Le coaching est un accompagnement professionnel visant à obtenir des résultats concrets dans les sphères personnelle et professionnelle, avec une variété de types allant du coaching de vie au coaching en entreprise. Ses fondements reposent sur une déontologie stricte, et bien qu'il existe des similarités avec le mentorat, le coaching se distingue par sa relation d'égalité entre le coach et le coaché. Le coaching peut également être sujet à des enjeux déontologiques liés à la confidentialité et aux risques de manipulation, soulignant l'importance d'une pratique encadrée et des références déontologiques claires.

1. Coaching 1
Coaching
Le coaching est un accompagnement professionnel permettant d’obtenir des résultats
concrets et mesurables dans la vie professionnelle et personnelle. A travers le processus de
coaching, le client approfondit ses connaissances et améliore ses performances.
Différentes sortes de coaching existent : coaching en entreprise (business coaching),
coaching de vie (life coaching), coaching sportif. Le coaching professionnel se caractérise
par une déontologie définie par les fédérations, une posture, des compétences spécifiques,
un mode opératoire et des techniques.
Histoire et enjeux du coaching
Histoire du coaching
Le coaching (dont l'origine du nom vient de coche), est orienté vers l'accompagnement et
l'épanouissement du client, "le coaché".
Le coaching est apparu en France et en Europe dans les années 80 et 90, en provenance
d'Amérique du Nord. Il semble que Vincent Lenhardt en soit l'un des précurseurs en
France.
Enjeux du coaching
Le coaching permet de réaliser un accompagnement professionnel[1] . On parle aussi
d'accompagnement opérationnel ou encore d'accompagnement personnel au changement,
hors de la sphère strictement professionnelle.
Le coaching se distingue légèrement du mentorat par le niveau d'égalité entre
l'accompagnant (« coach ») et le client (« mentoré » ou « coaché »). Le mentor est
généralement un supérieur hiérarchique, a un rôle de guide, et agit bénévolement.
Deux approches distinguent le coaching du mentorat :
- le lien à des techniques de psychologie telles que la PNL, l'Analyse transactionnelle
ou la Gestalt-thérapie,
- le côté marketing de l'emploi du terme anglosaxon, qui a pour but de faire apparaître
cette activité sous un aspect « dépoussiéré ». Néanmoins, une fois le terme coaching
validé, certains praticiens font remonter ces pratiques jusqu'à Socrate avec sa
maïeutique.
Le mentorat est légèrement différent car il suppose de la part de l'accompagnant une
position haute, un statut de guide. Le coach est en position haute sur le processus de
changement, mais en position basse sur le contenu pour aider le client à progresser en
autonomie. Cependant, la francisation officielle de coaching est « mentorat ».
Il faut aussi distinguer le coaching du conseil et de la psychothérapie. Il faut d'ailleurs aussi
la différencier de certaines idéologies qui déclarent l'utiliser : certaines sectes, certains
mouvements se déclarant religieux, et certains mouvements se déclarant philosophiques
utilisent le coaching.
Cependant, la philosophie est l'une des racines du coaching, dans la mesure où elle est un
exercice autonome de la raison, même quand celle-ci est guidée par le dialogue ou par la
maïeutique socratique. Savoir poser les problèmes, trouver par soi-même des solutions

2. Coaching 2
variées, faire progresser une façon de voir les choses et la vie, font partie intégrante du
coaching comme de la philosophie.
Caractéristiques du coaching
Il existe différents coachings : Le coaching individuel Le coaching d'équipe. Le coaching de
vie. (ou life coaching) pour les particuliers Le coaching en entreprise.
Le coaching peut être aussi :
- un coaching conseil (le professionnel a un rôle de conseiller)
- un coaching formation (le professionnel a un rôle de formateur)
- un coaching "pur"
Il est essentiel de savoir à quel type de coach, on a affaire. Les 2 premiers paraissent
parfois plus "rassurants" au départ pour le client(transfert de savoir ou de savoir-faire du
conseiller ou du formateur). Les bénéfices sont cependant souvent supérieurs lors d'un
coaching totalement centré sur le client et ses ressources car les changements viendront
vraiment de lui.
Techniques et savoirs-faire
Autrefois apanage des élites, des hauts dirigeants puis des hauts potentiels, le coaching se
popularise progressivement et le « middle management » peut désormais en bénéficier
dans un certain nombre de structures et de cas. Ce milieu lui reconnaît une efficacité et des
résultats rapides.
Différentes approches ou disciplines appuient la démarche de coaching :
• Le psychanalyste part du principe que le « patient » trouvera lui-même la clef de ce qu’il
cherche. La technique majeure d’intervention est le questionnement, parfois
l'interprétation. Ce qui est prohibé est de donner des conseils. Une psychanalyse dure
longtemps.
• Le coach qui se réfère à l’Analyse Transactionnelle part du principe que le coaché est
capable de changer ses croyances sur lui-même, le monde et les autres qui l’empêchent
de développer son potentiel. Les techniques majeures d’intervention sont l’établissement
de contrats relationnels ainsi que l’utilisation du questionnement, d'explications, de liens
avec la psychologie et la communication. Ce qui est prohibé est la manipulation.
• Le coach qui se réfère à la Systémique ne voit pas la personne du coaché comme une
entité en soi, mais comme la composante d’un système relationnel : la relation prime sur
l'individu. Au moins deux systèmes sont alors à prendre en compte : le système
coach/client et le système client/contexte où le problèmese manifeste. Suivant les
approches, les interventions seront différentes (intervention directive, parfois
paradoxale, dans l'approche de Palo-Alto[2] ). Hypothèses ou identification de processus
parallèles, prise en compte du coach comme acteur influent dans la relation (2ème
systémique qui s'enrichit du constructivisme méthodologique).
• Le coach qui se réfère à la PNL part du principe que le coaché peut « reprogrammer »
son cerveau pour parvenir à l’état d’excellence qu’il souhaite. Les techniques majeures
d’intervention sont la visualisation de l’état désiré et le questionnement sur le « comment
y parvenir? », le modèle des parties, les déplacements dans l'espace, les stratégies
mentales.

