Efficacité personnelle

Efficacité Personnelle
1
v1.1

2
Comment améliorer son efficacité ?
1. Qu’est-ce que l’efficacité personnelle ?
Qu’est-ce que l’efficacité personnelle ?
Pourquoi changer ?
Comment devenir plus efficace ? Quel effort fournir ?
2. Mieux se connaitre pour être plus efficace
Identifier ses valeurs, ses besoins et ses motivations
Les théories de la personnalité : Analyse Transactionnelle, DISC & MBTI
StrengthsFinder 2.0 : Identifier ses points forts, valoriser ceux des autres
Man’s search for Meaning
3. Optimiser son efficacité
The 7 habits of highly effective people, de S. R. Covey
Getting Things Done : la méthode GTD, de Tim Allen
Eat that Frog : the a-b-c-d-e method !, de Brian Tracy
Autres ressources, fiche synthétique de la délégation efficace
3 modules de
1 heure 30
20 &
27/04/2016
G. Bladier
N. Ferrari
Atelier
Restitution d’un livre

3
Pourquoi changer ?
Nota pour toute la présentation
Ce document présente un point
de vue de l’efficacité personnelle,
construite autour de mon
expérience, ma culture et des
ouvrages que je présente en
partie dans cette présentation.
Le débat est bien entendu ouvert,
n’hésitez pas à partager vos avis
ou votre feedback.
Module 1 : Parties 1 & 2 par G. Bladier

4
Qu’est-ce que l’efficacité personnelle ? Echauffement
« Pour vous c’est quoi l’efficacité personnelle ? »
5 minutes
Réfléchissez quelques
instants …
Puis on débriefe !

5
Qu’est-ce que l’efficacité ? Introduction
Vous prendrez bien un petit verre de théorie !
 Selon la théorie de l’auto-efficacité, définie par Albert Bandura dans le cadre de la théorie sociale cognitive :
• L’efficacité personnelle est un sentiment !
• Le système de croyances qui forme le sentiment d’efficacité personnelle est le fondement de la motivation et de l’action, de notre
capacité à réaliser et de notre bien être.
 Ce sentiment est alimenté par 4 sources :
• La maîtrise personnelle : c’est la principale source. Nos succès construisent une solide croyance d'efficacité personnelle tandis que
les échecs la minent. Cependant, ceux qui disposent d'un bon sentiment d'efficacité estiment qu’un revers ou un échec peut être
bénéfique (capacité à rebondir).
• L'apprentissage social : nous apprenons par observation et nous nous comparons aux autres, en particulier ceux qui nous
ressemblent (âge, sexe, métier, …). Pour un enfant faire aussi bien que ses ainés ou un adulte est synonyme d’efficacité.
• La persuasion par autrui : si dans l’adversité nous sommes soutenus par les autres et que nous sommes convaincus de notre
performance, alors les autres peuvent renforcer notre sentiment. Attention, toutefois à ne pas surenchérir car ça discrédite à la fois
le flatteur et réduit le sentiment d’efficacité personnelle.
• L'état physiologique et émotionnel : Nous évaluons nos capacités sur la base des informations transmises par notre
état physiologique et émotionnel. Notre corps véhicule beaucoup d’information notamment sur notre santé, notre
activité/capacité physique, notre stress et nos émotions. Des techniques permettent d’améliorer nos réactions afin d’être maitre
de soi.

6
Organiser : son espace de travail, ses entrées
sorties (mails, informations, livrables, …), ses
méthodes, ses réunions, ....
Gérer son temps : facteurs de perte et de
gain, planifier ses activités, structurer son
agenda
Limiter la procrastination, ou l’art de repousser
sans cesse à demain les tâches pesantes
Négocier : préparer et conduire une négociation,
gérer les conflits ...
Communiquer efficacement : dialoguer,
écouter, échanger, rédiger, vérifier que
l’autre a compris, …
Décider efficacement, selon des règles claires,
bien préparer ses décisions ...
Développer sa créativité, sa logique, sa mémoire, sa
culture (lectures, sorties, voyages) et son
imagination
Déléguer ce qui peut l’être, déléguer
efficacement avec une valeur ajoutée pour
les 2 parties, …
Savoir dire NON, …Connaitre ses capacités, points forts, talents
et axes d’améliorations

7
Pourquoi changer ? 1/2
 C’est dans la nature de l’homme de changer, d’évoluer :
« Ce qui ne nous tue pas, nous rend plus fort. » F. Nietzche
 Nous vivons dans une époque paradoxale :
• Nous avons un confort de vie exceptionnel :
o Une longévité record et des soins modernes,
o Des loisirs, la possibilité de voyager presque partout autour du monde,
o Des périodes dédiées de repos conséquentes, on s’intéresse à son bien être,
o Une offre de service immenses, de loisirs, Internet et une base de connaissance immense.
• Et pourtant, le travail génère un stress souvent conséquent :
o Le travail est souvent considéré comme « intangible » ou « manquant de concret »
o La flexibilité exigée est croissante,
o Le challenge et la soif insatiable d’offrir toujours mieux et plus rapidement.

8
Pourquoi changer ? 2/2
 Savoir s’adapter et changer, peut être un axe de différenciation
 l’inverse, c’est-à-dire : ne pas être en mesure de changer, peut devenir un handicap d’évolution (à plus ou moins
long terme)
 D’autres sources qui peuvent justifier l’investissement pour s’améliorer :
A. Apprendre à se valoriser,
B. Dégager du temps pour soi,
C. Etre acteur de sa vie : « agir » plutôt que « réagir » (voire « subir »),
D. [re]Prendre ou renforcer sa confiance en soi,
E. Provoquer des synergies avec son entourage, sa famille, sa compagne, son équipe …
 les bénéfices de l’efficacité sont généralement autant valables pour vous que pour les autres
« we reap what we sow / on récolte ce que l’on sème »

9
ZONE D’INTEGRATION
 Le changement est un processus, souvent long et générateur de souffrance.
 Nous sommes tous différents dans notre capacité à gérer un changement mais nous passons tous par les mêmes étapes :
La courbe du changement
temps
Confort
(Anxiété faible)
Déni, Refus
Peur
Acceptation/Résignation
Dépression
Décision, quête de sens
SérénitéPerte / Choc
Changement
Inconfort
(Anxiété forte)
Colère
Négociation,
marchandage
Tristesse
Risques de dégradation de performance
(coûts, délais, qualité, …), RPS
Essai, expérimentation
ZONE D’EXPERIMENTATIONZONE DE RESISTANCE
ZONE DE MINIMISATION

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1. Comment devenir efficace ? Par où commencer
A. Déjà s’en préoccuper est le 1er/un grand pas
B. Il faut la travailler en permanence et dans la durée
C. Ne pas avoir peur de faire des erreurs : une erreur ne signifie pas forcément l’échec
D. Tout le monde devrait s’en préoccuper
2. Quel effort vais-je devoir faire ?
A. C’est un levier que VOUS actionnez :
a) A votre rythme
b) Avec des objectifs SMART :
Simple/Spécifique, Mesurable, Ambitieux/Adapté/Atteignable, Réaliste, en Temps limité
B. De nombreuses méthodes et livres existent : je donnerai un feedback de l’effort
pour ceux que j’ai lu et/ou que je recommande
C. Les formules et les efforts sont variés, mais un effort constant dans la durée produit
(en principe):
A. Plus de résultats visible,
B. Une stabilité et du recul pour mieux affronter/anticiper les coups durs.

11
Pourquoi changer ?
Atelier

12
Et vous ?
Vous en êtes où ?
A quel pourcentage évaluez
vous votre connaissance de
vous-même à cet instant
précis ?
A quand remonte votre
dernier bilan d’introspection
personnel ?
L’avez-vous déjà fait ?
Si non, pourquoi ?
Si oui, le faites vous souvent ?
A quel rythme ?
Quelle est la question qui
vous interpelle le plus ?
Notre connaissance de soi, notre capacité à s’accepter, nos valeurs, nos besoins, nos objectifs à
longs termes et nos motivations évoluent au cours du temps.
A mon sens, il est important de faire le point régulièrement : pas uniquement lorsque l’on est
acculé dos au mur. Il suffit de se poser des questions simples (voici une liste à titre d’exemple) :
 Quid de l’identité profonde :
Qui suis-je ? Suis-je en phase avec celui que je voulais être ? Quelles étapes dois-je encore faire pour
atteindre ma cible ? Ai-je l’impression de progresser ? Si non pourquoi ? Suis-je heureux ? Est-ce que je
rends les autres heureux ?
 Quid des valeurs :
Quelles sont mes valeurs ? Est-ce que je les respecte ? Suis-je honnête avec moi-même ? Et avec les
autres ? Est-ce que votre entourage partage les mêmes valeurs ? Comment réagissez vous lorsque l’on
empiète sur vos valeurs ? Pourquoi ? Prenez vous du recul sur vos valeurs ?
 Objectifs et motivations :
Quels sont vos objectifs à court, moyen et long terme : où voulez vous être dans trois ans ? cinq ans ?
dix ans ? Qu’est-ce qui vous manque le plus ? Est-ce important ? Avez-vous préparé un plan d’action ?
5 – 10 minutes de partage

