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4 CLÉS DU SUCCÈS
QUELLE QUE SOIT VOTRE DÉFINITION
L'individu talentueux possède
un certain niveau de potentiel,
et développe de l'excellence
et de la différence.
Tout le monde possède
un/des talent(s) qu'il convient
d'identifier et de développer,
au bénéfice du collectif, et
de l'entreprise.
IL VOUS APPARTIENT DE GÉRER
VOS TALENTS
TALENT
MANAGEMENT
Détecter
identifier Attirer
Recruter
Intégrer
Déployer
Évaluer
Reconnaître
Développer
Retenir
Fidéliser
LE CONTEXTE
CLÉ DU SUCCÈS N°1
LE SAVIEZ-VOUS ?
AN OUNCE OF
CONTEXT IS
WORTH A POUND
OF ISOLATED
FACTS.
David Elfanbaum
adapté en :
Mieux vaut une dose de contexte
qu'un lot de faits isolés.
●
« Nul n'est une île » (J.Donne).
●
Il n'est pas de « Talent Hors Sol ».
●
Le contexte est souvent négligé
en évaluation de la performance.
EFA
●
Erreur Fondamentale d'Attribution
●
Accorder une importance
disproportionnée aux caractéristiques
internes de la personne (compétences,
qualités).
●
Sous-évaluer les facteurs externes
et situationnels (contexte favorable
ou défavorable).
IMPORTANCE DU CONTEXTE
Même dans sa formulation exclusive,
le talent met en œuvre le contexte
TALENT
EXCELLENCE
DIFFERENCE
ENVIRONNEMENT
PROPICE
FACTEURS CONTEXTUELS
Quels éléments de contexte prendre en compte
pour évaluer la performance de vos talents ?
(recrutement ou performance interne)
●
La croissance ou tendance favorable de l'activité
●
La difficulté ou facilité d'un projet
●
Une équipe fonctionnelle ou dysfonctionnelle
●
Un manager/dirigeant aidant ou difficile
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Une organisation facilitante ou limitante
●
Une conjoncture porteuse ou réduite
●
Des crises ou des effets d'aubaine...
ÉVALUER AU PLUS JUSTE
Comment surfer la vague du contexte
et évaluer la performance de ses talents ?
●
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●
Des ''pommes avec des pommes'' pas des ''choux avec des carottes''.
●
Les performances des uns/autres, toutes choses égales par ailleurs.
●
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●
Penser la performance en terme d'attentes :
●
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●
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VARIATION DE CONTEXTE
Pour une évaluation robuste de la performance
de vos talents, rien de tel que varier les contextes
LA ROTATION DE POSTES
●
Programmes complets, et
formalisés (rotation programs).
●
Déterminés à l'avance selon un
certain agenda.
●
Grande variété de personnes et
d'environnements.
●
Formule très favorable à
l'expérimentation.
VERSION LIGHT
●
Programme non systématique
ou formalisé.
●
Changements plus limités,
variété moindre.
●
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●
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direct, d'activité, de projet, de
bureau.
L'INTERDÉPENDANCE
CLÉ DU SUCCÈS N°2
JAMAIS SANS LES AUTRES
●
Formation :
« On apprend toujours seul, mais jamais sans
les autres », Philippe Carré.
●
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●
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2) Collaborateur
contre-dépendant
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contrôle, de s'affirmer seul
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interdépendant
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montrer sa capacité à
faire seul sans coopérer
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QUID DE L'INTERDÉPENDANCE
Tenir compte de l'interdépendance des individus amène à
reconsidérer certains éléments en termes de performance :
1
L’évaluation de la performance est plus pertinente au niveau du
groupe qu’au niveau purement individuel : introduire au moins
une part d'évaluation collective de la performance.
2
Le groupe qui accueille un nouveau talent peut être impacté dans
sa performance globale s'il ne sait pas comment réussir une
intégration, ou si le nouveau talent ne sait pas jouer collectif.
3
Il existe des moyens efficaces de faciliter l'interdépendance,
d'évaluer la performance individuelle en variant les affectations,
et de mesurer la qualité et la densité des interactions de travail.