3. Coaching 3
Le piège est de n'avoir qu'une seule approche ou discipline à sa disposition.
Un autre point est la place du client, et des techniques qui lui sont mises à disposition. Le
questionnement interne du coach en rapport à sa théorie s'appelle le « contre-transfert du
coach »[3] .
Savoir-faire
• Le coach doit savoir repérer et maîtriser les processus relationnels, c’est-à-dire la façon
dont des relations s’établissent et se développent en fonction d’objectifs conscients ou
inconscients. Ceci nécessite une très grande maîtrise de la métacommunication (ou «
position méta », dans le jargon professionnel), qui consiste à se mettre en cours
d’entretien en observateur extérieur de soi-même, de l’autre, et de la relation.
• Il doit avoir une déontologie, l’afficher, et la respecter.
• Sa déontologie doit être ou personnelle (et clairement affichée) ou celle d'une fédération
de coachs à laquelle il adhère. (AEC, FFCPRO, ICF, SFC, SRC, AFCSE). Elle doit être
remise avec chaque contrat de coaching, sinon elle devrait être réclamée par le client.
• Il doit avoir fait un important travail de développement personnel afin de ne pas se
laisser entraîner dans ses propres « zones d’ombre » lors du coaching. Si cela arrivait
néanmoins, il doit aborder cette difficulté auprès d’un superviseur (le « coach du coach
») et savoir faire appel à un thérapeute.
• Plus le coach a de l’expérience du coaching et continue à se former, mieux cela est. Il a
fréquemment plus de quarante ans (ce qui n'est cependant pas en soi un critère suffisant
de maturité émotionnelle, d'expérience des relations interpersonnelles et de compétence
professionnelle !).
• Au niveau de la personne, le coach doit disposer d’une méthode de diagnostic
psychologique (des notions de psychopathologie). Pourtant, les disciplines qui vont
permettre le diagnostic ne sont pas équivalentes, à la fois par la philosophie qui les
sous-tend, et par la pertinence des techniques d’intervention employées.
• A un niveau plus général, le coach doit savoir traiter certaines problématiques telles que
la gestion des « deuils », les jeux de pouvoir et les manipulations, et maîtriser des
techniques telles que la régulation. Une dimension de formateur permet en outre
d’enseigner au « coaché » certains concepts, ce qui s’avère parfois très utile.
- les approches stratégiques privilégient les savoirs du coach (AT, PNL, Systémique basée
sur la 1a cybernétique, et, tous les profils de personnalité). La posture du coach est dans le
savoir et le savoir-faire, l'anticipation.
- les approches collaboratives privilégient les savoirs du client (constructivisme,
constructionisme, Orientation Solutions, démarche narrative). La posture du coach est celle
du "non-savoir et de perplexité" (pour Elkaïm), décentrée et influente (Michael White), de
curiosité abondante et authentique" (Harry Goolishian et Harlene Anderson).
- Les approches "mixtes" sont les plus riches mais demandent une bonne expérience
pratique et beaucoup de recul de la part du coach (il ne s'agit pas de "collectionner" les
approches ou les outils !). Elles s'appuient souvent sur l'approche collaborative pour
construire la relation avec le coaché puis utilisent les différents outils & stratégies
d'accompagnement du changement les plus adaptés au cours du coaching, selon les
objectifs et l'urgence ... (Cf. Article de Marshall Goldsmith cité plus haut).