13
Théories de la personnalité
 Que ce soit par curiosité, ou si vous avez des doutes sur vous même, vos capacités, votre positionnement vis-à-vis des
autres, il existe de nombreux outils et théories qui « évaluent » vos traits de personnalité rapidement sur la base
généralement de questionnaires.
 Ca peut servir de point de départ.
 Je vais présenter succinctement 3 tests qui ont été pertinents pour moi dans les slides ci-après et qui me paraissent
intéressants mais il en existe d’autres (Théorie de Cattel, Type de manager, …)
1. Analyse Transactionnelle : est constituée de 4 outils, le plus connu et le plus utilisé étant l’égogramme.
• L'EGOGRAMME permet d'appréhender votre personnalité selon 3 "Etats du Moi" :
o Le Parent, qui concerne les règles, les normes, les valeurs ;
o L’Enfant, qui concerne les émotions, la créativité, l'intuition ;
o L’Adulte, domaine de la raison, de la réflexion, de l'analyse.
2. DISC : est un outil d'évaluation personnel acronyme de Dominant, Influent, Stable, Conforme. Le modèle DISC permet
d'évaluer le profil des personnes selon ces quatre composantes pour améliorer la productivité et la communication.
3. MBTI : Myers-Briggs Type Indicator, est un test de personnalité qui résulte en une classification selon 16 profils type

14
Théories de la personnalité - Analyse transactionnelle
 L’état parent :
Il correspond à nos normes sociales et à nos schémas (ou modèles) de comportement ; de ce point de vue,
il y a les choses qui se font et celles qui ne se font pas. L’état parent se subdivise en deux :
• Le parent normatif (PNF), ou parent critique, qui impose, juge, critique, dirige, dévalorise, etc…
• Le parent bienveillant, ou parent nourricier (PNR), qui aide, prend en charge, protège, voire
surprotège, facilite, etc.
 L’état adulte :
Il correspond à un équilibre entre les « pulsions » de l’état enfant et les « normes » de l’état parent. Il y a
les choses qui sont possibles et raisonnables, et celles qui ne le sont pas de façon objective. Il analyse, il
réfléchit, il demande, il évalue, il pèse le pour et le contre.
 L’état enfant :
Il correspond à nos capacités intuitives et à notre spontanéité, c’est l’enfant qui sommeille en chacun de
nous. Il y a les choses que nous aimons et celles que nous n’acceptons pas sans trop savoir pourquoi. L’état
enfant se subdivise en trois :
• L’enfant adapté soumis qui s’adapte et/ou se dévalorise (EAS)
• L’enfant adapté rebelle qui prend le contre-pied et se révolte (EA)
• L’enfant libre qui exprime spontanément ses envies et ses émotions, avec une subdivision enfant
créateur, imaginatif (EA) et enfant spontané (ES)
 Pour chaque stéréotype il y a des points positifs et négatifs.
 L’outil peut également calculer une certain niveau d’aptitude au changement
 http://www.analyse-
transactionnelle.com/Egogramme/Egogramme.php

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Théories de la personnalité - DISC
Le DISC est un outil d'évaluation personnel, qui peut être utilisé pour améliorer la communication, le travail d’équipe et la productivité.
Il s’agit ici d’efficacité personnelle au sens comportemental et communication.
 On est dans la compréhension de soi et des autres, sans jugement.
Le Dominant est une personne énergique, vigoureuse, actif.
Optimiste, factuel, il est parfois perçu comme agressif. Il est
extraverti, tenace et se concentre sur les résultats à atteindre.
Il aborde les autres de manière directe et autoritaire.
• A une vision macro
• Est très (voire trop) franc
• Accepte les défis
• Est Direct
• Parle fort
• N’a pas peur de faire des erreurs
L’Influent a besoin d’avoir de bonnes relations personnelles.
Généralement positif et extraverti, il aime la compagnie des
autres et estime que la vie doit être amusante.
Il aborde les autres de façon convaincante et démocratique.
• Enthousiaste et optimiste
• Aime la collaboration
• Ne supporte pas d’être ignoré
• Délègue (beaucoup)
• A du mal à finir les tâches
• Rayonnant, inspirant et amical
Le Stable apprécie la cohérence et l’équilibre dans sa vie.
Sérieux, fiable et constant, il peut combattre pour une cause
avec obstination. Il ne répond pas facilement à l’ambiguïté ou
à une structure impersonnelle et il peut être timide dans sa
façon d’aborder les autres.
• Ne supporte pas d’être (op)pressé
• Communique et agit calmement
• Aide volontiers
• Est humble
• Parle doucement
Le Consciencieux est prudent. Il réfléchit avant d’agir. Il aime
apprendre et comprendre son environnement. Parfois, il est
perçu comme froid et indifférent. Il a du mal à gérer une
pression autoritaire et préfère communiquer par écrit.
• A besoin d’indépendance
• Est objectif et réfléchi
• Aime les détails
• A peur de se tromper
• A du mal à prendre des décisions sans avoir toutes les infos
https://profil4.com/test-disc-essentiel.php

16
Théories de la personnalité - MBTI
 C’est probablement LE test le plus utilisé au monde. (Coaching / interaction humaine)
 La théorie des types psychologiques a été initiée dans les années 1910 par Carl Gustav Jung (1875-1961), psychiatre suisse disciple de
Freud. Puis a été amélioré par Myiers-Briggs.
 L'esprit humain dispose de 4 fonctions psychologiques pour chaque profil bâties sur :
• Notre manière de trouver l’énergie et à être dynamisé
o soit par l'environnement extérieur, les activités et les expériences : attitude d'Extraversion E ;
o soit par l'univers intérieur des idées, des souvenirs et des émotions : attitude d'Introversion I.
• 2 fonctions irrationnelles de Perception P, qui traduisent notre manière privilégiée pour recueillir de l'information :
l'iNtuition N ou la Sensation S ;
• 2 fonctions rationnelles de Jugement J, qui traduisent notre manière privilégiée pour traiter cette information :
la Pensée T (Thinking) ou le Sentiment F (Feeling).
• 1 pondération entre les fonctions irrationnelles et les fonctions rationnelles

17
Théories de la personnalité - MBTI
 Le MBTI propose 16 archétypes dont voici le formalisme du codage sur un des 16 profils:
 Le modèle identifie 4 types de fonctions :
la fonction dominante : C’est la fonction mentale préférée de l’individu, celle qui lui permet d’exprimer son talent de la
manière la plus naturelle et la plus efficace qui soit,
la fonction auxiliaire : Elle équilibre et canalise la fonction dominante et lui permet de libérer son potentiel,
la fonction tertiaire : En théorie, elle s’oppose à la fonction auxiliaire, et se manifeste généralement plus
tardivement (à partir de 40 ans) et permet de compléter-équilibrer la fonction auxiliaire,
la fonction inférieure : c’est la fonction qui s’exprime en situation de stress intense, de maladie ou de crise ;
réputée indomptable, il est essentiel de la connaître pour éviter qu’elle prenne le dessus sur les
trois autres fonctions au moment le moins opportun.
I N T J
Orientation de l’énergie : Extraverti / Intraverti
Recuil d’information : Sensation / iNtuition
Traitement d’info/Prise de décision : Thinking/Feeling (Pensée/sentiment)
Mode d’action : Perception(irrationnel) / jugement(rationnel)
I N T J
E N T J
I/E* S T J
E N T F

18
Théories de la personnalité
 Mes conseils sur ces outils :
 C’est simple et souvent rapide (moins de 15 minutes). Répondez vite (la spontanéité est importante !)
 Utilisez ces outils d’évaluation du profil psychologique avec du recul, ils sont certes intéressants mais :
A. N’oubliez pas que vous êtes unique, vous n’êtes pas un « stéréotype »
B. Certains résultats peuvent dépendre de votre humeur et vont varier au cours de votre vie
C. C’est un bon point de départ, à vous de piocher les éléments qui vous correspondent
A. Certains résultats vont vous parler
B. D’autres un peu moins (voire pas du tout)
D. La plus-value, c’est dans la prise de conscience de qui vous êtes (à un instant t)
E. Il y a généralement peu de conseils d’améliorations, ce ne sont pas des méthodes
F. Il est intéressant de discuter des résultats avec son entourage, pour évaluer la pertinence du résultat

19
Strengths Finder – Résumé 1/2
L’efficacité commence par une bonne connaissance de soi, de ses faiblesses mais surtout de ses forces.
Le livre Strengths Finder
(2.0), de Tom RATH est
édité par GALLUP.
C’ est un best seller sorti
en 2001, vendu à plus de
25M d’exemplaires.
C’est un formidable outil à
2 niveaux :
o A titre personnel
o Au niveau relationnel

20
Strengths Finder – Résumé 2/2
1. Au niveau personnel, il propose d’identifier et de renforcer nos talents.
• La méthodologie part du constat, que nous sommes plus motivés et engagés dans notre travail si nous faisons ce
que nous savons faire le mieux.
« At work, I have the opportunity to do what I do the best every day »
• De même avoir un manager qui s’appuie sur nos forces peut faire la différence (plutôt que de nous ignorer ou
focaliser sur les axes d’amélioration)
• La méthodologie est associée à un test d’évaluation qui permet d’identifier nos 5 talents individuels parmi les 34
talents les plus communs. Un plan d’action est également fournit pour nous aider à renforcer nos talents.
• La formule clé du livre est : TALENT (naturel et stable) * INVESTISSEMENT = POINT FORT (Strength)
2. Au niveau relationnel et par conséquent renforcer notre efficacité en travail d’équipe. Les 34 talents sont détaillés :
• avec une description et les types de manifestation : plusieurs personnes peuvent avoir le même talent mais
l’appliquer différemment
• des témoignages,
• des conseils et domaines de renforcement,
• Et des conseils pour travailler avec les personnes qui possèdent ce talent.

