur le coaching de crise. Les coachs sont parfois des
psychothérapeutes qui se tournent vers l'entreprise afin d'élargir leurs activités. Ils peuvent
être aussi des personnes qui ont fréquenté le milieu de la formation professionnelle en tant que
consultant formateur, puis très vite ont choisi de travailler comme coach. Plus souvent il s'agit
de cadres d'entreprise sensibilisés, par leur propre parcours, au développement personnel, et
qui acquièrent une ou plusieurs méthodologies leur permettant de structurer une relation
d'accompagnement. Dans tous les cas une bonne connaissance des principaux concepts,
modèles et méthodes du management des hommes est nécessaire.
Au-delà des finalités et des profils, les coachs doivent avoir en commun les
caractéristiques suivantes :
• être extérieur au système du coaché,
• avoir réalisé un travail de développement personnel,
• être formé à la relation d'aide,
• avoir un lieu de supervision.
4. Principes du coaching :
• Un partenariat qui vise le développement des potentialités et des performances.
• Un processus d'apprentissage personnalisé qui met en relation un consultant
professionnel du changement et une personne ou une équipe.
• Un contrat triangulaire écrit, entre le coach, le coaché et son entreprise, qui formalise
clairement le contexte de l'intervention de coaching, l'objectif de la mission, les
modalités de travail, le budget prévu et les règles de restitution à l'entreprise.
• Un cadre déontologique rigoureux : le coach n'est ni un formateur, ni une béquille
pour managers incompétents, ni un conseil, ni un gourou, ni un thérapeute mais un
professionnel des processus de changements, qui a un regard extérieur et neutre sur
l'entreprise et dont la pratique est cadrée par les règles de sa profession.
• Une garantie de confidentialité : le coaché est le seul à décider de la nature des
informations à transmettre sur sa progression aux partenaires hiérarchiques ou
commanditaires du coaching.
Ces caractéristiques ne valident en rien la qualité d'un coach, mais apportent des points
de repères pour faire le tri dans l'offre pléthorique de coaching que le marché propose. D’autre
part, le positionnement même du coach qui est d'être extérieur au système du coaché, exclut
de parler de coaching interne, notamment pour les managers, chefs hiérarchiques directs. Le
manager peut être un leader, un mentor, un facilitateur, un entraîneur, mais sans doute pas un
coach, du moins tel qu’il est généralement défini.
La démarche de coaching est opérationnelle, car elle se situe généralement dans une
perspective de changement concret, prenant en compte la personne dans sa globalité,
favorisant son potentiel, sa prise de recul et son autonomie d'apprentissage. Dans un temps
très court, le coaché modifie ses perceptions, son comportement, sa relation à son contexte. Il
augmente sa capacité de changement et d'intervention dans des situations de plus en plus
complexes.
Toutefois, et de façon générale il faut souligner ici que lorsque les demandes de
coaching sont formulées dans le cadre d'une entreprise, et augurant une action payée par elle,
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5. elles visent souvent la mise en conformité de l'attitude du sujet avec le comportement idéal
conçu par l'entreprise, ou son représentant, pour la fonction qu'il occupe. En dépit des
discours bienveillants, le bien-être du sujet est en conséquence très secondaire. Son efficacité
et sa productivité sont généralement les critères principaux d'évaluation de l'action. Il s'agit
donc de faire rentrer l'individu dans un modèle préexistant, défini par une culture de la société
et de l'entreprise.
5. Schémas possibles du déroulement d’un coaching :
Le contexte d'un coaching est quelque peu complexe, car il implique de trois à six
personnes. La configuration minimale correspond à une demande de coaching formulée par
un cadre (généralement supérieur) pour lui-même, directement à un consultant indépendant.
L'entreprise paiera la facture. La conformation la plus complexe implique la personne
qui va faire le travail, le commanditaire de l'action (souvent le responsable hiérarchique), le
prescripteur du cabinet de conseil (DRH ou responsable de formation), le responsable ou le
commercial de ce cabinet, et le consultant qui animera le travail. L'entreprise paiera la facture.
Dans un tel schéma, les attentes et motivations sont multiples, pas toujours cohérents,
parfois même opposées.
Que veut le sujet du coaching ? Quelle est sa réelle motivation ?
• L'évolution décrite dans la proposition (souvent résultat d'un accord tripartite entre :
le responsable hiérarchique, le sujet et le consultant ou le commercial du cabinet)
• Satisfaire - au moins en apparence - les attentes de son supérieur hiérarchique ?
• Un désir plus personnel ?
Que veut le responsable ?
• Régler un problème qu'il impute à son collaborateur ?
• Un réel développement des potentialités de celui-ci ?