4. Coaching 4
Durée d’une intervention de coaching
Une seule séance (c’est rare), ou plusieurs mois (plus fréquent) mais pas des années, le
coaching rend autonome, pas dépendant. Certains coachs demandent une première étape
de deux ou trois séances avant de s’engager dans la durée. L’essentiel reste que les choses
soient claires au départ et que les limites de la durée du coaching soient convenues.
La durée des séances de coaching dépend du coach et de la situation, et se situe
généralement entre 1/2h à 3h.
Lieu
Plusieurs options sont possibles :
• l’entreprise ;
• le cabinet du « coach » ;
• le téléphone ;
• la webcam ;
• le lieu public.
Le coach doit apporter un soin particulier au lieu où se déroule le coaching. En effet, on ne
peut pas mener un entretien de coaching de la même manière partout. Qu'en est il de la
confidentialité? Les murs peuvent avoir des oreilles (entreprise, lieu public) Il est parfois
bon de sortir son coaché de son univers (entreprise) Le coach doit aussi veiller au confort
de son coaché par rapport au téléphone ou à la webcam.
La déontologie du coaching : paradoxe, limites et solutions
L’objet de ce paragraphe est de développer les enjeux déontologiques du coaching et
présenter les solutions et bonnes pratiques qui permettent d’en contrôler les dangers
potentiels. Cette profession n'est pas règlementée[4] .
Plusieurs associations de coaching ont proposé des référentiels de compétences décrivant
les aptitudes et connaissances requises pour pratiquer le coaching (par exemple ceux de la
FFC Pro, ICF ou la SF Coach). Malheureusement il n'y a pas encore d'unification de ces
référentiels. Une association, la FFCPro, a eu une démarche originale en construisant un
référentiel de compétences qui a donné lieu à une certification indépendante validée par
l'AFAQ/AFNOR [5] . Ce référentiel de compétences a été ajusté à la pratique du coach qui l'a
demandé (et qui l'a donc payé).
Le paradoxe du coaching et la déontologie
Dans le présent paragraphe, nous ferons référence à la déontologie telle que définie par
Malarewicz[6] à savoir : « l’ensemble des règles de fonctionnement qu’une profession se
donne à elle-même, pour tenter de résoudre tout ou partie des problèmes éthiques que
peuvent rencontrer ses membres ».
La question de déontologie est d’autant plus primordiale pour le coaching que celui-ci peut
être considéré comme une pratique paradoxale[7] . On veut en effet aider quelqu’un à
devenir autonome précisément en proposant une intervention extérieure. Cela pose de
nombreuses questions sur la position du coach par rapport au coaché et sur les règles qui
régissent cette interaction. Mais chaque coach doit avoir un code de déontologie sur lequel
il s'appuie pour bien coacher et qu'il se doit de respecter impérativement...

5. Coaching 5
Quels enjeux déontologiques pour la relation de coaching ?
Le coaching présente certains dangers potentiels inhérents à toute prestation intellectuelle
mais du fait de la proximité de la relation – et de la méconnaissance même du coaching -
ces difficultés se trouvent exacerbées. Le problème le plus évident, qui est commun au
conseil, est celui de la confidentialité : le coaché livre souvent des informations très
personnelles sur sa personne ou des informations critiques sur ses collègues ou son
organisation (cas du coaching tripartite). Ces informations peuvent être utilisées contre le
client si elles ne sont pas gardées confidentielles. La confidentialité est très importante
pour le coaché. La question se pose principalement lorsque le coaché n'est pas le payeur
(l'entreprise) et lorsque l'entreprise utilise des coachs en interne.
De plus, de par la posture du coach, le coaching peut en théorie présenter un risque de
manipulation du coaché comme dans toute relation ou message entre des individus[8] . En
principe ce risque de manipulation est faible puisque la prestation de coaching elle-même
est limitée dans son objet (contrat définissant les objectifs) et dans le temps (un coaching se
limite en général à 15 à 20 séances soit sur moins d’un an et ne doit pas être
reconductible)[9] . Il est a priori aussi indispensable pour une organisation de faire appel à
plusieurs coachs avec des cursus variés afin d’éviter d’être dépendant d’un seul individu.
Ces problèmes sont à priori réduits car contrairement à une relation asymétrique
(maître-élève ou mentor-disciple) la relation coach-coaché est basée sur un lien d’égal à
égal, qui vise de plus à donner toute l’autonomie au coaché.
Le coaching présente aussi certaines limites spécifiques aux relations d’aides ou liées aux
psychothérapies même si le coaching ne doit pas être confondu avec ces pratiques. On peut
entre autres citer les plus connues : sentiment de puissance ou transfert/contre–transfert. «
En thérapie, c’est le mécanisme par lequel le patient reporte sur le thérapeute les
sentiments inconscients de tendresse ou d’affection (transfert positif), de peur ou d’hostilité
(transfert négatif) qu’il éprouve pour une autre personne. (…) Face au transfert, celui-ci
réagit par le contre-transfert qui caractérise les sentiments et émotions qu’il éprouve en
retour»[10] .
D’autres problèmes particuliers se posent notamment dans le cas d’un coaching tripartite
entre le prestataire (coach), le bénéficiaire (coaché) et le payeur (entreprise) : que faire
quand les objectifs du coaché et de l’entreprise ne coïncident pas ? Ces problématiques ne
seront pas pour l’instant développées dans cet article.
Enfin, on a mentionné que le coaching pouvait présenter des risques de dérives sectaires
(Wikipedia Lutte Anti-Sectes) ou même être utilisé par des sectes[11] sans que des cas
significatifs soient pourtant relevés en France. Ce risque est d’autant plus limité que les
coachs sont souvent des professionnels indépendants ou des membres de petits cabinets et
ne constituent donc pas de grand groupes organisés.