21
Strengths Finder – Atelier / Talents
“ You cannot be anything you want to be,
But you can be a lot more of who you already are“
 Marcus Buckingham a repris le concept du SF et a classé les
talents en 4 catégories :
• 7 talents liés au thème du rapport aux autres
• 6 talents en lien avec le thème de l’influence
• 9 talents en rapport avec le thème de l’effort
• 12 talents sur le thème de la réflexion
Quels sont les talents qui résonnent en vous ?
On va les parcourir brièvement 
5 – 10’ Lecture rapide des talents

22
Communicatio
n®
People strong in the Communication theme generally find it easy to put their
thoughts into words. They are good conversationalists and presenters.
Empathy® People strong in the Empathy theme can sense the feelings of other people by
imagining themselves in others' lives or others' situations.
Harmony®
People strong in the Harmony theme look for consensus. They don't enjoy
conflict; rather, they seek areas of agreement.
Includer®
ENGLOBEUR
People strong in the Inclusiveness theme are accepting of others. They show
awareness of those who feel left out, and make an effort to include them.
Relator® *
People who are strong in the Relator theme enjoy close relationships with others.
They find deep satisfaction in working hard with friends to achieve a goal.
Individualizati
on®
People strong in the Individualization theme are intrigued with the unique
qualities of each person. They have a gift for figuring out how people who are
different can work together productively.
Responsibility
® *
People strong in the Responsibility theme take psychological ownership of what
they say they will do. They are committed to stable values such as honesty and
loyalty.
Analytical®
People strong in the Analytical theme search for reasons and causes. They have
the ability to think about all the factors that might affect a situation.
Arranger®
People strong in the Arranger theme can organize, but they also have a flexibility
that complements this ability. They like to figure out how all of the pieces and
resources can be arranged for maximum productivity.

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Connectednes
s®
People strong in the Connectedness theme have faith in the links between all
things. They believe there are few coincidences and that almost every event has a
reason.
Consistency /
Fairness®
EQUITE
People strong in the Consistency theme (also called Fairness in the 1st SF
assessment) are keenly aware of the need to treat people the same. They try to
treat everyone in the world fairly by setting up clear rules and adhering to them.
Context®
People strong in the Context theme enjoy thinking about the past. They
understand the present by researching its history.
Deliberative®
PRUDENT
People strong in the Deliberative theme are best described by the serious care
they take in making decisions or choices. They anticipate the obstacles.
Futuristic® *
People strong in the Futuristic theme are inspired by the future and what could
be. They inspire others with their visions of the future.
Ideation®
People strong in the Ideation theme are fascinated by ideas. They are able to find
connections between seemingly disparate phenomena.
Input®
People strong in the Input theme have a craving to know more. Often they like to
collect and archive all kinds of information.
Intellection®
People strong in the Intellection theme are characterized by their intellectual
activity. They are introspective and appreciate intellectual discussions.
Learner® *
STUDIEUX
People strong in the Learner theme have a great desire to learn and want to
continuously improve. In particular, the process of learning, rather than the
outcome, excites them
Strategic®
People strong in the Strategic theme create alternative ways to proceed. Faced
with any given scenario, they can quickly spot the relevant patterns and issues.

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Achiever® *
REALISATEUR
People strong in the Achiever theme have a great deal of stamina and work hard.
They take great satisfaction from being busy and productive.
Activator®
People strong in the Activator theme can make things happen by turning
thoughts into action. They are often impatient.
Belief®
CONVAINCU
People strong in the Belief theme have certain core values that are unchanging.
Out of these values emerges a defined purpose for their life.
Discipline®
People strong in the Discipline theme enjoy routine and structure. Their world is
best described by the order they create.
Self-
Assurance®
People strong in the Self-assurance theme feel confident in their ability to
manage their own lives. They possess an inner compass that gives them
confidence that their decisions are right.
Significance®
IMPORTANCE
People strong in the Significance theme want to be very important in the eyes of
others. They are independent and want to be recognized.
Focus®
People strong in the Focus theme can take a direction, follow through, and make
the corrections necessary to stay on track. They prioritize, then act.
Adaptability®
People strong in the Adaptability theme prefer to "go with the flow." They tend
to be "now" people who take things as they come and discover the future one day
at a time.
Restorative®
People strong in the Restorative theme are adept at dealing with problems. They
are good at figuring out what is wrong and resolving it.

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Command®
People strong in the Command theme have presence. They can take control of a
situation and make decisions.
Developer®
People strong in the Developer theme recognize and cultivate the potential in
others. They spot the signs of each small improvement and derive satisfaction
from these improvements.
Competition®
People strong in the Competition theme measure their progress against the
performance of others. They strive to win first place and revel in contests.
Maximizer®
People strong in the Maximizer theme focus on strengths as a way to stimulate
personal and group excellence. They seek to transform something strong into
something superb.
Positivity®
People strong in the Positivity theme have an enthusiasm that is contagious. They
are upbeat and can get others excited about what they are going to do.
Woo®
CHARISME
People strong in the Woo theme love the challenge of meeting new people and
winning them over. They derive satisfaction from breaking the ice and making a
connection with another person.
 Conclusion :
• Livre très instructif avec une approche constructive,
• Un must pour les managers ou ceux qui interagissent beaucoup,
• Facile à lire, mais plutôt talent par talent que d’un bloc,
• A consulter régulièrement.

26
Man’s search for meaning – 1/3
Ce livre petit livre, de 160 pages, a été écrit par Victor Frankl, un professeur autrichien
de neurologie et de psychatrie. L’objectif du livre est d’offrir des perspectives et des
techniques à une personne en vue de l’aider à trouver du/un sens dans sa vie.
Le livre est décomposé en 2 volets :
1. Un récit auto-biographique qui présente, selon le point de vue de l’auteur, ses
analyses, sur un ton presque impersonnel de la souffrance extrême et de
l’évolution physique et comportementale d’un prisonnier, qui a survécu à 4
camps de la mort pendant la 2nde Guerre Mondiale.
2. Présentation de la Logo-Thérapie (Logo = sens en Grec)
“ He who has a Why to live for can bear almost
any how. ” Victor E. Frankl

27
1) Récit d’un homme fort, qui a enduré une souffrance extrême de 1942 à 1945 :
A. On est plongé dans cette histoire malgré le recul pris par l’auteur.
B. C’est une histoire poignante, qui résonne en nous et nous interroge sur notre condition actuelle.
C. L’auteur présente plusieurs conclusions sur la volonté de survivre :
a. Au début, malgré les conditions horribles (chambres à gaz, malnutritions, insalubrité, maladies, torture, …)
l’espoir d’être libéré persiste mais au bout d’un certain temps, cet espoir diminue provoquant de nombreux
suicides.
b. Ensuite, afin de survivre, l’apathie s’installe en réponse aux tourments. Les émotions, telle que la joie, la peur
ou la souffrance deviennent des concepts relatifs.
Cependant, les hommes ont la possibilité de faire des choix mentaux et spirituels qui leur permettent de
trouver du sens à leur vie dans certaines circonstances.
Perdre espoir conduit souvent à la mort, directement ou indirectement (l’affaiblissement de l’esprit
provoque un affaiblissement du corps)
c. Après tant de souffrances, la libération n’est pas aussi facile qu’escomptée. La liberté semble irréelle et
n’engendre pas la joie tant espérée.
 Il faut réapprendre à vivre et à éprouver des émotions.

28
2. Le 2nde partie est consacré à la Logotherapie (logo = sens), qui est une technique psychologique complémentaire à la psychanalyse
classique. Cette section est plus technique, et plus compliquée à suivre. Les concepts sont présentés et parfois illustrés sur la base de
l’expérience vécue pendant ou après son emprisonnement.
 En résumé voici ce qui ME parait important :
• La recherche de sens est un effort personnel inhérent à chacun. Le livre donne des clés, mais ne vas pas faire le travail pour vous !
On ne peut pas forcer les gens : on ne peut ni imposer un sens, ni la recherche de sens.
• Le sens de notre vie fluctue, et évolue dans le temps.
• On peut comparer notre recherche de sens à un film :
o Chaque diapositive/séquence possède son propre but  Chaque instant possède son propre sens
o Le but du film n’est dévoilé qu’à la fin  la recherche d’un sens global à notre vie ne peut être compris qu’à la fin de sa vie
• L’auteur propose 3 outils pour découvrir un sens à notre vie :
o Réaliser un acte  travailler, se donner une mission
o Aller à la rencontre des autres, faire des activités  aimer, prendre du plaisir dans la découverte
o Transformer une souffrance (peur, culpabilité, mort) en quelque chose de fondamentalement positif  grandir, changer, évoluer
• Enfin,V. Franck introduit 3 concepts importants largement réutilisés ou repris plus tard par d’autres :
o « L’hyper-intention » : forcer la concrétisation de quelque chose va rendre son aboutissement impossible ou très compliqué
o « l’hyper-réflexion » : être obsédé ou trop concentré sur une pensée ou un comportement aura des effets négatifs.
o « l’intention paradoxale » : méthode qui exploite les 2 notions ci-dessus de manière détournée et absurde pour atteindre son
objectif. (ex: lutter contre les insomnies)