NETWORK ANALYSIS
L'analyse de réseau (par sondage ou autre) va bien au-delà du simple
organigramme et renseigne sur la centralité de certains rôles, la
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Qui est incontournable ? Qui contribue sans être reconnu ? Qui a des
responsabilités insoupçonnées ? Qui mériterait de voir sa charge allégée
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tâches ? Qui a un rôle charnière ? Etc.
LE REGARD PROSPECTIF
CLÉ DU SUCCÈS N°3
PROPHÉTIES AUTORÉALISATRICES
Les attentes que l'on formule ont un impact avéré et
conditionnent la performance de la personne concernée
●
Avoir ou formuler des attentes positives (high expectations) a
tendance à améliorer la performance d'autrui (Effet Pygmalion).
●
À l'inverse, des attentes basses ou négatives
(low expectations) ont tendance à provoquer
des résultats inférieurs (Effet Golem).
●
Soit parce qu'on traite la personne
différemment en raison de ces attentes.
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L'EFFET PYGMALION
Une prophétie autoréalisatrice favorable à la performance
+
+
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+
+
+
+
+
+
QUESTIONS CLÉS
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●
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personne différemment ?
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LE DÉVELOPPEMENT
CLÉ DU SUCCÈS N°4
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LE DÉVELOPPEMENT
INPUT
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Accompagner
la performance
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RESSOURCES
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●
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●
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  • 1. 4 CLÉS DU SUCCÈS
  • 2. QUELLE QUE SOIT VOTRE DÉFINITION L'individu talentueux possède un certain niveau de potentiel, et développe de l'excellence et de la différence. Tout le monde possède un/des talent(s) qu'il convient d'identifier et de développer, au bénéfice du collectif, et de l'entreprise.
  • 3. IL VOUS APPARTIENT DE GÉRER VOS TALENTS TALENT MANAGEMENT Détecter identifier Attirer Recruter Intégrer Déployer Évaluer Reconnaître Développer Retenir Fidéliser
  • 4. LE CONTEXTE CLÉ DU SUCCÈS N°1
  • 5. LE SAVIEZ-VOUS ? AN OUNCE OF CONTEXT IS WORTH A POUND OF ISOLATED FACTS. David Elfanbaum adapté en : Mieux vaut une dose de contexte qu'un lot de faits isolés. ● « Nul n'est une île » (J.Donne). ● Il n'est pas de « Talent Hors Sol ». ● Le contexte est souvent négligé en évaluation de la performance. EFA ● Erreur Fondamentale d'Attribution ● Accorder une importance disproportionnée aux caractéristiques internes de la personne (compétences, qualités). ● Sous-évaluer les facteurs externes et situationnels (contexte favorable ou défavorable).
  • 6. IMPORTANCE DU CONTEXTE Même dans sa formulation exclusive, le talent met en œuvre le contexte TALENT EXCELLENCE DIFFERENCE ENVIRONNEMENT PROPICE
  • 7. FACTEURS CONTEXTUELS Quels éléments de contexte prendre en compte pour évaluer la performance de vos talents ? (recrutement ou performance interne) ● La croissance ou tendance favorable de l'activité ● La difficulté ou facilité d'un projet ● Une équipe fonctionnelle ou dysfonctionnelle ● Un manager/dirigeant aidant ou difficile ● Une organisation facilitante ou limitante ● Une conjoncture porteuse ou réduite ● Des crises ou des effets d'aubaine...
  • 8. ÉVALUER AU PLUS JUSTE Comment surfer la vague du contexte et évaluer la performance de ses talents ? ● Comparer ce qui est comparable : ● Des ''pommes avec des pommes'' pas des ''choux avec des carottes''. ● Les performances des uns/autres, toutes choses égales par ailleurs. ● Non comparables : X en contexte défavorable / Y en contexte favorable. ● Penser la performance en terme d'attentes : ● Identifier la performance attendue pour chaque situation. ● Prendre en compte : environnement, équipe, aléas fortuits... ● Élargir l'échantillonnage d'évaluation : ● Ne pas se contenter d'un résultat final. ● Ajouter des mesures de performance additionnelles, des activités variées, des évaluateurs divers (autre regard). ● Donner des secondes chances, voire des troisièmes (+feedback, coaching). ● Tester et évaluer les rotations de postes.