6. Coaching 6
Eléments de solutions : comment encadrer la pratique du coaching ?
Les solutions pour encadrer la pratique du coaching et limiter les risques potentiels
peuvent être mises en œuvre sur quatre niveaux :
• Au niveau du coach et du coaché
• Au niveau du groupe de pratique du coach
• Au niveau des associations de coachs
• Au niveau d'organismes indépendants de certification
Tout d’abord au niveau de la relation coach-coaché, le contrat de coaching permet
d’encadrer les dérives. Ce contrat est de préférence écrit et adapté aux besoins du client. Il
se révélera d’autant plus indispensable dans le cas d’un coaching tripartite. Par ailleurs, le
coach peut présenter en annexe la charte de déontologie à laquelle il se réfère.
Ensuite au niveau du groupe de pratique, le coach peut bénéficier d’une supervision
c’est-à-dire « un coaching de coach »[12] . Plus généralement, « la supervision peut être
définie comme la rencontre qui s’effectue généralement entre deux personnes exerçant la
même activité professionnelle et travaillant sur une même situation »[13] . Cela permet
d’introduire un tiers dans la relation coach-coaché et donc de limiter certains effets
indésirables comme le contre-transfert. Dans certains pays, comme l’Allemagne, les
pratiques d’intervision (échange de pratiques à plusieurs) semblent plus développées que
celle de supervision.
Les associations de coaching sont des lieux d’échanges pour les praticiens. Elles édictent
par ailleurs certaines règles regroupées sous forme de codes de déontologie. Il existe donc
plusieurs codes de déontologie (Voir la liste des codes de déontologies ci-dessous). Ces
documents relèvent d’un esprit commun et présentent de fortes similitudes (respect de la
confidentialité, contrat écrit, supervision). Pourtant ils peuvent aussi présenter des
différences significatives d’une association à une autre comme par exemple au sujet du
télé-coaching ou du respect des organisations clientes (voir la comparaison de quelques
codes[14] ). Ces codes restent des documents génériques et doivent bien sûr être adaptés
aux spécificités de la demande du client ainsi qu’à celles de la pratique professionnelle du
coach.
Enfin, on peut mentionner la récente certification francophone professionnelle de AFAQ
Compétences (AFNOR Certification) basée sur le référentiel de compétences déjà
mentionné ci-dessus. Cette démarche est réservée aux coachs ayant déjà une expérience
certaine et pratiquant régulièrement le coaching[15] .
Ainsi, le coaching est une démarche complexe et sensible qui nécessite un encadrement
déontologique à plusieurs niveaux. Dans tous les cas, au-delà des mécanismes décrits
ci-dessus, il conviendra de faire appel à son bon sens pour éviter toute surprise ou dérive.

7. Coaching 7
Codes de déontologie des associations de coachs
Les codes de déontologie sont :
• soit ceux des associations de coachs
• soit ceux de coachs en exercice
• soit ceux proposés par les centres de formations en coaching
Les grandes associations de coaching les plus connues en France sont
• Code de déontologie de l'AEC [16]
• Code de déontologie de la FFC Pro - Fédération Francophone de Coachs Professionnels
[17]
• Code de déontologie ICF [18]
• Code de déontologie SFcoach [19]
• Code de déontologie AFCSE [20]
Elles ont chacune leurs particularités. L'adhésion en tant que coach n'est pas obligatoire. Il
existe aussi d'autres associations moins connues, quelles soient régionales (comme
l'association des coachs de Midi-pyrénées) ou internationales comme l'EMCC.
Voir aussi
Etudes et enquêtes sur le coaching
• 2004 "Le coaching en région PACA" - INEO CONSEIL [21] : l'avis des entreprises, ses
bénéfices, son prix.
• 2004 "Les entreprises parlent du coaching en 2004" - SYNTEC Conseil en Evolution
Professionnelle [22]
Articles connexes
• Psychologie
• Médiation - accompagnement d'aide à la prise de décision pour la définition de projet
dans des situations dont les relations sont délicates voire conflictuelles
• Systémique
• Coaching individuel
• Coaching d'équipe
• Coaching pédagogique
• Co-coaching
• Coaching tripartite