29
Pourquoi changer ?
Comment devenir efficace ? Quel effort fournir ?
Atelier

30
The 7 habits of highly effective people - intro
Stephen R. Covey est un enseignant américain, père de famille, homme croyant et
pratiquant, qui a travaillé à Harvard, été pendant de longues années consultant
organisationnel et spécialiste du leadership.
Cet ouvrage est une référence de l’efficacité personnelle.
 A titre personnel, je le recommande vivement cet ouvrage.
 Ce livre est un best seller vendu à plusieurs dizaines de millions d’exemplaires,
N°1 du New York Times.
Le livre est très enrichissant et très bien écrit. L’auteur :
 Présente de nombreuses anecdotes et quelques exercices,
 Introduit clairement la démarche et les notions fondamentales,
 A « compilé » ce qui existait par ailleurs sous différentes formes et ne prétend pas
avoir inventé les 7 habitudes. La force du livre repose dans la présentation.
Partie 2, présentation des 7 habitudes des personnes efficaces par G. Bladier

31
The 7 habits of highly effective people - paradigmes
Tout d’abord, l’auteur commence par définir par une section inside-out où il définit
beaucoup de choses, dont la notion de paradigme (~perception).
Pour cela il utilise la métaphore d’une carte :
 Supposez que vous devez vous rendre à une adresse précise d’une grande ville,
Londres, New York ou Paris.
 Et supposez encore, que l’on vous donne une carte incomplète, à l’envers ou
erronée (il s’agit en fait de la carte de Tokyo)
 Vous aurez beau activer les leviers suivants
• comportemental : redoubler d’effort, vous divisez pour être plus efficace
vous n’aboutirez pas avec la carte
• attitude : essayer de rester positif, ça ne vous y amènerait pas non plus.
 Vous serez perdus.
 la cause racine ne vient pas de vous mais de la carte. Elle n’est pas correcte, ou
pas suffisamment précise.

32
L’auteur utilise cette métaphore de carte pour présenter nos paradigmes.
Nous avons tous en nous une multitudes de paradigmes définis et personnels,
• Issus de notre éducation, de notre expérience.
• Ils sont généralement perfectibles.
Il y a 2 catégories de paradigmes :
• Ceux qui définissent la manière dont on perçoit le monde : la réalité
• Ceux qui définissent comment le monde devrait être : nos valeurs
Travailler sur la paire comportement / attitude n’est pas suffisant pour avancer :
 Le changement doit être plus profond
 C’est la notion de paradigme shift (décalage/bascule de perception)
C’est notre capacité à altérer ou à faire évoluer un de nos paradigmes.
« The significant problems we face today cannot be solved at the same level of thinking we were at when we created them ».
A. Einstein
Nous interprêtons le
monde à travers nos
paradigmes

33
Pour illustrer le paradigme shift l’auteur présente l’exemple suivant :
C’est assez parlant, et un cas similaire vous est probablement arrivé (sinon on se projette facilement):
• Un jour dans le métro, un homme et ses jeunes enfants entrent dans la rame. Les enfants sont très turbulents,
perturbent le wagon et le père ne dit rien.
• Au bout d’un moment, l’auteur se lève car la situation empire et demande au père de tenir un peu ses enfants.
• L’homme s’excuse et répond calmement, qu’ils reviennent de l’hôpital où son épouse est décédée il y a tout juste
quelques heures.
• Il ne sait pas comment gérer la situation, et probablement que ses enfants encore moins.
A cet instant, l’auteur a fait instantanément un changement de paradigme.
 Il a vu la situation sous un angle différent, il a pensé différemment, ressenti différemment et a agit différemment
en proposant son aide.
 La bascule est rarement aussi instantanée. Souvent, c’est un processus long et qui nécessite beaucoup d’efforts.
« The way we SEE the problem IS the problem ».
S. R. Covey

34
The 7 habits of highly effective people – Atelier 1
Je vous propose donc un petit atelier
sur la notion de paradigme/perception avant de poursuivre !
REGLES :
Tout le monde va fermer les yeux.
1 première image sera montrée au gens de gauche
1 seconde image sera montrée aux gens de droite
1 troisième image sera montrée à tout le monde et on en discutera.
Etes vous prêts ?
5’

35
Le groupe de gauche ouvre les yeux
Tout le monde voit cette jeune
femme ?
Mémorisez cette image, puis fermez les yeux

36
Le groupe de droite ouvre les yeux
Tout le monde voit la vieille dame ?
Mémorisez cette image et fermez les yeux

37
Tout le monde peut ouvrir les yeux
Que voit le groupe de gauche ?
Que voit le groupe de droite ?
Est-ce différent ?
Est-ce normal ?

38
Dans le même style, mais sous une autre forme.
Plusieurs variantes ont été diffusées sur les réseaux sociaux sur Internet.
Pour vous, quel est la suite à :
1 + 4 = 5
2 + 5 = 12
3 + 6 = 21
8 + 11 = ?

39
Dans le même style, mais sous une autre forme.
Plusieurs variantes ont été diffusées sur les réseaux sociaux sur Internet.
Pour vous, quel est la suite à :
1 + 4 = 5
2 + 5 = 12
3 + 6 = 21
8 + 11 = ?
Certains y verront 96 (moi initialement), d’autres y verront 40, voire autre chose

40
The 7 habits of highly effective people – Préambule
Préambule aux 7 habitudes :
Les 7 habitudes sont des habitudes pour améliorer son efficacité
• le fruit s’obtient sur le long terme
Elles forment un tout harmonieux et l’amélioration de l’une engendre (en principe) l’amélioration des autres,
Elles respectent toute le principe que S. Covey appelle le « P/PC balance »,
 c’est-à-dire, l’équilibre Production / Capacité de Production

41
The 7 habits of highly effective people – P/PC
Le principe P / PC peut être illustré par la fable de la poule aux œufs d’or
Un pauvre fermier, découvre un jour un œuf d’or sous une poule.
Incrédule, il doute, mais l’œuf s’avère bien être en or pur.
Le lendemain, puis les jours suivants, la poule réitère son exploit.
Le fermier devient fabuleusement riche, et chaque jour il se précipite pour
aller chercher son œuf en or.
Mais, avec le temps et la richesse vint l’avarice et l’impatience, tant et si bien
qu’un jour il décide de tuer sa poule pour obtenir tous les œufs d’un coup.
La poule succombe, et lorsqu’il vérifie à l’intérieur d’elle il n’y a pas d’œufs en
or. D’ailleurs il n’y en aura plus jamais.
 La morale de l’histoire : trop de gens pensent que l’efficacité est représentée par
l’œuf en or (la production) : plus on produit plus on est efficace.
 Hors, l’efficacité dépend en réalité de 2 choses :
 ce qui est produit (l’œuf) et
 notre capacité de production (la poule).

42
The 7 habits of highly effective people (S.R. Covey)
1. Be proactive
2. Begin with the end in mind
3. Put First things First
 VICTOIRE PRIVEE : Je ne suis plus dépendant de l’autre
4. Think Win-Win
5. Seek first to understand, then to be understood
6. Synergize
 VICTOIRE PUBLIQUE : J’agis au mieux avec l’autre
7. Sharpen the Saw

43
The 7 habits of highly effective people
Les victoires privées (PRIVATE VICTORY) sont personnelles et vous concerne vous en tant qu’individu.
Ces victoires s’obtiennent à travers les 3 première habitudes de l’indépendance : Be proactive, Begin with the end in mind et Put First Things
First.
 Nous souhaitons tous nous sentir utiles, intégrés et membre à part entière de la société, et dans la mesure du possible, nous souhaitons
avoir le control de la situation et/ou de notre avenir.
 Avant de gagner ses galons face à la société, nous devons d’abord accomplir un travail sur soi.
 Nous devons gagner des combats internes avant d’envisager des changements en relation avec les autres.
 S. Covey introduit la notion de Personal Bank Account pour représenter notre jugement de nous même. L’amour propre s’améliore grâce
à des dépots sur le PBA et se dégrade lorsque l’on fait des retraits, dont voici quelques exemples :
DEPOT RETRAIT
Tenir ses promesses Rompre ses promesses
Etre généreux Etre égoiste
Ecouter son corps Maltraiter son corps
Etre honnête Etre malhonnête
Prendre soin de soi Faire un burnout
Promouvoir ses talents Négliger ses talents

44
Habit 1 : « Be proactive » 1/2
 Dans un 1er temps la pro-activité est définie avec un sens très large :
• Human begins are responsible for our own behavior
 Notre comportement est fonction de nos décisions, pas de nos conditions
• We have the initiative and responsibility to make things happen !
 responsibility = response-ability
 Cette habitude remet en question notre volonté d’agir, de faire :
 Notre liberté de décision est basée sur 4 dotations (endowments) :
Stimulus
Freedom to Choose
Conscience
Self
Awareness
Imagination
Independent
Will
Response
Etre conscient du
choix à faire
Que dit votre
intuition ?
Génération mentale,
alternatives ?
Liberté de choisir votre
propre et unique réponse