  • 9. VARIATION DE CONTEXTE Pour une évaluation robuste de la performance de vos talents, rien de tel que varier les contextes LA ROTATION DE POSTES ● Programmes complets, et formalisés (rotation programs). ● Déterminés à l'avance selon un certain agenda. ● Grande variété de personnes et d'environnements. ● Formule très favorable à l'expérimentation. VERSION LIGHT ● Programme non systématique ou formalisé. ● Changements plus limités, variété moindre. ● Changement d'équipes. ● Changement de superviseur direct, d'activité, de projet, de bureau.
  • 11. JAMAIS SANS LES AUTRES ● Formation : « On apprend toujours seul, mais jamais sans les autres », Philippe Carré. ● Travail : « Activité coordonnée utile », C.Dejours. ● L'interdépendance : Notre activité et notre performance dépendent en plus ou moins grande partie des autres.
  • 12. L'AUTONOMIE C'EST L'INTERDÉPENDANCE 1) Collaborateur dépendant Nouveau, débutant 2) Collaborateur contre-dépendant Grognon, besoin de contrôle, de s'affirmer seul 4) Collaborateur interdépendant Autonome et coopératif 3) Collaborateur indépendant Expert, besoin de montrer sa capacité à faire seul sans coopérer ● Perception de soi-même ● Perception des autres
  • 13. QUID DE L'INTERDÉPENDANCE Tenir compte de l'interdépendance des individus amène à reconsidérer certains éléments en termes de performance : 1 L’évaluation de la performance est plus pertinente au niveau du groupe qu’au niveau purement individuel : introduire au moins une part d'évaluation collective de la performance. 2 Le groupe qui accueille un nouveau talent peut être impacté dans sa performance globale s'il ne sait pas comment réussir une intégration, ou si le nouveau talent ne sait pas jouer collectif. 3 Il existe des moyens efficaces de faciliter l'interdépendance, d'évaluer la performance individuelle en variant les affectations, et de mesurer la qualité et la densité des interactions de travail.
  • 14. NETWORK ANALYSIS L'analyse de réseau (par sondage ou autre) va bien au-delà du simple organigramme et renseigne sur la centralité de certains rôles, la densité et la qualité des interactions, contributions, collaborations. Qui est incontournable ? Qui contribue sans être reconnu ? Qui a des responsabilités insoupçonnées ? Qui mériterait de voir sa charge allégée (collaboration overload) ? Qui forme ou aide les autres à réaliser leurs tâches ? Qui a un rôle charnière ? Etc.
  • 15. LE REGARD PROSPECTIF CLÉ DU SUCCÈS N°3
  • 16. PROPHÉTIES AUTORÉALISATRICES Les attentes que l'on formule ont un impact avéré et conditionnent la performance de la personne concernée ● Avoir ou formuler des attentes positives (high expectations) a tendance à améliorer la performance d'autrui (Effet Pygmalion). ● À l'inverse, des attentes basses ou négatives (low expectations) ont tendance à provoquer des résultats inférieurs (Effet Golem). ● Soit parce qu'on traite la personne différemment en raison de ces attentes. ● Soit parce que la personne finit par se conformer aux attentes.
  • 17. L'EFFET PYGMALION Une prophétie autoréalisatrice favorable à la performance + +
  • 18. L'EFFET PYGMALION Une prophétie autoréalisatrice favorable à la performance + + + + + +
  • 19. QUESTIONS CLÉS En termes de performance, le manager gagne à se poser quelques questions clés : ● En quoi mes attentes ont-elles influencé la performance du talent évalué ? ● En quoi mes attentes colorent-elles mon évaluation de sa performance ? ● Mes attentes m'ont-elles incité à traiter cette personne différemment ? ● Ai-je bien pris l'habitude de formuler des attentes positives ? ● Ai-je bien garanti à tous un accès égal à toutes les ressources ? (formation, infos, conseils, feedback, coaching de performance...)
  • 21. L'ACCENT SUR LE DÉVELOPPEMENT INPUT OUTPUT Accompagner la performance Développer les talents et leur capacité à performer
  • 22. DÉVELOPPER LES TALENTS Toutes modalités de formation, y compris FEST (formation en situation de travail)
  • 23. RESSOURCES ET REFERENCES ● Wharton Knowledge : How Effective is a Number Crunching Approach to Managing People ? (lien) ● Le Manager Développeur de Talents. (lien) ● Talent Management : un plan de rétention sur mesure. (lien)