8. Coaching 8
Notes et références
[1] sources : DGLF, base de donnée CRITER et le grand dictionnaire terminologique
[2] L’École de Palo Alto, quels apports ? (http:/ / www. approchesystemique. net/ telechargement12/ projets/
ecole_palo_altopdf. pdf), Dominique Bériot et Chantal George
[3] Voir un très bon article (en anglais) par l'un des coachs américains les plus éminents Marshall Goldsmith :
Coacher les leaders et lutter contre son propre EGO (http:/ / www. marshallgoldsmithlibrary. com/ cim/
articles_print. php?aid=362)
[4] Le Coaching, un métier non réglementé et professionnalisé (http:/ / www. ffcpro. org/ FFC2/ html/ formations.
htm#reglementation)
[5] http:/ / www. afaq. org/ web/ Espace_clients. nsf/ ?OpenDatabase& URL=/ web/ afaqinstit. nsf/ volfr/
serica?OpenDocument La Certification de compétences]
[6] Systémique et entreprise, Malarewicz ,Village Mondial , 2000, p. 146, ISBN 2744061611
[7] Les paradoxes du métier de coach, Philippe Bigot, YOUman.fr, 2008, http:/ / www. youman. fr/ articles/
29-paradoxes-metier-coach. html
[8] Petit traité de manipulation à l'usage des honnêtes gens, Joule et Beauvois, Presses Universitaires de
Grenoble, 2004, ISBN 2706110449
[9] Foire aux questions, Site Web International Coach Federation France, Item 8 et 15, FAQ (http:/ / www.
coachfederation. fr/ component/ option,com_simplefaq/ task,display/ Itemid,85/ catid,81/ )
[10] Le coaching, Caby, 2002, De Vecchi., p. 171
[11] Etes-vous coach ou psy ?, Prevensectes.com, Source mentionnée Le Point 2003, http:/ / prevensectes. com/
former18. htm
[12] Le coaching, Higy-Lang C. et Gellman C., 2000, Éditions d’Organisation
[13] Aspects Relationnels du coaching: supervision et transfert, Sybil Persson, 2008, YOUman.fr, http:/ / www.
youman. fr/ articles/ 33-Aspects-Relationnels-coaching-supervision-transfert. html
[14] Quel code de déontologie choisir? Quelles sont les différences ?, Sybil Persson, 2008, YOUman.fr, http:/ /
www. youman. fr/ articles/ 25-Quel-code-deontologie-choisir-Quelles-sont-differences. html
[15] AFAQ Compétences Coach Professionnel - Les critères de certification (http:/ / www. afaq. org/ web/
ressources. nsf/ vpdf/ AFAQComp-CoachPro-Criteres. pdf/ $file/ AFAQComp-CoachPro-Criteres. pdf)
[16] http:/ / www. aecoaching. eu/ site/ La_charte_de_deontologie-35. html
[17] http:/ / www. ffcpro. org/ content/ view/ 68/ 30/
[18] http:/ / www. coachfederation. fr/ content/ blogcategory/ 22/ 26/
[19] http:/ / www. sfcoach. org/ infos_coaching/ deonto. htm
[20] http:/ / www. afcse. fr/ deontologie. html
[21] http:/ / www. ineoconseil. fr/ download/ ineoconseil_etude_coaching. pdf
[22] http:/ / www. syntec. evolution-professionnelle. com/ drh00620. htm

9. Coaching individuel 9
Coaching individuel
Le coaching est une technique de développement professionnel et personnel. Le coaching
individuel est un terme généralement employé dans les domaines touchant à l'entreprise,
aux cadres, au développement personnel et à la gestion des carrières, pour différencier le
processus de coaching de la connotation plus populaire de coaching sportif. Cependant, les
sports et le coaching individuel ont la même origine.
Un contrat
Le coaching est une relation qui est désignée et définie dans un contrat entre un client et
un coach. Il est basé sur les intérêts exprimés du client, et des objectifs.
Une aide personnalisée
Le coaching individuel est un processus d'apprentissage. Un coach individuel peut utiliser
un questionnaire, une réflexion, des requêtes et une discussion pour aider les clients à
identifier des objectifs personnels, et/ou d'affaires et/ou relationnels.''Le coach laisse au
coaché toute la responsabilité de ses décisions et actions. Les clients sont responsables de
leurs propres réalisations et succès, et un coach ne peut pas promettre qu'un client fera des
actions spécifiques ou atteindra des buts spécifiques. Il est un partenaire qui accompagne,
clarifie, aide à déterminer des objectifs réalisables, à identifier les obstacles à surmonter, à
élaborer des plans d’action, il soutient le coaché lors de leur mise en œuvre. Un coach
personnel agit comme un miroir humain pour les clients en partageant une perspective
externe et non biaisée de ce qu'ils observent sur leurs clients. Ensemble, ils élaborent et
modifient le plan pour mieux s'adapter aux besoins du client et aux relations de
l'environnement social.
Ce que le coaching n'est pas
Le coaching individuel n'est pas du conseil ni de la thérapie. Ces différents ensembles de
compétences et d'approches du changement peuvent être des compétences et des profils
professionnels supplémentaires.
Un objectif
La finalité du coaching est d’atteindre les objectifs fixés et de rendre le coaché autonome, il
est limité dans le temps. Il est donc essentiel de bien spécifier la demande et les objectifs
que le coaché s’est fixé. Conscient de sa position, le coach s'interdit d'exercer tout abus
d'influence. Il se comporte avec loyauté vis-à-vis du coaché dont il a accepté la confiance. Il
adapte son intervention dans le respect des étapes de développement du coaché, auquel il
reconnaît le droit de renoncer au coaching à tout moment, sans avoir à s'en justifier.