45
REACTIF PROACTIF
Mais où va donc l’industrie ? Où dois je aller ensuite et comment puis-je m’y rendre ?
Je n’ai pas le temps de faire de l’exercic Comment puis-je libérer du temps pour faire de l’exercice ?
Je suis trop fatigué Que puis-je faire pour avoir plus d’énergie en réserve ?
Quel est le sens de mavie Quel sens vais-je donner à ma vie ?
Je ne peux pas Je choisis
Je dois Je préfère
Si seulement Je vais
Habit 1 : « Be proactive » 2/2
 Notre vocabulaire laisse généralement transparaître notre manière d’agir :
Comment travailler sa
proactivité (au sens large) :
• Prendre des initiatives
• Changer son vocabulaire
• Etre responsable
• Identifier ce qui peut être
contrôlé et influencé
• Avoir une attitude positive,
sourire
• Travailler sur son cercle
d’influence plutôt que sur son
cercle de préoccupations
 L’auteur résume cette attitude avec la
notion des cercles d’influence et de
préoccupations (concern)
 Etre proactif, c’est chercher à élargir son
cercle d’influence plutôt que de se
focaliser sur ses préoccupations.
Circle of Concern
Circle of
Influence
Focus Proactif
Circle of Concern
Circle of
Influence
Focus Réactif

46
Habit 2 : « Begin with the end in mind » 1/3
Le chapitre commence avec le présent exercice :
REGLES :
Fermez les yeux, détendez vous ...
Vous rêvez, vous marchez, seul, dans une église.
Votre famille, vos proches, vos amis, vos collègues, de vagues
connaissances sont là.
C’est le jour de vos funérailles, et tour à tour chacun d’entre eux
prend la parole et vous décrit à sa manière.
Que disent-ils de vous ?
5’

47
 Cette habitude s’appuie sur le constat que toute action, tâche, activité ou événement est réalisé en 2 temps :
1) La première fois/création : c’est une projection ; une vision mentale
2) La seconde fois/création : c’est la concrétisation physique
 Selon l’auteur, le Leadership est associé à la première création, et le Management à la seconde
• Leadership : c’est l’art de faire les bonnes choses (effectiveness / efficacité)
• Management : c’est l’art de bien faire les choses (efficiency / efficience)
 Ce qui compte c’est également de faire les choses dans l’ordre : bien faire les choses (efficience) de choses inefficaces ne sert pas à
grand-chose ! (Bien coder quelque chose de mal conçu, engendre tout de même un gros rework ! )
 Pour se donner les moyens d’avoir « une vision de l’objectif à atteindre » et être en mesure de changer, S. Covey estime qu’il faut bien
connaitre son identité profonde et les valeurs ancrées en nous (celles qui justement ne changeront pas).
• Il propose de matérialiser cette connaissance à travers un Personal Mission Statement
• Il propose des conseils pour le rédiger
• Le Personal Mission Statement peut facilement être décliné à d’autres usages : famille, entreprise, équipe ou réduit à des phases
spécifiques : la semaine prochaine, cette année, …
• Une fois qu’il est écrit, on a ainsi les clés pour mettre en pratique notre proactivité eu égard à nos objectifs et nos valeurs.
Objectif de l’habitude 2
Objectif de l’habitude 3

48
Spouse
Centered
Work
Centered
Church
Centered
Money
Centered
Self
Centered
Friend
Centered Enemy
Centered
Possession
Centered
Pleasure
Centered
Family
Centered
 Si on reprend le cercle d’influence de l’habitude 1, il y a 4 paradigmes/facteurs interdépendants pour
élargir le cercle :
• Security : ancrage profond, sens de l’effort, confiance en soi et sensation d’effort
• Guidance : fil conducteur de la prise de décision et de votre direction dans la vie
• Power : faculté et volonté d’agir, la force et le potentiel d’accomplir quelque chose
• Wisdom : capacité à voir le monde avec perspicacité et objectivité
Comment travailler cette
habitude :
• Utilisez les 2 hémisphère de
votre cerveau (G:logique ,
verbal & D:intuition/création)
• Faites le point sur vos valeurs
 créez un PMS
• Définissez des objectifs pour
vous-même, votre couple,
votre équipe, … alignés avec
vos priorités
• Concentrez-vous (focus) sur les
résultats attendus.
Et, nous possédons tous un centre naturel qualifié, ou le
plus souvent une combinaison de qualifications qui
influence ces 4 facteurs  :
Par exemple, ce soir vous avez prévu une sortie en tête à
tête avec votre épouse. Elle est ravie et très impatiente.
Votre boss appelle 2h avant, et requiert votre présence
pour un dossier urgent très important. Que faites-vous ?
La clé de la réussite de cette habitude repose sur le fait
d’être centré autour de principes (Principle Centered) ce
qui permet de prendre du recul vis-à-vis des émotions
liées à la situation et de faire ainsi un meilleur choix.
PRINCIPLE
CENTERED

49
Habit 3 : « Put First Things First » 1/3
L’habitude 3 est la 2nde création (physique) : nos actions physiques sont le résultat de notre libre arbitre (independent will)
 Le Libre Arbitre
• C’est notre capacité à agir en adéquation avec nos choix et à s’auto-discipliner.
• Il se mesure à travers la notion d’intégrité.
• Le management efficace c’est l’action de réaliser les First Things en 1er.
• Alors que le leadership c’est l’identification des First Things.
 4 générations successives de Time Managers
1. Les notes et les checklists
 on a commencé à organiser
2. Les calendriers et agendas
 on a commencé à regarder plus loin, à planifier
3. La priorisation, la clarification des valeurs, la comparaison relative des efforts des activités
 Progrès significatifs : ajout de buts, priorités, stratégies court à long terme
 Le constat cependant est que cette 3ème génération tourne parfois au vinaigre (trop chronophage et nuit aux relations)
4. La préservation et l’amélioration des relations humaines tout en accomplissant les résultats attendus (maintenance de la P/PC)
Je suis honnête = je dis ce que je fais
Je suis intègre = je fais ce que je dis

50
L’auteur présente ensuite une manière d’organiser son temps à l’aide du quadrant suivant :
Quadrant I Quadrant II
Quadrant III Quadrant IV
Urgence
importance
Les choses urgentes et importantes :
Crises, problèmes urgents, jalons
imminents
Les choses non urgentes et importantes :
Prévention, activités de capacité de
production, prise de recul, séance de
sport, relations, stratégie, planification
Les choses urgentes et pas importantes :
Interruptions, appels téléphoniques,
certaines réunions, certains mails,
urgences à faible valeur ajoutée
Les choses non urgentes et pas
importantes :
Certains mails et réunions, des activités
chronophages à faible valeur ajoutée, les
activités plaisantes, regarder la télé

51
La répartition des tâches doit être au maximum dans le Quadrant II. En pratique c’est rarement le cas !
Dans la réalité c’est le plus souvent :
• Presque tout dans le Quadrant I
• Ceux qui manquent vraiment d’organisation sont dans le 3
• Les cas les plus sévères sont toujours dans le 3 et le 4
Quadrant I
Stress, Burnout, Gestion de
crise, mode pompier
Q II
Q III Q IVUrgence
importance
QI Q II
Q III
Vision court terme, crises, mode
victime, hors de contrôle, faibles
relations
Q IV
Urgence
importance
QI Q II
Q III / QIV
Irresponsabilité totale, licenciements,
dépendances sur les autres
Urgence
importance

52
La situation idéale c’est beaucoup de 2 et un peu de 1.
Six critères doivent être respectés pour obtenir la quintessence de l’efficacité du Quadrant II :
• Cohérence : il y a de l’harmonie, de l’unité et de l’intégrité entre la vision et les rôles
• Equilibre : l’outil est au service de l’équilibre dans votre vie entre les différents rôles
• Focus sur QII : vous devez privilégier le quadrant II
• Une dimension humaine : il ne s’agit pas que d’un planning
• Flexibilité : c’est vous le maitre pas le calendrier
• Portabilité : il est transportable
Comment prioriser et gérer
efficacement :
• Identifiez et pesez les
priorités clés,
• Eliminez les tâches inutiles ou
à faible priorité, dites NON,
• Mettez en exécution la
stratégie identifiée en H1/H2
• Déléguez en mode
“stewardship” (pas “gofer”),
• Soyez dans la 4ème catégorie
de “time manager”
QI
Q II
Vision, perspective, équilibre,
contrôle, relations fortesUrgence
importance

53
En route vers la victoire publique et les habitudes de l’interdépendance :
 Pour être indépendant et être efficace avec les autres nous devons d’abord travailler sur nous.
 C’est ce que nous avons vu avec les 3 premières habitudes et on obtient ainsi nos premières victoires privées et notre indépendance.
 Etre indépendant des autres est le 1er pas pour construire des relations saines avec les autres. Etre indépendant ne suffit pas à construire
de vraies relations, pour cela il faut atteindre l’interdépendance. (Nota : pour l’auteur l’interdépendance ne signifie pas être dépendant des autres !) :
 souvenez vous de l’histoire de la poule aux œufs d’or. Si le fruit d’une relation est un œuf, on doit également faire en sorte d’entretenir
la relation pour construire une relation forte sur le long terme.
 De manière analogue au PBA, dans le cadre des victoires public l’auteur développe un nouveau
compte : Emotionnal Bank Account
DEPOT RETRAIT
Comprendre l’individu Ignorer ou ne pas chercher à comprendre l’autre
Savoir donner (gentillesse, affection, temps)
et recevoir
Ne faire que recevoir
Respecter ses engagements Ne pas tenir ses engagements
Clarifier les attentes Travailler dans son coin
Démontrer son intégrité Etre hypocrite, ne pas être loyal
S’excuser sincèrement en cas de retrait -