• Satisfaire une demande de ce dernier ?
Le commanditaire, ainsi que le commercial du cabinet, veulent que le demandeur soit
satisfait.
Quelle est la priorité du coach ?
• Honorer la " commande " contenue dans la proposition
• Contenter le cabinet qui lui a confié cette mission, autrement dit le commanditaire
• Aider le sujet à atteindre ses objectifs
• Satisfaire des critères plus personnels
Etant un accompagnement des cadres et dirigeants dans l'atteinte de leurs objectifs, et
plus largement dans la réussite de leurs évolutions personnelle et professionnelle, le coaching
se développe selon deux axes : l'un centré sur la personne et l'autre sur la situation. Dans
les paragraphes qui suivent, nous allons étudier quelques cas concrets d’accompagnement
pour mieux cerner la notion de coaching.
EXEMPLES DE SITUATIONS DE COACHING
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6. 1. Premier cas : coaching centré sur la personne
1.1. L'image et le développement du leadership
Quelles que soient ses connaissances, la "personne" du leader est l'un des facteurs
clés de la réussite de son équipe. Proche du coaching sportif et du développement
personnel, ce type de coaching considère le manager comme un "champion" qui désire
améliorer sa performance. Le but d'un tel type de coaching est de renforcer "l'autorité
naturelle" du manager. Ce coaching peut également intervenir avant un événement
important pour le manager, par exemple une prise de parole en public.
I.2. La prise de poste
Qu'elle survienne par promotion interne ou par recrutement extérieur, qu'il s'agisse
d'un changement de métier ou de filière, le manager et son équipe devront prendre un
bon départ. L'adaptation à un nouveau poste sera facilitée par un coaching qui
permettra d'identifier les enjeux et d'éviter les erreurs.
2- Deuxième cas : coaching centré sur la situation :
2.1. Les conflits managériaux et les situations de crise sociale
Un manager qui développe des relations de qualité avec tous ses interlocuteurs : ses
collaborateurs, mais aussi sa hiérarchie, ses clients, ses fournisseurs, ses collègues, ou
encore les syndicats, doit être en mesure de pouvoir gérer les conflits potentiels. Le
coaching aide le manager à clarifier ses propres enjeux et à améliorer la communication
dans les relations interpersonnelles. Il permet aussi d'analyser une situation sociale ou
d'anticiper un effet de crise. Dans ces circonstances, l’intervention d’un coach a pour
objectif prioritaire d’aider le dirigeant (et éventuellement son équipe) à réduire les risques
de dérapages liés à l'insuffisance ou à l'absence de préparation. Il peut l’aider à optimiser
ses compétences relationnelles dans le pilotage de l'événement et la mise en place des
ajustements nécessaires en fonction de l'évolution de la situation tel que l’information des
collaborateurs, la concertation avec les syndicats, ou la communication externe via les
médias, pour préserver l'image de l'entreprise auprès des actionnaires, des clients, du
public, des pouvoirs publics…,
2.2. La cohésion d'équipe
Bien que le coaching, ne donne pas toujours lieu à une intervention au sein d'une
équipe, il est possible de passer à un "coaching d'équipe" qui requiert des techniques
spécifiques.
Une équipe de Recherche et Développement, composée de gens qui ne se connaissent
pas, doit parvenir à un résultat rapide : comment établir le niveau de cohésion
indispensable ?
Un groupe vient de reprendre une entreprise en difficulté : comment établir des
rapports harmonieux entre les deux entités ?
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7. Dans tous ces cas, le coach vérifie d'abord ce que veut le coaché, là où il veut aller. Il
lui fait apparaître ce qui flottait à la bordure de sa conscience, ce qui le bloquait ou qu'il n'était
pas en mesure de formuler, y compris à lui-même. Le coach identifie avec la personne les
chemins à prendre pour dépasser la situation.
CONCLUSION
Comme montré dans les quelques exemples de situations de coaching décrites plus
haut, le coaching parait présenter beaucoup d’atouts pour les acteurs de l’entreprise face aux
difficultés qui ne cessent de surgir dans un monde en perpétuel changement. Grâce à la
nouvelle relation établie entre la personne et son coach dans un climat de confiance, de
partage, de respect, et de reconnaissance, le coaching permet de révéler au manager son
potentiel de ressources internes et à l'aider à mettre en œuvre ses capacités d'adaptation et
d’évolution. Il parait donc certain que dès que les entreprises intégreront de façon plus
systématique le coaching dans leurs offres de développement des compétences, celui-ci
prendra une place importante pour l’accompagnement des cadres et dirigeants dans leur
développement et celui de l’entreprise.
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