10. Coaching individuel 10
Liberté du coach
Dans le cas où il constaterait que les conditions de réussite du coaching ne sont plus
réunies, le coach s'autorise, en concertation avec le coaché, à interrompre la mission.
Coaching en France
• écoles spécialisées qui forment notamment au coaching individuel. A l'issue de la
formation, ces écoles proposent une certification au coaching. Celles qui se distinguent
par leur sérieux sont celles qui sont rattachées à une fédération ou un syndicat tels ICF,
AEC, EMCC ou SF Coach.
• universités : Paris 8
Voir aussi
Articles connexes
• Co-coaching
Coaching d'équipe
Le coaching d'équipe est une pratique spécifique du coaching. C'est une démarche
complexe car elle doit prendre en compte toutes les personnes de l'équipe à titre individuel
mais aussi le groupe dans son ensemble.
Définition du coaching d'équipe
Le coaching d'équipe est une forme de coaching qui vise à prendre en compte l'ensemble
d'un groupe et pas uniquement des personnes individuelles (coaching individuel).
L'équipe en question peut être un groupe permanent (comité de direction, unité,
département) ou un groupe temporaire avec une durée de vie limitée (coaching de projet [1]
).
Pratique du coaching d'équipe
La posture du coach d'équipe
Le coach d'équipe suit dans la durée l'ensemble de l'équipe à travers ses intervenants. Il ne
remplace pas le manager de l'équipe ou le chef de projet. Ce n'est pas un membre de
l'équipe, il doit plutôt être considéré comme un miroir ou un observateur de l'équipe : "Le
coach d'équipe n'est pas un "animateur" : c'est un "miroir" (M. Moral et M. Giffard) [2]
la réalisation d'un coaching d'équipe
Le coaching d'équipe peut comprendre entre autres:
• un coaching du manager ou chef d'équipe
• des séances de coaching individuelles pour chacun des membres de l'équipe
• des séances en groupes pour privilégier une interaction entre les membres et une prise
de recul.

11. Coaching d'équipe 11
Quand faire appel à un coach d'équipe ?
Le coach d'équipe peut intervenir :
• proactivement: pour préparer une équipe ou un projet, notamment en cas de changement
ou mutation à venir, et anticiper les difficultés.
• réactivement: pour résoudre des conflits
Différence entre coaching d'équipe et team building
Le coaching d'équipe et le team building sont deux approches différentes qui peuvent être
complémentaires. Le coaching d'équipe utilise parfois des outils du team building. Le
coaching d'équipe se distingue du team building par trois points [3]
• la posture du coach
• les méthodes utilisées
• la durée de l'intervention
Notes et références
[1] Coaching de projet, Lucien Lemaire, YOUman.fr, 2008, http:/ / www. youman. fr/ articles/ 40-coaching-projet.
html
[2] Coaching d’équipe : Outils et pratique, Michel Moral et Michel Giffard, p.6, Armand Colin, 2006
[3] Coaching d’équipe : Outils et pratiques, Michel Moral et Michel Giffard , p.9, Armand Colin, 2006 et 2007
Voir aussi
Articles connexes
• Coaching
• Coaching tripartite
Liens externes
• Rubrique coaching d'équipe YOUman.fr, http:/ / www. youman. fr/ coaching-ressources/
16-Coaching-d%92equipe. html
• Accréditation Coaching d'équipe SF Coach, http:/ / www. sfcoach. org/ sfcoach/ p_admis.
htm#coaching
Bibliographie
• Outils et pratiques, Michel Moral et Michel Giffard , Armand Colin, 2006 et 2007, ISBN
978 2 200 34767 3