54
Habit 4 : « Think Win-Win » 1/2
Penser Win-Win, c’est un changement profond à opérer. Chacun doit :
• S’ouvrir à l’abundance mentality par opposition à la scarcity mentality (il y a des ressources en nombre pour tout le monde :
« Life Is an All-You-Can-Eat Buffet Win-win is a mental frame of mind that says I can win and so can you. » S. R. Covey
• Etre intègre, ce qu’elle a commencé à faire pour elle même (habit 3), elle doit également le faire avec les autres (Clé de la confiance).
• Enfin, faire preuve de maturité : en exprimant ses idées avec courage tout en considérant les idées et les sentiments des autres.
Il y a 6 paradigmes pour gérer les situations dans lesquels on se trouve :
S’applique aux personnes qui ont pour objectif la victoire à tous les coups. Les autres ne comptent pas
 Chacun pour soi
Cette mentalité implique de la compétition, un abus de pouvoir, de position ou de personnalité pour atteindre son objectif.
J’impose à l’autre (Un parent impose souvent à son enfant, Un patron impose un jalon sans concerter avec son employé, …)
Dans cette situation on se plie face aux autres afin de ne pas dégrader/perturber la relation ; peut engendrer du ressentiment
 Je cède face à l’autre (Un parent cède aux caprices de son enfant)
C’est la philosophie des personnes dépendantes. Cela résulte souvent de la rencontre de 2 personnes Win/Lose.
 Si je ne gagne pas, alors dans ce cas toi non plus. (S. Covey illustre avec le cas d’un divorce extrême)
Cette situation s’applique lorsque les 2 parties souhaitent établir une entente bénéfique mutuelle, MAIS que si le consensus n’est pas
atteignable, alors les 2 parties décident conjointement de ne pas aller plus loin.  On gagne tous les 2 ou NO GO.
WIN
WIN / LOSE
LOSE / WIN
LOSE / LOSE
WIN / WIN
or No DEAL

55
Habit 4 : « Think Win-Win » 2/2
La 6ème solution est l’établissement d’une relation gagnant-gagnant / WIN-WIN. C’est la base pour
construire des relations saines avec les autres :
• vous êtes à votre avantage
• l’autre aussi.
 On n’est pas/plus dans la compétition.
« What do we live for, if it is not to make life less difficult for each other. » George Eliot
Une relation Win-Win demande du courage et de la considération :
Comment construire une
relation Gagnant-Gagnant:
• Etablir des relations de
confiance.
• Participer à la construction
d’équipes efficaces.
• Identifier des gains pour
toutes les parties, créer et
entretenirla collaboration.
• Penser positivement.
• Définir des stratégies sur le
long terme.
« Win-win is a belief in the Third Alternative. It’s not your way or my way: it’s a better way » S. R. Covey
Courage
Considération
Win-WinWin-Lose
Lose-WinLose-Lose

56
Habit 5 : « Try first to understand, then to be understood » 1/2
Cette habitude est décomposée en 2  Notre faculté à comprendre d’abord puis ensuite à être compris
1) Notre faculté à comprendre les autres est essentielles et n’est pas triviale :
 On nous apprend à lire, à écrire et à parler, mais nous apprend-on vraiment à ECOUTER ?
 Pourtant, d’après la pyramide des besoins de MASLOW, après les besoins primaires et de sécurité viennent le besoin sociaux
 L’auteur reprend la métaphore du médecin : il doit d’abord diagnostiquer avant de prescrire. Diagnostiquer c’est écouter et
comprendre en profondeur (pas en surface).
En général, nous n’écoutons pas de manière efficace car malgré notre désir sincère d’aider, nous sommes centrés sur nous même et nous
projetons ce que l’autre relate dans notre propre cadre de référence ce qui amène à des réponses du type :
« Oh, je sais ce que tu ressens, j’ai ressenti la même chose. »
« La même chose m’est arrivée. »
« Laisse moi te dire ce que j’ai fait dans une situation similaire. »
Nous réagissons naturellement avec 4 types de
réponses autobiographiques :
• Evaluation : vous jugez, êtes d’accord ou non
• Sondage : questions selon votre cadre de référence
• Conseil : solution au problème selon votre expérience
• Interprêtation : vous attribuez un sens selon votre
perception

57
Pour écouter efficacement il faut écouter avec empathie :
 Oublier son cadre personnel de référence
 Se concentrer sur l’autre
 Ecouter avec ses oreilles, ses yeux (langage du corps) et son cœur (sentiments)
L’écoute empathique exploite la combinaison de 2 techniques :
• La reformulation (contenu) : je redis avec mes mots ce que l’autre a exprimé et je fais valider
• La réflexion (sentiment) : je suis concentré sur l’émotion ressentie par l’autre
5 clés de l’écoute empathique :
• Suggérez à l’autre de prendre
son temps (en étant prêt à le
faire),
• Soyez présents et disponibles
émotionnellement,
• Essayez de diagnostiquer
l’autre, et au besoin posez
des questions,
• Reformulez,
• Essayez d’imaginer ce que
ressent votre interlocuteur.
ECOUTE EMPATHIQUE
ECOUTE ATTENTIVE
ECOUTE SELECTIVE
IGNORER
ENTENDRE - PRETENDRE ECOUTER
Votre cadre de
référence
Le cadre de
référence de l’autre

58
2) En ce qui concerne le second volet « then to be understood », l’auteur est beaucoup plus succinct :
• Pour lui, chercher à comprendre représente la partie considération de la relation Win-Win
• Alors que ce volet représente la partie courage de la relation
Pour être compris il faut travailler selon la séquence suivante : ethos, pathos, logos
 Pour être compris : il faut avoir une démarche claire, spécifique, imagée et surtout adaptée au contexte et à l’audience !
1) L’éthique : ce que vous êtes , la confiance et
l’intégrité que vous représentez aux yeux des autres
(votre EBA)
2) L’empathie : votre capacité à analyser, à ressentir et
à être aligné avec ce que les autres ressentent
3) Le raisonnement : votre capacité à communiquer
de manière intelligente la démarche de votre pensée
Généralement les gens vont
direct au 3 !

59
Habit 6 : « Synergize » 1/2
« Coming together is a beginning, keeping together is progress, working together is success. » S.R. Covey
Cette habitude consiste à optimiser :
• la création coopérative,
• la différence,
• le travail d’équipe,
• l’ouverture d’esprit,
• La prise de recul, on regarde les choses dans leur ensemble.
L’idée essentielle de la synergie repose sur l’équation suivante :
1 + 1 != 2
1 + 1 = 5, 1 + 1 = 100
(plus que 3 en tout cas).
«Not a compromise between my way and your way, but a third, better way. » S.R. Covey
 La 3ème alternative, c’est celle qui m’apporte plus, celle qui apporte plus à l’autre et qui crée quelque chose de significativement positif.
ONE WAY
IS NOT THE ONLY WAY

60
Habit 6 : « Synergize » 1/2
Lorsque nous rencontrons une différence d’opinion nous pouvons réagir de la manière suivante :
• Attaquer : Vous critiquez et rejetez l’idée. C’est une approche défensive liée à la peur.
• Tolérer : Vous concevez l’existence de l’idée mais vous n’arrivez pas à l’accepter.
• Accepter : Vous percevez la différente et vous arrivez à l’accepter sans l’altérer.
• Apprécier : Vous identifiez la valeur de cette idée ainsi que l’opportunité qu’elle peut
apporter
• Célébrer : Vous êtes à la recherche de personne qui pensent différemment afin
d’apprendre de ces différences.
La synergie est très présente dans la nature. Quand à nous, nous avons des barrières que nous avons créées
ou qui nous ont été transmises comme :
• La peur de l’autre,
• Les jugements et le stéréotypage que l’on fait,
• L’attitude négative et défensive,
• Les engagements non tenus,
• La résistance au changement.
 Il est essentiel de s’affranchir de ces barrières pour développer des synergies !
Comment construire une
synergie:
• S’appuyer sur les forces des
autres.
• Avoir une approche de
résolution des problèmes.
• S’exercer à rrendre des
décisions à plusieurs.
• Collaborer à plusieurs pour
innover.
• Embrasser le changement.

61
Habit 7 : « Sharpen the saw »
« Tout commence par la fameuse histoire du bûcheron qui s’épuise depuis ½ heure à couper un arbre. Il
n’en est qu’à la moitié et il s’acharne. Si il affûtait sa scie pendant 10 minutes, l’arbre s’écroulerait en 10’ »
Pour affûter notre scie et progresser,
nous avons 4 axes de renouveau :
• Physique
• Mental
• Spirituel, et
• Social
Progresser dans un de ces axes,
Provoque généralement des améliorations
(et des synergies) dans les autres.
 Il est indispensable de prendre du recul de temps
en temps et de maintenir un équilibre de progression.
Affûter la scie :
• Trouver un équilibre dans sa
vie.
• S’améliorer perpétuellement
et apprendre.
• Etablir et affiner notre
capacité à maitriser les 7
habitudes.
PHYSIQUE
Exercices, Nutrition, Gestion
du Stress
SOCIAL / EMOTIONS
Service, Empathie,
Synergie, Sécurité
intrinsèque
SPIRITUEL
Identification et respect des
valeurs, introspection,
méditation
MENTAL
Lire, Visualiser, Ecrire,
Organiser
Private victories
Public victories

62
Pour conclure voici quelques éléments de synthèse :
 Les habitudes 1 à 3 pourraient être résumées en
« faire et tenir une promesse avec soi même »
« inclure les autres dans le problème et travailler ensemble à sa résolution »
 Les 7 habitudes sont faciles à comprendre, mais les appliquer nécessite un effort quotidien.
 Certaines habitudes nous demandent plus d’efforts que d’autres. (Pour l’auteur c’est la 5!)
Enfin, l’auteur a ensuite sorti bien plus tard, une dernière habitude
Habit 8 : « From effectiveness to greatness » (non lu)
L’art d’être heureux et enthousiaste, de prospérer et innover, d’enseigner afin de passer de l’efficacité à la grandeur…

63
Pour conclure voici quelques éléments de synthèse :
« faire et tenir une promesse avec soi même »
« inclure les autres dans le problème et travailler ensemble à sa résolution »
 Les 7 habitudes sont faciles à comprendre, mais les appliquer nécessite un effort quotidien.
 Certaines habitudes nous demandent plus d’efforts que d’autres. (Pour l’auteur c’est la 5!)
Enfin, l’auteur a ensuite sorti bien plus tard, une dernière habitude
Habit 8 : « From effectiveness to greatness » (non lu)
L’art d’être heureux et enthousiaste, de prospérer et innover, d’enseigner afin de passer de l’efficacité à la grandeur…

64
« L'ancêtre de toute action est une pensée. »
Ralph Waldo Emerson
Getting Things Done - Introduction
Partie 3, présentation de la méthode GTD par N. Ferrari

65
Pourquoi ce livre ?
Les constats
La méthode GTD
Pratique : GTD appliquée à Outlook
Getting Things Done - Plan

66
Getting Things Done - Pourquoi?
GTD : s’organiser pour plus de productivité et moins d’anxiété

67
Getting Things Done – Les constats 1/3
Le travail a changé : il est plus complexe, plus flou
• Les résultats de notre travail sont moins
visibles
• Le travail n’est pas toujours évident de lui-
même
• Le travail change en permanence
Nous sommes constamment distraits,
impossible de nous focaliser :
• Internet
• Téléphone
• Mails
• …

68
Notre cerveau est très actif mais :
• Est limité dans sa capacité à se rappeler
• Ne gère pas bien les aspects temporels
Nous notons rarement toutes nos idées/tâches :
• Notre cerveau nous relance (stress)
• On oublie certaines qui auraient pu être bien utiles
Lorsque nous conservons des tâches à faire à l’esprit :
• Le cerveau a peur de les oublier
• Il vous les rappelle lorsque vous ne les faites pas
o En général dans le plus mauvais moment !
(Et de préférence la nuit)
Le cerveau est vraiment le pire endroit pour conserver des choses!
Notre cerveau est inefficace !

69
(Traduction pour nos amis les geeks)
Notre cerveau fonctionne comme un ordinateur :
• Chaque idée, chaque tâche dans notre tête,
occupe un thread
• Le nombre de threads actifs est limité !
• Les threads tournent en permanence, réduisant notre
capacité
• Tous les threads pour lesquels aucune action
n’est possible occupent de l’espace et de la mémoire
(open loop)
• Les threads se réveillent de manière arbitraire et
perturbent votre attention

70
Notre esprit ne sait pas gérer les taches de haut niveau

71
(Traduction toujours pour nos amis les geeks)

72
Oublis
Sentiment d’être débordé
Toujours travailler dans l’urgence
Stress, anxiété
Trop d’engagements
Symptômes d’une mauvaise organisation
Incapacité à se concentrer
Perception d’avoir ‘trop à faire et pas
assez de temps pour tout faire’
Getting Things Done – Causes du stress

73
Identifier TOUT ce qui nous encombre l’esprit
 If it’s on your mind, your mind is not clear”
Créer et utiliser un système fiable
Organize reminders of your action plan
and free your brain from keeping track of everything
Faire ce qui est faisable
 Next actions, context
Passer le système en revue
régulièrement
 Weekly Review
Rendre son esprit pareil à l’eau calme
Getting Things Done – Becoming silent water

74
Getting Things Done – Qu’est ce que GTD?
L’art martial de la vie et du travail
 Démarche d'organisation personnelle
applicable par chacun à l'ensemble de ses
activités(professionnelles ou privées).
 Méthode de gestion des actions afin d'obtenir
des résultats
 Un système fiable complémentant
l’inefficacité de notre cerveau
 Système de management du temps qui
permet de gagner en sérénité:
• on choisit à chaque fois en pleine
connaissance de cause ce que l'on fait,
• on ne porte son attention que sur ce qui
est actionnable maintenant,
• on est tranquille sur ce que l'on ne fait pas :
soit que l'on ait délibérément choisi de ne
pas y donner la priorité, soit ce n'était tout
simplement pas faisable maintenant.

75
Getting Things Done – Qu’est ce que GTD?
L’art martial de la vie et du travail
GTD c’est :
 Garder une tête vide
 Des actions concrètes
• rangées dans des listes
(à jour)
 Pour être productif
… en restant serein !

76
 Collecter ses idées
 Identifier les actions
 Organiser les actions en
listes
• Savoir organiser ses projets
 Maintenir ses listes à jour
• Prendre de l’altitude
 Être efficace dans la
réalisation
Getting Things Done - La méthodologie
Capture (Collect)
Clarify (Process)
Organize
Reflect (Review)
Engage (Do)

77
COLLECTER

78
Getting Things Done - CAPTURE / COLLECT
 Faire l’inventaire de tous les projets en cours, de toutes les idées en suspend et
les mettre dans des « paniers » (« buckets »)
• Inventaire physique
• Inventaire psychique
o Emails
o Fichier numériques
o Post-its
o Courriers
o Documents
 Objectif: Faire le vide de son esprit, les boites de réception sont pleines mais
les informations ne sont pas organisées
Boite de réception numérique
Boite de réception physique

79
 S’ effectue en permanence
 tous les jours
 Prévoir des boites de réception physique/virtuelle
 Prévoir un stock de feuilles blanches
 Noter tous les « trucs » qui viennent à l’esprit et
envers lesquels vous sentez un engagement à faire
quelque chose
• Dès qu’ils apparaissent
• Déposer (les feuilles) dans la boîte de réception
Getting Things Done - CAPTURE / COLLECT

80
Clarifier

81
Règle des 2 minutes :
Si cela prend moins de
2 minutes pour faire,
faites le tout de suite.
2 minutes est un guide, équivalent au
temps qu’il faut pour reporter l’action
Getting Things Done - PROCESS / CLARIFY

82
 Pour chaque élément de son «inbox»:
• Qu’est-ce que c’est et que dois-je faire avec
cela?
• Quelle est la prochaine action?
 FIFO - First in First Out :
 Commencer par le haut de la pile
 Traiter un élément à la fois
 Ne jamais remettre dans la boite de
réception
Getting Things Done - PROCESS / CLARIFY

83Organiser

84
Quelques définitions :
• Next actions – Pour chaque élément réclamant votre attention, décidez
quelle est la prochaine action que vous pouvez physiquement faire.
• Projects – Chaque 'open loop' qui requiert plus d’une action physique
devient un projet.
• Waiting for – Quand vous avez déléguez une action à quelqu’un ou que
vous êtes en attente d’un élément externe avant de pouvoir agir.
• Someday/Maybe – Chose que vous pourriez vouloir faire mais pas
maintenant.
• Reference – Dossier d’archivage
Getting Things Done - Organize

85OutcomeProject
Actions
Next Action
Procrastination
Getting Things Done – Organize
Un exemple pour illustrer

86
 Objectifs :
• Mettre en place un système de gestion de ces informations en lequel on
peut avoir confiance
• Planifier la réalisation des prochaines actions les plus importantes, prioriser
• Organiser les actions items en listes
• A ce stade les « boites de réception » sont vides et les informations sont
organisées
Vous pouvez utiliser un calendrier pour vous donner l’horizon de vos actions.

87
David Allen recommande de classer les actions par
contexte:
• En fonction du lieu :
o @Bureau, @Maison, @Déplacement
• En fonction de certaines circonstances
o @Téléphone, @Mail, @Reunion @Personne
• En fonction la priorité
o @High , @ Medium, @Low priority
• En fonction de l’énergie
o @Low energy …
Les contextes permettent d’activer les
actions au bon moment !

88
Prendre certains de vos « trucs » et :
• Demandez-vous « Quel est le résultat
attendu ? »
• Identifiez la Prochaine Action
• Identifiez le/les Contextes correspondant(s)

89
Getting Things Done – Organize
Workflow Diagram – Clarifying/Organizing
In-Basket
What is it ?
Is it actionnable ?
What’s the
next action ?
Do it Delegate it Defer it
Projects
(planning)
Project plans
(review for action)
Stuff
yes
no
yes no
Waiting
(for someone else to do)
Calendar
(to do @specific time)
Next actions
(to do as soon as I can)
Trash
Someday / Maybe
(ticker file ; hold for
review)
Reference
(retrievable when
required)
Will it take less than 2 minutes ?
Multi-step projects

90
Review

91
 Nécessité de passer en revue TOUS ses
projets REGULIEREMENT
 S’assurer de leur pertinence
 Eviter qu’une tâche reste enterrée au
fin fond de notre système
 Sans révision, retour des distractions
Getting Things Done – Review / Reflect
C’est l’étape la plus difficile !
 Nécessite de la discipline !