12. Coaching pédagogique 12
Coaching pédagogique
Le coaching pédagogique est une forme de pédagogie, différente de celles pratiquées
couramment dans le cadre de la salle de classe ou de l'amphi. En effet plutôt, qu'un rôle
magistral de transmission d'un savoir, elle donne à l'enseignant un rôle d'accompagnateur
de l'apprenant, non seulement dans l'acquisition de savoirs au sens classique, mais aussi de
compétences collectives et d'un développement personnel
Objectif et méthode
• un développement cognitif, par exemple l'acquisition de nouvelles représentations, de
nouvelles manières de construire les connaissances.
• un développement de la personne sociale, par exemple dans la construction d'une
identité professionnelle, de savoirs-être en situation
• un développement de la personne affective, notamment de la confiance en soi
• il peut aussi s'articuler avec la construction d'objectifs de vie professionnelle (voire
personnelle).
Le coaching pédagogique peut être l'accompagnement d'un apprenant individuel, mais
aussi d'une équipe d'apprenants, voire d'une classe. L'intervenant s'appelle rarement
coach, mais plutôt tuteur, pilote de projet, parrain, moniteur, conseiller ou professeur ...
Différence entre coaching pédagogique et coaching
Le coaching pédagogique s'inspire du coaching, mais il s'en distingue par certains aspects :
1. Le coach n'est pas un spécialiste formé à la psychologie, il assume avant tout un rôle à
vocation pédagogique. Il peut-être un enseignant, un professionnel ou un pair (par
exemple un autre étudiant formé pour cela).
2. Contrairement au coach classique (sport, entreprise) il est souvent en situation
d'encadrement et surtout dans un deuxième temps, d'évaluation du travail fourni.
Le coaching pédagogique est pratiqué dans des activités comme l'apprentissage par projet
ou l'apprentissage par problèmes. Bien que de plus en plus pratiqué comme démarche
pédagogique, il est souvent mal reconnu par rapport aux méthodes d'enseignement
magistrales classiques.
Bibliographie
Bricage P. & al. (2007) Systémique & accompagnement.155 p., AFSCET, Pau.[1]
Voir aussi
• Apprentissage par problèmes
• Coaching
• Co-coaching
• Styles d'apprentissage
• Phases de l'apprentissage
• Tutorat

13. Coaching pédagogique 13
Liens externes
• Cours de coaching pédagogique [2] : formation d'étudiants au coaching/tutorat d'autres
étudiants (en licence CC).
Notes et références
[1] HAL-SHS :: [halshs-00130212, version 1] SYSTÉMIQUE & ACCOMPAGNEMENT (http:/ / halshs.
archives-ouvertes. fr/ halshs-00130212)
[2] http:/ / rb. ec-lille. fr/ l/ CoachingPedagogique. htm
Co-coaching
Démarche par laquelle deux personnes s'aident mutuellement à améliorer leur capacité ou
comportement dans un domaine précis (sportif, artistique, technique, management, gestion
de son temps). Dans la 1re demi-heure une personne est le coach et l'autre le client, dans la
2e demi-heure c'est l'inverse.
Contrat de Co-coaching
Cet échange de bon procédé gagnant-gagnant est basé sur un contrat oral ou écrit, en
principe bénévole et équilibré. Ce contrat précise :
• les objectifs que chacun se fixe,
• la périodicité et la durée de chaque séance et du contrat,
• les modalités (mode de fonctionnement, lieu de rendez-vous, préparatifs),
• les règles du jeu (confidentialité, écoute active, bienveillance, assiduité...),
• les questions que chacun posera à l'autre et qui serviront de structure aux entretiens, par
exemple :
• "quelles sont les améliorations que tu as apportées cette semaine ?",
• "quelles sont tes difficultés concernant tel sujet et à quoi les attribues-tu ?",
• "comment procéderas-tu dans les jours qui viennent ?".
Les participants n'ont pas besoin d'avoir un niveau élevé dans le domaine à améliorer. Le
questionnement socratique (voir Maïeutique) bienveillant peut être suffisant ; a noter que
ce questionnement requiert lui même des capacités !
Le domaine à améliorer peut être identique pour les deux personnes ou différent.

14. Co- coaching 14
Variante
Une variante est sous forme d'un groupe de quelques personnes ou chaque membre devient
le "client" pendant un temps imparti tandis que les autres sont les coaches.
Avantages
Souplesse, gratuité, étendue des domaines possibles.
Liens internes
• Mentorat
Coaching tripartite
On peut distinguer plusieurs types de coaching suivant les personnes impliquées dans la
demande et celles participant la réalisation. Cet article explique et détaille les notions de
coaching tripartite et coaching prescrit.
Définitions
Rôles dans la relation coaching
On peut distinguer deux ou trois rôles directs :
• le bénéficiaire : c'est le coaché ou le groupe coaché
• le prestataire : c'est le coach ou un groupe de coachs conduisant la prestation de
coaching
• l'entreprise ou l'organisation (optionnel): c'est la structure dans laquelle peut se dérouler
le coaching. Elle est représentée par un dirigeant ou un DRH. Le coaching peut bien-sûr
être effectué en dehors de toute structure.
D'autres entités peuvent avoir un rôle indirect dans la relation de coaching : un organisme
intermédiaire qui encadre formellement la prestation de coaching et sous-traite sa
réalisation à un coach, un organisme publique qui finance une partie de la prestation, un
superviseur qui contrôle le coach, etc.
Origine de la demande
Dans le cas où la demande[1] provient d'un tiers (DRH ou supérieur hiérarchique) qui ne
sera pas le bénéficiaire du coaching on parle de coaching prescrit. On peut aussi distinguer
deux cas de prescription, suivant qu'il existe ou non un lien contractuel entre le
prescripteur et le prestataire (coach)[2] .
La prestation de coaching peut bien sûr être demandée directement par le ou les
bénéficiaires.