92
 Revue hebdomadaire
• Prochaines actions (chaque jour)
• En attente
• Calendrier (passé et futur)
• Someday / Maybe
• Liste des projets
• Projets
• Se vider complètement la tête
(cf. listes de déclenchement)

93
Parfois, plus que les projets, c’est nous-même qui ne savons pas où nous allons
• Piste de décollage : Prochaines Actions
 Ce qu’il faut faire
• 10 000 pieds : Projets
 Ce qu’il faut terminer
• 20 000 pieds : Périmètre de responsabilités
 Ce qu’il faut maintenir
• 30 000 pieds : Objectifs à 1 ou 2 ans
 Ce que l’on souhaite réaliser
• 40 000 pieds : Vision 3 à 5 ans
 Les projets à long terme
• 50 000 pieds : Projets de vie
 Ce que vous êtes, la manière dont vous
« fonctionnez », vos projets de vie

94
 Choisissez d’ores et déjà un créneau de 2 heures dans votre agenda pour
votre revue hebdomadaire.
 Suggestions :
• Vendredi matin ou après-midi
• Dimanche soir
• Lundi matin

95
Questions à se poser :
• Ai-je déjà réalisé certaines de ces tâches
sans les avoir cochées dans mon système?
• Mes projets sont-ils toujours d'actualité
tels que je les ai définis?
• La ou les première(s) action(s) sont-elles
toujours les bonnes?
• Dois-je modifier certaines échéances?
• La tache est elle obsolète ?
• …

96
Agir

97
Consulter le calendrier
• Faire en priorité ces tâches-ci
Faire les prochaines actions
• Suivant le contexte
• Puis le temps disponible
• Puis l’énergie disponible
• Puis la priorité
En permanence: penser à se vider la tête !
Getting Things Done – Engage / Do

98
Et dans la journée…
Faire le travail prévu
• Calendrier
• Échéancier
• Listes d’Actions
(selon contexte)
Faire le travail qui se présente
• S’il est plus urgent
• Sinon, boîte de réception !
Prévoir son travail
• Dérouler le workflow GTD
Getting Things Done – Engage / Do

99
Getting Things Done - Conclusions
On pense à tout
sans y penser
Chaque chose
est à sa place
On prend des décisions
éclairées sur les actions
Sentiment de contrôle et d’accomplissement
Plus grande efficacité Plus grande motivation
Moins le sentiment d’être débordé
Moins de stress
Avantages de la méthode GTD

100
Quelques conseils :
 Limiter le nombre de points d’entrée
 Vider sa boite mail tous les soirs
 Réaliser immédiatement toutes action prenant moins de 2 min
 Capturer régulièrement ses idées
 Planifier en détail les tâches complexes
 Etre aussi bien organisé sur le plan personnel que professionnel
 La weekly review est obligatoire
 Peu importe le système tant qu’il est le votre et que vous l’utilisez et que vous lui faites
confiance
Il n’est pas obligatoire d’appliquer 100% de la méthode pour réussir mais la
discipline est essentielle
Getting Things Done – Conclusions

101
À vous le choix !
Décider des Prochaines
Actions sur les projets
dès qu’ils apparaissent
sur votre radar puis les
grouper efficacement en
catégories d’actions à
réaliser en fonction du
contexte
Éviter de penser à ce qu’il
faudrait précisément
faire jusqu’au dernier
moment, puis brader vos
activités pour essayer de
rattraper le retard et
éteindre les feux
ou

102
 Tips and Tools from www.davidco.com
 Lifehacker.com/GTD
 Autres lectures complémentaires :
• L’art d’aller à l’essentiel @Leo BABAUTA
• The Power of Full Engagement: Managing Energy, Not Time, Is the Key to High
Performance and Personal Renewal @Jim Loehr & Tony Schwartz
• Bit Literacy: Productivity in the Age of Information and E-mail Overload @Mark Hurst

103
Getting Things Done – Application à Outlook

104
 Outlook est puissant et permet d’exploiter pleinement la méthode GTD
 Dossier Boîte de réception= Inbox
• On la vide
• On ne choisit pas !
• Un élément à la fois
• Ne jamais remettre dans la boîte d’arrivée
 Pour utiliser pleinement Outlook, il convient de paramétrer
• L’affichage de l’écran
• Les dossiers
• Les catégories
• Les taches
 Penser aussi à supprimer TOUS vos filtres (qui évitent la case Inbox)
Généralités

105
Dossiers :
• Créer les dossiers :
o Boite des archives
o @ Traiter urgent
o @ Traiter moyen
o @ Traiter long terme
o @ Someday Maybe
o @ En attente Transfert
o @ En attente Transfert urgent
o ….
• Les placer en favoris
• Choisir la propriété : « Afficher le nombre total d’éléments »
Getting Things Done – Application à Outlook : Mise en place

106
Catégories :
• Créer les catégories en fonction des contextes
• Définir le clic rapide
Getting Things Done – Application à Outlook : Mise en place

107
Vidée
tous les jours Utilisez l’agenda pour
visualiser vos taches
arrivant à échéances
Visualisation rapide
de vos actions par
contexte
Répertoires
d’actions (next action)

108
Eat that frog – la méthode a-b-c-d-e
“ Efficiency is doing things right, Effectiveness is doing the right things. “
Notre capacité à planifier et organiser notre travail à l’avance permet de se concentrer sur les
tâches à haute valeur ajoutée, celles qui déterminent notre réussite.
Ce livre introduit entre autre, la méthodologie ABCDE pour classer les priorités des tâches :
Lorsque l’on se sent dépassé par la quantité de travail , on s’assoit, on respire et on définit
des priorités. Il est parfois impossible de réaliser toutes les tâches, mais on peut entreprendre
et terminer celles qui sont capitales :
A. Tâche “critique / très importante”. Elle est obligatoire et peut avoir des conséquences
sérieuses si vous ne la faites pas rapidement.
B. Tâche “importante”. Elle devrait être faite, et à l’inverse de A, les conséquences ne sont pas
aussi sérieuses si l’action n’est pas réalisée.
C. Tâche “facultative”. C’est un bonus, et n’engendre aucune conséquence négative si l’action
n’est pas réalisée.
D. Tâche à “déléguer.” Cette tâche peut être assignée à quelqu’un d’autre qui fera le travail
pour vous.
E. Tâche à “éliminer”. Cette tâche (et ses répliques) doit être éliminée dès que possible afin de
dégager du temps.

109
Eat that frog – la méthode a-b-c-d-e
Cette approche a le mérite d’être simple :
on concentre son attention et son temps sur les tâches importantes.
L’auteur ajoute également des conseils, car le simple fait de prioriser ne suffit pas :
1) Une fois que vous avez établi la liste de priorisation et sélectionné les tâches à
accomplir
• Dites NON aux diversions et distractions
• Concentrez vous sans vous disperser sur la tâche à accomplir
2) La plupart du stress est généré par le fait d’accomplir des tâches à faible valeur /
priorité
3) Le fait de terminer une tâche à haute valeur ajoutée engendre
• De la satisfaction
• De la confiance en soi
• De la quiétude / paix intérieure

110
Ressources
 Blogs sur les méthodes (Nombreux espaces et communautés sur LinkedIn, en anglais principalement)
• www.zenhabits.net  www.habitudes-zen.fr
• http://www.manager-go.com/efficacite-professionnelle/
 Sélection de livres pour aller plus loin (en plus de ceux présentés en fin de méthode GTD) :
• Personal MBA, Josh Kaufman
• Présentation zen, Garr Reynolds
• On writing well, Willian Zinsser
• La PNL pour les nuls , Kate Burton & Romila Ready
• How to win friends and influence people , Dale Carnegie
• Le petit traité de manipulation à l'usage des honnêtes gents , Robert Vincent Joule & Jean Léon Bauvois
• Words That Change Minds: Mastering the Language of Influence, Shelle Rose Charvet
 Outils & tests :
• DISC : https://profil4.com, https://www.discprofile.com/what-is-disc/overview, https://www.123test.com/disc-personality-test
• MBTI : www.16-types.fr, http://www.analyse-transactionnelle.com/Mbti/Mbti.html

111
Autres : fiche de la délégation efficace
Ma vision de la délégation efficace repose sur 4 piliers :
La
délégation
efficace
LE TEMPS
• la délégation est un investissement
dont le ROI n’est pas immédiat,
• il faut être patient : au début la
personne prendra plus de temps que
vous.
• Il est nécessaire de prendre le temps
de former et d’accompagner.
LE PARTAGE
• La délégation doit être utile : pas de
délégation poubelle,
• c’est une démarche gagnant-
gagnant qui doit provoquer une
synergie (cf 7 habits)
• La délégation est un axe de
motivation et de responsabilisation.
• Vous allez enseigner quelque chose.
LA COMMUNICATION
• Il faut définir des objectifs et des
attentes clairs, être transparent, être
précis sur l’information.
• Expliquez pourquoi vous déléguez.
• La communication est essentielle du
début à la fin. Vous devez rester en
contact, et faire des retours
constructifs.
LA CONFIANCE
• Cela implique d’identifier les bonnes
personnes : compétentes,
professionnelles et loyales.
• Vous avez un devoir de conseil mais
ne faites pas d’ingérence. Vous devez
apprendre à lâcher prise,.
• Dites « merci » sincèrement pour
montrer votre reconnaissance.

112
Merci, si vous avez des question, critiques ou
suggestions, n’hésitez pas !
guillaume.bladier@gmail.com
nicolas.ferrari@atos.net

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