15. Coaching tripartite 15
Réalisation du coaching
Qui est impliqué dans une relation de coaching ? Si le coaching se déroule dans le cadre
d'une entreprise ou d'une organisation, on parle de coaching tripartite. On retrouve donc
trois intervenants: bénéficiaire, prestataire et l'entreprise à travers son représentant (DRH,
dirigeant, supérieur hiérarchique). La société est impliquée notamment dans l'élaboration
du contrat (notamment la définition des objectifs), l'évaluation des résultats du coaching et
bien sûr le paiement partiel ou totale de la prestation. Il convient de bien distinguer les
objectifs du bénéficiaire de ceux de l'entreprise, qui peuvent parfois diverger.
Le coaching peut aussi être bipartite c'est-à-dire directement effectuée entre le coach et le
coaché sans tiers.
Comment choisir son coach dans le cas d'un coaching
tripartite ?
Le DRH ou prescripteur doit bien sûr définir ses propres critères spécifiques pour le choix
des coachs qui correspondent le mieux aux besoins des coachés et aux valeurs de
l'entreprises. Néanmoins on peut déterminer plusieurs qualités ou talents de base[3] :
• Intrapsychique: Le coach a réalisé un travail de développement personnel, s’est formé au
coaching et est supervisé.
• Cognitif: En amont, le coach explique sa démarche, clarifie la demande de l’entreprise et
maîtrise ses outils.
• Social et politique: Le coach connait l’entreprise, le management et les hommes.
• Éthique: Le coach construit un contrat avec l’entreprise, explique la dimension
déontologique de sa pratique et est éventuellement membre d’un groupement
professionnel.
Synthèse : coaching tripartite et coaching prescrit
Typologie du coaching
Demandeur = Bénéficiaire final Demandeur = Tiers (DRH,
(Coaché) supérieur...) Coaching prescrit
coaching bipartie entre coach et Coaching direct avec contrat Rare
bénéficiaire final (coaché) bipartite
coaching tripartite entre coach, Coaching demandé par le coaché Coaching prescrit avec contrat
bénéficiaire final et entreprise avec contrat tripartite tripartite
Notes et références
[1] Comment mettre en place une prestation de coaching ? (http:/ / www. youman. fr/ articles/
51-Comment-mettre-place-prestation-coaching. html), Eric Mercier et Catherine Besnard-Péron
[2] Coaching, Outils et pratiques, M. Moral et P. Angel, Armand Colin , 2006, p. 65, (ISBN 978 2 200 34125 1)
[3] Les critères de choix d’un coach pour un DRH : quels talents pour le coach ? (http:/ / www. youman. fr/
articles/ 24-criteres-choix-d’un-coach-pour-quels-talents-pour-coach. html), Sybil Persson, YOUman.fr, 2008

16. Sources et contributeurs de l'article 16
Sources et contributeurs de l'article
Coaching Source: http://fr.wikipedia.org/windex.php?oldid=41727061 Contributeurs: (:Julien:), 123 christophe, Aiolia, Ardus Petus, Artmail CONSEIL,
Balougador, Cumulus, D4m1en, Deelight, DocteurCosmos, Dodoïste, Expertom, Hexomedine, Hégésippe Cormier, JLM, Juste-vrai, Laurent Nguyen,
LeMorvandiau, Loveless, Maurilbert, Mblecoz, Mro, Nanoxyde, Ordifana75, P-e, Papa6, Pascal Jussac INEO CONSEIL, Pcarnicelli, Powermike,
Propulsion, Pyerre, Sherbrooke, Sigeorges, Valorisation.rh, Vate, Zil, 59 modifications anonymes
Coaching individuel Source: http://fr.wikipedia.org/windex.php?oldid=40031456 Contributeurs: Alpicoach, Bel Adone, Décapitation, El-fafa, Fluti,
Jamcib, Jbm747, Joluthi, Laddo, Malta, Mblecoz, Mica, Nanoxyde, Ordifana75, Pautard, Powermike, Yugiz, 7 modifications anonymes
Coaching d'équipe Source: http://fr.wikipedia.org/windex.php?oldid=39529243 Contributeurs: Hexomedine, Litlok, Mikefuhr, Ordifana75, Speculos
Coaching pédagogique Source: http://fr.wikipedia.org/windex.php?oldid=36232061 Contributeurs: Alpicoach, Badmood, Cyberugo, Jbm747, Litlok,
Loveless, Mica, Nono64, Ofol, Ordifana75, 4 modifications anonymes
Co- coaching Source: http://fr.wikipedia.org/windex.php?oldid=36230244 Contributeurs: Alpicoach, HybridTheory2, Jbm747, Mica, Ordifana75,
Papa6, 1 modifications anonymes
Coaching tripartite Source: http://fr.wikipedia.org/windex.php?oldid=39333435 Contributeurs: Ertezoute, Hexomedine, Litlok, Mro, Ordifana75

17. Source des images, licences et contributeurs 17
Licence
Creative Commons Attribution-Share Alike 3.0 Unported
http:/ / creativecommons. org/ licenses/ by-sa/ 3. 0/